EA et Entreprise Numérique - Rapport Projet 2013

1. LES EDITIONS DU CLUB URBA-EA ARCHITECTURE D’ENTREPRISE DANS UN CONTEXTE D’ENTREPRISE NUMÉRIQUE PROJET 2013 © Club Urba-EA Daniel Breton, Nicolas Chevalier Janvier 2014 PROJET 2013

2. AVANT-PROPOS Ce document du Club Urba-EA traitant du positionnement de « l’Architecture d’Entreprise dans un contexte d’entreprise numérique » est l’expression d’une première approche visant essentiellement à identifier les éléments structurants du point de vue de l’architecture du SI et à donner des pistes de réflexion aux architectes pour la prise en compte de ces nouveaux sujets dans leur mission au sein de l’entreprise. Il n’a pas vocation à traiter des enjeux de l’économie numérique ni ses impacts sur le business et l’organisation de l’entreprise, autrement que comme des prescriptions dans les scénarios d’architecture. Si l’on cite souvent en exemple les « pure digital players » ayant développé nativement leurs activités dans l’espace numérique (ex. Google, Twitter, Facebook, Amazon…), la plupart des entreprises existantes (industrie et services) doivent à la fois se confronter à, et valoriser, cette nouvelle dimension économique et mettre en œuvre une transformation numérique de leurs activités, tout en maintenant et en renforçant les activités traditionnelles, base de leurs modèles économiques. © Club Urba-EA 2 C’est sur cette dualité, la complexité et les transformations qu’elles impliquent dans la stratégie, les métiers et le SI de chaque entreprise, que le groupe de travail du Club Urba-EA a concentré son attention et les résultats de ses réflexions.

3. COMPOSITION DU GROUPE DE TRAVAIL Ont participé aux travaux du projet, • Laurent BIEBER SNCF • Marc LABURTE AMUE • René MANDEL ORESYS• René MANDEL ORESYS • Pierre NENERT YVES ROCHER • Philippe PERRIN GDF SUEZ • Pierre PAPALSKI GDF SUEZ • Eric BARNIER AEROPORT DE PARIS • Françoise MAROT LA POSTE • Claude YAMEOGO ALSTOM © Club Urba-EA 3 Animation et rédaction du rapport, • Daniel BRETON OTECI, pour le Club Urba-EA • Nicolas CHEVALIER ORESYS, pour le Club Urba-EA

4. RETOURS D’EXPÉRIENCES AUX MARDI DE L’URBA-EA • L'entreprise après la révolution numérique – N. Colin, co-auteur du rapport Collin-Colin sur la fiscalité numérique et de l’ouvrage « L'Âge de la multitude » - Inspection Générale des Finances • 2020 - Ré-imaginer le tourisme et le voyage d'affaires – W. El Kaim, Global Marketing and Enterprise Strategy, Innovation Team, CWT • Stratégie données client du groupe CANAL + - F. Couton, Directeur Analyse Prospective et Pilotage de la Performance, Canal +Performance, Canal + • Making Leaders Successful Every Day – H. Peyret, Principal Analyst, Forrester • Vision 360 de l'information client – X. Pornain, VP Sales & Alliance, Sinequa • L'Architecte et l’Entreprise Numérique Réconciliés – G. Balantzian, Directeur de l’IMI (rattaché à l'université de Compiègne) • Big data « l’aube d’une nouvelle ère » - A. Cichowlas – Financial Services CTO , Cap Gemini • SNCF Open Data – Retour d’expérience - R. Lalanne – Responsable OPEN DATA, SNCF • Data, Open Data, Big Data et leur impact sur les systèmes d’information - F. Bancilhon – CEO, Data Publica • Le phénomène Big Data : décryptage – A. Pourrat, Manager du pôle BI - Oresys • Pattern d’architectures d’entreprise en situation de Cloud hybride - G. Plouin – Responsable Prospective, Octo © Club Urba-EA 4 • Pattern d’architectures d’entreprise en situation de Cloud hybride - G. Plouin – Responsable Prospective, Octo Technology • Maturité des entreprises françaises vis-à-vis du Cloud Computing - P-F Rouberties – Consultant in Strategy and Information Systems, Ecole Centrale Paris • Impacts juridiques du Cloud et bonnes pratiques contractuelles - A. Meillassoux – Président de l'Association Française de Droit de l'Informatique et de la Télécommunication, Avocat, ATM Avocats • Les projets Big Data sont-ils compatibles avec la législation en vigueur - P-C Juhel – Juriste spécialisé en droit des nouvelles technologies et Correspondant Informatique et Libertés, ActeCil

5. SYNTHÈSE DES RÉFLEXIONS ET PROPOSITIONS La transformation numérique de l’entreprise implique une adaptation en profondeur des missions et modes de travail des architectes ainsi que des modèles d’Architecture d’Entreprise pour maitriser les enjeux et les changements induits tant pour l’évolution de son modèle d’affaires que de son SI. • L’ouverture de l’entreprise à l’économie numérique s’accompagne du développement de nouveaux modèles d’affaires répondant aux opportunités et aux exigences de la société numérique, sa dynamique d’innovation, ses codes d’usage, sa culture collaborative, la primauté client et la valorisation des multiples sources d’information. • Le SI de l’entreprise numérique forme un écosystème hybride où doivent cohabiter de manière efficace des ressources appartenant à son espace interne, souverain, et à l’espace numérique externe, soumis à la dynamique des innovations des fournisseurs et des compétiteurs et des préférences du public. L’EA doit faire évoluer ses méthodes et ses modèles traditionnels pour y inclure l’ensemble des composants de cet écosystème numérique hybride. • La gouvernance du SI doit s’ouvrir à l’intégration de technologies, de sources d’information, de services et de roadmaps répondant aux choix et aux évolutions de la société numérique et non uniquement à la logique d’optimisation des ressources internes. • Le modèle traditionnel de description du SI en couche doit s’enrichir de nouveaux domaines traitant en particulier des vues de l’écosystème d’affaires de l’entreprise, des clients, de l’information. Les architectes ont une responsabilité importante, contribuant à la maitrise et aux succès de ces efforts d’ouverture et © Club Urba-EA 5 Les architectes ont une responsabilité importante, contribuant à la maitrise et aux succès de ces efforts d’ouverture et de transformation. • Ils doivent étendre leur rôle de facilitateur entre les différents acteurs internes et externes, intégrer les objectifs, les exigences et les moyens propres à chacun dans un écosystème numérique cohérent et fiable au service de l’ensemble des activités de l’entreprise, traditionnelles et numériques. • Ils doivent revisiter leurs fondamentaux métiers en jouant un rôle plus affirmé dans le cycle d’innovation, dans la mise en place d’architecture évolutive avec des résultats métiers plus immédiats. • Dans la phase de transformation, les architectes doivent s’assurer de la capacité du SI à satisfaire aux besoins des nouveaux services numériques, tout en préservant la continuité opérationnelle et la sécurité des services existants.

