Trabalho realizado no âmbito da PG Lean Management XXI Porto Abril/Maio de 2018

1. Supply Chain Management
Pós-Graduação Lean Management
Sandra Nogueira, Rita Rodrigues, Manuela Oliveira, Diogo Santos
Mizusumashi – Caso de Estudo Inplas – Grupo Simoldes
CLT VALUEB AS ED SERVICES LDA
22 de Abril de 2018

2. CLT - LSCM
Mizusumashi
2
Índice
Introdução ..................................................................................................................................... 3
Definição de Mizusumashi ............................................................................................................. 3
Como funciona o Mizusumashi, quais os seus benefícios e que passos seguir para a sua
implementação numa organização................................................................................................. 4
Caso de estudo: Implementação do Mizusumashi na Inplas, Oliveira de Azeméis........................... 8
Motivações e objetivos propostos para implementação do Mizusumashi na Inplas.................... 8
Qual foi a abordagem seguida pela empresa para implementação do Mizusumashi? ................. 9
Quem foi envolvido durante o projeto e quanto tempo e que materiais foram necessários para
implementação do Mizusumashi...............................................................................................11
Os resultados obtidos pela Inplas com o Mizusumashi ..............................................................11
Que lições foram aprendidas e o que se faria de forma diferente hoje......................................11
Sugestões de melhoria..................................................................................................................12
Conclusões....................................................................................................................................12
ANEXO – Layout da Fábrica com fluxos logísticos representados...................................................13

3. CLT - LSCM
Mizusumashi
3
Introdução
Lean Management
O lean management é uma filosofia de gestão concentrada na melhoria da produtividade,reduzindo
ou eliminando custos e tempos, com objetivo de simplificar processos implementados e valorizar
atividades que acrescentam valor ao cliente.
Princípios do Lean Management:
Reduzir desperdícios;
Reduzir inventário e as necessidades de espaço;
Promover a existência de sistemas de produção robustos;
Desenvolver sistemas de abastecimento, interno e externo adequados;
Melhorar os layouts e aumentar a flexibilidade
Dentro do Lean Management é possível encontrar diversas ferramentas que podem ajudar as
organizações a melhorar as suas performances criando métodos eficientes que ajudam a
acrescentar valor aos seus produtos.
Uma das ferramentas a utilizar é o Mizusumashi, também, conhecido por comboio logístico.
Definição de Mizusumashi
Mizusumashi vocábulo de origem japonesa que significa “aranha d´água”. No âmbito do lean
manufacturing refere-se a um operador de abastecimento (interno) que fornece materiais aos
diversos pontos de trabalho. Tal como o milk run, os operadores seguem rotas normalizadas e
transportam pequenas quantidades e em horários bem definidos.
(João Paulo Pinto, Pensamento Lean, 2014)

4. CLT - LSCM
Mizusumashi
4
Como funciona o Mizusumashi, quais os seus benefícios e que
passos seguir para a sua implementação numa organização.
O mizusumashi é um comboio logístico utilizado para transportar os materiais necessários para
abastecer as linhas de produção ou produto acabado/semi-acabado da linha de produção para o
armazém. O mizu tem várias configurações, pode ser um pequeno carro sem motor e só com um
vagão, um veículo motorizado com vários vagões ou até um AGV (Automated Guided Vehicle). O
tipo de veículo utilizado para um mizusumashi depende de fatores como peso e tamanho dos
materiais a transportar, distância a percorrer e frequência do abastecimento.
Figura 1 -Mizusumashi
Comparativamenteaos equipamentos habituais, os típicos empilhadores, o mizusumashiapresenta
mais benefícios, uma vez que tem maior capacidade de carga, trabalha de forma estandardizada,
tem rotas fixas e transporta, apenas, pequenas quantidades ajustadas com quantidade deprodução
vs. tempo de ciclo (rota).
O uso do mizusumashi permite a eliminação de mudas nos postos de trabalho, como espera,
transportes e movimentações de materiais desnecessários, o que contribui para uma melhor

