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Gérer la performance de son équipe sur le plan de l’amélioration continue
L’intégration de la routine d’amélioration (Toyota Kata) au
système de gestion
Philippe Deslandes, ing.
Conseiller à l’analyse et l’évaluation de la performance par interim
Jeudi le 28 mai 2015 1
COLLOQUE LEAN SANTÉ 2015
DE LA CVPAC
► En complément à la conférence d’ouverture de Mike Rother
 Connaître les pratiques et les outils de gestion (Lean)
qui permettent d’organiser l’équipe, de prévenir les
écarts et de répondre rapidement aux anomalies;
 Comprendre la fonction du système de gestion et de
ses composantes à l’intérieur du processus de
déploiement stratégique;
 Reconnaître que la façon de penser et d’agir de
l’équipe, au quotidien, est un levier vers
l’amélioration continue;
 Réfléchir sur les moyens d’influencer la façon de
pensée et d’agir ;
2
Objectif de la séance
Présentation de l’animateur
Philippe Deslandes, ing.
Conseiller l’analyse et l’évaluation de la
performance par Interim
Responsable du soutien aux Opérations
CISSS de la Montérégie-Centre
450-359-5000, poste 8860
deslandes.philippe.cssshrr16@ssss.gouv.qc.ca
3
Remerciements et références
4
Parce que même le coach
a besoin de coaching …
 Introduction
 Les paradigmes de la gestion traditionnelle
 La gestion du service (secteur)
 Le contrôle et la gestion du focus de l’organisation
 Le problème avec la résolution de problème
 La routine d’amélioration et de coaching
 La routine d’amélioration, l’atelier kaizen et le A3
 Conclusion
5
Contenu de la présentation
INTRODUCTION
6
Avant de commencer …
Gérer la performance de son équipe sur le plan
de l’amélioration continue …
7
Ce que la littérature nous enseigne
 « Managing to learn » – gérer à
l’aide du (processus) A3 pour
résoudre les problèmes, obtenir
l’accord et mener
 « Toyota Kata » - gérer les gens
(équipes) pour l’amélioration,
l’adaptation et des résultats
supérieurs
« … les organisations qui ont le plus de succès sont celles où les leaders
perçoivent le Lean comme un système pour apprendre à apprendre … »
- Michael Ballé sur son blogue Gemba Coach de mars, www.lean.org/balle
8
Le défi du leadership dans un contexte Lean
État
Actuel
Cible
d’État
Défi
Illustration par Dr Lutz Engel
Développer nos équipes
… en même temps
Accomplir le travail
et améliorer nos
processus
9ParMike Rother
De la planification stratégique à l’exécution
Accord sur l’orientation
(True North)
- objectifs stratégiques et philosophiques
de l’organisation
Système
d’opérations
- Outils et techniques
- Meilleures pratiques
Développement
organisationnel
- Activités de formation et
coaching
Système de gestion
- structure de pilotage et pratiques
d’encadrement
-prévenir les écarts et répondre
rapidement aux anomalies
10
Déploiement
stratégique
- Focus et alignement sur les
problèmes et besoins d’affaires?
- Objectifs, plans, activités Besoins
Focus
Alignement
Réponse rapide
10
1
2
3
LES PARADIGMES DE LA GESTION
TRADITIONNELLE
11
C’est le jour de la
marmotte!
Il était une fois le quotidien d’un gestionnaire
On subit les
conséquences …
12
 Les conditions à l'extérieur et à l'intérieur de l'organisation
sont en constante évolution … même si elles peuvent
sembler être en équilibre;
 La réalité au quotidien se déroule rarement selon le plan,
il faut s’ajuster en continu.
L’environnement change
13
Le maintien n’existe pas
 Les améliorations et les innovations effectuées uniquement
de manière périodique, sous la forme de projets (Lean)
spéciaux ou de développements, cachent un système
statique et vulnérable.