6. STRUCTURE DU DOCUMENT INTRODUCTION CHAPITRE I - ECOSYSTÈME ET ENTREPRISE NUMÉRIQUE • Concepts - Enjeux • Les espaces numériques • Evolution des règles du jeu • Agenda numérique CHAPITRE II - IMPACTS POUR L’ARCHITECTURE DU SI • Défis pour l’AE • Domaines cibles • Modèles à évoluer © Club Urba-EA 6 • Modèles à évoluer CHAPITRE III - RÔLE DE L’ARCHITECTE • Architecte et transformation numérique • Des missions élargies • Activités impactées

7. INTRODUCTION Société et économie numérique, 3ème révolution industrielle, transition numérique des entreprises, sont des sujets largement étudiés et commentés de toute part, aussi bien sous leurs aspects sociétaux, économiques que technologiques. Réseaux sociaux, open data, big data, objets connectés, impression 3D, digital activists, cloud, ATAWAD, déni de service, web sémantique, crowdsourcing, co-development…, sont autant de « buzzwords » qui décrivent les nouveaux enjeux et terrains d’actions de l’écosystème numérique (Digital Ecosystem).nouveaux enjeux et terrains d’actions de l’écosystème numérique (Digital Ecosystem). Si les conséquences sur le SI des entreprises fait l’objet de nombreuses études par les analystes et les directions informatiques, ses implications sur l’architecture du SI sont encore mal définies et difficiles à appliquer en l’état. Afin de fournir aux architectes des clés pratiques pour adapter leur mission et activités aux défis du numérique, le Club Urba-EA a conduit en 2013 un projet visant à identifier et qualifier les principaux éléments structurant l’architecture du SI dans sa transformation vers l’entreprise numérique. Les travaux du groupe de travail ont exploré 3 thèmes: © Club Urba-EA 7 Les travaux du groupe de travail ont exploré 3 thèmes: • la clarification de la notion d’entreprise numérique, • l’identification des impacts majeurs et modalités de réalisation pour l’Architecture d’Entreprise, • la qualification des missions et activités des architectes dans un contexte de transformation numérique.

8. CONSTAT INITIAL DU GROUPE DE TRAVAIL Absence de cadre établi sur la transformation numérique, notamment sur les volets d’architecture d’entreprise Sujet souvent tiré par des directions métiers, marketing, communication et pas uniquement DSI C’est de par « l’extérieur de l’entreprise » que le numérique tire sa légitimité et sa valeur L’architecture doit contribuer à la maitrise de la chaine numérique de l’entreprise au périmètre de son écosystème businessécosystème business • Cohérence des enjeux, des acteurs, des moyens, des modèles, • Maitrise des scénarios de transformation, • Maitrise des risques de déploiement et d’usages, • Valorisation des assets, en particulier des données, • Intégration des architectures hybrides internes et externes. L’architecte doit revoir son propre « logiciel » pour répondre aux nouvelles attentes et interagir avec les nouveaux acteurs du digital • Immédiateté des réponse aux enjeux métiers, © Club Urba-EA 8 • Eclairage des prises de risques, • Prise en compte des nouveaux rythmes d’innovation itératives, • Fonctionnement en mode partenariat et non plus client / fournisseur, • Facilitateur et médiateur auprès de nouveaux acteurs: agences web, agences mobiles, community managers, marketing, communication, stratégie numérique… • Fédérateur des points de vues stratégiques (business model), opérationnels métiers (besoins) et technologiques (veille).

9. C I ÉCOSYSTÈME ET ARCHITECTURE D’ENTREPRISE DANS UN CONTEXTE D’ENTREPRISE NUMÉRIQUE CHAPITRE I ÉCOSYSTÈME ET ENTREPRISE NUMÉRIQUE Concepts - Enjeux Espaces numériques © Club Urba-EA 9 Espaces numériques Evolution des règles du jeu Agenda numérique

10. ÉCOSYSTÈME NUMÉRIQUE D’AFFAIRES Le concept d’entreprise numérique (Digital Business) est intimement associé à celui d’écosystème numérique d’affaires (Digital Business Ecosystem). James Moore définit l’écosystème d’affaires (1996): “an economic community supported by a foundation of Implications • L’usage du terme “écosystème” renvoie à la multiplicité et à la dynamique des différents composants (acteurs, moyens, environnement) et à la complexité de leurs relations qui ne se limitent plus à aux “an economic community supported by a foundation of interacting organizations and individuals, the organisms of the business world” La métaphore d’écosystème numérique est décrite dans une étude de la Commission Européenne (2002): “a self-organizing business community that relies on IT “ © Club Urba-EA 10 (acteurs, moyens, environnement) et à la complexité de leurs relations qui ne se limitent plus à aux schémas prédéfinis des modèles procéduraux de l’économie traditionnelle. • Il met aussi l’accent sur l’importance de l’individu au delà des organisations. • Les notions d’organisations en réseau et de coopération mettent en avant l’importance stratégique d’approches collaboratives aussi bien à l’intérieur de l’entreprise qu’avec le monde externe. • Les moyens numériques doivent aussi être en capacité à s’adapter rapidement aux évolutions des besoins et aux innovations technologiques.

11. ENTREPRISE NUMÉRIQUE Si la terminologie d’entreprise numérique ne s’accompagne pas d’une définition de référence, l’entreprise numérique c’est d’abord l’exploitation de l’écosystème numérique pour développer de nouvelles sources et canaux économiques. Ses caractéristiques principales mettent en avant : Implications • une vision et un plan numérique de nouveaux modèles d’affaires • Une primauté de l’approche satisfaction et engagement client • un développement d’offres en rupture avec l’existant • une utilisation de la technologie comme un avantage compétitif © Club Urba-EA 11 Implications • Ouvrir largement les frontières de l’entreprise et faciliter les interactions avec l’écosystème numérique • Adopter les codes, exploiter les ressources, répondre aux attentes de la société numérique • Revoir et optimiser ses modes de fonctionnement interne, les faire évoluer en appui aux nouveaux modèles d’affaires et pratiques de l’économie numérique

12. L’ENTREPRISE NUMÉRIQUE C’EST AUSSI… Au delà de l’informatisation de ses processus internes et des relations avec ses partenaires traditionnels, les principaux enjeux de l’entreprise numérique se trouvent dans le développement de son « Digital Business Ecosystem », hors de ses frontières historiques et de sa souveraineté. L’entreprise numérique doit s’exposer à un monde ouvert, qu’elle ne peut contrôler, mais avec lequel elle doit composer et sur lequel elle doit s’appuyer pour en satisfaire les attentes économiques et sociétales. Pour tirer pleinement partie des opportunités économiques de l’espace numérique, l’entreprise doit en prendre en compte et en maitriser les moyens et les codes, pour les intégrer et les valoriser au sein de son écosystème: • exploiter les technologies, adopter les usages et les comportements plébiscités par les acteurs de la société numérique, pour assurer sa compétitivité, développer des produits et services innovants, et de nouvelles sources et canaux économiques, • être en capacité d’adopter des nouvelles postures d’innovation bienveillante en « essais / erreurs », • adapter ses modes de gouvernance et de fonctionnement internes (processus, organisations) aux contraintes et opportunités externes, et s’assurer des ajustements nécessaires pour les SI existants, • s’ouvrir à de modes de collaboration multiformes, au travers de réseaux formels (internes ou avec des © Club Urba-EA 12 • s’ouvrir à de modes de collaboration multiformes, au travers de réseaux formels (internes ou avec des contributeurs externes choisis) et informels (contributions ouvertes, récurrentes ou opportunistes), • intégrer les nouvelles règles et responsabilités sociétales. L’augmentation de sa surface économique et de sa visibilité va de pair avec une augmentation de son exposition aux risques de toutes natures – sécurité, conformité, respect des engagements, réputation…

