1. Создание модели дистрибуции Инмарко в
ЦФО, СЗФО, ЮФО и СКФО
Changellenge>> Cup Moscow 2011
Команда 2big2fail
Балусова Ольга
Лифшиц Дан
Мясников Дмитрий
Пасынков Алексей
Команда 2big2fail
2. Цель Инмарко - удвоить выручку к 2015 году, что требует роста объемов
реализации в 60%. Такой рост можно обеспечить только за счет роста продаж в
Целевых регионах, для чего необходимо модернизировать систему дистрибуции
Доля Инмарко в Целевых регионах
ЦФО, СЗФО, ЮФО и СКФО (далее Целевые относительно низка и может быть
значительно увеличена
регионы) это: 40
Потенциал*
30 для роста в
51% населения РФ 56% дохода РФ Целевых
20 регионах
10 Доля Инмарко (в
среднем по группе,
0 %)
Целевые регионы, учитывая потенциал Инмарко (см. Целевые регионы Прочие регионы
график), являются определяющими в достижении цели *Учитывая только разницу в доле между регионами,
удвоении выручки к 2015 году. предполагая предпочтения примерно одинаковыми
Для того чтобы удвоить выручку к 2015 году главным образом Для увеличения номинальной* выручки в 2 раза
должны быть резко увеличены объёмы продаж*, что необходимо увеличение объемов реализации на
45 тыс.т
неосуществимо без развитой системы дистрибуции.
Таким образом, учитывая большую долю дистрибуции в 55
конечной стоимости продукта, необходимо улучшать и
оптимизировать каналы доставки продукции до конечного 70 45
потребителя.
*Другой способ повысить выручку – максимально увеличить цену продажи Инмарко,
либо путем повышения наценки (что негативно скажется на объемах), либо за счет
включения в компанию большего числа звеньев supply-chain (что является
Текущие объемы Выручка х2, 2014 Выручка х3, 2014
неоптимальным с точки зрения расходов) производства
Источник: Росстат, данные кейса *Увеличение номинальной выручки также происходит за счет инфляции
Команда 2big2fail
3. Переход к целевой цепочке поставок включает в себя 7 ключевых инициатив,
которые должны быть реализованы до 2014 года
Собственный транспорт Транспорт дистрибуторов Транспорт дистрибуторов
Целевая цепочка Региональный
Завод и распред.центр Склады дистрибуторов Торговые точки
поставок распред.центр
Строительство 3
Строительство распред. Определение стратегий
региональных центров в Оптимизация кол-ва
Ключевые инициативы центра при заводе в Туле продаж и логистики для
Новгороде, Москве, дистрибуторов
объемом 40 тыс.пм каждого канала продаж
Ростове-на-Дону
Создание автопарка для Развитие партнерских
Развитие собственной
транспорта мороженого взаимоотношений с
розничной сети
в региональные центры дистрибуторами
План реализации 2011 2012 2013 2014
Меры, требующие Запуск завода мощностью Запуск 500 точек Запуск 800 точек Запуск 2-ой очереди
инвестиций 60 тыс. л в год розничной продажи на розничной продажи на завода и логистического
Запуск логистического сезон 2012 сезон 2013 центра с увеличением
центра на 20 тыс.пм Запуск 1-ой очереди Запуск 2-ой очереди мощностей до 120 тыс. л и
региональных центров региональных центров 40 тыс.пм соответственно
Создание автопарка для Запуск 1000 точек
транспорта в розничной продажи на
Меры, не требующие Оптимизация кол-ва региональные центры сезон 2014
инвестиций дистрибуторов
Определение стратегий
для каждого канала Развитие партнерских отношений с дистрибуторами
продаж
Команда 2big2fail
4. Для повышения эффективности дистрибуции необходимо создать 3
региональных распределительных центра и автоцентр из 20 единиц транспорта.
Суммарные инвестиции составят ок. 1 млрд руб.