5. CLT - LSCM
Mizusumashi
5
eficiência de todo o sistema interno. Tem como objetivo satisfazer os pedidos de recolha baseados
em lista de picking ou por Kanban. O comboio logístico faz todas as movimentações necessárias
entre supermercado e bordo de linha, de forma a disponibilizar os componentes em cada posto de
trabalho. Executa um trabalho padronizado cíclico e elimina viagens vazias, ou seja, nunca faz
viagens desnecessárias. O fornecimento pode ser pelo método Kanban, onde é feita a troca de uma
caixa vazia por uma caixa cheia em cada rota do Mizu, ou pelo método Junjo onde são manuseados
componentes maiores.
A preparação deste tipo de transporte, deve ser feita em conjunto com a preparação do bordo de
linha, sendo este um ponto importante no fluxo de produção, pois irá definir os requisitos do
sistema logístico interno. Para facilitar a movimentação dos componentes pelo Mizusumashi, é
importante que os contentores sejam pequenos, ajudando na recolha de materiais tanto para o
operador da produção como para o Mizu, não existindo a necessidade de utilizar empilhadores. Na
Tabela 1 é apresentado um resumo dos principais benefícios da metodologia Mizusumashi.
Tabela 1 – Benefícios do Mizusumashi
Benefícios metodologia Mizusumashi
Aumento da produtividade (operador dedicado a uma tarefa)
Cadência da atividade produtiva de forma contínua
Diminuição dos defeitos (operador dedicado a uma tarefa)
Gestão visual das necessidades de materiais
Redução do desperdício de materiais WIP – apenas é entregue o necessário
Melhoria do processo de inventário
Organização da área
Entrega de diversos materiais num só transporte
Melhor otimização do transporte (contentor cheio, contentor vazio)
O dimensionamento das carruagens é um ponto muito importante na fase de preparação, pois é
através deste que será calculada a necessidade de frequência do Mizusumashi. É essencial alguns
dados como: o produto com maior quantidade de componentes e o produto high-runner, o tipo de
caixas dos componentes, quantidade por caixa e takt time. Com estes dados é possível saber qual a
quantidade de carruagens necessárias e o respectivo tamanho, o que vai definir o tempo da rota do
Mizu e quais os postos de trabalho a abastecer.

6. CLT - LSCM
Mizusumashi
6
Na Figura 2 são apresentados 2 tipos de rotas.
Figura 2 – Rotas
É necessário ter em atenção que o Mizusumashi é um comboio logístico e por isso deve sempre
cumprir com os horários previstos de forma a evitar qualquer atraso ou falha na produção.
A implementação do Mizu deve seguir estas seis etapas, segundo Coimbra (2013).
Figura 3 – etapas para implementação doMizusumashi
Padronizar o processo final
Eliminar desperdicios
Fazer teste do processo no chão de fábrica
Construir protótipo
Desenhar rotas e pontos de paragem
Listar as atividades e estimar os seus tempos

7. CLT - LSCM
Mizusumashi
7
Para que o sistema Mizusumashi seja bem-sucedido deveser considerada a informação presente na
Tabela 2.
Tabela 2 – Mandamentos do Mizusumashi
Mandamentos do MIZUSUMASHI
1 - Separar a Operação de montagem da Operação alimentação
operador apenas faz montagem
2 - Tirar ao operador atividades que não sejam consideradas pelo Standard Time
qualquer outra atividade que não incluída no seu tempo de operação não deve ser executada pelo operador
3 - A função do Mizusumashi é aumentar a produtividade do operador de produção
4 - Distribuição de materiais nos postos de trabalho
embalagens standard e de pequena dimensão
definir as necessidades de materiais de acordo com o seu tamanho, ciclo e consumo
transportar apenas materiais necessários na produção
5 - Definir a operação padrão do Mizusumashi e um fluxo, rota padrão
usar caixas pequenas
colocar o material na frente do operador da produção
recolher as caixas vazias
recolher lixo das embalagens
repetir todo o processo
6 - Quantidade de peças e Intervalo de Alimentação
padronizar quantidade fixa de peças e intervalo fixo de abastecimento
como fazer quantidade física com ciclo variável:
ajustar o intervalo com a quantidade de output
7 - O Mizu tem que recolher as peças no lugar no supermercado e a reposição entre o este e posto de trabalho deve
acontecer por Kanban
caixa cheia, caixa vazia
8 - Todos os materiais do supermercado e postos de trabalho, devem ter o fluxo de entrada e saída definido
respeitar o FIFO
usar prateleiras inclinadas - entra de um lado e sai do outro lado
9 - Devem existir sempre duas caixas disponíveis na produção,a de uso atual e a próxima caixa a usar
manter o ritmo da produção - evitar falhas de materiais
10 - Tornar o fluxo de operação e alimentação contínuo
cadência da operação