13. ENJEUX DU NUMÉRIQUE POUR L’ENTREPRISE Des modèles d’affaires « centrés clients » Ouverture et fonctionnement en écosystème Primauté de l’expérience client Couple produits et services Nouveaux modes de collaboration, co-création de La prééminence de l’information Sensibilité à l’information Valeur pour l’entreprise Maitrise des ressources et des flux Gouvernance et protection des données… Nouveaux modes de collaboration, co-création de valeur… Des impacts sociétaux renforcés Multiculturalisme, consumérisme actif, activistes numériques, réputation, Cadre réglementaire évolutif, éthique publique Interpénétration des sphères privées et professionnelles, BYOD, Télétravail… Une accélération du temps Gouvernance et protection des données… La prééminence de l’écosystème technique Intégration de ressources hybrides, internes et externes Les codes et « standards » extérieurs s’imposent… Des risques accrus Protection, conservation de l’information Pénétration, corruption, blocage du SI Conformité à des règles multiples Gestion du changement permanent…. © Club Urba-EA 13 Une accélération du temps Volatilité, versatilité des cibles, des moyens, des usages, des interactions, des flux Immédiateté, « time to market », échanges et interactions client Innovation… Gestion du changement permanent…. L’émergence de nouveaux acteurs Sujet souvent mené par des métiers - marketing, communication, innovation… , parfois hors DSI De nouveaux profils: Chief Digital Officer, Data analyst, Cloud services integrator, Marketing Technologist…

14. ESPACES DE L’ÉCOSYSTÈME D’ENTREPRISE L’environnement numérique de l’entreprise se structure en 3 espaces distincts: • L’espace « souverain » les systèmes et informations de production et de gestion propres de l’entreprise, sous sa gouvernance, aux © Club Urba-EA 14 les systèmes et informations de production et de gestion propres de l’entreprise, sous sa gouvernance, aux bornes de ce que l’entreprise possède, maitrise, utilise pour ses besoins et ceux de ses partenaires. • L’espace « étendu » les systèmes et informations que l’entreprise partage avec des partenaires institutionnels, selon des engagements contractuels, et des protocoles de travail communs sécurisés et gérés de bout-en-bout • L’espace ouvert, ou « écosystème numérique » l’ensemble des moyens et des acteurs du Web, et les informations qu’ils portent, que l’entreprise peut exploiter pour étendre son espace économique, ou auxquels elle se confronte pour maitriser les risques sur son activité.

15. DES ESPACES PORTEURS D’ENJEUX DIFFÉRENTS Espace souverain -> efficience opérationnelle et financière • Dématérialisation des informations, des flux, des contrôles, des archives • Valorisation des modes d’actions collaboratifs • Valorisation des gisements d’information internes • Cohabitation espace professionnel - espace privé, BYOD …• Cohabitation espace professionnel - espace privé, BYOD … Espace étendu -> efficacité économique et agilité opérationnelle • Extension de la dématérialisation et collaboration aux partenaires métier • Extension de la dématérialisation aux partenaires administratifs Ecosystème numérique -> partage de pratiques et de valeurs • S’assurer de la satisfaction client, les attentes et les codes de la société numérique − Codes: ATAWAD, média sociaux, communautés, éthique… • « Faire avec » et valoriser les ressources et les innovations de la société numérique © Club Urba-EA 15 • « Faire avec » et valoriser les ressources et les innovations de la société numérique - Technologies: mobilité, objets connectés, DB non structurées, services cloud, API’s standard…. - Information: big data, open data… • Maitriser les risques opérationnels, sécurité, conformité, réputation…

16. DES ESPACES EN INTERACTION On distingue 3 modes d’interaction possibles entre les acteurs et les ressources des 3 espaces numériques de l’écosystème de l’entreprise: • Couplage fort - logique d’intégration et d’interdépendance Interactions « contractuelles » entre des éléments de l’écosystème et des systèmes d’entreprise. Espace de collaboration « gouvernée » interne et avec des contributeurs externes « choisis » - Co-xxxx • Couplage faible - logique d’échanges et d’intermédiation Interactions passant par des services d’intermédiation du SI ou de partenaires dédiés. Espace de collaboration informelle d’intérêts partagés – Crowd-xxxxx • Non couplage - logique d’indépendance Activités gérées dans l’écosystème de façon indépendante du SI interne de l’entreprise. Espace des communautés et des réseaux sociaux. © Club Urba-EA 16

17. 2 PÔLES D’INFLUENCE EN « COOPÉTITION » Les composants de l’écosystème se répartissent selon 2 polarités a priori antagonistes mais que l’entreprise doit gérer en cohérence pour satisfaire aux besoins de ses métiers et les attentes de ses clients. Un équilibre dynamique qui doit être ajusté et optimisé en permanence. • Polarité interne Espace dans lequel les choix, les décisions, les moyens, les solutions, les modes d’action sont essentiellement influencés et conduits par l’entreprise, ses intérêts économiques et opérationnels, les contraintes réglementaires auxquelles elle est soumise, les fondamentaux de ses métiers et la manière dont elle les exerce. © Club Urba-EA 17 elle les exerce. • Polarité externe Espace dans lequel les choix, les décisions, les moyens, les solutions, les modes d’action sont essentiellement influencés par la société numérique, ses codes, ses usages, ses préférences, sa multiplicité… auxquels l’entreprise doit se « conformer » pour s’y développer. • Zone de recouvrement / d’interaction Espace de « compromis » dans lequel l’entreprise et ses clients ou partenaires interagissent d’une manière qui sert les intérêts des 2 parties sur la base d’engagements réciproques (transaction commerciale, échange d’information, collaboration…).

18. UN CHAMP D’ACTION ÉLARGI POUR L’EA Si l’ensemble des composants de « l’espace souverain » de l’entreprise ainsi que les interfaces, les flux, les modes d’intégration et d’interaction avec ses partenaires institutionnels de « l’espace étendu » font partie du champ d’action et des méthodes traditionnelles de l’Architecture d’Entreprise, un champ d’action complémentaire apparait, porté par le développement de l’écosystème numérique d’entreprise et ses enjeux et caractéristiques spécifiques. En première instance, l’attention se portera sur l’espace ayant l’impact le plus direct sur l’activité deEn première instance, l’attention se portera sur l’espace ayant l’impact le plus direct sur l’activité de l’entreprise: les composants de son écosystème numérique en forte interaction avec son système de production interne © Club Urba-EA 18

19. AVEC DE NOUVELLES RÈGLES DU JEU © Club Urba-EA 19

20. UNE APPROCHE GLOBALE DE L’ÉCOSYSTÈME NUMÉRIQUE La stratégie numérique d’entreprise doit intégrer l’ensemble des dimensions de son écosystème économique, dans une approche globale et cohérente, favorisant l’innovation et l’agilité nécessaire à la mise en œuvre de sa vision et à la dynamique de son modèle d’affaires numérique: • Développer l’«expérience et engagement client» (ressenti d’une personne - client, prospect, public - à tous niveaux de sa relation avec l’entreprise) et ses engagements de services afférents; • Renforcer son « excellence opérationnelle » (amélioration continue centrée sur les besoins des clients, la responsabilisation des personnels et l’optimisation des activités existantes) par une adaptation et une dématérialisation optimale de ses processus, organisations et modes de travail internes; • Développer des moyens de collaboration internes (RSE…) et avec les partenaires et les clients (co-xxxx, crowd-xxx), exploiter les média sociaux (réputation) et les espaces communautaires; • Valoriser son patrimoine informationnel interne et l’exploitation des masses de données (Big Data…) produites et accessibles à l’extérieur de l’entreprise; • L’ensemble s’appuyant sur des fondations (plates-formes) et des capacités numériques étendues à l’écosystème d’entreprise et sur l’adaptation des ressources et compétences aux nouveaux espaces fonctionnels et technologiques, ainsi qu’à l’accroissement des risques encourus. © Club Urba-EA 20 fonctionnels et technologiques, ainsi qu’à l’accroissement des risques encourus. La mise en perspective des ces 5 dimensions, support à la stratégie numérique de l’entreprise, constitue un cadre global pour identifier et organiser l’ensemble des composants, internes et externes, de son écosystème: • Les acteurs, • Les composants et services fonctionnels, • Les jeux d’information, • Les composants et services techniques.

