1. Connaître les pratiques et les outils de gestion (Lean) qui permettent d’organiser l’équipe, de prévenir les écarts et de répondre rapidement aux anomalies; 2. Comprendre la fonction du système de gestion et de ses composantes à l’intérieur du processus de déploiement stratégique; 3.Reconnaître que la façon de penser et d’agir de l’équipe, au quotidien, est un levier vers l’amélioration continue; 4.Réfléchir sur les moyens d’influencer la façon de pensée et d’agir.

1. Gérer la performance de son équipe sur le plan de l’amélioration continue
L’intégration de la routine d’amélioration (Toyota Kata) au
système de gestion
Philippe Deslandes, ing.
Conseiller à l’analyse et l’évaluation de la performance par interim
Jeudi le 28 mai 2015 1
COLLOQUE LEAN SANTÉ 2015
DE LA CVPAC
► En complément à la conférence d’ouverture de Mike Rother

2.  Connaître les pratiques et les outils de gestion (Lean)
qui permettent d’organiser l’équipe, de prévenir les
écarts et de répondre rapidement aux anomalies;
 Comprendre la fonction du système de gestion et de
ses composantes à l’intérieur du processus de
déploiement stratégique;
 Reconnaître que la façon de penser et d’agir de
l’équipe, au quotidien, est un levier vers
l’amélioration continue;
 Réfléchir sur les moyens d’influencer la façon de
pensée et d’agir ;
2
Objectif de la séance

3. Présentation de l’animateur
Philippe Deslandes, ing.
Conseiller l’analyse et l’évaluation de la
performance par Interim
Responsable du soutien aux Opérations
CISSS de la Montérégie-Centre
450-359-5000, poste 8860
deslandes.philippe.cssshrr16@ssss.gouv.qc.ca
3

4. Remerciements et références
4
Parce que même le coach
a besoin de coaching …

5.  Introduction
 Les paradigmes de la gestion traditionnelle
 La gestion du service (secteur)
 Le contrôle et la gestion du focus de l’organisation
 Le problème avec la résolution de problème
 La routine d’amélioration et de coaching
 La routine d’amélioration, l’atelier kaizen et le A3
 Conclusion
5
Contenu de la présentation

6. INTRODUCTION
6

7. Avant de commencer …
Gérer la performance de son équipe sur le plan
de l’amélioration continue …
7

8. Ce que la littérature nous enseigne
 « Managing to learn » – gérer à
l’aide du (processus) A3 pour
résoudre les problèmes, obtenir
l’accord et mener
 « Toyota Kata » - gérer les gens
(équipes) pour l’amélioration,
l’adaptation et des résultats
supérieurs
« … les organisations qui ont le plus de succès sont celles où les leaders
perçoivent le Lean comme un système pour apprendre à apprendre … »
- Michael Ballé sur son blogue Gemba Coach de mars, www.lean.org/balle
8

9. Le défi du leadership dans un contexte Lean
État
Actuel
Cible
d’État
Défi
Illustration par Dr Lutz Engel
Développer nos équipes
… en même temps
Accomplir le travail
et améliorer nos
processus
9ParMike Rother

10. De la planification stratégique à l’exécution
Accord sur l’orientation
(True North)
- objectifs stratégiques et philosophiques
de l’organisation
Système
d’opérations
- Outils et techniques
- Meilleures pratiques
Développement
organisationnel
- Activités de formation et
coaching
Système de gestion
- structure de pilotage et pratiques
d’encadrement
-prévenir les écarts et répondre
rapidement aux anomalies
10
Déploiement
stratégique
- Focus et alignement sur les
problèmes et besoins d’affaires?
- Objectifs, plans, activités Besoins
Focus
Alignement
Réponse rapide
10
1
2
3

11. LES PARADIGMES DE LA GESTION
TRADITIONNELLE
11

12. C’est le jour de la
marmotte!
Il était une fois le quotidien d’un gestionnaire
On subit les
conséquences …
12

13.  Les conditions à l'extérieur et à l'intérieur de l'organisation
sont en constante évolution … même si elles peuvent
sembler être en équilibre;
 La réalité au quotidien se déroule rarement selon le plan,
il faut s’ajuster en continu.
L’environnement change
13

