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MANAGEMENT DURABLE DE PROJET :
LES INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE DURABLE
Ce document tire les principaux enseignements d’un travail de thèse professionnelle en
anglais de juillet 2012 à octobre 2013 dans le cadre du Master of Science de gestion de projet
à Skema Business School. Pour en savoir plus, les pages concernées de la thèse y sont
indiquées par la mention ‘cf’.
I. INTRODUCTION
Le sujet traité est celui des indicateurs de performance de développement durable dans le
cadre du management opérationnel de projet en organisation.
La thèse tente de répondre à la problématique suivante : Quelle pourrait être la méthodologie
à appliquer pour établir les indicateurs de développement durable les plus adéquats afin
d'intégrer le concept durabilité dans la mesure de la performance d'un projet ?
La thématique a été retenue en cohérence avec les activités du Réseau Alliances-World
Forum Lille dans la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) et le cours de
Management Durable de Projet, enseignée par M. Philippe Vaesken à Skema. (cf. p4)
La mesure de la performance durable des projets en entreprise est un thème assez récent que
de nombreuses recherches tentent d'approfondir car, après s'être peu à peu installées en
entreprise, les stratégies RSE ont désormais besoin de s'armer d'outils et de méthodes
rationnels pour légitimer leurs bénéfices et mesurer les progrès accomplis grâce à des
données fiables à l'échelle des projets, au niveau opérationnel, et non plus seulement au
niveau corporate de la stratégie globale de l'entreprise. (cf. p6)
Les différentes parties prenantes de l'entreprise lui demandent plus de transparence par
l'accès à des données quantitatives et qualitatives de plus en plus accessibles dans les rapports
RSE ou de développement durable ; mais quid du reporting RSE des projets ?
II. LE MANAGEMENT DURABLE DE PROJET
Une distinction doit d'abord être faite entre le management de projets durables, dont les
impacts et livrables sont orientés vers un développement durable, et le management durable
de projets qui consiste en l'inclusion des concepts de durabilité dans la façon même de
gérer les projets, c'est-à-dire dans les processus de gestion de projet ; c'est cette notion qui
est abordée ici. (cf. p6)
Cela signifie qu'au-delà du trio des contraintes qui cadrent classiquement un projet : Qualité,
Coût, Délais; de nouvelles contraintes vont être prises en compte : responsabilités
économiques élargies, contraintes environnementales et sociales/sociétales soient les trois
piliers du développement durable. (cf. p6)
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Le périmètre élargie de la gestion durable de projet
Le rôle du chef de projet évolue : il ne doit plus uniquement se focaliser sur la bonne marche
du projet mais il doit également prendre en compte les impacts et la performance du
projet sur l'Homme et l'Environnement ainsi que les intérêts des Parties Prenantes en
présence, c'est-à-dire tous les acteurs impliqués directement ou indirectement dans le projet.
(cf. p15)
III. LES INDICATEURS DE PERFORMANCE
A. QUELQUES DEFINITIONS
Un indicateur est un outil d'évaluation et de support pour la prise de décision grâce
auquel on est capable de mesurer une situation ou une tendance dans un contexte donné. (cf.
p25)
Un indicateur clé de performance (KPI) est la mesure de la performance d'un critère ou
facteur clef de succès du projet, c'est-à-dire qui doit se réaliser pour que le projet soit
considéré comme une réussite. (cf. p26)
Par exemple, pour un projet de vacances au soleil, "avoir un beau temps" peut-être le facteur
clef de succès et "la durée d'ensoleillement", l'indicateur clé de performance.
On peut rappeler les grands critères à prendre en compte pour élaborer un KPI qui doit être
"SMART" (cf. p27) :
• Simple (à mesurer) et Spécifique (proche des objectifs personnalisés du projet)
• Mesurable (données quantitatives ou qualitatives)
• Atteignable (réaliste)
• avec un Responsable de l’indicateur à nommer
• Temporel (défini dans le temps)
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Les indicateurs de performance sont très souvent utilisés pour évaluer le succès d'une activité
particulière d'un projet. Choisir l'indicateur pertinent demande donc d'avoir une bonne
compréhension de ce qui est important pour le projet. Si le sens donné au management de
projet tend vers un management durable comme précédemment défini, le choix des
indicateurs va donc être conditionné par les nouvelles contraintes (environnementales,
sociales/sociétales) et les attentes des parties prenantes.
