Management collaboratif – AD News

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Management collaboratif – AD News

  1. 1. Management collaboratif – AD News (Nov. 2015) Par Caroline FROMMER Quand l’intérêt individuel enrichit le collectif !! Le tout récent épisode de violences perpétrées par des salariés d’Air France envers des représentants de leur Direction montre aujourd’hui les limites d’un management d’un autre âge, mené avec des parties minoritaires dans l’entreprise. Lorsque la stratégie est laissée aux seules mains de l’équipe de Direction, l’organisation prend le risque de se retrouver dans une situation de blocage, où la défiance prend tout l’espace et invite à l’ingérence. La présence de notre Premier Ministre « au chevet » des dirigeants d’Air France au lendemain des heurts qui ont fait la une des médias du monde entier montre à quel point la perte de contrôle est possible, avec ses risques business à long terme. Il est clair qu’Air France n’est pas non plus une entreprise comme les autres : symbole du service et du standing à la française, elle supporte assez mal ces accrocs, préjudiciables tant pour l’image de la Direction que de notre pays. Dans un environnement extrêmement concurrentiel, on est aussi fondé à se poser la question de l’état dans lequel l’entreprise se trouvera au sortir de cette crise. Sans vouloir se poser en donneur de leçons après la tempête, il est parfois judicieux de revenir aux fondamentaux de la communication pour tenter de débloquer des situations qui semblent au prime abord, inextricables. Une approche de partage des difficultés rencontrées par l’entreprise
  2. 2. (compétitivité, salaires, offres commerciales…), entre la Direction et l’ensemble de ses collaborateurs, managers et employés, aurait certainement fourni les bases de l’élaboration de solutions pour sortir de l’ornière, tout en instaurant un climat social propice aux discussions constructives pour la pérennité de l’entreprise. Le dirigeant de transition, à qui il arrive également de se retrouver en face de situations extrêmes, se doit de répondre rapidement à la demande de son client et devra adopter naturellement une posture d’ouverture et de partage, invitant au management collaboratif Intervenant sur des projets à fort enjeu, souvent structurants pour l’entreprise et pouvant avoir une incidence sur son organisation future et sur ses modes de fonctionnement, il aura à cœur de rassembler les forces vives de l’entreprise afin de concevoir la stratégie du changement nécessaire. Sa démarche conduira à la mise en posture dynamique de l’ensemble des équipes qui pourront alors œuvrer pour atteindre, dans une démarche collective, une situation nouvelle, porteuse de sens et de perspectives. Elles auront ainsi acquis la compétence et la liberté durables de résoudre en toute autonomie les problématiques habituellement rencontrées dans le cadre de changements significatifs. Sans compter le bénéfice majeur qu’est la motivation, qui sans nul doute, est le moteur de tout changement, capable d’emporter l’adhésion de l’ensemble des équipes. Il s’agit non seulement de faire preuve de sincérité et de volonté d’associer les acteurs, mais aussi de les impliquer dans une démarche de co- construction et de co-élaboration pour déterminer des solutions pertinentes et répondre aux attentes de toutes les parties prenantes, depuis les salariés jusqu’aux actionnaires.
  3. 3. C’est cette sincérité, maniée avec une certaine intelligence émotionnelle*, qui conduit l’ensemble de l’entreprise à évoluer dans la confiance nécessaire pour faire face aux épreuves incontournables d’un monde en perpétuel changement. Le dirigeant de transition devient ainsi un accompagnateur qui favorise la coopération en prenant en compte la richesse des compétences et des spécificités de chaque collaborateur. Soyons pragmatiques : voici quelques ingrédients qui vous permettront d’initier avec succès un management collaboratif, qui vise à aplanir la hiérarchie, décloisonner l’organisation pour encourager l’interaction et la complémentarité des salariés. Partager l’information : la confiance ne peut s’instaurer que si les collaborateurs sont au fait des réalités et des enjeux de l’entreprise. Encourager des valeurs de respect, d’ouverture et de solidarité : les motivations profondes, reposant sur les croyances morales des collaborateurs, seront des accélérateurs pour dépasser les imprévus inévitables dans les changements d’organisation. Elles permettent également de fédérer les équipes autour de principes forts, véritables piliers de l’organisation. Donner le choix : c’est mettre les collaborateurs en responsabilité quant à la manière d’appréhender les situations et d’atteindre les objectifs qu’ils se seront fixés, en cohérence avec la stratégie arrêtée. Cette liberté de choix engendre un engagement accru de chacun et favorise l’atteinte des objectifs. Faire les choses en douceur : l’évolution des modes de collaboration se met en place au fur et à mesure des prises de conscience, qui nécessitent un temps d’acceptation incompressible. Le management collaboratif est au
  4. 4. final un état d’esprit qu’il faut insuffler dans l’organisation. En conclusion, l’entreprise continue sans cesse à évoluer et à se renouveler. Son capital humain est plus que jamais clé pour assurer sa réussite, et le dirigeant de transition est un catalyseur essentiel dans sa transformation. Caroline Frommer (En étroite collaboration avec Laure de Foucaud, DRH de transition, Amadeus Dirigeants) *Intelligence émotionnelle : capacité d’un individu à se connecter à ses émotions et à celles des autres, pour adapter son comportement afin de construire et entretenir une relation.

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