14. Le maintien n’existe pas
 Les améliorations et les innovations effectuées uniquement
de manière périodique, sous la forme de projets (Lean)
spéciaux ou de développements, cachent un système
statique et vulnérable.
14

15. La mesure du résultat n’est pas suffisante
 Gérer (mesurer) uniquement à la fin de cycle nous empêche
de répondre rapidement aux anomalies et de prévenir les
écarts;
 Les écarts de performance importants sont difficiles à
rattraper rapidement et peuvent demander plusieurs
améliorations;
 La maîtrise du processus est
importante … l’atteinte du
résultat aussi;
15

16. Les outils sont une petite portion l’équation
 Les améliorations techniques et les innovations
technologiques sont favorisées, mais ne fournissent
que des avantages temporaires;
16
Visible
Outils et techniques pour
améliorer la qualité, le coût et la livraison
Moins
visible
Façon de penser et d’agir
systématiquement pour faire face aux
défis
ParMike Rother

17. Nos pratiques de gestion actuelles sont peut-être
inadéquates pour faire face aux défis
Zone prévisible Zone d’apprentissage
17
Objectif
Nous voulons
progresser dans
cette direction
Nous ne savons pas d'avance quelles seront toutes les étapes
à franchir pour atteindre l’objectif
ParMike Rother

18. (1) Définir ce que vous
envisagez de faire et
ce qui devrait se
produire. C'est
l'hypothèse ou la
prédiction
(2) Tester l'hypothèse,
c.-à-d. tenter de faire
fonctionner le
processus selon le
plan. Observer de
près
(3) Comparer
les résultats obtenus
avec les résultats
attendus
(4) Standardiser /
stabiliser
ce qui fonctionne et
amorcer un cycle
PDCA à nouveau PLAN
DOCHECK
ACT
Allez
voir
Passer du mode implantation à l’expérimentation
… de PD-PD à PDCA …
* Planifier, Déployer, Contrôler, Ajuster
18ParMike Rother

19. Mettre la table …
Temps
Performance*
Vision
Gros changement
Organiser Raffiner
Petites
améliorations
successives
* Opérationnelle, clinique, administrative, financière ...
Standardiser Stabiliser
19

20. LA GESTION DU SERVICE (SECTEUR)
Creating a lean culture,
Tools to sustain lean conversions
David Mann
20

21. Pratiques et outils structurants
Agenda
de travail
Standard
du leader
Contrôles
visuels
Suivi des
opérations
(Imputabilité)
1 2 3
Constance
et
assiduité
4
21
Principaux objectifs
 Rendre les processus visibles
 Prévenir les écarts
 Répondre rapide aux anomalies

22. Agendas de travail standard du leader
10 %
Direction générale
25 %
Directeur
50 %
Chef de groupe
80 %
Chef d’équipe
99%
Équipe
N.B. Les proportions sont présentées à titre indicatif
22
22
 Distinguer les tâches essentielles, importantes et accessoires
 Réserver des plages spécifiques à l’agenda
Quand on souhaite maîtriser les processus et passer plus de temps auprès près des
usagers et des équipes, le QUOI et le QUAND sont plus important que le COMBIEN
…

23. Contrôles visuels - les indicateurs et les cibles
23
DÉLAIS
SANTÉ & SÉCURITÉ
…pas ici!
Regarder ici…
Standard

24. Formulaire de
compilation du chef
d’équipe
1 par jours sur semaine
Propriétaire : Assistant
Formulaire de
compilation du chef de
groupe
1 par semaine
Propriétaire : Chef
Contrôles visuels - le système de mesures
Observations
quotidiennes du chef
Observations
hebdomadaires du
directeur
24

25. Tableau de gestion pour le suivi des opérations
25
Gestion de
l’équipe
Suivi des activités
au quotidien
Section
Améliorations
Billets
d’amélioration
Suggestions
Opportunités
A3 résolution
de problèmes
Matrice
bénéfices /
efforts
Routine
d’amélioration
Plusieurs
stratégies
possibles
…
Nous y
reviendrons!

