1. Что это такое – организационное изменение? 2. Что с ними не так? 3. Что предлагает Джон Коттер?

1. Организационные изменения:
модель Джона Коттера
Олег Скрынник
23.05.2013
Уровень сложности:

2. Информационные партнёры

3. О чём мы будем говорить
1. Что это такое – организационное изменение?
2. Что с ними не так?
3. Что предлагает Джон Коттер?
Примерная длительность – 45..60 минут

4. Что такое организационное изменение?

5. Организационное изменение
1. Сильно меняет практику работы, структуру, правила,
порядки, взаимодействие
2. Влияет на существенную часть сотрудников компании
либо подразделения
• Не всегда нужно тем, кого пытаются изменить
• Не всегда имеет чёткие требования по срокам и целевому состоянию
Примеры?

6. Результаты опроса

7. Что сложного?

8. Джон Коттер
• Признанный эксперт и авторитет в
области лидерства и преобразований
• Выпускник MIT, затем Harvard Business
School
• Профессор Harvard Business Scholl
• Chief Innovation Officer компании
Kotter International
• Автор 18 книг по организационным
преобразованиям

9. Особенности модели Джона Коттера
• Оптимальная степень детализации
• Не противоречит другим моделям, но дополняет их
• Основана на кейсах и практике
• Широко признана и применяется
• Проста для понимания и использования
• Всего восемь шагов
• Шаги не следует пропускать
• Каждый последующий шаг зависит от предыдущих

10. Шаг 1: Создание ощущения срочности
• Объяснение необходимости изменения
• Разрушение текущих комфортных условий и практик
• Воодушевление на изменение, объяснение причин,
последствий, целей и задач
• Поощрение коммуницирования срочности в коллективе
«Уровень срочности» достаточен, когда более 75%
руководителей согласны с тем, что текущие практики
необходимо менять как можно скорее
Ключевой вопрос: ПОЧЕМУ СЕЙЧАС?

11. Шаг 2: Создание коалиции
• Создание и организация группы единомышленников
• Баланс различных навыков, знаний, умений
• Выделение авторитетных «представителей»
• Выделение лидеров
Обычно не менее 3-5 человек
Ключевой вопрос: КТО ВЕДЁТ?

12. Что сложного?

13. Шаг 3: Разработка видения и стратегии
• Видение должно обозначать картину будущего
• Стратегия – способ перехода к будущему состоянию
• Видение и стратегия должны быть максимально простыми
и понятными
– легко объяснить
– легко заинтересовать
• Видение и стратегия должны демонстрировать прогресс,
положительное будущее
Видение и стратегию разрабатывает коалиция
Ключевые вопросы: КУДА и КАК?

14. Шаг 4: Коммуницирование видения
• Максимальный охват затрагиваемых сотрудников
• Использование всех доступных каналов коммуникации
• Не однократное действие, но постоянно повторяемая
деятельность
Ключевой вопрос: ВСЕ ЗНАЮТ?

15. Шаг 5: Старт преобразований на всех
фронтах
• Устранение препятствий
• Поощрение конструктивной обратной связи
• Поддержка со стороны коалиции
• Нахождение и поощрение прогресса и достижений
• Делегирование полномочий
• Выделение финансирования
Ключевой вопрос: ЧТО МЕНЯЕТСЯ?

16. Шаг 6: Создание быстрых побед
• Установка легко достижимых, но значимых целей
• Демонстрация их достижения максимальному числу
вовлечённых в изменение
• Постоянный поток «быстрых побед» в разных областях
Ключевой вопрос: НАЧАЛОСЬ?

17. Шаг 7: Консолидация и усиление изменений
• Дожимать
• Браться за сложные участки
• Не объявлять победу раньше срока
• Не создавать ощущения, что всё уже сделано или вот-вот
будет сделано
• Не допускать возврата к старым практикам
• Не снижать внимание и вовлечённость ключевых
участников (в том числе коалиции и лидеров)
Ключевой вопрос: ЕСТЬ ДВИЖЕНИЕ ВПЕРЁД?

18. Шаг 8: Закрепление изменения
• Демонстрация преимуществ новой практики
• Жёстко пресекать прошлые практики
• При необходимости заменить ключевых сотрудников,
лидеров, руководителей
– на тех, кто готов работать по новому
– на тех, кто не знает как было раньше
• «Внедрить» изменение в культуру организации
– «Здесь теперь так принято»
Ключевой вопрос: ВОЗВРАТА НЕ БУДЕТ?

19. Тест памяти
1 2 3 4
5 6 7 8

20. Наблюдения и выводы
• Простая и понятная модель
• Работает на практике
• Ни одна модель не заработает без «двигателя»
• Каждый шаг можно поддержать инструментами

21. Домашнее задание
• Предложите инструменты
для каждого из восьми
шагов модели
• Отправьте ваш список с
комментариями на адрес
o.skrynnik@cleverics.ru
• Каждый отправивший
получит в ответ сводку
всех предложений

22. Дополнительная информация
• Тренинг «Организационные изменения»
– www.cleverics.ru/ru/services/education/organizational-changes
– ближайшие даты: 22-23 июля 2013
– включает деловую игру 2020™
• Корпоративные блоги по тематике ИТ-менеджмента
– www.realitsm.ru
– можно задать свой вопрос (info@realitsm.ru) или
комментировать в существующих постах
• Последующие вебинары
– www.cleverics.ru/clevertalk

23. Спасибо за внимание!
Мы знаем, как управлять ИТ
Вы можете это использовать