14
La mesure du résultat n’est pas suffisante
 Gérer (mesurer) uniquement à la fin de cycle nous empêche
de répondre rapidement aux anomalies et de prévenir les
écarts;
 Les écarts de performance importants sont difficiles à
rattraper rapidement et peuvent demander plusieurs
améliorations;
 La maîtrise du processus est
importante … l’atteinte du
résultat aussi;
15
Les outils sont une petite portion l’équation
 Les améliorations techniques et les innovations
technologiques sont favorisées, mais ne fournissent
que des avantages temporaires;
16
Visible
Outils et techniques pour
améliorer la qualité, le coût et la livraison
Moins
visible
Façon de penser et d’agir
systématiquement pour faire face aux
défis
ParMike Rother
Nos pratiques de gestion actuelles sont peut-être
inadéquates pour faire face aux défis
Zone prévisible Zone d’apprentissage
17
Objectif
Nous voulons
progresser dans
cette direction
Nous ne savons pas d'avance quelles seront toutes les étapes
à franchir pour atteindre l’objectif
ParMike Rother
(1) Définir ce que vous
envisagez de faire et
ce qui devrait se
produire. C'est
l'hypothèse ou la
prédiction
(2) Tester l'hypothèse,
c.-à-d. tenter de faire
fonctionner le
processus selon le
plan. Observer de
près
(3) Comparer
les résultats obtenus
avec les résultats
attendus
(4) Standardiser /
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ce qui fonctionne et
amorcer un cycle
PDCA à nouveau PLAN
DOCHECK
ACT
Allez
voir
Passer du mode implantation à l’expérimentation
… de PD-PD à PDCA …
* Planifier, Déployer, Contrôler, Ajuster
18ParMike Rother
Mettre la table …
Temps
Performance*
Vision
Gros changement
Organiser Raffiner
Petites
améliorations
successives
* Opérationnelle, clinique, administrative, financière ...
Standardiser Stabiliser
19
LA GESTION DU SERVICE (SECTEUR)
Creating a lean culture,
Tools to sustain lean conversions
David Mann
20
Pratiques et outils structurants
Agenda
de travail
Standard
du leader
Contrôles
visuels
Suivi des
opérations
(Imputabilité)
1 2 3
Constance
et
assiduité
4
21
Principaux objectifs
 Rendre les processus visibles
 Prévenir les écarts
 Répondre rapide aux anomalies
Agendas de travail standard du leader
10 %
Direction générale
25 %
Directeur
50 %
Chef de groupe
80 %
Chef d’équipe
99%
Équipe
N.B. Les proportions sont présentées à titre indicatif
22
22
 Distinguer les tâches essentielles, importantes et accessoires
 Réserver des plages spécifiques à l’agenda
Quand on souhaite maîtriser les processus et passer plus de temps auprès près des
usagers et des équipes, le QUOI et le QUAND sont plus important que le COMBIEN
…
Contrôles visuels - les indicateurs et les cibles
23
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…pas ici!
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24
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Améliorations
Billets
d’amélioration
Suggestions
Opportunités
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possibles
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 Retour sur la performance de la
période précédente
 Anticipation des écarts au plan
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communication (vers le haut / vers
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(dépannage)
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26
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27
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Comment allez-vous
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 Rendons-nous les soins et les
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 Quels sont nos problèmes (ou
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LE PROBLÈME AVEC LA
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30
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31
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Où nous
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Où nous
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ParMike Rother
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33Par Mike Rother & Bill Costantino – 'The Wrong Kata'
L’usage de plans d’actions ou de listes de tâches à accomplir signifie décider à l’avance des
moyens pour y arriver. Pourtant, la situation change à mesure que nous avançons!
Pourquoi dépanner n’est pas améliorer
Prochaine cible ou modèle
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ciblée
Dépannage
N’importe quel
standard ne
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atteint de façon
durable Situations anormales
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N’a pas besoin
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Par Mike Rother & Bill Costantino – 'The Wrong Kata' 34
Comment aller au-delà du dépannage?
Nous devons pratiquer délibérément un nouveau
modèle de comportement
35Par Mike Rother & Bill Costantino – 'The Wrong Kata'
LA ROUTINE D’AMÉLIORATION
36
La mobilisation de l’ingéniosité dans
l’organisation
37
Ingéniosité
Créer un moyen de faire quelque chose
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REMARQUEZ LA DIFFÉRENCE
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À propos de la Routine d’Amélioration38ParMike Rother
D’où proviennent les solutions d’une
organisation?