21. UN CADRE ÉLARGI À L’ÉCOSYSTÈME D’ENTREPRISE © Club Urba-EA 21 Chacune des dimensions de l’écosystème d’entreprise doit faire l’objet d’un agenda numérique spécifique prenant en compte: les prescriptions du plan stratégique – vision, modèles d’affaires, transformation, innovation…. Les thématiques propres à chacune des dimensions Les impératifs de chaque pôle d’influence, interne versus externe, et leurs interactions

22. AGENDA NUMÉRIQUE « INTERNE » Excellence Opérationnelle Dématérialisation des processus, des flux, événements et contrôles internes et avec les partenaires business Information Valorisation des gisements d’information internes Nouvelles technologies de gestion de l’information Objectifs d’efficience opérationnelle et financière et de responsabilité légale et sociétale partenaires business Renforcer les capacités de travail des collaborateurs Gestion de la performance Gestion du changement… Dynamiques Collaboratives Développer les réseaux et les communautés internes (RSE) et avec les partenaires Nouvelles technologies de gestion de l’information de masse Cohabitation espace professionnel, espace privé Assurer l’intégrité, la conformité, la traçabilité, l’archivage… Capacités Numériques Multiplicité des interfaces et des canaux avec l’écosystème Capacité à traiter la démultiplication des flux © Club Urba-EA 22 internes (RSE) et avec les partenaires Co-design, co-construction Favoriser le partage et l’intelligence collective… Capacité à traiter la démultiplication des flux externes (in/out) Hybridation des services et des capacités opérationnelles Sécurisation des services opérationnels - disponibilité, intégrité, performance Sécurisation des accès – gestion étendue des identités et des droits…

23. AGENDA NUMÉRIQUE « EXTERNE » Expérience (satisfaction) Client Compréhension client « Analytics » et média sociaux Information Analyse comportement client Ciblage marketing Objectifs d’efficacité économique et de partage de valeurs « Analytics » et média sociaux Services clients étendus Services omni-canaux Personnalisation, self produits/services Efficacité marketing Relation client, e-réputation « Predictive marketing »… Communautés – Média Sociaux Ciblage marketing Communication personnalisée Attraction, satisfaction, fidélisation Intégrité, conformité, traçabilité, archivage… Capacités Numériques Canaux mobiles « AppStore » API, bus étendu © Club Urba-EA 23 Communautés – Média Sociaux Présence sur media sociaux e-Réputation Promotion produits/services Développement de communautés « Crowdsourcing, crowdfunding » … API, bus étendu Gestion d’identité Objets connectés Services cloud….

24. EN RÉSUMÉ, L’ENTREPRISE NUMÉRIQUE…. …c’est d’abord l’exploitation de l’écosystème de la société numérique pour développer de nouvelles offres, sources et canaux économiques. Ses enjeux majeurs portent sur: la primauté de l’approche Client les impacts sociétaux, internes et externes à l’entreprise,les impacts sociétaux, internes et externes à l’entreprise, l’accélération du temps dans toutes les dimensions de l’écosystème, le développement de nouveaux modèles d’affaires et l’adaptation des modèles existants, la valorisation du patrimoine informationnel interne et des sources externes, la reconnaissance et l’usage des technologies et des services de l’écosystème, l’extension de la surface d’exposition aux risques, l’émergence de nouveaux acteurs et rôles dans l’entreprise. L’écosystème numérique d’entreprise forme un espace hybride devant composer entre: un pôle interne, souverain, abritant les systèmes de production traditionnels de l’entreprise, un pôle externe soumis au changement permanent, exigences des clients et inventivité des compétiteurs. © Club Urba-EA 24 un pôle externe soumis au changement permanent, exigences des clients et inventivité des compétiteurs. L’ensemble définit un nouveau cadre global au sein duquel l’entreprise et sa DSI doivent identifier, faire évoluer et développer les processus, modes de travail, solutions et technologies nécessaires à la mise en œuvre de sa stratégie et agenda numérique englobant l’intégralité de son écosystème cible. L’Architecture d’Entreprise se doit aussi de faire évoluer son champ d’action, ses missions et ses modes de travail, pour prendre en compte les nouvelles donnes de l’écosystème numérique, sa polarité externe et les exigences des nouveaux modèles d’affaires.

25. UN ÉCOSYSTÈME NUMÉRIQUE D’AFFAIRES Un nouveau modèle d’affaires • Constat: fournir un billet d’avion et/ou une nuitée d’hôtel au meilleur tarif ne suffit plus. Les acteurs historiques font face à la concurrence des pure players du Net (Tripadvisor, Google…). Le client à le choix et la capacité à décider ceux qui répondent le mieux à leur besoin. • Value Proposition: chaque voyageur est unique. Il faut lui fournir un accompagnement complet et• Value Proposition: chaque voyageur est unique. Il faut lui fournir un accompagnement complet et personnalisé dans toutes les étapes de la préparation et de l’exécution de son voyage, « porte à porte ». L’exploitation de l’écosystème numérique • Connaitre le profil voyage de chaque voyageur, intégrant les politiques voyage de leurs sociétés, les informations personnelles directes (administratives, préférences), l'analyse de leurs habitudes et frustrations (« voyage à posteriori »), leurs commentaires sur les réseaux sociaux… • Proposer un profil « porte à porte » correspondant au mieux au voyageur, que ce soit par l’intermédiaire des services propres à CWT (billets d’avion, réservation d’hôtel, location de voiture…), de services connexes (limousines, spectacles…), ou de services public (métro, bus…). © Club Urba-EA 25 spectacles…), ou de services public (métro, bus…). • Enrichir « en ligne » l’accompagnement au voyage par des informations pratiques (météo, plan des transports locaux…) et des rappels (horaires, changements de devises, place de parking…). Un pilote d’assistant personnel de voyage -> CWT ToGo • Carla, l'assistante virtuelle, pour une « conversation d'un nouveau type », via la voix, en interrogeant directement le monde numérique. S'ajoute au « click-to-call » pour contacter un conseiller traditionnel. (Copyright © CWT 2013)