Les indicateurs de performance durable indiquent dans quelle mesure les objectifs de
durabilité fixés sont réalisés. (cf. p42)
On peut les choisir avec les mêmes critères qu'un indicateur de performance classique de
projet mais en lien avec un objectif ou principe dérivant de la responsabilité sociale, sociétale,
environnementale ou de gouvernance du projet. (cf. exemples en p44, 55-56 et 71)
B. UNE AUTRE DEFINITION DE LA VALEUR
Les indicateurs classiques de la performance d'un projet sont à majorité de nature
financière : Retour sur Investissement (ROI), Valeur Actuelle Nette (NPV), Gestion de la
valeur acquise (EVM), ... Les nouveaux indicateurs de durabilité expriment d'autres
définitions de la valeur qui ne sont pas exclusivement financières, ni forcément tangibles
et quantifiables. (cf. 32)
Des approches tentent de mesurer les actifs intangibles d'une entreprise ou d'un projet et de
monétariser ses externalités. Ce qui compte n'est ici pas la précision mais la valeur de ce
processus : se mettre d'accord avec les parties prenantes sur ce qui est à évaluer. (cf. p36)
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IV. METHODOLOGIE PROPOSEE
Une réponse proposée à la problématique peut être cette méthodologie de choix des
indicateurs durables de performance des projets dans un cadre très opérationnel :
Ce processus s'inspire notamment de la méthodologie de l’outil ASAP (pour 'As Sustainable
As Possible') d’aide à la conception durable des projets de construction, développé par
Nacarat au sein du groupe de construction-promotion Rabot Dutilleul. (cf. p64)
A. S’INSIPIRER DES STANDARDS ET BONNES PRATIQUES A L’INTERNATIONAL
De nombreux standards sur la RSE existent au niveau international. Nous en reteindrons les 2
principaux de mon point de vue : l'ISO 26000 et le Global Reporting Initiative (GRI).
L'ISO 26000 fournit les grandes lignes directrices de la RSE et offre ainsi un cadre de
choix afin de balayer l'ensembles des thématiques et parties prenantes: Gouvernance, Droit de
l'Homme, Relations avec les Salariés, Environnement, Pratiques loyales avec les Fournisseurs,
Clients et Consommateurs et Implication dans la Communauté. (cf. p56)
L’objectif de l’outil ASAP est d'améliorer systématiquement la performance de
développement durable des opérations immobilières et de le faire savoir auprès des parties
prenantes. Il amène le chef de projet à se poser les bonnes questions et à déterminer le niveau
d'ambition souhaité sur chaque projet immobilier en termes de développement durable afin
d'avoir un projet le plus écologique et le plus réaliste possible avec une approche économique
pertinente (performance intrinsèque de qualité des projets sur son territoire).
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Le GRI est une organisation qui a pour but de développer un cadre méthodologique pour le
reporting de développement durable des organisations. Les lignes directrices pour le
reporting développement durable fournies par le GRI incluent de nombreuses informations
concernant les indicateurs de performance. Certains sont universels comme par exemple la
consommation en eau, énergie, etc. mais on peut trouver des indicateurs spécifiques à certains
secteurs d'activité. (cf. p53)
B. PRISE EN COMPTE DES PARTIES PRENANTES
Les parties prenantes sont en effet à considérer dans l'élaboration des indicateurs car elles
peuvent influer positivement comme négativement la performance du projet.
La théorie des parties prenantes, développée par Freeman préconise le principe du "qui et
quoi compte réellement" pour le projet. (cf. p19)
L'outil d'analyse de Mitchell, Agle and Wood propose une classification dynamique des
parties prenantes au moyen de 3 critères : la légitimité, l'urgence et le pouvoir. Cela permet de
prioriser les attentes de chaque partie prenante par rapport au projet. (cf. p21)
Le PMI, une des plus importantes associations au monde pour la profession de chef de projet,
a ajouté le Management des Parties Prenantes comme domaine de connaissance à part-
entière dans la 5ème édition de son référentiel méthodologique en gestion de projet : le
PMBOK. (cf. p17)
C. SE FOCALISER SUR QUELQUES CRITERES ET INDICATEURS DE
PERFORMANCE SPECIFIQUES
Il est essentiel de limiter le nombre d'indicateurs pour le pilotage de la performance du
projet. Avec une batterie d'une centaine d'indicateurs, on ne mesure plus rien : il faut donc
éviter de monter une usine à gaz d'autant que les coûts de collecte et d'analyse sont en partie
proportionnels au nombre d'indicateurs à mesurer. Il est donc conseillé de se limiter à une
quinzaine d'indicateurs opérationnels. (cf. p46)
Ces indicateurs se doivent être spécifiques et personnalisés au projet (éviter les indicateurs
répondant à des logiques d'exhaustivité et de standardisation) en lien avec la stratégie de
l'entreprise, comme cela peut être le cas chez ïdgroup avec la stratégie d'entreprise RESSEME.