Source de performance Performance
ÉTAT D’ESPRIT
des individus
COMPORTEMENTS
des individus
Processus
Produits
Services
RÉSULTATS
D’AFFAIRES
La culture
organisationnelle
39
Pour changer la culture
organisationnelle, il faut changer l’état
d’esprit
ParMike Rother
L’organisation est confrontée à un paradoxe
Nous résistons à laisser aller ce qui est familier
« Aversion à l’incertitude »
A. Nous privilégions nos bonnes vieilles habitudes, notre cerveau
préfère opérer en mode automatique
B. Relever les défis implique de créer de nouvelles habitudes
Où nous
voulons
être
Obstacles
Territoire
incertain
Où nous
sommes
40ParMike Rother
The Backwards Brain Bicycle
Smarter Every Day
https://www.youtube.com/watch?v=MFzDaBzBlL0
41
Sur la
page
suivante
Apprendre à composer avec l’incertitude
PRATIQUER
délibérément
la nouvelle
FAÇON DE FAIRE
chaque jour
Avec le temps
ceci change
l’ÉTAT D’ESPRIT
des gens
À plus long
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renforce la
CULTURE de
l’organisation
La pratique espacée,
répétée, d'un nouveau
modèle
42
De nouvelles habitudes
se forment et se
solidifient
ParMike Rother
Quel est le levier du gestionnaire?
ÉTAT D’ESPRIT
orienté sur
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COMPORTEMENT
créatif, adaptatif et
novateur
… de chacun des
membres de son
équipe
Processus
Produits
Services
RÉSULTATS
D’AFFAIRES
43
Faire en sorte que les membres de notre équipe pratiquent
un moyen de développer les solutions …
ParMike Rother
Qu’est-ce qu’un kata?
 Le suffixe kata (symbole différent de celui
qui réfère aux arts martiaux Japonais)
signifie façon de faire;
 Un kata réfère à une forme, une routine
ou un mode de comportement qui peut
être pratiqué jusqu’à devenir une
seconde nature. La pratique est réalisée
pour développer la compétence;
 Un kata est généralement pratiqué par un
segment à la fois, jusqu'à ce que la
totalité de la séquence soit apprise.
44
Quelle routine pratiquez-vous?
La Routine d’Amélioration est une façon scientifique de progresser
systématiquement vers un objectif ambitieux, en respectant une routine
en quatre (4) parties
1. En considération d’une Vision ou orientation ... (et d’un défi);
2. Saisissez l’État Actuel;
3. Définissez la prochaine Cible d’État;
4. Progressez vers la prochaine Cible d’État par expérience, ce qui
permet de découvrir les Obstacles sur lesquels on doit travailler.
Vision
État
Actuel
Prochaine
Cible
d’État
Obstacles Défi
3 142
45ParMike Rother
•
ÉA
PDCA* vers la
Cible d’État
ACT Go
and
See
Les 5
Questions
PLAN
CÉ
Comprendre
l’Orientation
Saisir
l’État Actuel
Établir la
prochaine Cible
d’État
Cible
d’État
La Routine d’Amélioration
DOCHECK
46
* Planifier, Déployer, Contrôler, Ajuster
(le cycle expérimenter)
À quel défi
devons-nous
faire face?
Quel est le
modèle de
fonctionnement
actuel?
Quel prochain
modèle de
fonctionnement
voulons-nous?
Découvrir et faire
face au prochain
obstacle qui nous
sépare d’où nous
voulons être?
A C
+
Avec le soutien d’un
Coach expérimenté
ParMike Rother
Réflexion sur la
dernière étape
… parce que nous ne savons pas
vraiment ce que le résultat d'une
étape sera!
1. Quelle a été notre dernière
étape?
2. Qu'anticipions-nous?
3. Qu'est-ce qui s'est réellement
passé?
4. Qu’avons-nous appris?
Les 5 Questions
1. Que cherchons-nous à
atteindre?
2. Où en sommes-nous en ce
moment?
3. À quels obstacles faisons-
nous face?
4. Quelle est notre prochaine
étape, et qu'anticipons-nous?
5. Quand pourrons-nous
constater ce que nous avons
appris de cette étape?
La Routine de Coaching
47
Retour
Objectif
/Cible
Surveillez le seuil de connaissance!