26. Suivi des opérations (revue de performance)
 Accueil de l’équipe
 Retour sur la performance de la
période précédente
 Anticipation des écarts au plan
 Identification des points de
communication (vers le haut / vers
le bas)
 Suivis des tâches attribuées
(dépannage)
 Revue des projets d’amélioration
26
O-d-j standard
Légères distinctions selon le
niveau

27. LE CONTRÔLE ET LA GESTION DU
FOCUS DE L’ORGANISATION
Getting the right things done
À leader’s guide to planning and execution
Pascal Dennis
27

28. Gérer le focus ... Projet-Dialogue-Alignement
= PullP A = Autorité
Comment allez-vous
bâtir l’alignement
organisationnel?
Quel rôle allez-vous
jouer pour améliorer
les choses?
Direction générale
Directeurs
Chefs /
Coordonnateurs
Dialogue Autorité
© Lean Enterprise Institute 28

29. Le focus recherché
 Rendons-nous les soins et les
services?
 Sommes-nous performants à le
faire?
 Quels sont nos problèmes (ou
situations anormales)?
 Est-ce que nos projets sont
alignés sur nos problèmes?
 Est-ce que les actions (plans)
ont les impacts désirés?
DÉLAIS
29Développé avec le soutien de Lean D&S

30. LE PROBLÈME AVEC LA
RÉSOLUTION DE PROBLÈME
30

31. Le mot « problème » vous fait penser à …?
31
Attention, cela peut démontrer un biais
vers l’implantation!

32.  Il n’y a seulement que 3 choses que nous pouvons et devons savoir avec
certitude:
1. Où nous sommes;
2. Où nous voulons être;
3. Par quels moyens manœuvrer en territoire incertain entre ici et là.
Le développement de solutions
32
Où nous
voulons
être
Obstacles
Territoire
incertain
Où nous
sommes
Le plan est
élaboré ici
ParMike Rother

33. Les plans d’action et le dépannage
Mise en
priorité
Liste
d’actions
Problème,
anormalité,
opportunité
Implantation
Souvent plus rapide encore?!
33Par Mike Rother & Bill Costantino – 'The Wrong Kata'
L’usage de plans d’actions ou de listes de tâches à accomplir signifie décider à l’avance des
moyens pour y arriver. Pourtant, la situation change à mesure que nous avançons!

34. Pourquoi dépanner n’est pas améliorer
Prochaine cible ou modèle
Standard actuel
Amélioration
… aspiration
ciblée
Dépannage
N’importe quel
standard ne
peut être
atteint de façon
durable Situations anormales
(oscillations)
N’a pas besoin
d’être un grand
saut
Par Mike Rother & Bill Costantino – 'The Wrong Kata' 34

35. Comment aller au-delà du dépannage?
Nous devons pratiquer délibérément un nouveau
modèle de comportement
35Par Mike Rother & Bill Costantino – 'The Wrong Kata'

36. LA ROUTINE D’AMÉLIORATION
36

37. La mobilisation de l’ingéniosité dans
l’organisation
37
Ingéniosité
Créer un moyen de faire quelque chose
que nous voulons, mais que nous ne
pouvons pas encore faire
Peu importe le défi, petit ou
grand, l'approche devrait
être en fait la même à
chaque fois!