(cf. p61) En effet, on ne doit pas faire "de la mesure pour de la mesure". (cf. p71)
Quand Nacarat a travaillé à la mise en place de l'outil ASAP, les équipes se sont d'abord
documentées sur la performance durable d'un projet immobilier : les grands enjeux, les bonnes
pratiques mondiales (ce qui se fait de mieux) et sur les référentiels mondiaux d'éco-
construction (ex : Living Building Challenge, label Passiv Haus, BBC, ...).
Pour Nacarat, la consultation des parties prenantes locales est systématique pour chaque projet
immobilier : détermination des attentes et profilage des clients qui influenceront la démarche
marketing et les niveaux d'exigence en termes de développement durable.
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Les indicateurs doivent aussi être déterminés très en amont dans le cycle de vie du projet
(phase d'initiation et planning) car c'est en début de projet que la majorité des impacts sont
déterminés et contrôlables et que les coûts de changement sont encore les plus bas. (cf. p10)
D. CREER UN OUTIL DE PILOTAGE
L'enjeu est d'intégrer ce type de reporting au sein même des outils de pilotage des projets afin
qu'il devienne un réflexe et en faciliter le processus. Quelques outils ERP intègrent désormais
une composante relative au développement durable. (cf. p75)
L'outil ASAP se base sur une check-list de 15 questions ou critères à évaluer par le chef de
projet immobilier (responsable opérationnel) sur l'ensemble des étapes du projet et selon 5
niveaux d'ambition.
Les thèmes abordés sont par exemple la biodiversité, l'utilisation du sol, la consommation
énergétique, le comportement de l'utilisateur, la fin de vie du bâtiment, la mobilité, la justice
sociale, la production d'énergie renouvelable, le choix des matériaux, la consommation d'eau
potable, ...
Le niveau d'ambition est déterminé comme évoqué ci-dessus par rapport aux bonnes pratiques
mondiales, les attentes du client et l'expertise du chef de projet : Niveau 0 = question non
traitée ; niveau 1 = conventionnel - dans le cadre légal, Niveau 2 = performant - au-delà de la
réglementation ; niveau 3 = innovant - expert, niveau 4 = Champion du monde
Dans le cas d'ASAP, l'outil est un logiciel indispensable et systématique pour tout nouveau
projet immobilier. Tous les projets de l'entreprise, avant d'être lancés, passent par le filtre
d'ASAP. Il est par ailleurs simple à renseigner : en moins de 2 heures.
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V. CONCLUSION
En conclusion de la thèse, il est nécessaire de rappeler la nécessité d'un management durable
de projet et d'y associer des indicateurs opérationnels.
Les difficultés et limites relatives aux indicateurs de performance durable des projets
peuvent être les suivantes : difficultés d’harmonisation des indicateurs entre les projets et
des méthodes de mesure entre pays, subjectivité de la mesure pour les indicateurs qualitatifs
notamment sociaux car dépendant des personnes interrogées, mesure approximative des
éléments immatériels, piège de la mesure pour la mesure ou du culte de la performance
sans tenir compte des objectifs sous-jacents. (cf. p53)
Le concept de performance nous amène à différentier les notions d'efficience et d'efficacité :
L'efficience est liée aux moyens alors que l'efficacité est liée aux objectifs. L'efficience, c'est
"faire bien les choses" alors que l'efficacité, c'est "faire les bonnes choses". (cf. p30)
On peut s'interroger sur le rôle du management de nos jours qui se focalise plus sur la
réalisation et le contrôle des activités que sur le bien-fondé de ces activités. Le chef de projet
doit se poser les bonnes questions en élargissant sa vision et en plaçant l'efficacité du
management du projet avant son efficience.