26. UN MODÈLE D’AFFAIRES S’APPUYANT SUR LE NUMÉRIQUE Une évolution du modèle d’affaires • Les modèles de distribution évoluent − La croissance de la population urbaine est une tendance de fond dans le monde. Le grand défi des prochaines décennies sera de réinventer les villes, et les Marques auront un rôle à jouer à travers leurs lieux. − L’activité traditionnelle de VPC décroit, alors que le magasin est devenu le premier canal du Groupe et que la croissance du e-commerce va rester forte.du e-commerce va rester forte. − De par l'accélération de l'arrivée des innovations technologiques, toujours plus fréquentes et nombreuses, et ensuite l'accélération de leur adoption par les consommateurs et de leur capacité à modifier les usages qu'ils peuvent en avoir, le digital devient un canal à part entière et non plus un complément au magasin. − L’expérience cliente s’inscrit dans un continuum entre points de contact physiques et virtuels. Dans ce cadre, le magasin est stratégique pour le Groupe et il est un formidable vecteur de visibilité qui permet de passer de la Marque produit à la Marque expérientielle, et pouvant faire levier du Numérique (« digitail »). • La relation client doit être considérée comme stratégique au même titre que la communication et le marketing L’exploitation de l’écosystème numérique • En premier lieu le mobile, en tant que premier appareil personnalisé et porté par la cliente. L'enjeu demain sera d'interagir avec la consommatrice de manière non intrusive. © Club Urba-EA 26 sera d'interagir avec la consommatrice de manière non intrusive. • Le deuxième axe, c'est la connaissance client, permettant une personnalisation en adéquation avec les attentes consommateur dans le but d'enrichir l'expérience client. Le nerf de la guerre va être de savoir gérer ses clients existants et d'avoir un marketing relationnel intelligent. • Et enfin, les réseaux sociaux, c’est-à dire ce que le Groupe et ses Marques partagent avec leurs communautés donc in fine avec leurs consommatrices. Une communauté ne vient pas sur les réseaux sociaux pour acheter mais pour échanger, partager un idéal, une cause dans laquelle elle souhaite s'engager.

27. CAPTER LES DONNÉES CLIENT POUR MIEUX LE SERVIR Enjeux data pour la distribution • Supporter la prise de décision des métiers distribution, approche factuelle, quantifiée et orientée client • Devenir le « Google » de nos produits pour personnaliser nos produits, nos services et l’expérience clientnos produits, nos services et l’expérience client • Mettre en valeur nos analyses et opérations et ouvrir l’accès aux données aux utilisateurs finaux • Développer la connaissance marché, prospects et clients à toutes les offres du Groupe • Industrialiser et étendre le pilotage des opérations clients et renforcer le lien entre l’analyse et le ciblage des opérations client Une offre de service données client sur « étagère » • Des services personnalisés, payants, non payants, linéaires, non linéaires Enjeux Big Data (Copyright © GROUPE CANAL+) © Club Urba-EA 27 Enjeux Big Data • Ambitions métiers (offre non linéaire , parcours de consommation, recommandations, mesure d’audience, publicité personnalisée ) • Rupture de coût (baisse radicale , coût maîtrisé et prédictible) • Exploitabilité analytique (expérience utilisateurs sans rupture technologique, bac à sable de grande capacité, mise à disposition de fonctions d’analyse, croisement des données Big Data avec celles de l’entrepôt d’entreprise) • Exploitabilité technique (croissance facile - volume / puissance, qualité et criticité, sauvegarde)

28. C II IMPACTS POUR ARCHITECTURE D’ENTREPRISE DANS UN CONTEXTE D’ENTREPRISE NUMÉRIQUE CHAPITRE II IMPACTS POUR L’ARCHITECTURE DU SI Défis pour l’AE Domaines cibles © Club Urba-EA 28 Domaines cibles Modèles à évoluer

29. CONSTAT: DES BESOINS ET DES PRATIQUES NOUVELLES Le développement d’initiatives numériques en entreprise crée un contexte nouveau, ouvert, dynamique, s’accompagnant souvent d’une remise en cause des règles de gouvernance et des modes de travail, voire d’un évitement des SI “traditionnels” , • Besoins portés par des acteurs neufs “hors système” (directions marketing, directions numérique, filiales spécialisées…) • Besoins “en marge” du SI d’entreprise, répondant à des actions exploratoires (pour voir) ou en réaction aux sollicitations de clients et de compétiteurs (ne pas laisser le champ libre) • Besoins et exigences accrues de répondre à des enjeux immédiats ou à courte échéance • Solutions devant se conformer aux « préférences » technologiques et aux usages de la société numérique • Services pensés du point de vue du « client », en intégrant la variabilité de chaque situation Toutes ces initiatives n’ont pas vocation à se développer en totale autonomie du SI interne de gestion plus traditionnel, soit qu’elles doivent interagir avec certaines de ses fonctions et données, soit qu’elles soient appelées à devenir des composantes de l’écosystème de production de l’entreprise et à en respecter les contraintes opérationnelles, réglementaires et de sécurité. © Club Urba-EA 29 contraintes opérationnelles, réglementaires et de sécurité. L’Architecture d’Entreprise doit être en capacité de jouer son rôle pour aider à la maitrise de l’intégrité et de la continuité des services au delà des limites de l’espace souverain d’entreprise, tout en facilitant l’émergence et l’inclusion des solutions et services innovants, évolutifs de son écosystème externe. Pour mieux appréhender cette dualité de besoins, internes, externes, et les conditions d’interaction au bénéfice de l’entreprise, il est nécessaire de faire évoluer les pratiques d’AE avec les exigences, les particularités et les règles du jeu imposées par la société et l’économie numérique.

30. PRINCIPAUX DÉFIS POUR L’AE Accompagner la dynamique des modèles d’affaires émergeants, • nouveaux acteurs, l’innovation comme objectif, services expérimentaux, mouvance de la société numérique, priorité au client… Intégrer la double polarité de l’écosystème numérique, • les nouveaux modèles d’affaires privilégient la personnalisation des services aux clients au delà des• les nouveaux modèles d’affaires privilégient la personnalisation des services aux clients au delà des processus et fonctions communes, • les nouvelles sources d’information externes (réseaux sociaux, big data, open data…) doivent être exploitées dont la pérennité et qualité ne sont pas garanties, • les «standards» et les cycles des composants externes (codes d’usage, technologies et services innovants…) s’imposent de fait face aux règles et standards internes, • Les systèmes internes doivent pouvoir répondre aux exigences d’interaction et d’exploitation des nouveaux services tout en en préservant leur intégrité et fiabilité. Maitriser sans gouverner, • l’intégrité des informations, des traitements et des flux de bout-en-bout, © Club Urba-EA 30 • l’intégrité des informations, des traitements et des flux de bout-en-bout, • l’adéquation aux normes réglementaires, juridiques, éthiques, • la cohérence technique et fonctionnelle des composants internes et externes, • l’exposition aux risques sur la sécurité et la qualité de service. Palier à l’absence de cadre d’AE établi sur la transformation numérique, • orientation données-information, expérience client, écosystème hybride…