38. REMARQUEZ LA DIFFÉRENCE
« Où allons-nous, et comment
nous y rendre? »
Cycles PDCA vers une cible d’état
« Quel est mon problème
et comment le
résoudre? »
S’attaquer aux problèmes / au gaspillage /
chercher des possibilités
Dépannage
Effort
À propos de la Routine d’Amélioration38ParMike Rother

39. D’où proviennent les solutions d’une
organisation?
Source de performance Performance
ÉTAT D’ESPRIT
des individus
COMPORTEMENTS
des individus
Processus
Produits
Services
RÉSULTATS
D’AFFAIRES
La culture
organisationnelle
39
Pour changer la culture
organisationnelle, il faut changer l’état
d’esprit
ParMike Rother

40. L’organisation est confrontée à un paradoxe
Nous résistons à laisser aller ce qui est familier
« Aversion à l’incertitude »
A. Nous privilégions nos bonnes vieilles habitudes, notre cerveau
préfère opérer en mode automatique
B. Relever les défis implique de créer de nouvelles habitudes
Où nous
voulons
être
Obstacles
Territoire
incertain
Où nous
sommes
40ParMike Rother

41. The Backwards Brain Bicycle
Smarter Every Day
https://www.youtube.com/watch?v=MFzDaBzBlL0
41
Sur la
page
suivante

42. Apprendre à composer avec l’incertitude
PRATIQUER
délibérément
la nouvelle
FAÇON DE FAIRE
chaque jour
Avec le temps
ceci change
l’ÉTAT D’ESPRIT
des gens
À plus long
terme, cela
renforce la
CULTURE de
l’organisation
La pratique espacée,
répétée, d'un nouveau
modèle
42
De nouvelles habitudes
se forment et se
solidifient
ParMike Rother

43. Quel est le levier du gestionnaire?
ÉTAT D’ESPRIT
orienté sur
l’apprentissage
et l’amélioration
COMPORTEMENT
créatif, adaptatif et
novateur
… de chacun des
membres de son
équipe
Processus
Produits
Services
RÉSULTATS
D’AFFAIRES
43
Faire en sorte que les membres de notre équipe pratiquent
un moyen de développer les solutions …
ParMike Rother

44. Qu’est-ce qu’un kata?
 Le suffixe kata (symbole différent de celui
qui réfère aux arts martiaux Japonais)
signifie façon de faire;
 Un kata réfère à une forme, une routine
ou un mode de comportement qui peut
être pratiqué jusqu’à devenir une
seconde nature. La pratique est réalisée
pour développer la compétence;
 Un kata est généralement pratiqué par un
segment à la fois, jusqu'à ce que la
totalité de la séquence soit apprise.
44

45. Quelle routine pratiquez-vous?
La Routine d’Amélioration est une façon scientifique de progresser
systématiquement vers un objectif ambitieux, en respectant une routine
en quatre (4) parties
1. En considération d’une Vision ou orientation ... (et d’un défi);
2. Saisissez l’État Actuel;
3. Définissez la prochaine Cible d’État;
4. Progressez vers la prochaine Cible d’État par expérience, ce qui
permet de découvrir les Obstacles sur lesquels on doit travailler.
Vision
État
Actuel
Prochaine
Cible
d’État
Obstacles Défi
3 142
45ParMike Rother

46. •
ÉA
PDCA* vers la
Cible d’État
ACT Go
and
See
Les 5
Questions
PLAN
CÉ
Comprendre
l’Orientation
Saisir
l’État Actuel
Établir la
prochaine Cible
d’État
Cible
d’État
La Routine d’Amélioration
DOCHECK
46
* Planifier, Déployer, Contrôler, Ajuster
(le cycle expérimenter)
À quel défi
devons-nous
faire face?
Quel est le
modèle de
fonctionnement
actuel?
Quel prochain
modèle de
fonctionnement
voulons-nous?
Découvrir et faire
face au prochain
obstacle qui nous
sépare d’où nous
voulons être?
A C
+
Avec le soutien d’un
Coach expérimenté
ParMike Rother

47. Réflexion sur la
dernière étape
… parce que nous ne savons pas
vraiment ce que le résultat d'une
étape sera!
1. Quelle a été notre dernière
étape?
2. Qu'anticipions-nous?
3. Qu'est-ce qui s'est réellement
passé?
4. Qu’avons-nous appris?
Les 5 Questions
1. Que cherchons-nous à
atteindre?
2. Où en sommes-nous en ce
moment?
3. À quels obstacles faisons-
nous face?
4. Quelle est notre prochaine
étape, et qu'anticipons-nous?
5. Quand pourrons-nous
constater ce que nous avons
appris de cette étape?
La Routine de Coaching
47
Retour
Objectif
/Cible
Surveillez le seuil de connaissance!
ParMike Rother