Выбор расположения для региональных распределительных Карта Западной части РФ с учётом расположения
центров и их планируемые мощности региональных центров для обслуживания целевых ФО
1 – Ростов-на-Дону, мощностью 15000 палетомест
2 – Московская Область, мощностью 17000 палетомест СЗФО
3 – Новгород, 9000 палетомест
4 – логистический центр в Туле, обладающий функциями ЦФО
регионального распред.центра
ПФО
Факторы выбора месторасположения распределительных ЮФО
центров и планируемых мощностей 3 СКФО
• Размер региона, а также наличие крупных городов в разумной
доступности Ростов 1
• Транспортная доступность регионального центра (расположение 2
вблизи крупных магистралей) 4 МО 2
• Планируемые мощности распределялись пропорционально
потреблению в обслуживаемых регионов с запасом мощности в Новгород 3
20%
Тула 4
Необходимые инвестиции 1
Строительство региональных центров: 916 млн рублей
Для доставки мороженого с завода в Туле в региональные
распределительные центры требуется создать собственный
автопарк: 20 грузовиков общей стоимостью 58 млн рублей
Способ управления региональными центрами
Региональный центр контролируется местным менеджментом.
Планирование поставок осуществляется Москвой
Команда 2big2fail
5. Инмарко следует контролировать продажи только Key Accounts и собственной
сети, тогда как остальное отдать дистрибуторам. Вся логистика должна быть
передана дистрибуторам
Стратегии продаж и логистики по каналам продаж
Продажи Логистика
• Напрямую через главный • От региональных
Key Accounts офис в Москве распред.центров – Оргструктура отдела продаж
(федеральные • Контроль региональными дистрибуторы-логисты
Modern Trade
розн. сети: Х5, менеджерами
Магнит, Дикси)
Коммерческий
• Продажа • От региональных директор
Прочие дистрибуторам через распред.центров –
(мелкие региональных дистрибуторы
региональные сети, менеджеров Директор по Директор по
HoReCa, пр.)
работе с Key работе с
Accounts собств. сетью
• Продажа • От региональных
Мелкие магазины дистрибуторам через распред.центров –
региональных дистрибуторы
Traditional Trade
(ларьки,
павильоны, пр.) менеджеров Менеджеры Региональные менеджеры
по работе с
Key Accounts
• Объемы и график • От региональных
Собственная поставок определяются распред.центров –
розничная сеть в главном офисе дистрибуторы-логисты
Территориальные менеджеры (по 3 в каждом
(летние лари) субъекте: работа с Key Accounts, контроль работы
дистрибуторов, работа с собственной розницей)
Все продажи по мелким Вся логистика после
клиентам передаются региональных распред.
Основные выводы:
дистрибуторам центров выводится на
аутсорсинг
Команда 2big2fail
6. Тремя ключевыми вещами во взаимоотношениях с дистрибьюторами являются:
конфигурация сети дистрибьюторов, финансовая поддержка и маркетинговая
поддержка дистрибьюторов
Цель: максимально Расширить региональное присутствие Оптимизировать кол-во дистрибуторов
увеличить
продажи Увеличить долю в каждом регионе Обеспечить партнерские отношения
Оптимизировать кол-во дистрибуторов Обеспечить партнерские отношения с дистрибуторами
• Перейти на модель предоставления прав • Изменить систему вознаграждения дистрибуторов с
эксклюзивной дистрибуции повышением вознаграждения за качество доставки и
Инициативы
• Определять дистрибуторов по 5 основным выполнения планов продаж
критериям. Главный критерий – расширение • Обеспечить меры поддержки дистрибуторов в закупках
географии присутствия и отказ от услуг оборудования, транспорта, в рекламных кампаниях и пр.
дистрибуторов-производителей
• Увеличение числа дистрибуторов с 14 до 16 • Обеспечение для дистрибуторов выгоды работы с Инмарко по
Результаты
• Обеспечение покрытия Целевых регионов сравнению с конкурентами и в связи с этим вытеснение
• Обеспечение возможности вытеснения конкурентов
мелких производителей на региональных • Обеспечение высокого качества работы дистрибуторов и
рынках сохранения всех требуемых параметров холодной цепочки на
протяжении всех этапов логистики
• Обеспечение эффективной системы продаж
Возможные • Расширение штата территориальных • Более высокие затраты на систему дистрибуции
затраты менеджеров
• Большая зависимость от дистрибуторов
Команда 2big2fail
7. Развитие собственной сети – выгодный способ увеличить продажи. Инмарко
необходимо создать сеть мобильных ларей по ключевым регионам присутствия
Специализируется в производстве Лари
• Рентабельность 33%
мороженого и не имеет других продуктов • Мобильность позволяет организовать точку продаж в
в сегменте замороженных продуктов. лучших местах (парки, остановки общ. трансп.) а также
“+”
✔
быстро подстраиваться под массовые мероприятия)
У Unilever и Инмарко нет собственной • Небольшие начальные вложения
розничной сети modern trade. Для ее создания • Дешевая уличная реклама на ларях
требуются большие капиталовложения. • Сложность наема продавцов и контроля за ними
•
“-” •
Сложность дистрибуции
Малые объемы продаж
Лучший канал продаж для • Хранение в несезон
собственной розничной сети – Киоски
traditional trade.
• Рентабельность 12%
•
“+” •
Сравнительно большие объемы продаж
Дешевая уличная реклама на киосках
Сезонный продукт, из-за чего розничная
сеть «простаивает» в несезон.
Импульсное потребление, требующее
“-”
•
•
•
Большие первоначальные и постоянные затраты
Стационарность
Сезонность особо сильно сказывается на киосках
✖
расположение торговых точек в
открытых людных местах.
Traditional trade – основа бизнеса Инмарко, обеспечивающая около 75% продаж. Стоит Оргструктура розничной сети Инмарко
отметить, что эффективность этого канала продаж доказана успехом Инмарко в СФО Управление сетью Руководство, контроль,
(по данным опроса в Новосибирске 70% покупок приходиться на traditional trade) отчетность.
Координация
Региональные деятельности в рамках ФО,
Инмарко необходимо активно развивать свою розничную сеть traditional менеджеры планирование,
trade в Целевых регионах, главным образом расширяя сеть ларей. координация с логистами.
Необходимо создать сеть киосков из 1000 торговых точек. Деятельность в рамках
Инвестиции в проект составят: 30 млн рублей (стоимость ларей) Территориальные субъекта РФ, наем
менеджеры продавцов, контроль за
ними, инкассация.
Команда 2big2fail
9. Инмарко следует развивать собственную логистику только до региональных
распределительных центров, тогда как на дальнейших звеньях цепочки поставок
логистику следует отдавать дистрибуторам
ВОПРОС: Какими этапами логистики Инмарко следует заниматься самостоятельно?
1 2 3
От завода в Туле до От региональных
От складов дистрибуторов
региональных распред.центров до складов
до торговых точек
распред.центров дистрибуторов
• Создание парка больших фур • Создание парка • Создание парка мелких
Описание для транспортировки до рифрежератов для транспортных средств в
распред.центров транспортировки до мелких каждом городе присутствия
складов
• Повышение маржинальности • Повышение маржинальности • Повышение маржинальности
• Гарантия ритмичной разгрузки • Повышение лояльности • Полный контроль над всей
Преимущества склада в Туле дистрибуторов цепочкой поставок
• Необходимость выплачивать • Большие финансовые и • Большие финансовые и
большие бонусы управленческие затраты управленческие затраты
Недостатки
дистрибуторам за логистику • Неключевой для Инмарко • Отсутствие эффекта масштаба
от распред.центров бизнес (в отличие от дистрибуторов)
• Неключевой для Инмарко
бизнес
Команда 2big2fail
10. Продажи мелким клиентам как в Modern Trade, так и в Traditional trade следует
передать дистрибуторам
ВОПРОС: Следует ли Инмарко самостоятельно заниматься продажами мелким клиентам?
1 2
Да Нет
• Открытие региональных торговых • Передача функции продаж дистрибуторам
Описание представительств и продажа товара
напрямую всем торговым точкам
• Повышение маржинальности • Высокая степень покрытия торговых точек
• Полный контроль над товарными потоками • Улучшение отношений с дистрибуторами
Преимущества • Выгода за счет наличия эффекта от масштаба
у дистрибуторов
• Необходимость значительных финансовых и • Потеря значительного сегмента рынка
управленческих ресурсов для покрытия • На самых крупных рынках занять большую
большого числа ТТ чем сейчас долю будет сложно из-за
Недостатки • Возможное снижение продаж конкуренции с топ-игроками рынка
• Возможность отказа со стороны
дистрибуторов исполнять исключительно
функцию логистов
Команда 2big2fail
11. Ключевым критерием выбора дистрибуторов является региональное покрытие.
Цель Инмарко – обеспечить максимально обширную географию присутствия
ВОПРОС: Следует ли максимально расширять покрытие регионов России за счет партнерства с
дистрибуторами?
1 2
Да Нет
• Заключать договоры с дистрибуторами с • Сконцентрировать усилия на присутствии в
Описание целью присутствия в как можно большем максимально крупных регионах: Москва,
числе регионов Санкт-Петербург и пр.