Ainsi, il faut dans certains cas, plutôt se référer aux débats et aux attitudes qu'à la certitude
froide des chiffres. Sous l'apparence de la neutralité, l’exactitude des chiffres favorise les
consensus mais masque les débats et les paradoxes. (cf. p75)
Si la responsabilité doit s'appliquer au projet, elle doit tout d'abord s'appliquer aux
personnes qui le managent.
"En entreprise, il y a beaucoup de croyants mais peu de pratiquants." Jean Duforest
Il revient donc au chef de projet la responsabilité première de mener à bien son projet de
façon durable grâce à des indicateurs plus cohérents qu'exhaustifs.
Chris	
  DELEPIERRE	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  2012-­‐2013	
  
MSc.	
  PPMBD	
  –	
  Centrale/Iteem	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Résumé	
  de	
  thèse	
  professionnelle	
  
8
VI. REFERENCES ET LIENS UTILES
• Thèse professionnelle complète en anglais, Chris Delepierre :
http://chrisdelepierre.fr/documents/Professionnel/These_pro/Professional%20Thesis%20-%20Chris%20Delepierre.pdf
• Présentation de soutenance de thèse professionnelle en anglais, Chris Delepierre :
http://chrisdelepierre.fr/documents/Professionnel/These_pro/Presentation%20thesis%20oral%20defense%20-%20Chris%20Delepierre.pdf
• Réseau Alliances : http://www.reseau-alliances.org/bonnes-pratiques/moteur-de-recherche.html
• World Forum Lille Institute, Conférence-débat : « les indicateurs RSE » :
http://www.worldforum-lille.org/fr/organisateur/le-think-tank/actualites/119-conference-debat-les-indicateurs-rse.html
• Bonne Pratique ASAP de Nacarat par Réseau Alliances :
http://www.reseau-alliances.org/bonnes-pratiques/moteur-de-recherche/asap-un-outil-de-conception-immobiliere-durable-developpe-par-nacarat.html
• Vidéo de la bonne pratique ASAP de Nacarat par Réseau Alliances :
http://www.youtube.com/watch?v=pLAj_JXcL1Y
• ISO 26000 : http://www.iso.org/iso/home/standards/iso26000.htm
• Global Reporting Initiative (GRI): www.globalreporting.org
• Doing the Right Things is More Important than Doing Things Right:
http://www.bothsidesofthetable.com/2010/07/14/doing-the-right-things-is-more-important-than-doing-things-right/
• Green Project Management, David Shirley
• Osez le marketing durable, Christophe Sempels
• La performance totale, Florence Jany-Catrice
• Strategic Management: A Stakeholder Approach, R. Edward Freeman
• Dynamic analysis tool: theory of stakeholder identification and Salience, 1997, Mitchell,
Agle and Wood
• Project management and Sustainability, Philippe Vaesken - Skema Business School
• Construction des indicateurs pertinents, Philippe Vaesken
• Présentation PMI Nord sur les parties prenantes, Philippe Vaesken - Skema Business
School, 2013
• Project sustainability management in infrastructure projects, Kerry Griffiths
• Project Management and Global Sustainability, Jennifer Tharp – PMP, 2012, published
as a part of 2012 PMI Global Congress Proceedings – Marseille, France
• PMNetwork, From Green to Black, July 2012 :
http://www.pmnetwork-digital.com/pmnetworkopen/201207?sub_id=23xBjEtvPaEe#pg1
• KPI Infographic:
www.haironfirepm.com/wp-content/uploads/2012/12/KPI-infrographic.jpg

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Synthèse de thèse professionnelle sur les indicateurs RSE et le management de projet

  • 1. Chris  DELEPIERRE                                                                                                                                                                                                                                                              2012-­‐2013   MSc.  