31. VERS UN MODÈLE D’AE « FULL » HYBRIDE… Intégrer les contraintes technologiques Multi-devices utilisateurs, multi-interfaces, multi- canal, BYOD Objets internet: capteurs, automates… Intégrer des sources d’information et des flux Données de sources (re)connues et stables (ex. Open Data) Données de sources inconnues ou de fiabilité …devant intégrer l’espace externe dans les règles, plans et pratiques d’EA pour former un écosystème numérique d’entreprise performant et fiable, et maitriser les impacts sur les systèmes internes Objets internet: capteurs, automates… Cohabitation avec les autres applications et services des utilisateurs Cohérence avec les « standards » du marché et du public Adaptation aux changements rapides: modèles, OS, versions, fournisseurs Intégrer les nouvelles formes de services Prolifération des services Cloud De facto standards: Android, IOS, Open API …. Données de sources inconnues ou de fiabilité incertaine Données personnelles (sources public/réseaux sociaux ou privées/bases clients) Intégrité bout-en-bout et conformité aux réglementations applicables Intégrer de nouvelles formes d’information et de traitements Multi-média Web sémantique © Club Urba-EA 31 De facto standards: Android, IOS, Open API …. Services tiers: Twitter, Facebook, Google Maps, Expédia, Paypal….. Intégrer les contraintes opérationnelles Simplicité, immédiateté, réactivité Accessibilité, disponibilité permanente Sécurité des accès, intégrité des échanges Gestion des ruptures de services Web sémantique Big Data, BI, visualisation Référentiels externes (open data)… Intégrer les modes de gouvernance et de gestion des changements Poids des lobbies, vox populi, éthique, appétence au changement… Pratiques et usages des technologies grand publics (BYOD, Réseaux sociaux,…)

32. DOMAINES CIBLES POUR L’AE Les enjeux et domaines d’action pour l’AE sont multiples et sont amenés à évoluer avec le développement des moyens et des usages du numérique ainsi que leur intégration dans le champ économique de l’entreprise. En première instance, on se propose de cibler 3 domaines essentiels à la maitrise des composants et de l’intégration de la chaine numérique aux bornes de l’écosystème d’entreprise, les attentes des clients, la pertinence de l’information, la qualité des services, ainsi que des risques numériques associés. © Club Urba-EA 32 Les tableaux suivants présentent, pour chacun des 3 thèmes, des exemples de sujets pouvant avoir un impact sur l’écosystème numérique de l’entreprise, sous l’angle du SI interne et celui de ses composantes externes.

33. MAITRISER L’INFORMATION (EXEMPLES) Polarité interne Polarité externe Gouverner, définir, structurer, gérer, préserver, tracer… Identifier, qualifier, expérimenter, tracer, filtrer, adapter… Gestion de l’information tiers conservation, maj, cycle de vie… Multiplication des sources « externes » copies, images, dérivées… Identification, ciblage, fiabilité… volumétrie, dynamique des flux Qualité, pérennité, cohérence, Nouveaux moyens de traitement, d’analyse, de gestion NoSQL, Hadoop, Mapreduce Web sémantique Gouvernance Référentiels, MDM Gestion des sources qualifiées Cartographie des informations Cartographie des sources Aspects réglementaires / juridiques Informations privées versus professionnelles Informations personnelles (Opt out, oubli...) Records management, archivage « éthique » sociétale Traçabilité Traçabilité Prééminence de l'information non structurée Texte, son, image, vidéo… Open Data Gestion de l'information © Club Urba-EA 33 Open Data Fourniture: engagement de service, respect des normes, usages directs / indirects… Utilisation: fiabilité, pérennité, conformité, responsabilité… Open Data directories Big Data Services d’agrégation, d’analyse Sources, volumes, mouvance, duplication, dérivation, réglementaire / éthique, signaux faibles… Réseaux sociaux Thésaurus thématiques, classification automatique… Information grise, e-Réputation Nouvelles formes d'information

34. MAITRISER LES RESSOURCES (EXEMPLES) Polarité interne Polarité externe Gouverner, définir, structurer, gérer, préserver, tracer… Identifier, qualifier, expérimenter, tracer, filtrer, adapter… Hybridation des ressources Usage de ressources externes (IAAS, PAAS, SAAS…) Réseaux sociaux « public » (Twitter, Facebook, Youtube…) Cohérence technique (versions…) Services commerciaux (Paypal, Gmap…) Annuaires de services internes et externes Plateformes d'intégration multi-fournisseurs (Expédia…) Bascule, synergie ressources internes / externes (overflow…) Alignement des roadmapsBascule, synergie ressources internes / externes (overflow…) Alignement des roadmaps Création d’apps interne/externe Internal Apps store Portail client Intégration Bus d'intégration étendu, API… Open API Intégration de règles externes Standards d'échanges Contraintes Opérationnellles Disponibilité et performance des systèmes en couplage fort Cohérence opérationnelle avec services externes Développement et exploitation agiles (Agile Dev/Ops) Accessibilité, disponibilité permamente Gestion des ruptures de services, déni de service Sécurité des accès Intégrité des échanges Gestion de la rétention long terme / archivage Ressources Plateformes © Club Urba-EA 34 Gestion de la rétention long terme / archivage Mixité et mouvance technique BYOD Adaptation aux changements rapides: modèles, OS, versions, fournisseurs Mobile Device Management Cohabitation services entreprise vs. autres (professionnel vs privé, appli entreprise vs autres applis…) Objets internet: capteurs, automates Risques Sécurité des accès (liens public/privé, identification, contrôles des droits) Ressources Clients

35. MAITRISER LES USAGES (EXEMPLES) Polarité interne Polarité externe Gouverner, définir, structurer, gérer, préserver, tracer… Identifier, qualifier, expérimenter, tracer, filtrer, adapter… Gestion multi-devices, versioning… Mobilité API, mash-up Objets connectés Digital workplace Réseaux sociaux Chartes utilisateurs Expérience client Parcours clients Multi-canal Applications (App stores) Gestion des identités et des droits Services intermédiaires, intégration multi-services Gestion de profils Anonyme versus identité Gestion de canaux sécurisés Usages Interactions © Club Urba-EA 35 Gestion de canaux sécurisés

36. ADAPTER LES MODÈLES D’AE Un autre défis majeur pour l’Architecture d’Entreprise concerne l’adaptation nécessaire de ses pratiques et modèles de travail. Même s’il demeure incontournable pour analyser, décrire, planifier, construire et faire évoluer de manière cohérente et fiable le SI d’entreprise, le traditionnel modèle en couche montre des limites, en particulier hors de son espace souverain. A ce jour, les approches d'AE se sont développées autour de 2 axes essentiellement focalisés sur les besoins vus des métiers et les moyens que l'entreprise se donnent pour y répondre : • l’axe métier, adressé au travers des processus et des fonctions de l'entreprise, • l’axe SI, adressé au travers des moyens utilisés en réponse aux activités des métiers. Dans l’écosystème de l’économie et de la société numérique, l’approche pré-déterministe, planifiable (1 besoin-1 solution, 1 processus-1 jeu de fonctions…) est mise en défaut par la multiplicité des cas, la complexité des interactions, l’immédiateté et dynamique de changement, la volatilité des attentes et des moyens. D’autres lignes de force apparaissent: © Club Urba-EA 36 D’autres lignes de force apparaissent: • L’information devient un enjeu critique et sa maitrise une valeur économique, indépendamment des systèmes qui l’abrite. • Les processus s’effacent derrière les usages, le comportement du client et la satisfaction de ses attentes. Il existe de multiples réponses à un besoin. • Les outils disparaissent derrière des plates-formes de solutions « client » intégrant des services et des sources multiples et mouvantes, issues du monde numérique.

