3. Parce que les démarches de « gestion des processus » (BPM) sont des vecteurs reconnus de performance,
de nombreuses entreprises mettent en place des initiatives d’optimisation des processus. Elles souhaitent
ainsi mieux faire face à des revenus stagnants, un environnement nécessitant de savoir s’adapter en
permanence, et une pression financière accrue.
Cependant, beaucoup sont freinées dans leur déploiement. Que ce soit par manque de méthode, d’outils
ou d’adhésion en interne, un certain nombre de fondamentaux ne sont pas mis en œuvre. Les démarches
peuvent alors devenir lourdes, coûteuses, ne pas aboutir aux résultats espérés, et être peu à peu
abandonnées.
Il importe de garder à l’esprit qu’un certain nombre d’éléments simples peuvent être mis en place pour
garantir un bon déploiement et la pérennité de la démarche. En découleront alors naturellement des
processus efficaces, efficients et performants, un recentrage de l’organisation sur le client, et une agilité
accrue.
Le présent support a pour ambition de vous apporter des éléments de réflexion et des pistes de réponse
aux questions auxquelles vous pouvez être confrontés lors de la mise en place d’une démarche processus.
Avec des clés simples et opérationnelles, il sera un outil essentiel pour vous accompagner dans un
déploiement réussi au sein de votre organisation.
DÉMARCHE BPM : des bienfaits qui ne sont plus à démontrer
POURQUOI EST-IL SI DIFFICILE
DE BIEN GÉRER SES PROCESSUS ?
Une démarche BPM solide
constitue en effet:
- les fondations de l’excellence
opérationnelle, puisqu’une vision
claireetfiabledufonctionnement
actuel de l’organisation est
nécessaire à son amélioration.
- un prérequis indispensable et
un élément central dans la mise
en œuvre d’une méthodologie de
gestion des risques
- le gage d’une communication
plus fluide, grâce à un référentiel
unique et mutualisé
Les retours sur investissement
d’une démarche BPM sont
multiples: optimisation des
coûts, agilité, conformité
aux contraintes légales et
normatives, orientation client,
satisfaction des collaborateurs,
etc. Pourtant, beaucoup
d’organisations piétinent lors du
déploiement de leur initiative.
En gérant mal ses processus, une entreprise se prive d’un précieux moyen de
développer sa réactivité et son efficacité.
AVANT-PROPOS
54%des entreprises qui
ont initié une démarche BPM
n’ont encore formalisé aucun
référentiel d’entreprise
Seules 23%des
entreprises qui ont initié une
démarche BPM se sont dotées
d’un outil spécifique
42%des entreprises qui
ont initié une démarche BPM ne
disposent pas d’un recueil de
conventions de modélisation 1
Dans les faits, des initiatives souvent perfectibles
1
source: Panorama 2013 du BPM ERNST &YOUNG 3
4. Une vision claire et
partagée
Phase 1
CADRAGE
Phase de test
Phase 2
PILOTE
Maitrise et pilotage
de la démarche
Phase 3
DÉPLOIEMENT
Mode vie et
pérennisation
Phase 4
AMÉLIORATION
CONTINUE
- Se heurter à la structure en silos
Dans beaucoup d’organisations, les activités sont
cloisonnées par services. Cette structure réduit
les capacités des différentes unités à collaborer
entre elles, et peut aboutir à des barrières, chaque
service ayant des objectifs et priorités propres.
Une approche processus implique de considérer
l’organisation de façon transverse, et donc de
bousculer les habitudes et dépasser les clivages
naturellement présents dans l’entreprise.
- Aborder la mise en place d’un outil BPM comme
un projet IT
Certains outils dédiés sont complexes à mettre
en place, et font alors l’objet de projets pilotés par
les services IT. Ces logiciels sont pourtant dédiés
à des utilisateurs finaux qui sont des équipes
opérationnelles. Celles-ci peuvent alors perdre la
main sur certains paramètres de configuration,
rendant l’adhésion à l’outil et à la démarche plus
difficile. De plus, on observe parfois une certaine
résistance de ces services qui souhaitent préserver
les outils actuellement en place, même s’ils ne sont
pas les plus adaptés.
- Faire face à la résistance au changement
Certaines organisations dont les processus
semblent fonctionner convenablement ne voient pas
l’intérêt de les améliorer, et peuvent percevoir les
initiatives visant à optimiser leur fonctionnement
comme intrusives. Comme nous l’avons également
vu précédemment, des outils choisis selon de
mauvais critères, ou des projets pilotés uniquement
par quelques services spécifiques peuvent accroître
cette résistance .
- Subir des objectifs trop ambitieux ou erronés
Si elle n’est pas assez aboutie et ne tient pas compte
des différentes étapes de maturité que connaîtra la
démarche, la phase de cadrage peut aboutir à des
objectifs mal adaptés à l’organisation. Par exemple,
on peut ambitionner de traiter un trop grand nombre
de processus lors de la phase de déploiement, et
ainsi diluer les efforts et ressources qui auraient
gagné à être dans un premier temps concentrés
sur des processus clé. On pourra également faire
l’erreur de se concentrer sur les obligations légales
ou normatives plutôt que sur les retours sur
investissement attendus. En l’absence d’une feuille
de route claire et cadencée dans le temps il sera
difficile de répondre aux objectifs fixés.
De nombreux écueils à contourner avant de concrétiser
les promesses de la démarche
DÉMARCHE BPM: les étapes clés
LES POINTS CLÉS À RESPECTER
POUR UN DÉPLOIEMENT EFFICACE
Les obstacles à la bonne mise en place d’une initiative BPM sont certes nombreux, mais
pas insurmontables. Les identifier clairement est la première étape pour les surmonter.
Une fois ces écueils précisément identifiés et délimités pour votre organisation, quelles sont les alternatives
possibles pour les dépasser et s’assurer un déploiement réussi?
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