PPMBD  –  Centrale/Iteem                                                                                                                                Résumé  de  thèse  professionnelle   1 MANAGEMENT DURABLE DE PROJET : LES INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE DURABLE Ce document tire les principaux enseignements d’un travail de thèse professionnelle en anglais de juillet 2012 à octobre 2013 dans le cadre du Master of Science de gestion de projet à Skema Business School. Pour en savoir plus, les pages concernées de la thèse y sont indiquées par la mention ‘cf’. I. INTRODUCTION Le sujet traité est celui des indicateurs de performance de développement durable dans le cadre du management opérationnel de projet en organisation. La thèse tente de répondre à la problématique suivante : Quelle pourrait être la méthodologie à appliquer pour établir les indicateurs de développement durable les plus adéquats afin d'intégrer le concept durabilité dans la mesure de la performance d'un projet ? La thématique a été retenue en cohérence avec les activités du Réseau Alliances-World Forum Lille dans la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) et le cours de Management Durable de Projet, enseignée par M. Philippe Vaesken à Skema. (cf. p4) La mesure de la performance durable des projets en entreprise est un thème assez récent que de nombreuses recherches tentent d'approfondir car, après s'être peu à peu installées en entreprise, les stratégies RSE ont désormais besoin de s'armer d'outils et de méthodes rationnels pour légitimer leurs bénéfices et mesurer les progrès accomplis grâce à des données fiables à l'échelle des projets, au niveau opérationnel, et non plus seulement au niveau corporate de la stratégie globale de l'entreprise. (cf. p6) Les différentes parties prenantes de l'entreprise lui demandent plus de transparence par l'accès à des données quantitatives et qualitatives de plus en plus accessibles dans les rapports RSE ou de développement durable ; mais quid du reporting RSE des projets ? II. LE MANAGEMENT DURABLE DE PROJET Une distinction doit d'abord être faite entre le management de projets durables, dont les impacts et livrables sont orientés vers un développement durable, et le management durable de projets qui consiste en l'inclusion des concepts de durabilité dans la façon même de gérer les projets, c'est-à-dire dans les processus de gestion de projet ; c'est cette notion qui est abordée ici. (cf. p6) Cela signifie qu'au-delà du trio des contraintes qui cadrent classiquement un projet : Qualité, Coût, Délais; de nouvelles contraintes vont être prises en compte : responsabilités économiques élargies, contraintes environnementales et sociales/sociétales soient les trois piliers du développement durable. (cf. p6)
  • 2. Chris  DELEPIERRE                                                                                                                                                                                                                                                              2012-­‐2013   MSc.  PPMBD  –  Centrale/Iteem                                                                                                                                Résumé  de  thèse  professionnelle   2 Le périmètre élargie de la gestion durable de projet Le rôle du chef de projet évolue : il ne doit plus uniquement se focaliser sur la bonne marche du projet mais il doit également prendre en compte les impacts et la performance du projet sur l'Homme et l'Environnement ainsi que les intérêts des Parties Prenantes en présence, c'est-à-dire tous les acteurs impliqués directement ou indirectement dans le projet. (cf. p15) III. LES INDICATEURS DE PERFORMANCE A. QUELQUES DEFINITIONS Un indicateur est un outil d'évaluation et de support pour la prise de décision grâce auquel on est capable de mesurer une situation ou une tendance dans un contexte donné. (cf. p25) Un indicateur clé de performance (KPI) est la mesure de la performance d'un critère ou facteur clef de succès du projet, c'est-à-dire qui doit se réaliser pour que le projet soit considéré comme une réussite. (cf. p26) Par exemple, pour un projet de vacances au soleil, "avoir un beau temps" peut-être le facteur clef de succès et "la durée d'ensoleillement", l'indicateur clé de performance. On peut rappeler les grands critères à prendre en compte pour élaborer un KPI qui doit être "SMART" (cf. p27) : • Simple (à mesurer) et Spécifique (proche des objectifs personnalisés du projet) • Mesurable (données quantitatives ou qualitatives) • Atteignable (réaliste) • avec un Responsable de l’indicateur à nommer • Temporel (défini dans le temps)
  • 3. Chris  DELEPIERRE                                                                                                                                                                                                                                                              2012-­‐2013   MSc.  PPMBD  –  Centrale/Iteem                                                                                                                                Résumé  de  thèse  professionnelle   3 Les indicateurs de performance sont très souvent utilisés pour évaluer le succès d'une activité particulière d'un projet. Choisir l'indicateur pertinent demande donc d'avoir une bonne compréhension de ce qui est important pour le projet. Si le sens donné au management de projet tend vers un management durable comme précédemment défini, le choix des indicateurs va donc être conditionné par les nouvelles contraintes (environnementales, sociales/sociétales) et les attentes des parties prenantes. Les indicateurs de performance durable indiquent dans quelle mesure les objectifs de durabilité fixés sont réalisés. (cf. p42) On peut les choisir avec les mêmes critères qu'un indicateur de performance classique de projet mais en lien avec un objectif ou principe dérivant de la responsabilité sociale, sociétale, environnementale ou de gouvernance du projet. (cf. exemples en p44, 55-56 et 71) B. UNE AUTRE DEFINITION DE LA VALEUR Les indicateurs classiques de la performance d'un projet sont à majorité de nature financière : Retour sur Investissement (ROI), Valeur Actuelle Nette (NPV), Gestion de la valeur acquise (EVM), ... Les nouveaux indicateurs de durabilité expriment d'autres définitions de la valeur qui ne sont pas exclusivement financières, ni forcément tangibles et quantifiables. (cf. 32) Des approches tentent de mesurer les actifs intangibles d'une entreprise ou d'un projet et de monétariser ses externalités. Ce qui compte n'est ici pas la précision mais la valeur de ce processus : se mettre d'accord avec les parties prenantes sur ce qui est à évaluer. (cf. p36)
  • 4. Chris  DELEPIERRE                                                                                                                                                                                                                                                              2012-­‐2013   MSc.  PPMBD  –  Centrale/Iteem                                                                                                                                Résumé  de  thèse  professionnelle   4 IV. METHODOLOGIE PROPOSEE Une réponse proposée à la problématique peut être cette méthodologie de choix des indicateurs durables de performance des projets dans un cadre très opérationnel : Ce processus s'inspire notamment de la méthodologie de l’outil ASAP (pour 'As Sustainable As Possible') d’aide à la conception durable des projets de construction, développé par Nacarat au sein du groupe de construction-promotion Rabot Dutilleul. (cf. p64) A. S’INSIPIRER DES STANDARDS ET BONNES PRATIQUES A L’INTERNATIONAL De nombreux standards sur la RSE existent au niveau international. Nous en reteindrons les 2 principaux de mon point de vue : l'ISO 26000 et le Global Reporting Initiative (GRI). L'ISO 26000 fournit les grandes lignes directrices de la RSE et offre ainsi un cadre de choix afin de balayer l'ensembles des thématiques et parties prenantes: Gouvernance, Droit de l'Homme, Relations avec les Salariés, Environnement, Pratiques loyales avec les Fournisseurs, Clients et Consommateurs et Implication dans la Communauté. (cf. p56) L’objectif de l’outil ASAP est d'améliorer systématiquement la performance de développement durable des opérations immobilières et de le faire savoir auprès des parties prenantes. Il amène le chef de projet à se poser les bonnes questions et à déterminer le niveau d'ambition souhaité sur chaque projet immobilier en termes de développement durable afin d'avoir un projet le plus écologique et le plus réaliste possible avec une approche économique pertinente (performance intrinsèque de qualité des projets sur son territoire).
  • 5. Chris  DELEPIERRE                                                                                                                                                                                                                                                              2012-­‐2013   MSc.  PPMBD  –  Centrale/Iteem                                                                                                                                Résumé  de  thèse  professionnelle   5 Le GRI est une organisation qui a pour but de développer un cadre méthodologique pour le reporting de développement durable des organisations. Les lignes directrices pour le reporting développement durable fournies par le GRI incluent de nombreuses informations concernant les indicateurs de performance. Certains sont universels comme par exemple la consommation en eau, énergie, etc. mais on peut trouver des indicateurs spécifiques à certains secteurs d'activité. (cf. p53) B. PRISE EN COMPTE DES PARTIES PRENANTES Les parties prenantes sont en effet à considérer dans l'élaboration des indicateurs car elles peuvent influer positivement comme négativement la performance du projet. La théorie des parties prenantes, développée par Freeman préconise le principe du "qui et quoi compte réellement" pour le projet. (cf. p19) L'outil d'analyse de Mitchell, Agle and Wood propose une classification dynamique des parties prenantes au moyen de 3 critères : la légitimité, l'urgence et le pouvoir. Cela permet de prioriser les attentes de chaque partie prenante par rapport au projet. (cf. p21) Le PMI, une des plus importantes associations au monde pour la profession de chef de projet, a ajouté le Management des Parties Prenantes comme domaine de connaissance à part- entière dans la 5ème édition de son référentiel méthodologique en gestion de projet : le PMBOK. (cf. p17) C. SE FOCALISER SUR QUELQUES CRITERES ET INDICATEURS DE PERFORMANCE SPECIFIQUES Il est essentiel de limiter le nombre d'indicateurs pour le pilotage de la performance du projet. Avec une batterie d'une centaine d'indicateurs, on ne mesure plus rien : il faut donc éviter de monter une usine à gaz d'autant que les coûts de collecte et d'analyse sont en partie proportionnels au nombre d'indicateurs à mesurer. Il est donc conseillé de se limiter à une quinzaine d'indicateurs opérationnels. (cf. p46) Ces indicateurs se doivent être spécifiques et personnalisés au projet (éviter les indicateurs répondant à des logiques d'exhaustivité et de standardisation) en lien avec la stratégie de l'entreprise, comme cela peut être le cas chez ïdgroup avec la stratégie d'entreprise RESSEME. (cf. p61) En effet, on ne doit pas faire "de la mesure pour de la mesure". (cf. p71) Quand Nacarat a travaillé à la mise en place de l'outil ASAP, les équipes se sont d'abord documentées sur la performance durable d'un projet immobilier : les grands enjeux, les bonnes pratiques mondiales (ce qui se fait de mieux) et sur les référentiels mondiaux d'éco- construction (ex : Living Building Challenge, label Passiv Haus, BBC, ...). Pour Nacarat, la consultation des parties prenantes locales est systématique pour chaque projet immobilier : détermination des attentes et profilage des clients qui influenceront la démarche marketing et les niveaux d'exigence en termes de développement durable.
  • 6. Chris  DELEPIERRE                                                                                                                                                                                                                                                              2012-­‐2013   MSc.  PPMBD  –  Centrale/Iteem                                                                                                                                Résumé  de  thèse  professionnelle   6 Les indicateurs doivent aussi être déterminés très en amont dans le cycle de vie du projet (phase d'initiation et planning) car c'est en début de projet que la majorité des impacts sont déterminés et contrôlables et que les coûts de changement sont encore les plus bas. (cf. p10) D. CREER UN OUTIL DE PILOTAGE L'enjeu est d'intégrer ce type de reporting au sein même des outils de pilotage des projets afin qu'il devienne un réflexe et en faciliter le processus. Quelques outils ERP intègrent désormais une composante relative au développement durable. (cf. p75) L'outil ASAP se base sur une check-list de 15 questions ou critères à évaluer par le chef de projet immobilier (responsable opérationnel) sur l'ensemble des étapes du projet et selon 5 niveaux d'ambition. Les thèmes abordés sont par exemple la biodiversité, l'utilisation du sol, la consommation énergétique, le comportement de l'utilisateur, la fin de vie du bâtiment, la mobilité, la justice sociale, la production d'énergie renouvelable, le choix des matériaux, la consommation d'eau potable, ... Le niveau d'ambition est déterminé comme évoqué ci-dessus par rapport aux bonnes pratiques mondiales, les attentes du client et l'expertise du chef de projet : Niveau 0 = question non traitée ; niveau 1 = conventionnel - dans le cadre légal, Niveau 2 = performant - au-delà de la réglementation ; niveau 3 = innovant - expert, niveau 4 = Champion du monde Dans le cas d'ASAP, l'outil est un logiciel indispensable et systématique pour tout nouveau projet immobilier. Tous les projets de l'entreprise, avant d'être lancés, passent par le filtre d'ASAP. Il est par ailleurs simple à renseigner : en moins de 2 heures.
  • 7. Chris  DELEPIERRE                                                                                                                                                                                                                                                              2012-­‐2013   MSc.  PPMBD  –  Centrale/Iteem                                                                                                                                Résumé  de  thèse  professionnelle   7 V. CONCLUSION En conclusion de la thèse, il est nécessaire de rappeler la nécessité d'un management durable de projet et d'y associer des indicateurs opérationnels. Les difficultés et limites relatives aux indicateurs de performance durable des projets peuvent être les suivantes : difficultés d’harmonisation des indicateurs entre les projets et des méthodes de mesure entre pays, subjectivité de la mesure pour les indicateurs qualitatifs notamment sociaux car dépendant des personnes interrogées, mesure approximative des éléments immatériels, piège de la mesure pour la mesure ou du culte de la performance sans tenir compte des objectifs sous-jacents. (cf. p53) Le concept de performance nous amène à différentier les notions d'efficience et d'efficacité : L'efficience est liée aux moyens alors que l'efficacité est liée aux objectifs. L'efficience, c'est "faire bien les choses" alors que l'efficacité, c'est "faire les bonnes choses". (cf. p30) On peut s'interroger sur le rôle du management de nos jours qui se focalise plus sur la réalisation et le contrôle des activités que sur le bien-fondé de ces activités. Le chef de projet doit se poser les bonnes questions en élargissant sa vision et en plaçant l'efficacité du management du projet avant son efficience. Ainsi, il faut dans certains cas, plutôt se référer aux débats et aux attitudes qu'à la certitude froide des chiffres. Sous l'apparence de la neutralité, l’exactitude des chiffres favorise les consensus mais masque les débats et les paradoxes. (cf. p75) Si la responsabilité doit s'appliquer au projet, elle doit tout d'abord s'appliquer aux personnes qui le managent. "En entreprise, il y a beaucoup de croyants mais peu de pratiquants." Jean Duforest Il revient donc au chef de projet la responsabilité première de mener à bien son projet de façon durable grâce à des indicateurs plus cohérents qu'exhaustifs.
  • 8. Chris  DELEPIERRE                                                                                                                                                                                                                                                              2012-­‐2013   MSc.  PPMBD  –  Centrale/Iteem                                                                                                                                Résumé  de  thèse  professionnelle   8 VI. REFERENCES ET LIENS UTILES • Thèse professionnelle complète en anglais, Chris Delepierre : http://chrisdelepierre.fr/documents/Professionnel/These_pro/Professional%20Thesis%20-%20Chris%20Delepierre.pdf • Présentation de soutenance de thèse professionnelle en anglais, Chris Delepierre : http://chrisdelepierre.fr/documents/Professionnel/These_pro/Presentation%20thesis%20oral%20defense%20-%20Chris%20Delepierre.pdf • Réseau Alliances : http://www.reseau-alliances.org/bonnes-pratiques/moteur-de-recherche.html • World Forum Lille Institute, Conférence-débat : « les indicateurs RSE » : http://www.worldforum-lille.org/fr/organisateur/le-think-tank/actualites/119-conference-debat-les-indicateurs-rse.html • Bonne Pratique ASAP de Nacarat par Réseau Alliances : http://www.reseau-alliances.org/bonnes-pratiques/moteur-de-recherche/asap-un-outil-de-conception-immobiliere-durable-developpe-par-nacarat.html • Vidéo de la bonne pratique ASAP de Nacarat par Réseau Alliances : http://www.youtube.com/watch?v=pLAj_JXcL1Y • ISO 26000 : http://www.iso.org/iso/home/standards/iso26000.htm • Global Reporting Initiative (GRI): www.globalreporting.org • Doing the Right Things is More Important than Doing Things Right: http://www.bothsidesofthetable.com/2010/07/14/doing-the-right-things-is-more-important-than-doing-things-right/ • Green Project Management, David Shirley • Osez le marketing durable, Christophe Sempels • La performance totale, Florence Jany-Catrice • Strategic Management: A Stakeholder Approach, R. Edward Freeman • Dynamic analysis tool: theory of stakeholder identification and Salience, 1997, Mitchell, Agle and Wood • Project management and Sustainability, Philippe Vaesken - Skema Business School • Construction des indicateurs pertinents, Philippe Vaesken • Présentation PMI Nord sur les parties prenantes, Philippe Vaesken - Skema Business School, 2013 • Project sustainability management in infrastructure projects, Kerry Griffiths • Project Management and Global Sustainability, Jennifer Tharp – PMP, 2012, published as a part of 2012 PMI Global Congress Proceedings – Marseille, France • PMNetwork, From Green to Black, July 2012 : http://www.pmnetwork-digital.com/pmnetworkopen/201207?sub_id=23xBjEtvPaEe#pg1 • KPI Infographic: www.haironfirepm.com/wp-content/uploads/2012/12/KPI-infrographic.jpg