• Возможность занять большую долю на • Как правило, самые доходные рынки сбыта
региональных рынках за счет конкуренции с • Меньшее число дистрибуторов
более слабыми региональными игроками
Преимущества • Возможность осуществлять поставки во все
ТТ Key Accounts
• Большие издержки на поддержание • Потеря значительного сегмента рынка
отношений с дистрибуторами • На самых крупных рынках занять большую
Недостатки
чем сейчас долю будет сложно из-за
конкуренции с топ-игроками рынка
Команда 2big2fail
12. Необходимо переходить к партнерским отношениям с дистрибуторами, для чего
их отбор будет происходить по 5 основным критериям
Стратегии продаж и логистики по каналам продаж
Критерий Подкритерии Критерии выбора
• Размер складов • Доля в регионе более
Размер • Доля в регионе 25% Выполнение данных критериев
приведет к:
• Наличие наших • Переход к модели • Более партнерским отношениям
дистрибуторов в этом эксклюзивной
География с дистрибуторам
регионе дистрибуции
присутствия • Сокращению числа
• Уровень покрытия ТТ в • Уровень покрытия ТТ
дистрибуторов до уровня
регионе >70%
эксклюзивных региональных
• Наличие собственного • Отсутствие собственного
Работа с дистрибуторов
производства производства
• Партнерство с • Минимальное партнерство • Необходимости изменения
конкурентами поощрительной системы
конкурентами Инмарко с конкурентами
дистрибуторов
• Готовность работать как • Большей степени поддержки
Профиль логистом (Key-Accounts дистрибуторов
• Дистрибутор/логист
работы и собств. сеть), так и
дистрибутором
• Уровень CCFOT • CCFOT >90%
Надежность • Финансовая • Высокая финансовая
надежность надежность
Команда 2big2fail
13. Текущий набор дистрибуторов не обеспечивает эффективного регионального
покрытия и должен быть изменен
Текущее покрытие регионов дистрибуторами Целевое покрытие регионов дистрибуторами
Регионы, обслуживаемые Регионы, обслуживаемые
дистрибуторами дистрибуторами
Регионы, не обслуживаемые Регионы, не обслуживаемые
дистрибуторами дистрибуторами
Регионы, обслуживаемые Регионы, обслуживаемые
дистрибуторами-производителями дистрибуторами-производителями
Число дистрибуторов: 14 Число дистрибуторов: 16 (выполняют функции как
Много дистрибуторов-производителей, сотрудничество с дистрибуторов, так и логистов)
которыми не позволяет обеспечивать конкуренцию Число дистрибуторов-производителей минимизировано
Много дистрибуторов с пересекающимися регионами Дистрибуторам обеспечена эксклюзивная представленность в
присутствия регионах
Дистрибуторы: Арктика, LED, Sever-Holod, Alfa, Beta, ЦДК, Айс, Дистрибуторы: Арктика, LED, 1, 4, 5, 6, ЦДК, Айс, Снежок,
Снежок, Logistic+, Central D, Santa, FGD, Антарес, Zero Logistic+, Central D, 12, 21, 23, Антарес, Zero
Команда 2big2fail
14. Система вознаграждения дистрибуторов должна быть изменена с целью
повышения доходности дистрибуторов, которая приведет к повышению
заинтересованности дистрибуторов в реализации продукции Инмарко
Рычаг Определение Цель рычага
• Основная скидка покрывает базовые
Основная скидка • Базовая скидка, получаемая дистрибуторами расходы дистрибутора: персонал,
склад, транспорт
• Реальный доход дистрибутора за
Бонус за CCFOT • Выплата «Инмарко», зависящая от уровня CCFOT логистику, зависящий от качества
оказываемых услуг
• Выплата за выполнение заранее согласованного
Бонус за • Реальный доход дистрибутора за услуги по
плана продаж (объем и покрытие ТТ)
выполнение плана продаже товара, зависящий от качества
• Неприменимо к поставкам в Key Accounts и
продаж оказываемых услуг
собственную сеть
• Предоставление товара со склада до поступления • Позволяет дистрибутору давать
Отсрочка платежа
платежа на счет производителя отсрочку платежа далее по цепочке
• Поддержка дистрибутора рекламными
Маркетинговая • Дополнительная помощь дистрибутору в
материалами и акциями
поддержка продвижении продукции
• Помощь в закупке ларей
Существующие рычаги мотивации
дистрибуторов
Новые рычаги поддержки
дистрибуторов
Команда 2big2fail
