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Le leadership

  1. 1. Le leadership a fait l’objet de nombreuses études psychologiques et ce dans tous lesdomaines, de la politique au sport, en passant par la médecine ou les pouvoirs publics. Chemers (1997), décrit le leadership comme « un processus d’influence sociale danslaquelle une personne peut obtenir l’aide et soutenir les autres dans l’accomplissement d’unetâche commune ». Nous étudierons alors le leadership associé au management et chercherons à savoir cequ’il se cache réellement derrière ce terme. Dans un premier temps, nous verrons la notion de leaderchip, dans un second temps leledearship en fonction de la culture d’entreprise, dans un troisième temps le leadership etl’éthique, puis si tout individu peut prendre le leadership et enfin le leaderchip en fonction descultures. I. La notion de leadership Lapierre (2008) décrit le leadership comme un « un phénomène à la fois omniprésent,ambigu et fuyant. Le concept lui-même est flou, fourre-tout, trop à la mode ». Le psychologueaméricain Robert Sternberg affirme que le leadership et la créativité « sont intimement liés ».Cette dernière étant une composante du leadership, il évoque alors le leadership comme« gestion créative ». Robert Blake et Jane Mouton (1964) ont décliné cette notion en cinqformes, ce qu’ils appellent « les styles de leadership » (« le style autocratique, paternaliste,démocratique, collégial et enfin nonchalant »). Selon les deux théoriciens, le style adoptédépend de la manière dont le leader considère ses employés. Nous notons alors l’importancedu relationnel entre le leader et les personnes qu’il a sous sa direction, mais aussi l’importancedu pouvoir exercé par le leader. Parmi les fondements que nous retrouvons chez lesthéoriciens du leadership, il y a le comportement, le charisme, la vision, les valeurs ou encorela fonction. Si Platon s’était demandé qu’elles sont les grandes qualités d’un leader ?Nouspouvons situer les premières théories sur le leadership en 1841 avec les travaux de Carlyle etGalton. Ce n’est que le siècle suivant que la psychologie s’est alors emparée de l’étude duleadership. Les théories et études se sont alors multipliées. Il y a également des auteurscritiques sur le leadership, comme Chomsky qui estime qu’il s’agit d’une aliénation del’individu dans la mesure où celui-ci n’agit plus par lui-même mais à la place de quelqu’un.Leadership Page 1
  2. 2. II. Leadership en fonction de la culture Il existe de nombreuses définitions de la culture organisationnelle, autrement appeléeculture d’entreprise. Si nous regroupons celles des chercheurs Deal et Kennedy, Denison etMishra, Deshpande et Webster, Hofstede, Lee et Yu ou encore Siehl et Martin, nous pouvonsdégager des éléments traditionnels communs : la culture d’entreprise renvoie à un système devaleurs (importance des choses) et de croyances (fonctionnement des choses) partagées parles membres et dont l’effet principal réside dans l’homogénéisation durable de leursparadigmes (interprétation et signification des choses) et, conséquemment, de leurs pratiques. La grande majorité des études ont tenté d’établir l’existence d’un lien entre d’une part laculture d’entreprise et, d’autre part, la satisfaction au travail, l’engagement, la cohésion desmembres, la performance organisationnelle et les styles de gestion. Globalement, les résultatsde ces études indiquent qu’une culture forte, à savoir l’adhésion des membres à la promotionde valeurs spécifiques, influence positivement la vitalité de l’entreprise. Les six éléments de laculture qui influenceraient la dynamisation des employés sont les suivants : clarté, éthique,responsabilité, flexibilité, incitation et engagement. En effet, il semblerait qu’un élément fondamental de la réussite réside dans la flexibilité etla capacité du leader à savoir modifier son style de gestion afin de s’adapter aux différentessituations. Daprès le modèle situationnel de Hersey et Blanchard, auteurs de "Management ofOrganizational Behavior", le style de leadership à privilégier varie essentiellement selon troiséléments, soit le leader lui-même, les membres de son groupe et la nature de la situation. Leleader se doit de rester sensible aux capacités et à la volonté de son subalterne à effectuer latâche demandée et devra ajuster son style de leadership en conséquence. Par capacités, nousentendons laspect technique de la tâche et par volonté la confiance et la motivation delemployé à accomplir son travail. Ainsi, lefficacité du leader dépend de la correspondanceentre un style de leadership et un type de situation, mais aussi de sa capacité à créer unenvironnement de travail qui permet aux subordonnés daméliorer leurs compétencestechniques et leur bonne volonté. Parmi les nombreux écrits entre culture d’entreprise etleadership, il est courant d’identifier six styles de leadership chacun découlant de différentescomposantes de l’intelligence émotionnelle (Goleman, 1995.) Nous pouvons définir l’IEcomme la capacité de percevoir, ressentir, comprendre et contrôler les émotions dans uneperspective de développement émotionnel. Selon David McClelland, professeur enpsychologie organisationnelle de Harvard, les leaders qui possèdent au moins sixLeadership Page 2
  3. 3. compétences de lintelligence émotionnelle sont de loin plus efficaces que ceux qui endisposent moins. En effet, ils arrivent mieux à jongler entre les différents styles de leadership(style mobilisateur, style coopératif, style participatif, style de mentor, style " par lexemple ",style autoritaire.) Pour conclure, les meilleurs leaders sont ceux qui possèdent le plus de style de leadershipet qui savent adapter leur comportement à la situation et aux besoins des employés. Parailleurs, on doit non seulement adopter le style de leadership à lintérieur dune mêmeentreprise selon les situations mais il faut également tenir compte de la personnalité de chaqueindividu dans lentreprise.Leadership Page 3

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