37. DES VUES COMPLÉMENTAIRES À INTÉGRER Ces nouvelles règles du jeu qui accompagnent le développement de la société et de l’économie numérique amène à faire évoluer les vues d'architecture pour prendre en compte ces autres dimensions propres à l’écosystème d’affaires de l'entreprise. Vue écosystème d’affaires • L’ensemble des fonctions et des ressources que l’entreprise met ou envisage de mettre à la disposition des• L’ensemble des fonctions et des ressources que l’entreprise met ou envisage de mettre à la disposition des clients et du public pour leur fournir des services, de manière directe ou indirecte, et s’assurer de leur satisfaction et de leur fidélité. Vue client • L’ensemble des activités et des ressources que tel ou tel (type de) client met en œuvre dans la satisfaction globale d’un besoin pour lequel l’entreprise propose une réponse complète ou partielle. • Inclut en particulier, les moyens et canaux techniques, les applications et services, les jeux d’information et les moyens d’expression du client. Vue Information © Club Urba-EA 37 • L’ensemble des données et informations de toutes natures et de toutes origines, ainsi que leurs états et caractéristiques, que l’entreprise doit gérer ou peut vouloir exploiter dans la conduite des ses activités aux bornes de son écosystème d’affaires.

38. UN MODÈLE À ENRICHIR © Club Urba-EA 38

39. « VUE ECOSYSTÈME D’AFFAIRES » (EXEMPLE) Attraction Orientation Interaction Extension Rétention InvestisseursInvestisseurs Candidat s Prospect s Clients Partenaire s © Club Urba-EA 39 Source HOLOMAPS

42. EN RÉSUMÉ, L’IMPACT SUR L’ARCHITECTURE DU SI… …c’est surtout d’être en capacité de prendre en compte la dynamique et les pratiques des nouveaux modèles d’affaires, la primauté donnée au client, en traitant les enjeux de la double polarité de l’écosystème d’entreprise et des ressources numériques associées. Pour mieux appréhender ces nouvelles donnes et les moyens d’y répondre dans un cadre cohérent et efficace pour l’entreprise, il est nécessaire de faire évoluer le champ d’action et les pratiques d’AE pour y intégrer: • La dimension écosystème externe et ses modes d’interaction avec le SI interne • Les nouveaux acteurs de l’entreprise et les pratiques de la société numérique – collaboration, ouverture, innovation, expérimentation, volatilité, mobilité, instantanéité…. • Les vues complémentaires aux modèles en couche traditionnels, vue client, vue information, vue écosystème d’affaires • L’hybridation des moyens technologiques, des services et des sources d’information • La maitrise de composants de l’écosystème numérique hors du champ de gouvernance et de décision de l’entreprise (préférences du public vs. standards internes), en y intégrant les responsabilités légales et éthiques de l’entreprise © Club Urba-EA 42 • L’apport de valeur sur des registres plus pratiques, expérimentales centrés sur le résultat métier et moins déterministes En première instance, on se propose de cibler 3 domaines essentiels à la maitrise des composants et de l’intégration de la chaine numérique aux bornes de l’écosystème d’entreprise, les attentes des clients, la pertinence de l’information, la qualité des services, ainsi que des risques numériques associés

43. Une architecture numérique hybride intégrant : • les ressources internes de l’entreprise (SI souverain), • les services externes sous traités par les métiers (CRM, réseaux sociaux, e-mailing de masse, PAO…), les nouveaux services offerts (ceux de l‘écosystème, UNE ARCHITECTURE OUVERTE, HYBRIDE • les nouveaux services offerts (ceux de l‘écosystème, ceux opportunistes via API, ceux recombinants en temps réel). Services adaptés à chaque contexte (social, géographique...), diffusant des informations en temps réel (météo, GPS, open data…) ou des prédictions (Big Data et algorithmes). • la plate-forme numérique, le liant entre les 3: l’orchestration, le suivi et la cohérence des services Une architecture de plate-forme omni-canal • FrontOffice omni-canal utilisé pour offrir des « expériences numériques » ou des « moments » (création © Club Urba-EA 43 • FrontOffice omni-canal utilisé pour offrir des « expériences numériques » ou des « moments » (création d'un lien affectif) prédéfinis (rituels) ou inopinés (surprise). Une accessibilité « technology agnostic » et « phygital » (physical + digital) • sur tous les écrans (smartphones, tablettes, PC’s, TV’s), • des grandes plates-formes technologiques de l’écosystème numérique (Apple, Google, MS). Exploitant des API standard • standard à une plate-forme ... ou à un écosystème … ou à une société …

44. C III RÔLE DE ARCHITECTURE D’ENTREPRISE DANS UN CONTEXTE D’ENTREPRISE NUMÉRIQUE CHAPITRE III RÔLE DE L’ARCHITECTE Architecte et transformation numérique Des missions élargies © Club Urba-EA 44 Des missions élargies Activités impactées

45. ARCHITECTE ET TRANSFORMATION NUMÉRIQUE L’objectif: « en être » et contribuer activement aux actions de transformation numérique de l’entreprise, en portant la vision de l’écosystème numérique d’entreprise • appui à la définition des nouvelles cibles et modèles (ex. vues écosystème, client, information), • mise en perspective des solutions traditionnelles et des impacts sur les systèmes internes,• mise en perspective des solutions traditionnelles et des impacts sur les systèmes internes, • identification des cibles et des contraintes de transformation, • participation à la conduite du changement… en valorisant ses compétences sur l’ensemble du périmètre de l’écosystème numérique • vision et connaissance globale de l’environnement SI d’entreprise, • intégration et agrégation de solutions / données, • facilitation et médiation entre les acteurs, − Internes et externes − Métiers et SI © Club Urba-EA 45 − Métiers et SI − Autres fonctions impliquées, sécurité, qualité, juridique, archivage… • fédération des points de vues, − Stratégique : modèles d’affaires, plans, organisations − Fonctionnel: besoins, modes de travail − Opérationnel: solutions, services, contraintes − Technologique : benchmarking, veille − Financier: standardisation, réutilisation, valeur ajoutée

46. LES DÉFIS DE L’ARCHITECTE Pour assoir sa crédibilité et son rôle dans la transformation numérique de l’entreprise, l’Architecte doit faire évoluer ses pratiques, en particulier pour traiter la bipolarité et les antagonismes entre des missions historiquement centrées sur la gouvernance de l’espace SI souverain et la culture d’ouverture, de rupture et d’innovation permanente de l’espace numérique externe. © Club Urba-EA 46 L’Architecte devra aussi développer de nouvelles compétences en réponse aux exigences propres de l’économie numérique, les nouveaux modèles d’affaires, les nouveaux acteurs, dans et hors de l’entreprise, les attentes des clients ainsi que la multitude d’offres de service et de développements technologiques.

47. DES MISSIONS ÉLARGIES Dans le contexte de transformation numérique des entreprises, le projet a choisi de se concentrer sur la maitrise de la chaine numérique « étendue » de l’entreprise, avec une double exigence: • Étendre les activités des architectes aux ressources de l’écosystème numérique et à ses interactions avec le SI d’entreprise – ex. big data, expérience client, services cloud, mobilité, M2M… • Garantir la continuité de service du SI interne – ex. excellence opérationnelle, sécurité, conformité,• Garantir la continuité de service du SI interne – ex. excellence opérationnelle, sécurité, conformité, disponibilité….. Exemple… © Club Urba-EA 47