8. CLT - LSCM
Mizusumashi
8
Caso de estudo: Implementação do Mizusumashi na Inplas,
Oliveira de Azeméis
Figura 4 –Mizusumashis da Inplas.
Motivações e objetivos propostos para implementação do Mizusumashi na
Inplas
Quando a Inplas iniciou este projeto tinha como objetivo retirar os empilhadores dentro da fábrica,
melhorar fluxo tanto de matéria-prima como produto acabado/semi acabado, criar rotinas,
aumentar o número de embalagens por viagem.
O mizusumashi permitiu, na produção (local onde estão as máquinas de injecção), a redução para
metade dos meio utilizados, passou-se de 2 empilhadores para 1 comboio. Com o aumento do
número de embalagens por hora foi necessário acrescentar um comboio (cenário actual) o que
corresponderia a mais 2 empilhadores caso o mizu não tivesse implementado, sem contar com
todos os disfuncionamentos que isso causaria.
Nas linhas de montagem manteve-se a unidade (1 empilhador para 1 comboio), contudo o comboio
tinha mais capacidade, comofoipossível constatar, mais tarde, pois oaumento do número de linhas
não implicou o aumento de meios de transporte.
Comboio
Produção (1 e 2)
Comboio Linha
de Montagem
Comboio
Recolha Unitária
Comboio
Matéria Prima

9. CLT - LSCM
Mizusumashi
9
No comboio da matéria-prima houve um ganho significativo porque o empilhador apenas tinha
capacidade para uma palete/contentor e o comboio pode levar até 12 matérias-primas diferentes
dependendo do tipo de palete/contentor.
Relativamente à recolha unitária não houve alterações uma vez que esta já era realizada por um
comboio.
Qual foi a abordagem seguida pela empresa para implementação do
Mizusumashi?
a) Cálculo das embalagens/hora por produto e análise da situação crítica:
Nas Tabelas 3 e 4 são apresentados os dados relativos aos comboios da Inplas.
Tabela 3 – Tempo médio de circuito, número de carruagens e número de embalagens/bacs por hora dos Mizusumashi daInplas.
Áreas de implementação do Mizusumashi
Injeção Linhas de Montagem
Matéria-Prima
Injeção
Recolha
Unitária
Nº de Mizusumashi 2 1 1 1
Tempo médio do circuito 15 min 16 min 22,6 min 18 min
Nº de carruagens 6 6 3 3
Nº de emb/bacs por hora 24 22,5 32 350
Tabela 4 – Output crítico dosMizusumashi daInplas.
Output crítico
Injeção Linhas de Montagem Recolha Unitária
Somatório das embalagens 36,72 PF + 38,95 CI 29,01 PF + 6,87 emb. vazias 65,1 PF + 56,15 Cl
Total de embalagens/hora 75,67 35,88 121,5
Comboios necessários 75,67/24 = 3,15 35,88/22,5 = 1,6 121,5/350 = 0,35

10. CLT - LSCM
Mizusumashi
10
Qual a média de embalagens por hora na produção com recolha pelos comboios 1 e 2?
40 emb/h
Qual a média de embalagens por hora nas linhas de montagem com recolha pelo comboio?
24 emb/hora
Qual é o tempo de paragem por falta de abastecimento?
Durante o ano de 2017 existiu uma paragem total de 63h em 5544h (considerando 231 dias de
trabalho a 24h) = 1,14%
Definição de tarefas:
Devido à variedade de produtos e mudanças de moldes/produtos a produzir ao longo do dia não é
possível definir o que é que cada comboio recolhe/abastece. Posto isto, os comboios funcionam
com recurso aos cartões pull que recolhem nos postos de trabalho e que lhes dão a ordem do que
têm de abastecer. A lógica de abastecimento é abastecer vazios e recolher cheios.
Funcionamento nas horas críticas (output da produção > capacidade dos meios):
O cálculo das embalagens hora pressupõe que cada layout só tem capacidade para a quantidade
debitada por hora mas na realidade uma boa percentagem dos layouts de posto de trabalho têm
capacidade para uma quantidade superior o que permite criar algum buffer para compensar a falta
de capacidade dos meios para abastecer determinados postos nestas situações em que o output é
superior à capacidade. Outro pressuposto é o de que tudo está a trabalhar ao mesmo tempo, o que
nem sempre é verdade porque existem mudanças de moldes/equipamentos que fazem com que
durante o tempo de SMED essa máquina/posto deixe de necessitar de abastecimento/recolha.
b) Definição do local das docas (CI – código interno e CF - código final);
c) Definição dos circuitos; (ver layout com fluxos representados em anexo);
d) Afinação de pormenores e análise de casos especiais ao longo dos primeiros meses.