ParMike Rother
Un exemple de cycle de coaching
48
Sur la
page
suivante
https://www.youtube.com/watch?v=ySdYX4cNPsQ
Les ingrédients pour changer l’état d’esprit et la
culture*
* Modèle basé sur le travail d'Alfred Binet (1857-1911,
pour qui se l'intelligence était malléable plutôt que fixe
49
L'apprenti reçoit
des directives tout
en pratiquant la
routine
Apprenti
Processus
Routine d’Amélioration
PRATIQUE
KATA
COACHING
Quotidienne
L’apprenti répète la
routine, en suivant les
consignes, pour pratiquer
efficacement
Le modèle ou la
routine à pratiquer
ParMike Rother
MAÎTRISE
LA ROUTINE D’AMÉLIORATION,
L’ATELIER KAIZEN ET LE A3
50
L’utilisation du A3
51
© 2008 The Lean Enterprise Institute, Managing to Learn, J.Shook
1. OBJECTIFS & PLAN
2. PLAN D’ACTIVITÉS DÉTAILLÉ
3. RÉSOLUTION DE PROBLÈME
OU
Développé avec le soutien de Lean D&S
Anatomie d’un A3 résolution de problème
CONTEXTE
CONDITION ACTUELLE
ANALYSE
(RELATION CAUSES-À-EFFET)
MESURES PROPOSÉES
PLAN DES ACTIVITÉS
SUIVI ET MAINTIEN
OBJECTIFS / CIBLES
52
TITRE
Développé avec le soutien de Lean D&S
Risques potentiels avec le A3
http://www.slideshare.net/mike734/a3-and-the-improvement-kata
L’outil A3
La façon de penser et d’agir
recherchée est ici!
53©Why Your A3 Isn't Working & What You Can Do About It! - J.Liker,
Il n’est pas toujours
facile d’avoir accès
à un Coach
expérimenté!
Risques potentiels avec l’atelier kaizen
Événement Événement
« Business as usual »
jours
« Business as usual »
54
Gestionnaire
+
plan d’action ► nouveau standard
Équipe kaizen
GO!
Entre les kaizen on « fait » souvent
comme d’habitude!
ParMike Rother
CONCLUSION
55
Gérer la performance de son équipe sur le plan
de l’amélioration continue
Faire un effort
d’amélioration
Suivre les
opérations
Journée
de travail
56
Dépanner L’effort nous amène à la limite
actuelle de nos connaissances
et nous oblige à apprendre et
à nous adapter
ParMike Rother
Intégrer progressivement les pratiques visées
Journée de
travail d’un
leader
Approche de gestion
actuelle
Nouvelles
pratiques
Temps
Journée de
travail d’un
leader
Approche de gestion
actuelle
Nouvelles
pratiques
Temps
Le plan La réalité
Obstacles
imprévus,
problèmes,
etc.
57ParMike Rother
L’action des gestionnaires détermine la capacité
de l’organisation
 Que ce soit consciemment ou non, avec les mots
que l’on emploie et les comportements que l’on
adopte au quotidien, tous les gestionnaires
enseignent un état d'esprit et une façon d’agir.
 Il est donc logique de demander …
 Quels modèles de comportement voulons-nous
enseigner dans notre organisation?

58
Période d’échanges
 Gérer son équipe autrement
pour mobiliser l’ingéniosité à
adapter et améliorer la
performance au quotidien
 Le comportement normal au
quotidien dans le système
devient également le
processus qui modifie la façon
dont les gens pensent et
agissent …
59
Quelques ressources
http://www-personal.umich.edu/~mrother/Homepage.html
http://www.linkedin.com/groups/Toyota-Kata-Learning-Network-TKLN
Slideshare Plusieurs présentations sur
Toyota Kata
60
Manuel de
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Intégrer la routine d’amélioration (TK) au système de gestion

  • 1. Gérer la performance de son équipe sur le plan de l’amélioration continue L’intégration de la routine d’amélioration (Toyota Kata) au système de gestion Philippe Deslandes, ing. Conseiller à l’analyse et l’évaluation de la performance par interim Jeudi le 28 mai 2015 1 COLLOQUE LEAN SANTÉ 2015 DE LA CVPAC ► En complément à la conférence d’ouverture de Mike Rother
  • 2.  Connaître les pratiques et les outils de gestion (Lean) qui permettent d’organiser l’équipe, de prévenir les écarts et de répondre rapidement aux anomalies;  Comprendre la fonction du système de gestion et de ses composantes à l’intérieur du processus de déploiement stratégique;  Reconnaître que la façon de penser et d’agir de l’équipe, au quotidien, est un levier vers l’amélioration continue;  Réfléchir sur les moyens d’influencer la façon de pensée et d’agir ; 2 Objectif de la séance
  • 3. Présentation de l’animateur Philippe Deslandes, ing. Conseiller l’analyse et l’évaluation de la performance par Interim Responsable du soutien aux Opérations CISSS de la Montérégie-Centre 450-359-5000, poste 8860 deslandes.philippe.cssshrr16@ssss.gouv.qc.ca 3
  • 4. Remerciements et références 4 Parce que même le coach a besoin de coaching …
  • 5.  Introduction  Les paradigmes de la gestion traditionnelle  La gestion du service (secteur)  Le contrôle et la gestion du focus de l’organisation  Le problème avec la résolution de problème  La routine d’amélioration et de coaching  La routine d’amélioration, l’atelier kaizen et le A3  Conclusion 5 Contenu de la présentation
  • 7. Avant de commencer … Gérer la performance de son équipe sur le plan de l’amélioration continue … 7
  • 8. Ce que la littérature nous enseigne  « Managing to learn » – gérer à l’aide du (processus) A3 pour résoudre les problèmes, obtenir l’accord et mener  « Toyota Kata » - gérer les gens (équipes) pour l’amélioration, l’adaptation et des résultats supérieurs « … les organisations qui ont le plus de succès sont celles où les leaders perçoivent le Lean comme un système pour apprendre à apprendre … » - Michael Ballé sur son blogue Gemba Coach de mars, www.lean.org/balle 8
  • 9. Le défi du leadership dans un contexte Lean État Actuel Cible d’État Défi Illustration par Dr Lutz Engel Développer nos équipes … en même temps Accomplir le travail et améliorer nos processus 9ParMike Rother
  • 10. De la planification stratégique à l’exécution Accord sur l’orientation (True North) - objectifs stratégiques et philosophiques de l’organisation Système d’opérations - Outils et techniques - Meilleures pratiques Développement organisationnel - Activités de formation et coaching Système de gestion - structure de pilotage et pratiques d’encadrement -prévenir les écarts et répondre rapidement aux anomalies 10 Déploiement stratégique - Focus et alignement sur les problèmes et besoins d’affaires? - Objectifs, plans, activités Besoins Focus Alignement Réponse rapide 10 1 2 3
  • 11. LES PARADIGMES DE LA GESTION TRADITIONNELLE 11
  • 12. C’est le jour de la marmotte! Il était une fois le quotidien d’un gestionnaire On subit les conséquences … 12
  • 13.  Les conditions à l'extérieur et à l'intérieur de l'organisation sont en constante évolution … même si elles peuvent sembler être en équilibre;  La réalité au quotidien se déroule rarement selon le plan, il faut s’ajuster en continu. L’environnement change 13
  • 14. Le maintien n’existe pas  Les améliorations et les innovations effectuées uniquement de manière périodique, sous la forme de projets (Lean) spéciaux ou de développements, cachent un système statique et vulnérable. 14
  • 15. La mesure du résultat n’est pas suffisante  Gérer (mesurer) uniquement à la fin de cycle nous empêche de répondre rapidement aux anomalies et de prévenir les écarts;  Les écarts de performance importants sont difficiles à rattraper rapidement et peuvent demander plusieurs améliorations;  La maîtrise du processus est importante … l’atteinte du résultat aussi; 15
  • 16. Les outils sont une petite portion l’équation  Les améliorations techniques et les innovations technologiques sont favorisées, mais ne fournissent que des avantages temporaires; 16 Visible Outils et techniques pour améliorer la qualité, le coût et la livraison Moins visible Façon de penser et d’agir systématiquement pour faire face aux défis ParMike Rother
  • 17. Nos pratiques de gestion actuelles sont peut-être inadéquates pour faire face aux défis Zone prévisible Zone d’apprentissage 17 Objectif Nous voulons progresser dans cette direction Nous ne savons pas d'avance quelles seront toutes les étapes à franchir pour atteindre l’objectif ParMike Rother
  • 18. (1) Définir ce que vous envisagez de faire et ce qui devrait se produire. C'est l'hypothèse ou la prédiction (2) Tester l'hypothèse, c.-à-d. tenter de faire fonctionner le processus selon le plan. Observer de près (3) Comparer les résultats obtenus avec les résultats attendus (4) Standardiser / stabiliser ce qui fonctionne et amorcer un cycle PDCA à nouveau PLAN DOCHECK ACT Allez voir Passer du mode implantation à l’expérimentation … de PD-PD à PDCA … * Planifier, Déployer, Contrôler, Ajuster 18ParMike Rother
  • 19. Mettre la table … Temps Performance* Vision Gros changement Organiser Raffiner Petites améliorations successives * Opérationnelle, clinique, administrative, financière ... Standardiser Stabiliser 19
  • 20. LA GESTION DU SERVICE (SECTEUR) Creating a lean culture, Tools to sustain lean conversions David Mann 20
  • 21. Pratiques et outils structurants Agenda de travail Standard du leader Contrôles visuels Suivi des opérations (Imputabilité) 1 2 3 Constance et assiduité 4 21 Principaux objectifs  Rendre les processus visibles  Prévenir les écarts  Répondre rapide aux anomalies
  • 22. Agendas de travail standard du leader 10 % Direction générale 25 % Directeur 50 % Chef de groupe 80 % Chef d’équipe 99% Équipe N.B. Les proportions sont présentées à titre indicatif 22 22  Distinguer les tâches essentielles, importantes et accessoires  Réserver des plages spécifiques à l’agenda Quand on souhaite maîtriser les processus et passer plus de temps auprès près des usagers et des équipes, le QUOI et le QUAND sont plus important que le COMBIEN …
  • 23. Contrôles visuels - les indicateurs et les cibles 23 DÉLAIS SANTÉ & SÉCURITÉ …pas ici! Regarder ici… Standard
  • 24. Formulaire de compilation du chef d’équipe 1 par jours sur semaine Propriétaire : Assistant Formulaire de compilation du chef de groupe 1 par semaine Propriétaire : Chef Contrôles visuels - le système de mesures Observations quotidiennes du chef Observations hebdomadaires du directeur 24
  • 25. Tableau de gestion pour le suivi des opérations 25 Gestion de l’équipe Suivi des activités au quotidien Section Améliorations Billets d’amélioration Suggestions Opportunités A3 résolution de problèmes Matrice bénéfices / efforts Routine d’amélioration Plusieurs stratégies possibles … Nous y reviendrons!
  • 26. Suivi des opérations (revue de performance)  Accueil de l’équipe  Retour sur la performance de la période précédente  Anticipation des écarts au plan  Identification des points de communication (vers le haut / vers le bas)  Suivis des tâches attribuées (dépannage)  Revue des projets d’amélioration 26 O-d-j standard Légères distinctions selon le niveau
  • 27. LE CONTRÔLE ET LA GESTION DU FOCUS DE L’ORGANISATION Getting the right things done À leader’s guide to planning and execution Pascal Dennis 27
  • 28. Gérer le focus ... Projet-Dialogue-Alignement = PullP A = Autorité Comment allez-vous bâtir l’alignement organisationnel? Quel rôle allez-vous jouer pour améliorer les choses? Direction générale Directeurs Chefs / Coordonnateurs Dialogue Autorité © Lean Enterprise Institute 28
  • 29. Le focus recherché  Rendons-nous les soins et les services?  Sommes-nous performants à le faire?  Quels sont nos problèmes (ou situations anormales)?  Est-ce que nos projets sont alignés sur nos problèmes?  Est-ce que les actions (plans) ont les impacts désirés? DÉLAIS 29Développé avec le soutien de Lean D&S
  • 30. LE PROBLÈME AVEC LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME 30
  • 31. Le mot « problème » vous fait penser à …? 31 Attention, cela peut démontrer un biais vers l’implantation!
  • 32.  Il n’y a seulement que 3 choses que nous pouvons et devons savoir avec certitude: 1. Où nous sommes; 2. Où nous voulons être; 3. Par quels moyens manœuvrer en territoire incertain entre ici et là. Le développement de solutions 32 Où nous voulons être Obstacles Territoire incertain Où nous sommes Le plan est élaboré ici ParMike Rother
  • 33. Les plans d’action et le dépannage Mise en priorité Liste d’actions Problème, anormalité, opportunité Implantation Souvent plus rapide encore?! 33Par Mike Rother & Bill Costantino – 'The Wrong Kata' L’usage de plans d’actions ou de listes de tâches à accomplir signifie décider à l’avance des moyens pour y arriver. Pourtant, la situation change à mesure que nous avançons!
  • 34. Pourquoi dépanner n’est pas améliorer Prochaine cible ou modèle Standard actuel Amélioration … aspiration ciblée Dépannage N’importe quel standard ne peut être atteint de façon durable Situations anormales (oscillations) N’a pas besoin d’être un grand saut Par Mike Rother & Bill Costantino – 'The Wrong Kata' 34
  • 35. Comment aller au-delà du dépannage? Nous devons pratiquer délibérément un nouveau modèle de comportement 35Par Mike Rother & Bill Costantino – 'The Wrong Kata'
  • 37. La mobilisation de l’ingéniosité dans l’organisation 37 Ingéniosité Créer un moyen de faire quelque chose que nous voulons, mais que nous ne pouvons pas encore faire Peu importe le défi, petit ou grand, l'approche devrait être en fait la même à chaque fois!
  • 38. REMARQUEZ LA DIFFÉRENCE « Où allons-nous, et comment nous y rendre? » Cycles PDCA vers une cible d’état « Quel est mon problème et comment le résoudre? » S’attaquer aux problèmes / au gaspillage / chercher des possibilités Dépannage Effort À propos de la Routine d’Amélioration38ParMike Rother
  • 39. D’où proviennent les solutions d’une organisation? Source de performance Performance ÉTAT D’ESPRIT des individus COMPORTEMENTS des individus Processus Produits Services RÉSULTATS D’AFFAIRES La culture organisationnelle 39 Pour changer la culture organisationnelle, il faut changer l’état d’esprit ParMike Rother
  • 40. L’organisation est confrontée à un paradoxe Nous résistons à laisser aller ce qui est familier « Aversion à l’incertitude » A. Nous privilégions nos bonnes vieilles habitudes, notre cerveau préfère opérer en mode automatique B. Relever les défis implique de créer de nouvelles habitudes Où nous voulons être Obstacles Territoire incertain Où nous sommes 40ParMike Rother
  • 41. The Backwards Brain Bicycle Smarter Every Day https://www.youtube.com/watch?v=MFzDaBzBlL0 41 Sur la page suivante
  • 42. Apprendre à composer avec l’incertitude PRATIQUER délibérément la nouvelle FAÇON DE FAIRE chaque jour Avec le temps ceci change l’ÉTAT D’ESPRIT des gens À plus long terme, cela renforce la CULTURE de l’organisation La pratique espacée, répétée, d'un nouveau modèle 42 De nouvelles habitudes se forment et se solidifient ParMike Rother
  • 43. Quel est le levier du gestionnaire? ÉTAT D’ESPRIT orienté sur l’apprentissage et l’amélioration COMPORTEMENT créatif, adaptatif et novateur … de chacun des membres de son équipe Processus Produits Services RÉSULTATS D’AFFAIRES 43 Faire en sorte que les membres de notre équipe pratiquent un moyen de développer les solutions … ParMike Rother
  • 44. Qu’est-ce qu’un kata?  Le suffixe kata (symbole différent de celui qui réfère aux arts martiaux Japonais) signifie façon de faire;  Un kata réfère à une forme, une routine ou un mode de comportement qui peut être pratiqué jusqu’à devenir une seconde nature. La pratique est réalisée pour développer la compétence;  Un kata est généralement pratiqué par un segment à la fois, jusqu'à ce que la totalité de la séquence soit apprise. 44
  • 45. Quelle routine pratiquez-vous? La Routine d’Amélioration est une façon scientifique de progresser systématiquement vers un objectif ambitieux, en respectant une routine en quatre (4) parties 1. En considération d’une Vision ou orientation ... (et d’un défi); 2. Saisissez l’État Actuel; 3. Définissez la prochaine Cible d’État; 4. Progressez vers la prochaine Cible d’État par expérience, ce qui permet de découvrir les Obstacles sur lesquels on doit travailler. Vision État Actuel Prochaine Cible d’État Obstacles Défi 3 142 45ParMike Rother