48. Un exemple de cycle de coaching
48
Sur la
page
suivante
https://www.youtube.com/watch?v=ySdYX4cNPsQ

49. Les ingrédients pour changer l’état d’esprit et la
culture*
* Modèle basé sur le travail d'Alfred Binet (1857-1911,
pour qui se l'intelligence était malléable plutôt que fixe
49
L'apprenti reçoit
des directives tout
en pratiquant la
routine
Apprenti
Processus
Routine d’Amélioration
PRATIQUE
KATA
COACHING
Quotidienne
L’apprenti répète la
routine, en suivant les
consignes, pour pratiquer
efficacement
Le modèle ou la
routine à pratiquer
ParMike Rother
MAÎTRISE

50. LA ROUTINE D’AMÉLIORATION,
L’ATELIER KAIZEN ET LE A3
50

51. L’utilisation du A3
51
© 2008 The Lean Enterprise Institute, Managing to Learn, J.Shook
1. OBJECTIFS & PLAN
2. PLAN D’ACTIVITÉS DÉTAILLÉ
3. RÉSOLUTION DE PROBLÈME
OU
Développé avec le soutien de Lean D&S

52. Anatomie d’un A3 résolution de problème
CONTEXTE
CONDITION ACTUELLE
ANALYSE
(RELATION CAUSES-À-EFFET)
MESURES PROPOSÉES
PLAN DES ACTIVITÉS
SUIVI ET MAINTIEN
OBJECTIFS / CIBLES
52
TITRE
Développé avec le soutien de Lean D&S

53. Risques potentiels avec le A3
http://www.slideshare.net/mike734/a3-and-the-improvement-kata
L’outil A3
La façon de penser et d’agir
recherchée est ici!
53©Why Your A3 Isn't Working & What You Can Do About It! - J.Liker,
Il n’est pas toujours
facile d’avoir accès
à un Coach
expérimenté!

54. Risques potentiels avec l’atelier kaizen
Événement Événement
« Business as usual »
jours
« Business as usual »
54
Gestionnaire
+
plan d’action ► nouveau standard
Équipe kaizen
GO!
Entre les kaizen on « fait » souvent
comme d’habitude!
ParMike Rother

55. CONCLUSION
55

56. Gérer la performance de son équipe sur le plan
de l’amélioration continue
Faire un effort
d’amélioration
Suivre les
opérations
Journée
de travail
56
Dépanner L’effort nous amène à la limite
actuelle de nos connaissances
et nous oblige à apprendre et
à nous adapter
ParMike Rother

57. Intégrer progressivement les pratiques visées
Journée de
travail d’un
leader
Approche de gestion
actuelle
Nouvelles
pratiques
Temps
Journée de
travail d’un
leader
Approche de gestion
actuelle
Nouvelles
pratiques
Temps
Le plan La réalité
Obstacles
imprévus,
problèmes,
etc.
57ParMike Rother

58. L’action des gestionnaires détermine la capacité
de l’organisation
 Que ce soit consciemment ou non, avec les mots
que l’on emploie et les comportements que l’on
adopte au quotidien, tous les gestionnaires
enseignent un état d'esprit et une façon d’agir.
 Il est donc logique de demander …
 Quels modèles de comportement voulons-nous
enseigner dans notre organisation?

58

59. Période d’échanges
 Gérer son équipe autrement
pour mobiliser l’ingéniosité à
adapter et améliorer la
performance au quotidien
 Le comportement normal au
quotidien dans le système
devient également le
processus qui modifie la façon
dont les gens pensent et
agissent …
59

60. Quelques ressources
http://www-personal.umich.edu/~mrother/Homepage.html
http://www.linkedin.com/groups/Toyota-Kata-Learning-Network-TKLN
Slideshare Plusieurs présentations sur
Toyota Kata
60
Manuel de
l’apprenti