49. ACTIVITÉS D’AE IMPACTÉES – 1/2 Pilotage du SI… définir, • les exigences et les composants de l’écosystème SI d’entreprise dans les activités de gouvernance et pilotage de l’AE, • une politique des ressources, services et solutions externes critiques , • une politique BYOD,• une politique BYOD, • les exigences de cohérence architecturale avec les politiques de sécurité et de conformité… Connaissance du patrimoine SI… positionner et cartographier, • les ressources critiques de l'écosystème d'entreprise (ex. services cloud, open data, flux)… Architecture de référence du SI… préciser et appliquer, • les règles et patterns d'intégration des services et ressources externes (couplages forts, intermédiations), • les règles de gestion des accès omni-canaux et multi-devices , • les catalogue des services et solutions externes qualifiées (ex. services cloud), © Club Urba-EA 49 les catalogue des services et solutions externes qualifiées (ex. services cloud), • le suivi et l’évaluation des évolutions technologiques, des services et des codes de l’écosystème numérique, et contribuer aux expérimentations…

50. ACTIVITÉS D’AE IMPACTÉES – 2/2 Fondations du SI… identifier et qualifier, Information • les référentiels Open Data fournies, Open Data utilisées, sources Big Data • les canaux de fourniture ou collecte d'informations externes • le cadre de gestion du cycle de vie et de traçabilité des données externes• le cadre de gestion du cycle de vie et de traçabilité des données externes • la pérennité et intégrité de l'information, et des sources • le cadre juridique des données externes, données personnelles… Applications • le portfolio services externes (solutions, SAAS, PAAS) • les règles et standards d'API • les clauses "impératives" contractuelles des services externes… Infrastructure l’infrastructure d'intégration externe et hybride © Club Urba-EA 50 • l’infrastructure d'intégration externe et hybride • l’infrastructure de communication omni-canal • l’infrastructure de control des accès étendus • le contrôle des identités et droits externes • le niveau de disponibilité, performance et fiabilité 24x7 • les clauses "impératives" contractuelles des services externes…

51. UN RÉSEAU DE COMPÉTENCES ÉTENDU Pour contribuer efficacement au développement de l’entreprise numérique, l’architecte doit faire évoluer son rôle, ses pratiques et ses compétences de facilitateur et d’intégrateur au sein d’un réseau de prescripteurs, de contributeurs et d’opérateurs, élargi aux nouveaux acteurs internes et externes de l’écosystème numérique de l’entreprise. Et d’autres… © Club Urba-EA 51

52. EN RÉSUMÉ, LE RÔLE DE L’ARCHITECTE… …c’est surtout, un facilitateur et un intégrateur des objectifs, des exigences et des moyens propres des différents acteurs, métiers, SI, internes, externes, dans un écosystème numérique cohérent et fiable au service de l’ensemble des activités de l’entreprise, traditionnelles et numériques. Aux missions et activités traditionnelles de gouvernance, de conception, d’évolution et de rationalisation de l’architecture du SI d’entreprise, l’architecte d’écosystème numérique doit ajouter les compétences liés aux nouveaux modèles d’affaires, à la proposition de solutions rapides, à l’intégration des innovations inachevées de la société numérique, à la maitrise des multiples sources d’information. Dans la phase de transformation et de développement des nouveaux canaux économiques, l’architecte doit aussi se positionner comme porteur de l’intégrité de la chaine numérique « étendue » de l’entreprise, en permettant une intégration itérative et maitrisée des ressources externes, tout en s’assurant de la préservation de la continuité des services existants. © Club Urba-EA 52

53. DSI ET ARCHITECTES, DES RÔLES À RÉINVENTER Les challenges de la DSI et de l’EA • Sortir du modèle SI <-> centre de coûts • Coûts élevés et les délais de réalisation sont incompatibles avec les modèles d’affaires numériques • Nécessité d’avoir à gérer des centaines de « petits » projets à durée de vie réduite (projets exploratoires, opportunistes…)opportunistes…) • Les méthodes « agiles » mettent l’EA traditionnel en difficulté (temps, méthodes, règles…) • Avec le risque de voir l’EA disparaitre de certaines entreprises Réinventer le rôle l’informatique d’entreprise • Accroitre le temps donné à l’innovation -> 30% • Incorporer des ressources issues de la culture numérique -> Gen Y (moins de 30 ans) • Faire évoluer les compétences nécessaires au développement des nouveaux services • Rapprocher la maitrise technologique des métiers -> Marketing Technologists • Externaliser les services non stratégiques (commodités) © Club Urba-EA 53 • Externaliser les services non stratégiques (commodités) • Focaliser les efforts sur les nouveaux modèles d’affaires • Prendre en compte l’accélération du temps Sans oublier les compétences nécessaires à la maitrise et continuité des systèmes internes • Maintenir la motivation des personnels, y compris les architectes, devant rester mobilisés sur ces environnements « anciens » moins attractifs.

54. LE RÔLE DE L’ARCHITECTE, À REPOSITIONNER Accompagner les challenges du Groupe • Aider à structurer et à formaliser le cadre de pensée métier (stratégique et opérationnel), voire l’influencer − Comprendre les forces en jeu dans les domaines d’activité concernés (principalement cosmétique, mais aussi textile et home care) − Comprendre l’évolution des modèles d’affaires − Poser les bonnes questions pour challenger les postures a priori ou historiques− Poser les bonnes questions pour challenger les postures a priori ou historiques − Aider à prioriser en fonction des impératifs de demain, et non d’hier • Comprendre les impacts des évolutions business sur le Système d’Information • Comprendre les impacts des évolutions technologiques et de leurs usages potentiels sur la stratégie métier et les activités opérationnelles, et être force de proposition envers les décideurs métier et IT sur les opportunités associées (passer d’un modèle fournisseur à un modèle de co-construction) Accompagner les challenges de la DSI : faire levier du passé et anticiper l’avenir • Articuler des Systèmes Informatiques avec des cycles de vie très différents − Depuis les systèmes historiques (back office commerciaux, systèmes de fabrication et distribution…) jusqu'aux prototypes numériques innovants (applications mobiles spécialisées, expérimentations digital-in-store…) © Club Urba-EA 54 • Faire coopérer des cultures différentes et accompagner la transition des compétences − Culture générationnelle (en particulier sur le numérique) − Culture projet (cycle en V vs « agile », livrables documentés, Comités de pilotage…) − Culture technique (Mainframe, CICS, Adabas, web services, J2EE, iOS…) • Focaliser les ressources sur le cœur du métier de demain (l’essentiel) et sous-traiter/externaliser le reste (commodités) • Continuer à faire évoluer ce qui fonctionne déjà

55. LES EDITIONS DU CLUB URBA-EA Le Club URBA-EA, Club « Urbanisme des SI – Enterprise Architecture », traite les différentes questions posées par l’urbanisation des Systèmes d’Information (SI), ou selon la terminologie anglo-saxonne, par « l’Enterprise Architecture ». Le champ des préoccupations va des processus métiers à l’architecture des systèmes applicatifs.Le champ des préoccupations va des processus métiers à l’architecture des systèmes applicatifs. Le Club URBA-EA est une association inter entreprises, créée en 2000 par : AXA, FNAC, SUEZ ENVIRONNEMENT Lyonnaise des Eaux, ORESYS, RATP. Le Club compte aujourd’hui près de 70 grandes entreprises et administrations. Site : www.urba-ea.org Le Club a pour vocation : © Club Urba-EA 55 Le Club a pour vocation : d’échanger entre professionnels en charge de l’évolution des systèmes d’information: urbanistes, architectes, responsables des études, responsables de maîtrise d’ouvrage… de capitaliser les retours d’expérience et les savoir-faire, de promouvoir ces démarches auprès des entreprises (Directeurs de S.I., Maîtres d’ouvrage, Management, …) ainsi qu’auprès de l’enseignement supérieur.