  • 46. • ÉA PDCA* vers la Cible d’État ACT Go and See Les 5 Questions PLAN CÉ Comprendre l’Orientation Saisir l’État Actuel Établir la prochaine Cible d’État Cible d’État La Routine d’Amélioration DOCHECK 46 * Planifier, Déployer, Contrôler, Ajuster (le cycle expérimenter) À quel défi devons-nous faire face? Quel est le modèle de fonctionnement actuel? Quel prochain modèle de fonctionnement voulons-nous? Découvrir et faire face au prochain obstacle qui nous sépare d’où nous voulons être? A C + Avec le soutien d’un Coach expérimenté ParMike Rother
  • 47. Réflexion sur la dernière étape … parce que nous ne savons pas vraiment ce que le résultat d'une étape sera! 1. Quelle a été notre dernière étape? 2. Qu'anticipions-nous? 3. Qu'est-ce qui s'est réellement passé? 4. Qu’avons-nous appris? Les 5 Questions 1. Que cherchons-nous à atteindre? 2. Où en sommes-nous en ce moment? 3. À quels obstacles faisons- nous face? 4. Quelle est notre prochaine étape, et qu'anticipons-nous? 5. Quand pourrons-nous constater ce que nous avons appris de cette étape? La Routine de Coaching 47 Retour Objectif /Cible Surveillez le seuil de connaissance! ParMike Rother
  • 48. Un exemple de cycle de coaching 48 Sur la page suivante https://www.youtube.com/watch?v=ySdYX4cNPsQ
  • 49. Les ingrédients pour changer l’état d’esprit et la culture* * Modèle basé sur le travail d'Alfred Binet (1857-1911, pour qui se l'intelligence était malléable plutôt que fixe 49 L'apprenti reçoit des directives tout en pratiquant la routine Apprenti Processus Routine d’Amélioration PRATIQUE KATA COACHING Quotidienne L’apprenti répète la routine, en suivant les consignes, pour pratiquer efficacement Le modèle ou la routine à pratiquer ParMike Rother MAÎTRISE
  • 51. L’utilisation du A3 51 © 2008 The Lean Enterprise Institute, Managing to Learn, J.Shook 1. OBJECTIFS & PLAN 2. PLAN D’ACTIVITÉS DÉTAILLÉ 3. RÉSOLUTION DE PROBLÈME OU Développé avec le soutien de Lean D&S
  • 52. Anatomie d’un A3 résolution de problème CONTEXTE CONDITION ACTUELLE ANALYSE (RELATION CAUSES-À-EFFET) MESURES PROPOSÉES PLAN DES ACTIVITÉS SUIVI ET MAINTIEN OBJECTIFS / CIBLES 52 TITRE Développé avec le soutien de Lean D&S
  • 53. Risques potentiels avec le A3 http://www.slideshare.net/mike734/a3-and-the-improvement-kata L’outil A3 La façon de penser et d’agir recherchée est ici! 53©Why Your A3 Isn't Working & What You Can Do About It! - J.Liker, Il n’est pas toujours facile d’avoir accès à un Coach expérimenté!
  • 54. Risques potentiels avec l’atelier kaizen Événement Événement « Business as usual » jours « Business as usual » 54 Gestionnaire + plan d’action ► nouveau standard Équipe kaizen GO! Entre les kaizen on « fait » souvent comme d’habitude! ParMike Rother
  • 56. Gérer la performance de son équipe sur le plan de l’amélioration continue Faire un effort d’amélioration Suivre les opérations Journée de travail 56 Dépanner L’effort nous amène à la limite actuelle de nos connaissances et nous oblige à apprendre et à nous adapter ParMike Rother
  • 57. Intégrer progressivement les pratiques visées Journée de travail d’un leader Approche de gestion actuelle Nouvelles pratiques Temps Journée de travail d’un leader Approche de gestion actuelle Nouvelles pratiques Temps Le plan La réalité Obstacles imprévus, problèmes, etc. 57ParMike Rother
  • 58. L’action des gestionnaires détermine la capacité de l’organisation  Que ce soit consciemment ou non, avec les mots que l’on emploie et les comportements que l’on adopte au quotidien, tous les gestionnaires enseignent un état d'esprit et une façon d’agir.  Il est donc logique de demander …  Quels modèles de comportement voulons-nous enseigner dans notre organisation?  58
  • 59. Période d’échanges  Gérer son équipe autrement pour mobiliser l’ingéniosité à adapter et améliorer la performance au quotidien  Le comportement normal au quotidien dans le système devient également le processus qui modifie la façon dont les gens pensent et agissent … 59