11. CLT - LSCM
Mizusumashi
11
Quem foi envolvido durante o projeto e quanto tempo e que materiais
foram necessários para implementação do Mizusumashi
Toda a organização esteve envolvida no projeto de implementação do Mizusumashi. A logística foi
o principal departamento, no entanto, a produção e a engenharia de processo tiveram um papel
importante na definição, nas modificações de layout, adaptação da fábrica e sensibilização e
acompanhamento dos operadores.
O tempo deimplementação deste projeto rondou os 2/3 meses. Existiramalgumas paragens na fase
inicial e necessidade de intervenção de empilhadores para se conseguir manter as máquinas a
funcionar. A implementação de rotinas crioualgumaapreensão ao início pois deixoude ser possível
o pedido de “desenrasque” aos empilhadores.
Os resultados obtidos pela Inplas com o Mizusumashi
a) Redução de incidentes no chão de fábrica.
b) Redução das paragens por falta de embalagem.
c) Melhoria dos fluxos de materiais e aumento da disciplina – standarização do modo de
trabalho em termos logísticos
Qual foi o payback apurado
a) Redução de MOI’s e meios (empilhadores) (sem dados para quantificar)
Que lições foram aprendidas e o que se faria de forma diferente hoje
É necessário mais espaço para circulação dos comboios, o layout disponível actualmente é reduzido
em termos de corredores de passagem, zonas de viragem dos comboios e zona de carga e descarga
nas docas. Os declives entre armazém/produção não são adequados ao tipo de comboio o que
reflecte alguma dificuldade para “vencer” o declive quando o comboio está cheio e o piso húmido.
Também existem áreas com pavimentos inadequados (zonas “exteriores” cobertas do armazém

12. CLT - LSCM
Mizusumashi
12
onde o piso é alcatrão). As carruagens também deveriam ter dois sentidos de entrada/saída de
plataformas e não uma, ou seja, carga e descarga pela direita ou esquerda.
Sugestões de melhoria
Durante a visita foi apresentado um problema relativamente ao congestionamento da zona de
armazém que recebe aspaletesde produto final e semi acabado. Foi sugeridopreparar emarmazém
carruagens com caixas vazias para que sempre que o mizu chegasse ao armazém, desengatavam-se
as carruagens cheias e engatavam-se as vazias. Com isto seria possível diminuir o tempo por volta
de cada comboio e consequentemente a capacidade de embalagens por hora e reduzir o
congestionamento no armazém devido à redução do tempo de paragem. No entanto seria
necessário aumentar a zonadasdocas de forma a permitir ter espaçopara esta trocade carruagens.
Conclusões
Com este trabalho é possível concluir que o Mizusumashi é um sistema que permite uma melhor
otimização do transporte e um aumento de produtividade quando aplicado corretamente.
Na Inplas, empresa que visitamos, com a implementação do Mizu foi possível retirar os
empilhadores de dentro da fábrica, melhorar os fluxos, criar rotinas e aumentar número de
embalagens por viagem de 3 para 6. O sistema estava tão bem montado que quando se verificou o
aumento das linhas de produção não foi necessário acrescentar veículos.
A desvantagem deste tipo de sistema está relacionada com resistência à mudança de hábitos das
pessoas. Esta desvantagem pode ser anulada se todos os colaboradores forem envolvidos no
processo e perceberem os benefícios que o sistema traz.

13. ANEXO – Layout da Fábrica com fluxos logísticos representados
Docas 2
Docas 1
Linhas de
Montagem
Injecção
Comboio Produção nº1
Comboio Produção nº2
Comboio Linhas de Montagem
Comboio Recolha Unitária
Comboio Matéria-Prima
Legenda: