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Transformation
digitale de la
gouvernance &
du management
S A R A
Follow us on Twitter : #SARADMB
THE SARA TEAM
Aude Bourgeois Reversé
Chief Digital & Happiness Officer
Virginie Counioux de Conigliano
Cofondatrice
Consultante Transformation / Coaching de dirigeants
Oriane Do Rosario
Directrice de la Communication
Consultante Open Innovation
Karine Richet
Chef d’entreprise
Consultante Plateformes Collaboratives
Cyril Ogée
Cofondateur
Consultant Organisations & Leadership
Antoine Voland-Logerais
Directeur de la Création
Consultant Stratégie
Entretiens
Flore JACHIMOWICZ
Innovation Director
Matthieu BEUCHER
CEO
Stéphanie LORENZO
Product Development Director
Pierre-Charles PARSY
Deputy General Manager
face à face
Arnault VELTHUIZEN
Directeur Général
Document Solutions France
Élodie JEFFREDO
Responsable Digital
Olivier MERIL
Président
Eric DEPINAY
European Marketing Director
Edouard RICHARD - Norbert RAFFOLT
Secrétaires Généraux & Juridique
Jean-Jacques RAMON
Associé fondateur
Christine EBADI
Social transformer
Entretiens face à face
Olivier CLASSIOT
Associé fondateur
Pascal SIMONS
Transformation Director
Dans une entreprise leader de l'assurance
et de la gestion d'actifs
Introduction
I
Conclusion
Evolution de la place de l’homme dans
l’entreprise
II
III
Transformation digitale, une nouvelle
façon de communiquer
Émergence des nouvelles
organisations
Accompagnement du changement
L’organisation idéale #SARADMB
Transformation digitale, une nouvelle
façon de communiquer
Émergence des nouvelles
organisations
Accompagnement du changement
Évolution de la place de l’homme dans
l’entreprise
L’émergence de nouvelles
valeurs
L’empowerment
Un nouveau rapport
au monde
“Le travail éloigne de nous trois grands maux :
Voltaire, Candide
L’entreprise :
l’un des lieux d’épanouissement de l’individu
l’ennui, le vice et le besoin.”
Quand ?
Qui ?
Pourquoi ?
Fin des années 80
Les instances internationales
Rechercher les conditions de
développement économique,
politique et social
Mondialisation des
marchés
Incertitude de
l’environnement
Crises économiques
et scandales
financiers
LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE : cadre du concept
Mobilité des capitaux
et intégration
financière
LES PARTIES PRENANTES
Fournisseurs et
clients
Actionnaires
Salariés
Dirigeants
ENTREPRISE
“
“La gouvernance est la mise en oeuvre d'un ensemble de dispositifs
(règles, normes, protocoles, conventions, contrats...) pour assurer une
meilleure coordination des parties prenantes d'une organisation,
chacune détenant une parcelle de pouvoir, afin de prendre des
décisions consensuelles et de lancer des actions concertées.”
PILOTAGE - CONCERTATION - CONCILIATION D'INTÉRÊTS
Définition générale de la gouvernance :
“
“Le management a pour vocation la planification, l’organisation, la
direction et le contrôle d’une organisation afin qu’elle atteigne ses
objectifs.”
GESTION - ANIMATION - ORGANISATION
Définition générale du management :
Ressource : la terre et la force des bras
Organisation : familiale
ÈRE PASTORALE
Ressources : le capital et l’énergie
Organisation : pyramidale
ÈRE INDUSTRIELLE / CAPITALISTE
ÈRE DIGITALE
Ressource : la matière grise
Organisation : à repenser…
PLACE DU DIGITAL DANS NOTRE ENVIRONNEMENT
Digital everywhere
Demain
Digital cross
Aujourd’hui
Digital statique
Hier
E-mails
Wap
HTML
Ordinateurs
Reconnaissance
vocale
Transmédia
Réalité
augmentée
Objects
connectés
Réseaux sociaux
Smartphone
Web 2.0 Widgets
Crossmédia
IMPACT DU DIGITAL SUR L’ENTREPRISE
Améliorer son efficacité
opérationnelle
Aller chercher de nouvelles
opportunités business
Organisation
Processus
Opérations
Produits
Services
Clients
NOUVEAUX ENJEUX POUR L’ENTREPRISE
Insights,
user expérience
Offres alignées
avec le marché
Collaboratif
Cultural change
Savoir-faire
RETOUR D’EXPÉRIENCE :
Vous avez dit générations ? ...
Perrine COURTOIS
Innovation Lead, Cabinet ELIA
Sa mission : construire avec les clients une
nouvelle façon d’innover et de se
transformer, au travers d’une expérience
client repensée et du travail collaboratif.
Comment réconcilier ces générations ?
Le lâcher prise est important avant tout pour garantir une
vision plus actuelle de l’entreprise qui serait apportée de
manière organisée par les jeunes salariés. Il faut partager la
gouvernance et accompagner les collaborateurs !
1 - Les jeunes ne veulent plus être dans des cases
2 - Il faut généraliser la créativité et sortir du tout normatif
3 - Les dirigeants ont la responsabilité de former au digital
tous leurs salariés, quelle que soit leur catégorie
II y a une divergence d’intérêts et culturelle forte entre les
décideurs qui ne comprennent plus le monde dans lequel ils
vivent dans toutes ses dimensions et les salariés plus jeunes et
digitaux.
IMPACT SUR L’HOMO ENTREPRISUS
Rapport au
monde
Empower-
ment
Valeurs
La transformation digitale de votre entreprise a-t-elle des conséquences sur votre quotidien
dans votre fonction actuelle ?
10 %
22 %
68 %
Oui, des
conséquences
importantes.
Oui, quelques
conséquences
N’a pas de
conséquences
0 % 50 % 100 %
NOTRE ÉTUDE
“
70 % des gens interrogés
dans notre étude pensent
que le digital est une chance
“It doesn’t make sense to hire smart people and then tell
them what to do ; we hire smart people so they can tell
us what to do.”
Steve Jobs
“
Problématique :
En quoi la transformation digitale engage
les individus à prendre leurs responsabilités
pour continuer à créer de la valeur ?
RETOUR D’EXPÉRIENCE :
Gagner en autonomie et en responsabilisation
Victoria GOCHTOVTT
Consultante, Cabinet ELIA
Sa mission : aider les clients à mener la
transformation de leur organisation et de
leur management à l’ère digitale.
Comment “prendre le pouvoir” sans faire la révolution ?
Il est rare que la hiérarchie incite les collaborateurs à casser les
codes habituels du management. Mais quand ceux-ci s’organisent
pour travailler différemment, ils prennent le pouvoir sans
réellement le demander...
1 - Réaliser entre pairs des ateliers de co-construction sur des
thèmes communs
2 - Proposer le travail collaboratif pour sortir du système en silos
3 - Aider de ce fait les dirigeants à lâcher prise en forçant un peu
Elle travaille sur des cas très concrets d’équipes de chefs de projets
qui prennent le pouvoir sur leur poste en gagnant en autonomie
et responsabilisation. Cela passe par une prise de recul sur leurs
modes de fonctionnement et l’expérimentation de nouveaux
modes de travail plus collaboratifs et participatifs.
Introduction
I
Conclusion
Évolution de la place de l’homme dans
l’entreprise
II
III
Transformation digitale, une nouvelle
façon de communiquer
Émergence des nouvelles
organisations
Accompagnement du changement
L’organisation idéale #SARADMB
Un discours stratégique
nourri de feedbacks
Développement des
rétroactions business
La fusion des identités de
l’entreprise
De la nécessité de décentrer
la prise de décision
La transformation digitale de la gouvernance :
Le mythe d’une communication pure ?
Le discours stratégique traditionnel,
Fantasme d’une communication top-down
Plans d’action
Objectifs
Mission
Vision
Quelques décisionnaires
De nombreux salariés
Gouvernance : faire transiter une série de
messages (ordres) pour faire exécuter au
mieux les décisions.
Rôle du management : réduction du
« bruit parasite » dans la transmission
du message.
Ce que la transformation digitale apporte :
une boucle de rétroaction & de l’interaction
Objectifs
Mission
Vision
Forum financier de Boursorama
Prise de parole des syndicalistes / aux
salariés actionnaires
Débats entre petits porteurs, salariés
et syndicalistes
Exemple du projet de fusion Gaz de
France / Suez en 2008 :
Plans d’action
Deux sortes de rétroactions : affectives et business
Affectives
Toutes les rétroactions qui
concernent le ressenti d’un
individu sur son entreprise.
Exemple : fierté, incompréhension…
Business
Toutes les rétroactions qui
concernent un retour du salarié sur
l’activité de son entreprise.
Exemple : amélioration de process,
remontées terrain…
Il met à disposition des outils qui permettent d’améliorer les boucles de feedback et la
gouvernance en atténuant les effets d’entropie, donc d’améliorer la performance business.
Il met à disposition des outils de communication permettant l’interaction entre les parties
prenantes et favorisant la prise de parole (forums, réseaux sociaux…).
La transformation digitale favorise la relation sociale
Rétroaction business : les outils d’aide à la prise de décision
Développement d’outils
pour des décisions data driven
Toucan Toco, une solution « pédagogique »
1. Des apps de pilotage de la performance de l’entreprise sous
forme de dashboards
2. Donner l’accès à la donnée à toutes les parties prenantes pour
supprimer les points de friction dans la communication et aligner la
stratégie de l’entreprise.
Rétroaction business : la transformation digitale génère
un « champ d’expérience commun » 
Champ
d’expérience
commun
Concertation sur les modes de calcul des KPI
Développement d’objectifs communs
Développement d’un vocabulaire commun
(« glossaire »)
Comment Toucan Toco crée un CEC ?
Transversalité & influence mutuelle des
métiers (« interaction »)
Juge de paix (plus d’objectivité)
Gains du CEC
Atténuation des frictions
« Ces solutions (Toucan Toco, Captain Dash…) permettent de passer d’un reporting
statique, avec un décalage entre les différentes fonctions de l’entreprise, à un reporting
dynamique permettant de prendre les bonnes décisions au bon moment.
Au-delà de l’impact business, cela réinjecte du collaboratif dans la prise de décision et
embarque tous les collaborateurs. La transformation digitale permet de réunir les
métiers et de favoriser l’échange autour de la stratégie. »
Samuel Attal, business developer
Rétroaction affective : l’importance de la communauté
dans la gouvernance
Définir les buts de l’entreprise
(raison d’être)
S’assurer du fonctionnement
du système social (fondé sur
les valeurs)
Faire respecter la structure du
pouvoir (hiérarchie).
Philip Selznick, Leadership in Administration, 1957
Chester Barnard, The Fonctions of the Executive, 1938
Une entreprise est un collectif
humain structuré par l’identité de
l’entreprise.
L’identité de l’entreprise est un
point de repère qui apporte
cohérence et stabilité face aux
différences, intérêts et tensions de
l’organisation.
En marketing & communication, elle
est souvent ramenée à la plateforme
de marque, c’est-à-dire aux attributs
du leader.
Mission
Vision
Éléments du discours stratégique
que l’on retrouve dans la plateforme
de marque :
Les attributs du leader :
Source : Strategor, Dunod.
Identité attribuée
Identité vécue
Identité projetée
Identité
manifestée
Identité professée
Les individus produisent dans un
cadre informel des mythes, rituels,
croyances, des normes. C’est l’identité
vécue.
Une entreprise passe d’une « association prolongée d’individus tournés vers
l’accomplissement de tâches données » à une communauté en créant une identité
d’entreprise.
Dans une entreprise, il y a 5 identités
L’identité n’est pas une construction marketing, ou le discours d’un leader
Mais dans l’ère pré-digitale, les citoyens n’en rencontrent
souvent que deux...
Identité attribuée
Identité vécue
Identité projetée
Identité
manifestée
Identité professée
L’identité vécue, dont l’organisation
prend connaissance par les
rétroactions affectives, est facilement
niée.
Identité
attribuée
Identité vécue
Identité
projetée
Identité
manifestée
Identité
professée
La transfo. digitale permet à l’identité vécue de se manifester
L’identité attribuée, c’est la réputation de l’entreprise,
qui affecte les résultats business.
Menace ou opportunité ? Détracteurs ou ambassadeurs ?
La filière :
diagnostic externe et conséquence sur l’interne (gouvernance)
Fournisseurs
Auteurs
Maquettistes
Imprimeurs
Éditeurs
Groupes d’
édition
Éditeurs
indépendants
Diffuseurs
Groupes d’
édition
Diffuseurs
indépendants
Distributeurs
Groupes d’
édition
Distributeurs
indépendants
Points de
vente
Grande
distribution
Chaînes
culturelles
Librairies indé.
Clients
Lecteurs
VPC
Bibliothèques
Éditeur ? Diffuseur ? Distributeur ?
37
Gestion des ressources humaines
Développement technologique
Infrastructure et systèmes
Logistique Production
Commercia-
lisation
Achats
Service
MargeMarge
Fonctions
primaires
Fonctions de
soutien
La chaîne de valeur traditionnelle selon Michael Porter
Un exemple de l’impact de la transfo. digitale sur la chaîne de
valeur : Lippi
Source : interview donnée à L’Express
Développement d’une « culture web » à tous les étages de
l’entreprise
Développement de la présence sur les réseaux sociaux
(Facebook, Twitter...)
Contribution des salariés au référencement naturel, à la
production de contenu et à l’activité commerciale.
Entreprise de fabrication de clôtures
2008 : crise financière, arrêt des commandes
“Entre 2009 et 2010, nous avons multiplié par cinq le chiffre d'affaires, avec de
nouveaux clients issus de contacts web. Nos comptes Twitter sont devenus un moyen
de résoudre rapidement des problèmes de façon collaborative
l'information est plus fluide, plus rapide, et circule en direct sans passer forcément
par le chef. ”
Julien Lippi
Introduction
I
Conclusion
Évolution de la place de l’homme dans
l’entreprise
II
III
Transformation digitale, une nouvelle
façon de communiquer
Émergence des nouvelles
organisations
Accompagnement du changement
L’organisation idéale #SARADMB
La nouvelle place de
l’individu dans l’organisation
Les nouveaux schémas
organisationnels
L’impact des nouveaux
modes de travail
La nouvelle place de
l’individu dans l’organisation
Nouvelle place de l’individu
dans l’organisation
5 points sur 12
concernent
l’humain !
Le dirigeant doit être capable de s’approprier le digital
pour l’intégrer dans sa vision du métier et de sa stratégie
Dirigeants et salariés sont massivement prêts à accepter
les changements liés à la transformation digitale qui doit
être portée par les directions générales.
NOUVELLE RÉPARTITION DES RÔLES DANS L’ENTREPRISE
Une stratégie ne vaut que si elle est partagée par tous.
L’important est de mobiliser l’ensemble des
collaborateurs pour ne pas créer de fracture digitale.
Attention au choix des ambassadeurs :
les relais de la transformation digitale de l’entreprise
doivent être représentatifs :
- des métiers ;
- des fonctions ;
- des entités de l’entreprise.
44
Avant de se lancer, il est donc important de bien
connaître ses employés et leur relation au digital,
par exemple au moyen d’un diagnostic de leur
maturité digitale car ce sont ces collaborateurs
qui vont: - adhérer ;
- s’engager ;
- porter cette transformation.
Les sociétés « traditionnelles » doivent anticiper le problème
d’attraction et de rétention des talents (dont digital natives).
Hier
Aujourd’hui
Demain
RETOUR D’EXPÉRIENCE :
Les limites de l’engagement...
Stéphanie LORENZO
Director of product development
Orange Applications for Business
Sa mission : mettre en place d’une
organisation plus efficiente chez OAB.
Comment réagir face à une organisation qui ne voit pas
forcément les avantages du changement ?
Prendre des décisions, changer de métier en fonction des
besoins : voilà les points clés d’une organisation digitalisée.
Mais c’est aussi ce qui est compliqué pour une organisation
traditionnelle… d’où l’importance d’y aller par étapes :
1 - L’amélioration continue
2 - L’émergence de leaders naturels
3 - L’évolution des fiches de poste et métiers
Pilote directement 40 personnes + 250 en transverse sur les
projets. Vient du Technocentre à Orange Garden. Son objectif :
libérer la créativité et le management chez OAB avec l’aide d’un
coach agile à plein temps depuis près d’un an.
L’humain est le facteur clé de succès du projet
mais peut aussi être la cause
de son échec.
La réussite de la
transformation digitale d’une entreprise
est donc avant tout un enjeu de management.
Introduction
I
Conclusion
Évolution de la place de l’homme dans
l’entreprise
II
III
Transformation digitale, une nouvelle
façon de s'organiser
Émergence des nouvelles
organisations
Accompagnement du changement
L’organisation idéale #SARADMB
La nouvelle place de
l’individu dans l’organisation
Les nouveaux schémas
organisationnels
L’impact des nouveaux
modes de travail
De la pyramide
aux amibes
“
De nouveaux schémas organisationnels émergent
depuis quelques années, laissant plus de liberté
aux collaborateurs
L’amélioration de l’organisation du travail
Cercles qualité avec résolution participative
Qualité totale TQM
Lean Management
Lean Six Sigma
Les premières tentatives de libération
Théorie Y de McGregor
Sociocratie de Gérard ENDENBURG
Équipes autogérées de Tom PETERS
Entreprises apprenantes de Peter SENGE
Au delà du capitalisme de Peter DRUCKER
BEAUCOUP D’APPROCHES ONT ÉTÉ TENTÉES
pour modifier les organisations
1960 1970 1980 1990
Les pratiques d’entreprises au management nouveau
« Entreprises libérantes » plutôt que “libérées”
Free Your Employees and Let Them Lead Your Business
« Le bonheur au travail » sur Arte (février 2015)
LES ENTREPRISES LIBÉRÉES
Le livre le plus
médiatisé de
Isaac GETZ et Brian CARNEY
2000 - 2010
L’entreprise pyramidale avec
un organigramme
Entreprises hiérarchiques, bureaucratiques,
avec prise de décisions « top-down ».
Les entreprises « comment » : la domination
Méthode managériale traditionnelle issue
des « Révolutions Industrielles » précédentes.
AVANT
LES ENTREPRISES LIBÉRÉES
L’entreprise libérée
Ouvrir le champ d’initiatives des salariés
& passer de la collaboration (travaillons ensemble)
à la coopération (faisons oeuvre commune)
Les entreprises « pourquoi » : la coopération
APRÈS
Pourquoi faites-vous cela ?
Pour que les clients soient contents !
De petites équipes qui deviennent autonomes
et se voit attribuer un périmètre précis
Chacun est redevable devant tous les autres
LES ENTREPRISES LIBÉRÉES
LES ENTREPRISES LIBÉRÉES
Origine de la transformation
Souvent crise ou déclin au départ
Emergence d’un leader libérateur
Besoin d’une raison d’être de l’organisation
Assez des règles inutiles, des niveaux hiérarchiques
Échange de liberté contre plus de responsabilité
“Tout ce qui augmente la liberté
augmente la responsabilité”
Victor Hugo
Exemples d’entreprises l’ayant adopté
ou travaillant sur le sujet
Ensemble de cellules autonomes et dépendantes
les unes des autres.
Les équipes sont auto-organisées en “rôles” et chaque
rôle est souverain sur son domaine d’expertise
La raison d'être de l’organisation filtre toute décision :
plus besoin de demander l’autorisation pour agir
Une constitution précise le fonctionnement de
l’organisation
Tests de solutions de façon itérative (SCRUM)
HOLACRACY
Brian Robertson invente
Holacracy* en 2007
en s’inspirant de la sociocratie,
du Lean Management et des
méthodes agiles
*Holacracy du grec holons - ολον qui veut dire “le tout” - et
Krátos -Κράτος qui signifie “gouverner”
La libéralisation encadrée
Holon : cercles autonomes mais
dépendants les uns des autres.
Chaque cercle a sa propre raison d’être
« Premier rôle » en charge de la gouvernance
« Second rôle* » fait le lien avec les autres cercles
3 outils de coordination :
○ la réunion mensuelle de gouvernance, pour décider
et mettre à jour les rôles ;
○ la réunion hebdomadaire de triage, pour décider
des priorités ;
○ la réunion quotidienne debout, pour aligner le cercle
en quelques minutes.
*Les seconds rôles, facilitateurs et de secrétaires sont élus par le cercle
Organisation structurée en cercles
HOLACRACY
400 entreprises ont
adopté Holacracy,
dont Zappos Inc.*
fondée par Tony HSIEH
Modèle décrit comme un système d’exploitation
Constitution qui décrit les règles et les rôles
Permet de démarrer une transformation
Cadre assez rigide avec des règles du jeu strictes
… Avant de créer son propre modèle plus souple
Tony HSIEH : Holacracy, « L’entreprise du bonheur »* ?
*Livre best seller écrit en 2010 qui raconte l’histoire de la
start-up Zappos depuis 1999.
Zappos et Medium ont abandonné le
modèle holacracy au bout de 3 ans
HOLACRACY
Passer de l’opacité à la transparence
Le profit devient la conséquence de la raison d’être
Fin du contrôle pour l’utilisation des réseaux
Expérimentation et méthodes agiles
Un manifesto plante le décor du modèle
THE RESPONSIVE ORGANIZATION
L’entreprise traditionnelle doit
changer de modèle de gouvernance
Au départ créée par Adam Pisoni et Aaron Dignan
Grandit chaque jour
et se décline
dans chaque ville
Modèle développé par une communauté ouverte
de personnes de type Wikipedia
En Suisse, de multiples converties : Basel, Bern,
Lausanne, Lugano, Genève, Zurich...
Le leadership n’est plus pyramidal et émerge plus naturellement
Sont des organisations « apprenantes »
Font l’analyse permanente des flux d’informations
Misent sur l’expérimentation à cycles courts
Les organisations responsives
Communiquent en réseau
Partagent une vision sur un but commun
THE RESPONSIVE ORGANIZATION
Passer en douceur d’un modèle
prédictible à un modèle adaptatif
La transition progressive est possible
On peut nuancer chaque levier et faire des
expérimentations dans des entités
Les dirigeants sont moins “sur le chemin critique”
Chaque manager peut le faire dans son service
Pourquoi ce modèle est-il
idéal pour une transition ?
THE RESPONSIVE ORGANIZATION
Les différents stades d’évolution,
du stade primitif au stade libéré :
ORGANISATIONS OPALES
Frédéric LALOUX
Reinventing Organizations
La “bible” des nouveaux modes d’organisation
- 50 000 ans
Cellule
familiale et
tribus
Magenta
- 3 000 ans
Empire géré
par la
violence
Rouge
1950
Hiérarchie et
stabilité
Ambre
1980
L’innovation
et
méritocratie
Orange
2010
Culture et
autonomie
Vert
2020
Authenticité,
auto gestion,
raison d’être
Opale
Auto-gouvernance de petites équipes autonomes
et pluridisciplinaires
Chacun est libre de prendre les décisions
adéquates à partir du moment où les personnes
impactées sont consultées (sans forcément de
consensus)
Les collaborateurs peuvent changer de rôle dans
l’entreprise en fonction des besoins
Culture commune co-construite et partagée pour
filtrer les décisions = raison d’être de l’organisation
Plus d'égos démesurés
ni de chefs tout puissants
Reinventing Organizations est un vrai guide pour
amener une organisation à réfléchir sur sa transformation.
Il analyse les modèles au travers des cas suivants :
Système basé sur la confiance
#M
ustRead
ORGANISATIONS OPALES
Fondé par le Dr. Kazuo INAMORI, ancien
moine bouddhiste, qui a fondé le groupe
KYOCERA / KDDI (100 000 personnes) au
Japon et sauvé Japan Airlines (35 000
personnes). Petites unités opérationnelles de 20 à 50 salariés
appelées amibes, animées par un leader
Fonctionnent en mode collaboratif et nécessite la
participation de tous aux efforts collectifs.
Une philosophie* permet un référentiel culturel
commun et un sentiment fort d’appartenance.
Elle sert à aligner les collaborateurs pour éliminer
tout ce qui fait obstacle à l’objectif à atteindre.
« Le management par tous » utilise le potentiel de
leadership de tous les employés.
AMOEBA MANAGEMENT©
*S’élever vers le bien commun par l’altruisme et pour ce qui « semble juste en tant qu’êtres humains »
Organisation en “amibes”
LES MODÈLES COMPARÉS
Amoeba
Responsive
organizations
Organisations
Opales
Holacracy
Cadre
structuré
Transition
brutale
Cadre souple
Transition
progressive
Quel modèle choisir ?
LES LIMITES DE CES MODÈLES
Est-ce le rôle de l’entreprise de s’occuper du bonheur ?
Le leader libérateur et ses limites structurelles
La responsabilité se décrète-t-elle ?
Comment embarquer les managers ?
Libérer l’entreprise plutôt que l’entreprise libérée
Faut-il libérer l’entreprise ?
Ce livre de Gilles VERRIER fait
une synthèse des différentes
approches et de leurs limites
Une approche très centrée sur les enjeux individuels
RETOUR D’EXPÉRIENCE :
L’engagement grâce aux valeurs
Arnaud VELTHUIZEN
Directeur Général
KYOCERA Document Solutions France
Comment créer une équipe engagée au service de la mission
de l’entreprise ?
« Dans le recrutement, je privilégie les valeurs humaines aux
valeurs techniques, je choisis des personnes capables de
construire en équipe, de faire grandir un tout. »
Sa mission : coacher les collaborateurs et
les libérer de la peur, pour que rien ne soit
impossible.
La culture bouddhiste permet de s’élever du quotidien pour
donner du sens à son action. Mais cette philosophie permet aussi
d’aligner les parties prenantes et d’améliorer les résultats de
l’entreprise qui est en croissance continue sur un marché difficile.
En France, l’organisation contient 2 amibes : le département
commercial et le service clients.
Tribal Leadership
Dave LOGAN, 2008
LE LEADERSHIP POSITIF ET LIBÉRATEUR
est la clé d’une transformation permanente
Le leader positif
Yves LE BIHAN, 2016
Leaders du 3e type
Gérald KARSENTI, 2016
Les entreprises humanistes
Jacques LECOMTE, 2016
De la performance à l’excellence
Jim Collins, 2013
Leading from the emerging future
Otto SCHARMER, theory U, 2013
#M
ustRead
Introduction
I
Conclusion
Évolution de la place de l’homme dans
l’entreprise
II
III
Transformation digitale,
le mythe d’une communication pure ?
Émergence des nouvelles
organisations
Accompagnement du changement
L’organisation idéale #SARADMB
La nouvelle place de
l’individu dans l’organisation
Les nouveaux schémas
organisationnels
L’impact des nouveaux
modes de travail
La collaboration
grands groupes /
start-ups
Une start-up est une organisation :
Temporaire
Fondée sur l’innovation
À la recherche d’un business modèle Industrialisable
Permettant une croissance exponentielle
Esprit Start-up
un mode de fonctionnement qui
stimule l’innovation,
renforce l’esprit d’équipe,
et rend plus réactif.
C’est-à-dire avoir
LES DUNES
5 bâtiments
8 étages
40 ascenseurs
126 000 m2 de superficie
5 000 postes de travail
76 000 m2 d’espaces de bureaux
13 000 m2 d’espaces collectifs
Le site regroupe 30 % d’espaces collaboratifs, et reprend le
code des GAFAM (un lieu de vie avec cafés, espaces détente,
jardins et terrasses etc.…) afin de rendre les collaborateurs
heureux et de favoriser les échanges.
“
DIFFÉRENCES DE PERCEPTION
Grands groupes sur les start-up Start-up sur les grands groupes
Source : Match-Maker Ventures
Corp-Up survey 2016
Ce qui est certain, c’est qu’une start-up n’est pas une entreprise comme les autres.
Si on compare leurs ADN, nous sommes face à deux types de structures qui ne fonctionnent
pas de la même façon, qui n'ont pas la même dynamique ni les mêmes objectifs.
LES OBJECTIFS DE LA COLLABORATION
Pour les grandes entreprises, la start-up apporte un
avantage compétitif fort :
Il est nécessaire de construire un intérêt commun et la
collaboration doit apporter de la valeur aux deux entités
via le partage de revenus, de data et la stratégie
d’innovation entre autre.
nouvelle technologie
propriété intellectuelle
nouveaux marchés
compétences et savoir-faire
élargissements de la clientèle
transformation culturelle en interne
des financements
des moyens techniques et humains
supplémentaires
un réseau de commercialisation et des
partenariats
l’image de marque de la société, reconnue
nationalement et internationalement.
Pour les start-up, les relations avec un grand groupe vont
leur donner accès à :
C’est une marque collective, dont l’unique
objectif est la croissance des start-up.
PARENTHÈSE FRENCH TECH
Le gouvernement a lancé fin 2013 l’initiative
French Tech, qui a pour mission d’amplifier et
de soutenir la dynamique autour de
l’entrepreneuriat, de donner une visibilité aux
investisseurs et de contribuer à l’accélération de
l’écosystème des start-up.
La French Tech désigne tous les acteurs de l’
écosystème des start-up françaises
(entrepreneurs, investisseurs, designers,
développeurs, incubateurs, accélérateurs…).
LA CROISSANCE DES START-UP
représente un enjeu stratégique
L’enjeu pour les grands-groupes, s’ils
veulent conserver durablement leur
avantage concurrentiel, est de se
renouveler.
Reste que cela n’est pas facile pour des
entreprises qui peinent déjà à organiser
leur transition digitale.
Afin de s’adapter à ces changements,
certains ont fait le choix de se rapprocher
des start-up et de leur « capital
innovation ».
Acquérir des équipes = Ça prend mieux !
Le Plateau est un accélérateur dont l’objectif est
d’augmenter les relations avec les startups pour
s’inspirer de leur mode de fonctionnement.
L’achat de start-up est une stratégie qui ne fonctionne
pas toujours car la créativité des équipes s’étiole une
fois dans le grand groupe. Et si elle attend, l’entreprise
traditionnelle se verra ubérisée..
L’idée est donc de co-créer des startups en les
incubant, sans leur demander quoi que ce soit en
dehors d’une coopération avec les équipes de la
banque.
Cette liberté est essentielle pour laisser l’innovation se
révéler et pour garder l’esprit créatif.
“
Être capable de prendre des risques
Les grands groupes doivent comprendre
que les relations avec les start-up
sont stratégiques.
L’ECONOMIE COLLABORATIVE ET
LES PLATEFORMES
“
L’économie collaborative,
c’est quoi ?
L’ÉCONOMIE COLLABORATIVE TOUCHE TOUS LES SECTEURS
3 TYPES DE PLATEFORMES
AVEC DES DEGRÉS PLUS OU MOINS IMPORTANTS D'INTERMÉDIATION
45 % 45 % 10 %
Intermédiaires de mise
en relation ou place de
marché
Degré d’intermédiation
faible
Intermédiaires de service
ou produit
Degré d’intermédiation
fort
Intermédiaire distribués
Degré d’intermédiation
faible
L'ÉTAT DES LIEUX DU MARCHÉ
DE L’ECONOMIE COLLABORATIVE
LE MARCHÉ MONDIAL LA FRANCE, CHAMPIONNE DE L'ÉCONOMIE
COLLABORATIVE
Source : * etude PWC
L'ÉTAT DES LIEUX DU MARCHÉ DE L’ÉCONOMIE COLLABORATIVE
2015 : 15 milliards de dollars
Prévisions pour 2025* :
335 milliards de dollars
Plus de 270 plateformes collaboratives
dont 70 % sont françaises
2015 : 3,5 milliards de dollars
(23 % du marché mondial)
Malgré leur finalité différente, ces 2 modèles
reposent sur le même principe :
L'ÉCONOMIE CAPITALISTE VERSUS L'ÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE
les communautés deviennent parties
prenantes de leur projet
les relations sont un enjeu stratégique
RETOUR D’EXPÉRIENCE :
La rupture numérique des syndicats
Norbert RAFFOLT
Secrétaire Général, CFDT-SYMNES
Sa mission : Gestion du bureau exécutif du
syndicat qui réunit les 16 délégués
syndicaux régionaux.
Comment participer à la transformation digitale ?
Il existe encore trop souvent une confrontation entre les
directions et les organisations syndicales au lieu d’une
co-construction. En effet, l’avis consultatif limite l’engagement.
D’ailleurs, le taux d’adhésion est passée sous la barre des 7%. Les
représentants syndicaux sont encore peu habitués aux outils
numériques, et voient ces derniers comme le corollaire de
l’automatisation et de la délocalisation des emplois.
Aujourd’hui, les organisations syndicales sont surtout présentes
dans de grandes entreprises. Mais elles souhaitent aller plus vers
les PME et vers l’économie collaborative, en supportant les
artisans et petits entrepreneurs. Le syndicat veut faire évoluer
l’organisation via la grande consultation https://participons.cfdt.fr/
ouverte à tous. Les actions seront mises en oeuvre après le congrès
de juin 2017, et le numérique devrait occuper une bonne place.
Appel d’offres ou appel à projet externalisé
vers la plus large communauté
d’internautes possible
Les algorithmes se nourrissent d’un flux de
données importantes (big data) pour
assurer la coordination des activités à une
échelle très importante et très fine du
temps et de l’espace
Appel d’offres ou appel à projet externalisé
vers la plus large communauté d’internautes
possible .
Les algorithmes se nourrissent d’un flux de
données importantes (big data) pour assurer
la coordination des activités à une échelle
très importante et très fine du temps et de
l’espace.
LES FONDEMENTS DE L’ÉCONOMIE COLLABORATIVE
LA CHAÎNE DE VALEUR DE L’ÉCONOMIE COLLABORATIVE
LES PRATIQUES INNOVANTES DE GOUVERNANCE DES PLATEFORMES
Le partage du pouvoir et de la valeur,
une étude réalisée par le collectif OuiShare
Fondée en 2010
Mise en relation consommateurs / producteurs locaux
750 ruches, 5000 producteurs,
50 000 utilisateurs / mois
Décentraliser le pouvoir en créant un comité des
portes-paroles :
Remonter les observations des
responsables des ruches de leur zone auprès
des instances de direction ;
Transmission d’informations clés sur le
fonctionnement de la plateforme avec un
pouvoir consultatif sur les décisions.
La communauté est associée aux décisions
concernant les modifications de la plateforme et
au partage de la valeur
Entre coopérative et investissement participatif
Fondée en 2014,
Société Coopérative d'Intérêt Collectif (SCIC)
Plateforme d’échange interentreprise
3 millions d’euros échangés en 2016
650 entreprises adhérentes
Chaque utilisateur possède un compte Barter, il
reçoit des Barter lorsqu’il vend un bien ou un
service et peut les utiliser pour en acquérir.
France Barter combine une logique coopérative
(les sociétaires détiennent le capital) avec une
logique d’investissement participatif (une foule
d’investisseurs ont droit à une rémunération,
mais n’ont pas la propriété du capital ni le droit
de vote).
Accès à des services privilégiés en fonction de leur
contribution (nombre de missions sur la
plateforme). Cette logique pourrait à terme
déboucher vers une association au capital.
Services : missions auprès d’entreprises du CAC40,
prestations de prévoyance ou de formation,
facturation…
Fondée en 2013
Mise en relation de freelances et d’entreprises.
46 420 freelances
18 000 entreprises
Des start-ups au groupes du CAC 40
Partager la valeur avec les freelances les plus actifs
LES LIMITES DU MODÈLE COLLABORATIF
Les limites & les craintes
Les mesures en cours & à venir
Nécessite d’inventer un cadre
adapté que ce soit sur le plan de
la concurrence, du droit du
travail, des consommateurs ou de
la fiscalité
Conditions des travailleurs /
statuts précaires / (règles,
notation…)
La protection des utilisateurs
Risque de constitution de
monopoles ou oligopoles avec la
montée en puissance de
certaines plateformes, manque
de transparence
Problème d’efficacité et de
neutralité des algorithmes,
confidentialité des données
personnelles
Introduction
I
Conclusion
Évolution de la place de l’homme dans
l’entreprise
II
III
Transformation digitale, une nouvelle
façon de communiquer
Émergence des nouvelles
organisations
Accompagnement du changement
L’organisation idéale #SARADMB
Changements culturels et
boom du RSE
Ressources disponibles
Etapes et mesure
Comment accompagner cette transition
digitale dans les organisations ?
Introduction
I
Conclusion
Évolution de la place de l’homme dans
l’entreprise
II
III
Transformation digitale, une nouvelle
façon de communiquer
Émergence des nouvelles
organisations
Accompagnement du changement
L’organisation idéale #SARADMB
Changements culturels et
boom du RSE
Ressources disponibles
Etapes et mesure
“Nous devrions avoir une société qui mesure le progrès, pas seulement
avec des indicateurs économiques comme le PIB, mais avec ceux d’entre
nous qui trouvent du sens à ce qu’ils font. ”
Marck Zuckerberg
DES SALARIÉS EN QUÊTE DE SENS
l’activité elle-même ;
les relations entre salariés ;
l’organisation et des missions de l’entreprise ;
les attentes nouvelles que les salariés ont à l’égard
de leur vie professionnelle.
Le sens au travail dépend de :
RSE, UN CHANGEMENT CULTUREL
.
Les 3 leviers de la RSE
2017
La RSE est passée de préoccupations environnementales à humaines et financières :
le management des compétences et le développement responsable des entreprises
convergent.
Dévelo-
pement
économique
Environ-
nement
Action
sociale
Innovation
et entrepreneuriat
Compétences
et formation
Leadership
et gouvernance
“Augmenter le système immunitaire d’une entreprise
quand les périls sociaux et économiques s’accroissent
devrait être l’objectif principal des dirigeants.”
Pascal Bello
RETOUR D’EXPÉRIENCE :
Redonner du sens ...
Olivier CLASSIOT
Associé fondateur, Cabinet DE & DH
Sa mission : Accompagner les entreprises
pour favoriser l'appropriation des enjeux de
Développement Durable et de
Responsabilité Sociétale d’Entreprises (RSE)
par l'ensemble des collaborateurs.
Comment avancer dans sa démarche RSE ?
Il faut mettre en place une stratégie à long terme, cohérente
avec la stratégie business et déclinée à tous les activités via une
approche responsable (achats, recrutement, logistique..).
1 - Le think tank “3 rue du Louvre” répond à cette logique
2 - Indicateurs de mesure de la qualité de vie au travail (QVT)
3 - Pour s’aider utiliser le cadre de la certification ISO 26000
Aujourd’hui, avoir un bon produit ou service ne suffit plus. Ce
qu’attendent les consommateurs, comme les collaborateurs, c’est
que les marques s’engagent dans le changement sociétal. Et le
digital permet de passer plus facilement du message à la preuve.
Déstabilisation
Refus
Colère
Désorganisation
personnelle
Nostalgie
Résignation
Engagement
Energie faible =
Dépression
Energie forte =
Pression
Rôle du manager
GESTION DU CHANGEMENT DANS LES ORGANISATIONS
Le changement se
met en oeuvre
Communiquer Guider Encourager Reconnaître
Réorganisation
personnelle
Moyens poussés
par la RSE :
transparence, équité
et performance
Culture et
psychologie
positive
Nouvelles organisations
Nouvelles formations
Avantages sociaux Pas de communication
bottom-up
Pas de mobilité
Pas d’explications
Pas d’ engagements
réciproques de la
direction
TRANSITION DIGITALE...
La prioritéLes risquesLes pratiques actuelles
RETOUR D’EXPÉRIENCE :
L’accompagnement au changement
Edouard RICHARD
Secrétaire Juridique, CFDT-SYMNES
Sa mission : Membre du bureau exécutif du
syndicat qui réunit les 16 délégués
syndicaux régionaux.
Comment profiter des avantages de la transformation digitale ?
Les outils permettent d’augmenter l’homme, et cela va continuer
avec l’intelligence artificielle, la robotique collaborative… mais il
faut prendre le temps d’accompagner le changement et de
former à la bonne utilisation du digital. En Allemagne, DAIMLER
propose un message automatique d’absence dans la messagerie
qui supprime l’e-mail et indique à la personne de le renvoyer au
retour de congés du destinataire. Et ça marche !
Aujourd’hui, les outils numériques donnent la possibilité d’aller
plus vite, de communiquer avec plus de personnes. Cette facilité a
un revers de la médaille : les managers ont moins de temps
“physique” avec leurs équipes et les directions anticipent moins les
changements. Le manager se retrouve donc entre deux feux et
n’arrive plus à prendre le temps de penser : cela contribue aux
risques psychosociaux (RPS).
Exemplarité de dirigeants courageux
qui se projettent dans la durée.
.
ÇA DOIT VENIR D’EN HAUT...
S’il n’y a pas de mobilisation de la direction, il
existe d’autres forces de pression.
Mobilisation des clients
Des partenaires
Des fournisseurs
Doing well by doing good
LEADERS DU TROISIÈME TYPE
Inspirés du RSE
Finance éthique
Développement
durable
Commerce
équitable
Nouveau pacte avec
les actionnaires
Nouveau contrat social
Investissements socialement
plus responsables
Cadre plus collectif
Ex.: Howard Schultz, Starbucks
Comment Starbucks a sauvé sa peau sans vendre
son âme
Doing well by doing good
LEADERS DU TROISIÈME TYPE
Inspirés du RSE
Finance éthique
Développement
durable
Commerce
équitable
Nouveau pacte avec
les actionnaires
Nouveau contrat social
Investissements socialement
plus responsables
Cadre plus collectif
Formes d’intelligence
dites “féminines”
RETOUR D’EXPÉRIENCE :
Communiquer sur la vision et les valeurs
Jean-Jacques RAMON
Associé fondateur
Cabinet de conseil ELIA
Sa mission : faciliter la transformation des
organisations pour leur permettre de
survivre sur un marché concurrentiel tout
en épanouissant leur collaborateurs.
Comment se transformer par petits pas sans révolution ?
Les décideurs actuels sont souvent habitués à investir sur la
rationalisation des processus et sur le développement d'outils
et à limiter les risques pour préserver les résultats à court
terme. Mais pour survivre il faut changer de paradigme :
1 - Favoriser la liberté d’action des individus
2 - Limiter les fonctions transverses non créatrices de valeur
3 - Communiquer sur une véritable vision et sur les valeurs
pour donner du sens à la la transformation
Cabinet fondé en 2009 spécialisé sur la transformation travaille de
plus en plus sur l’accompagnement des transformations digitales.
Introduction
I
Conclusion
Évolution de la place de l’homme dans
l’entreprise
II
III
Transformation digitale, une nouvelle
façon de communiquer
Émergence des nouvelles
organisations
Accompagnement du changement
L’organisation idéale #SARADMB
Changements culturels et
boom du RSE
Ressources disponibles
Etapes et mesures
“
Quels sont les moyens disponibles pour
accompagner la transition digitale ?
Plus d’intrapreneuriat
Plus de coopération
Plus d’hybridation des compétences
Plus d’intégration
MOBILISER ET ACCOMPAGNER LES RESSOURCES INTERNES
Parcours
d’intégration
(ex Systra)
Donner du pouvoir = descendre suffisamment d’informations
pour que les équipes puissent prendre des décisions
Développer le pouvoir des ambassadeurs en interne :
formations internes, mentoring...
Diversifier les métiers...
115
Forces
Comment ?
AIR FRANCE S’ENGAGE DANS SA TRANSFORMATION DIGITALE
La transformation digitale s’inscrit dans l’objectif de modernisation et de simplification des
méthodes de travail.
Pour ne pas subir cette transformation, il faut tirer profit des potentiels digitaux de chacun.
Infographie dans le journal interne
pour attirer les “Digital Champions”
+ de 300 volontaires Organisation du Champion’s Day :
1er séminaire des DC
Nov. 2016 Janv. 2017 24 février 2017
“
Les Digital Champions représentent l’un des 4 relais du changement
identifiés par La Direction de la Transformation digitale d’Air France afin de
contribuer à diffuser les nouvelles pratiques liées au développement du
digital dans l’entreprise.
Les relais du changement
Diffuse de nouveaux modes de travail
collaboratifs
Oriente vers les bonnes sources d’informations
Expérimente et partage des bonnes pratiques
Incarne le changement au quotidien.
Apprentis et stagiaires accompagnent leurs
collègues dans la prise en main des nouveaux
outils collaboratifs.
QUI SONT LES RELAIS DU CHANGEMENT ?
Digital Champion Digital Rescue
Organise le déploiement dans son contexte métier
Coordonne les actions des Digital Champions et
Digital Rescues
Fait émerger des processus propices à la digitalisation
Anime des sessions de reverse mentoring auprès
des top managers sur des sujets digitaux.
Transformation Leader Digital Monitor
QUI SONT LES RELAIS DU CHANGEMENT ?
Des agences digitales
Des sociétés de conseil en
LES RESSOURCES EXTERNES NÉCESSAIRES
De nouveaux métiers :
Stratégie digitale
RSE
CDO
Responsable de la
transformation numérique
D’après une étude exclusive de L’Usine digitale,
GT Nexus et Cap Gemini, réalisée en mai 2016
auprès de 439 dirigeants, 19,1 % des entreprises
de moins de 100 salariés ont nommé ou recruté
un responsable de la transformation
numérique.
Des managers responsables qui doivent
se tenir informés (conférences HUB,
mooc… )
Des coachs en entreprises
Du network facilité
LES RESSOURCES EXTERNES NÉCESSAIRES
L’Intelligence
artificielle
s’invite dans un call
center.
Analyse fine de la
conversation et de la
voix => conseil
+ 28% de clients
satisfaits
Un coach dans sa
poche avec Pocket
Confident
L’IA AU SERVICE DU COACHING
Méconnaissance des outils/
profils digitaux des recruteurs =>
les nouveaux recruteurs qui
commencent tout juste à se
réveiller
Les nouvelles compétences (soft
skills recherchées)
Méconnaissance des outils digitaux
Comment recruter
dans un environnement
en pleine mutation ?
LES RESSOURCES HUMAINES : LE RECRUTEMENT
Complexification avec l’apparition de
nouvelles compétences (soft skills)
recherchées
1
2
2 défis à surmonter
DE NOUVELLES FAÇONS DE RECRUTER
Business
game /
Serious
game
Speed
networking
& Job
dating
Assesment
center
Test de
person-
nalité
Entretien
toutes
fonctions
Cooptation
Entretiens
via Skype
RETOUR D’EXPÉRIENCE :
Marque employeur et jeunes talents ...
Pierre-Charles PARSY
Executive Partner & Deputy General Manager,
IBM Interactive France
+ 33 6 72 95 28 10 - pcharles.parsy@fr.ibm.com
Sa mission : Accompagner les clients dans le
Digital, la Mobilité, le Big Data, Watson, les
ERPs… grâce à l’expertise technique, le conseil
et l’intégration de systèmes.
Une constante dans toute activité réussie : la relation
On oppose souvent la technologie et l’humain… Mais c’est le
contraire qui va se passer. L’automatisation de tâches va permettre
de consacrer plus de temps à la relation entre les personnes et à
l’engagement. Les priorités d’IBM Interactive :
1 - Développer les talents / collaborateurs via une digital academy
2 - Recruter les meilleurs éléments pour doubler de taille en 2 ans
3 - Accompagner toujours plus ses clients dans la transformation
Dans un monde où la technologie bouleverse les modèles
économiques de beaucoup de secteurs, il faut savoir être très
“smart” et véloce pour continuer à performer sur son marché.
“
1999 : la bulle internet s’envole…
la marque employeur décolle
IMPORTANCE DE LA MARQUE EMPLOYEUR
3 ANGLES A TRAVAILLER
Identité
Image
interne
Image
externe
Méconnaissance des outils/
profils digitaux des recruteurs =>
les nouveaux recruteurs qui
commencent tout juste à se
réveiller
Les nouvelles compétences (soft
skills recherchées)
3 leviers fondamentaux de l’engagement
Enjeu stratégique :
trouver et conserver les talents
L’ENGAGEMENT : UN “CONTRAT MORAL”
entre l’entreprise et ses salariés
Perspectives
Sens de la
tâche
Reconnais-
sance du
travail
Introduction
I
Conclusion
Évolution de la place de l’homme dans
l’entreprise
II
III
Transformation digitale, une nouvelle
façon de communiquer
Émergence des nouvelles
organisations
Accompagnement du changement
L’organisation idéale #SARADMB
Changements culturels et
boom du RSE
Ressources disponibles
Etapes et mesures
LES ÉTAPES DE LA TRANSFORMATION DIGITALE
1 Construire et communiquer une vision digitale
2 Définir le périmètre du plan de transformation
3 Lancer la transformation numérique globale
Moins de 10
indicateurs simples
Indicateurs métiers
Mesurer l’acculturation au
numérique ou enquêtes internes
Est-ce que vous recommanderiez à votre entourage de venir travailler ici ?
INDICATEURS DE SUIVI
Mesures calées sur les priorités
stratégiques de l’entreprise
Pernod Ricard observe les progrès de ses employés
dans son Trivial Pursuit numérique, baptisé Digifit.
L’entreprise fixe pour objectif aux filiales
d’atteindre le niveau 3 du jeu.
Meilleurs réputation de l’entreprise
Meilleure capacité à motiver les salariés
Meilleur argument pour attirer clients et
investisseurs
Pourquoi des indicateurs de suivi ? Les indicateurs de suivi
RETOUR D’EXPÉRIENCE :
La nécessité de la libération...
Pascal SIMONS
Transformation Director d’une entreprise
leader de l'assurance et de la gestion
d'actifs
Sa mission : Dématérialiser et repenser
l’ensemble des processus pour accompagner
la transformation digitale.
Comment réaliser la transformation digitale du groupe ?
Les 6 étapes :
1 - Simplifier les points de contact de la relation client
2 - Exploiter les données afin de mieux connaître les clients
3 - Innover pour proposer de nouveaux services
4 - Transformer la DSI en plateforme de service
5 - Repenser les processus via l’UX design thinking
6 - Réinventer l’organisation et le management
Optimiser le customer journey en faisant travailler des équipes
pluridisciplinaires pour améliorer l’ensemble des processus. Pour
cela, faire en sorte que les collaborateurs soient créatifs et
engagés, responsabilisés à trouver des solutions innovantes.
Introduction
I
Conclusion
Evolution de la place de l’homme dans
l’entreprise
II
III
Transformation digitale, une nouvelle
façon de communiquer
Émergence des nouvelles
organisations
Accompagnement du changement
L’organisation idéale #SARADMB
Guide de la transformation digitale
Vincent DUCREY et Emmanuel VIVIER
UNE CONCLUSION EN 3 POINTS et un bouquin
1. La tête de l’entreprise doit se transformer
« Il nous faut dépasser l’illusion de vouloir changer le monde sans se changer soi-même »
Armen TARPINIAN
2. Il faut définir une nouvelle culture
A l’image de Netflix ou Blablacar, les valeurs et principes de
l’entreprise sont décrit dans un manifesto ou une
constitution de plusieurs dizaines de pages
3. Puis adopter un management agile
L’innovation débrouillarde et partagée
L’expérimentation bienveillante
La vélocité
La collaboration et le collectif
Le feedback, optimisation et itération
Planification Sérendipité
Ordre Agilité
Maîtrise Lâcher prise
Slogan Preuve
Fidélité Engagement
Comment devenir un manager agile ?
Quelques bouquinades… inspirantes
Coacher une équipe agile
Véronique MESSAGER, 2015
Design Thinking
Aurélie MARCHAL, 2013
La confiance créative
Tom et David KELLEY, 2016
The lean startup
Eric RIES, 2011
Business Model
Alex OSTERWALDER, 2011
Value Proposition Design
Alex OSTERWALDER, 2015
Zero to one
Peter THIEL, 2014
Gestion de projet agile
Véronique MESSAGER, 2016
S A R A
Société A Responsabilité Augmentée
S A R A
NOTRE ENTREPRISE IDÉALE
S A R A
Sociale Audacieuse Responsable Agile
“Les 2 choses les plus
importantes de
l’entreprise
n’apparaissent pas au
bilan : sa réputation et
ses hommes.”
Henry Ford
“La meilleure façon
de prédire l’avenir,
c’est de le créer.”
Peter Drucker
“Etre homme, c’est
précisément être
responsable. C’est
sentir en posant sa
pierre, que l’on
contribue à bâtir le
monde.”
Antoine de
Saint-Exupéry
“Rien n’est
permanent sauf le
changement.”
Héraclite
S A R A
MERCI DE VOTRE ATTENTION
ET MERCI A L’OCDE DE NOUS AVOIR ACCUEILLIS
https://www.comundi.fr/actualites/infographie-toutes-les-cles-pour-reussir-sa-transformation-digitale.html
Infographie - Toutes les clés pour réussir sa transformation digitale
Transformation digitale/Transformation des organisations :
http://www.blogdumoderateur.com/transformation-digitale-etude-hbr/
Transformation digitale : état des lieux, intérêt, obstacles et compétences requises
http://paperjam.lu/news/transformation-digitale-les-10-commandements
Transformation digitale: les 10 commandements
http://www.lemonde.fr/o21/video/2017/03/09/o21-fabienne-dulac-orange-les-entreprises-vivent-trois-transformations-en-parallele_5091706
_5014018.html#xtor=AL-32280270
O21. Fabienne Dulac (Orange) : « Les entreprises vivent trois transformations en parallèle »
https://www.lesechos.fr/thema/0211690442553-alain-juillet-lacceleration-de-la-transformation-digitale-engendre-une-nouvelle-chaine-de-
risques-pour-les-entreprises-2057440.php#xtor=CS1-32
Alain Juillet : « L’accélération de la transformation digitale engendre une nouvelle chaîne de risques pour les entreprises »
http://www.nicolasbordas.fr/archives_posts/et-si-les-grandes-entreprises-ne-sous-estimaient-pas-lenjeu-de-leur-transformation-digitale
Et si les grandes entreprises ne sous-estimaient pas l’enjeu de leur transformation digitale ?
https://cyrilogee.wordpress.com/2017/01/23/first-blog-post/
Feedback on the Meetup “transforming organizations”
http://www.institut-gouvernance.org/docs/le_monde_de_l_apr_s-wikileaks._vers_une_gouvernance_2.0_.pdf
Le monde de l’après-Wikileaks : vers une gouvernance 2.0, nouvelles valeurs et nouveaux acteurs
http://www.hbrfrance.fr/magazine/2017/01/13736-la-gouvernance-dentreprise-2-0/
La gouvernance d’entreprise 2.0
https://claudesuper.com/2012/02/23/gouvernance-de-linformation-entreprise-2-0-ou-en-sommes-nous/
Gouvernance de l’information, entreprise 2.0 : où en sommes-nous ?
http://www.mbadmb.com/transformation-digitale/2017/03/06/transformation-organisations/
Quand la révolution digitale transforme le management et les organisations
Liens biblio.
Manière de travailler :
https://digital-society-forum.orange.com/fr/les-forums/897-la-democratie-dans-lentreprise?utm_source=Newsletter-hebdo&utm_medium=e
mail&utm_campaign=20161216#.WIDjtEQUiE4.linkedin
La démocratie dans l’entreprise
http://www.lefigaro.fr/emploi/2017/02/07/09005-20170207ARTFIG00154--la-guerre-des-competences-sera-totale-dans-cinq-ans.php
« La guerre des compétences sera totale dans cinq ans »
http://linkis.com/www.frenchweb.fr/la-/khXgg
La fin des entreprises technologiques
https://www.cadremploi.fr/editorial/actualites/actu-emploi/detail/article/pourquoi-la-france-n-a-pas-la-culture-du-travail-collaboratif.html
Pourquoi la France n'a pas la culture du travail collaboratif ?
http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2016/10/12738-et-si-on-passait-en-mode-cooperatif/
Et si on passait en mode coopératif ?
http://www.frenchweb.fr/le-travail-mobile-element-cle-de-la-transformation-digitale-pour-62-des-professionnels/275024
Le travail mobile, élément-clé de la transformation digitale pour 62% des professionnels
http://www.internetactu.net/2015/04/21/consommation-collaborative-lenjeu-du-financement-et-de-la-gouvernance/
https://reporterre.net/Une-entreprise-sans-hierarchie-c-est-possible
https://siecledigital.fr/2016/11/09/transformation-digitale-temps-de-sattaquer-a-digitalisation-interne/?utm_source=Sociallymap&utm_medi
um=Sociallymap&utm_campaign=Sociallymap
Transformation digitale : il est maintenant temps de s’attaquer à la digitalisation interne !
http://www.lemondeinformatique.fr/publi_info/lire-marketing-digital-et-direction-informatique-le-moment-est-venu-de-collaborer-49.html
Marketing digital et Direction informatique : le moment est venu de collaborer
http://www.myhappyjob.fr/christophe-andre-le-bien-etre-au-travail-grace-a-la-psychologie-positive/?platform=hootsuite
Christophe André : le bien-être au travail grâce à la psychologie positive
http://www.atelier.net/trends/articles/flexibilite-travail-menace-t-culture-entreprise_445405
La flexibilité du travail menace-t-elle la culture d’entreprise ?
http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2017/04/15129-intelligence-collective/
Redécouvrez l’intelligence collective
http://www.usine-digitale.fr/article/c-est-confirme-les-smartphones-ont-tue-les-pointeuses-et-le-temps-de-travail-legal.N504174
C’est confirmé : les smartphones ont tué les pointeuses et le temps de travail légal
https://www.maddyness.com/entrepreneurs/2017/04/20/prospective-intrapreneuriat-pilier-croissance-entreprises/
#PROSPECTIVE - L’intrapreneuriat comme nouveau pilier de croissance des entreprises, réalité ou illusion ?
http://internetactu.blog.lemonde.fr/2017/03/04/entreprises-liberees-cest-la-rigueur-qui-permet-lautonomie/
http://www.lemonde.fr/emploi/article/2016/06/21/management-libere-faut-il-lire-tom-peters_4955197_1698637.html
http://blog.educpros.fr/jean-charles-cailliez/2014/01/07/la-cinquieme-discipline-vers-lart-et-la-pratique-dune-recherche-apprenante/
http://www.sociocratie.net/Theorie/
http://www.alternatives-economiques.fr/dela-capitalisme/00013493
http://www.persee.fr/doc/reso_0751-7971_1993_num_11_61_2413
https://www.wired.com/1993/03/drucker-2/
http://www.universite-lean6sigma.com/lean-6-sigma
https://blog.operaepartners.fr/2016/02/16/toyota-et-le-lean-management/
Managers :
http://www.frenchweb.fr/pour-reussir-sa-transformation-digitale-il-faut-setre-transforme-soi-meme/279002
Pour réussir sa transformation digitale, il faut s’être transformé soi-même
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Masterclass #MBADMB "L'impact du digital sur la gouvernance" #SARADMB

  • 2. S A R A Follow us on Twitter : #SARADMB
  • 3. THE SARA TEAM Aude Bourgeois Reversé Chief Digital & Happiness Officer Virginie Counioux de Conigliano Cofondatrice Consultante Transformation / Coaching de dirigeants Oriane Do Rosario Directrice de la Communication Consultante Open Innovation Karine Richet Chef d’entreprise Consultante Plateformes Collaboratives Cyril Ogée Cofondateur Consultant Organisations & Leadership Antoine Voland-Logerais Directeur de la Création Consultant Stratégie
  • 4. Entretiens Flore JACHIMOWICZ Innovation Director Matthieu BEUCHER CEO Stéphanie LORENZO Product Development Director Pierre-Charles PARSY Deputy General Manager face à face Arnault VELTHUIZEN Directeur Général Document Solutions France Élodie JEFFREDO Responsable Digital Olivier MERIL Président
  • 5. Eric DEPINAY European Marketing Director Edouard RICHARD - Norbert RAFFOLT Secrétaires Généraux & Juridique Jean-Jacques RAMON Associé fondateur Christine EBADI Social transformer Entretiens face à face Olivier CLASSIOT Associé fondateur Pascal SIMONS Transformation Director Dans une entreprise leader de l'assurance et de la gestion d'actifs
  • 6. Introduction I Conclusion Evolution de la place de l’homme dans l’entreprise II III Transformation digitale, une nouvelle façon de communiquer Émergence des nouvelles organisations Accompagnement du changement L’organisation idéale #SARADMB Transformation digitale, une nouvelle façon de communiquer Émergence des nouvelles organisations Accompagnement du changement Évolution de la place de l’homme dans l’entreprise L’émergence de nouvelles valeurs L’empowerment Un nouveau rapport au monde
  • 7. “Le travail éloigne de nous trois grands maux : Voltaire, Candide L’entreprise : l’un des lieux d’épanouissement de l’individu l’ennui, le vice et le besoin.”
  • 8. Quand ? Qui ? Pourquoi ? Fin des années 80 Les instances internationales Rechercher les conditions de développement économique, politique et social Mondialisation des marchés Incertitude de l’environnement Crises économiques et scandales financiers LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE : cadre du concept Mobilité des capitaux et intégration financière
  • 9. LES PARTIES PRENANTES Fournisseurs et clients Actionnaires Salariés Dirigeants ENTREPRISE
  • 10. “ “La gouvernance est la mise en oeuvre d'un ensemble de dispositifs (règles, normes, protocoles, conventions, contrats...) pour assurer une meilleure coordination des parties prenantes d'une organisation, chacune détenant une parcelle de pouvoir, afin de prendre des décisions consensuelles et de lancer des actions concertées.” PILOTAGE - CONCERTATION - CONCILIATION D'INTÉRÊTS Définition générale de la gouvernance :
  • 11. “ “Le management a pour vocation la planification, l’organisation, la direction et le contrôle d’une organisation afin qu’elle atteigne ses objectifs.” GESTION - ANIMATION - ORGANISATION Définition générale du management :
  • 12. Ressource : la terre et la force des bras Organisation : familiale ÈRE PASTORALE
  • 13. Ressources : le capital et l’énergie Organisation : pyramidale ÈRE INDUSTRIELLE / CAPITALISTE
  • 14. ÈRE DIGITALE Ressource : la matière grise Organisation : à repenser…
  • 15. PLACE DU DIGITAL DANS NOTRE ENVIRONNEMENT Digital everywhere Demain Digital cross Aujourd’hui Digital statique Hier E-mails Wap HTML Ordinateurs Reconnaissance vocale Transmédia Réalité augmentée Objects connectés Réseaux sociaux Smartphone Web 2.0 Widgets Crossmédia
  • 16. IMPACT DU DIGITAL SUR L’ENTREPRISE Améliorer son efficacité opérationnelle Aller chercher de nouvelles opportunités business Organisation Processus Opérations Produits Services Clients NOUVEAUX ENJEUX POUR L’ENTREPRISE Insights, user expérience Offres alignées avec le marché Collaboratif Cultural change Savoir-faire
  • 17. RETOUR D’EXPÉRIENCE : Vous avez dit générations ? ... Perrine COURTOIS Innovation Lead, Cabinet ELIA Sa mission : construire avec les clients une nouvelle façon d’innover et de se transformer, au travers d’une expérience client repensée et du travail collaboratif. Comment réconcilier ces générations ? Le lâcher prise est important avant tout pour garantir une vision plus actuelle de l’entreprise qui serait apportée de manière organisée par les jeunes salariés. Il faut partager la gouvernance et accompagner les collaborateurs ! 1 - Les jeunes ne veulent plus être dans des cases 2 - Il faut généraliser la créativité et sortir du tout normatif 3 - Les dirigeants ont la responsabilité de former au digital tous leurs salariés, quelle que soit leur catégorie II y a une divergence d’intérêts et culturelle forte entre les décideurs qui ne comprennent plus le monde dans lequel ils vivent dans toutes ses dimensions et les salariés plus jeunes et digitaux.
  • 18. IMPACT SUR L’HOMO ENTREPRISUS Rapport au monde Empower- ment Valeurs
  • 19. La transformation digitale de votre entreprise a-t-elle des conséquences sur votre quotidien dans votre fonction actuelle ? 10 % 22 % 68 % Oui, des conséquences importantes. Oui, quelques conséquences N’a pas de conséquences 0 % 50 % 100 % NOTRE ÉTUDE
  • 20. “ 70 % des gens interrogés dans notre étude pensent que le digital est une chance
  • 21. “It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do ; we hire smart people so they can tell us what to do.” Steve Jobs
  • 22. “ Problématique : En quoi la transformation digitale engage les individus à prendre leurs responsabilités pour continuer à créer de la valeur ?
  • 23. RETOUR D’EXPÉRIENCE : Gagner en autonomie et en responsabilisation Victoria GOCHTOVTT Consultante, Cabinet ELIA Sa mission : aider les clients à mener la transformation de leur organisation et de leur management à l’ère digitale. Comment “prendre le pouvoir” sans faire la révolution ? Il est rare que la hiérarchie incite les collaborateurs à casser les codes habituels du management. Mais quand ceux-ci s’organisent pour travailler différemment, ils prennent le pouvoir sans réellement le demander... 1 - Réaliser entre pairs des ateliers de co-construction sur des thèmes communs 2 - Proposer le travail collaboratif pour sortir du système en silos 3 - Aider de ce fait les dirigeants à lâcher prise en forçant un peu Elle travaille sur des cas très concrets d’équipes de chefs de projets qui prennent le pouvoir sur leur poste en gagnant en autonomie et responsabilisation. Cela passe par une prise de recul sur leurs modes de fonctionnement et l’expérimentation de nouveaux modes de travail plus collaboratifs et participatifs.
  • 24. Introduction I Conclusion Évolution de la place de l’homme dans l’entreprise II III Transformation digitale, une nouvelle façon de communiquer Émergence des nouvelles organisations Accompagnement du changement L’organisation idéale #SARADMB Un discours stratégique nourri de feedbacks Développement des rétroactions business La fusion des identités de l’entreprise De la nécessité de décentrer la prise de décision
  • 25. La transformation digitale de la gouvernance : Le mythe d’une communication pure ?
  • 26. Le discours stratégique traditionnel, Fantasme d’une communication top-down Plans d’action Objectifs Mission Vision Quelques décisionnaires De nombreux salariés Gouvernance : faire transiter une série de messages (ordres) pour faire exécuter au mieux les décisions. Rôle du management : réduction du « bruit parasite » dans la transmission du message.
  • 27. Ce que la transformation digitale apporte : une boucle de rétroaction & de l’interaction Objectifs Mission Vision Forum financier de Boursorama Prise de parole des syndicalistes / aux salariés actionnaires Débats entre petits porteurs, salariés et syndicalistes Exemple du projet de fusion Gaz de France / Suez en 2008 : Plans d’action
  • 28. Deux sortes de rétroactions : affectives et business Affectives Toutes les rétroactions qui concernent le ressenti d’un individu sur son entreprise. Exemple : fierté, incompréhension… Business Toutes les rétroactions qui concernent un retour du salarié sur l’activité de son entreprise. Exemple : amélioration de process, remontées terrain… Il met à disposition des outils qui permettent d’améliorer les boucles de feedback et la gouvernance en atténuant les effets d’entropie, donc d’améliorer la performance business. Il met à disposition des outils de communication permettant l’interaction entre les parties prenantes et favorisant la prise de parole (forums, réseaux sociaux…). La transformation digitale favorise la relation sociale
  • 29. Rétroaction business : les outils d’aide à la prise de décision Développement d’outils pour des décisions data driven Toucan Toco, une solution « pédagogique » 1. Des apps de pilotage de la performance de l’entreprise sous forme de dashboards 2. Donner l’accès à la donnée à toutes les parties prenantes pour supprimer les points de friction dans la communication et aligner la stratégie de l’entreprise.
  • 30. Rétroaction business : la transformation digitale génère un « champ d’expérience commun »  Champ d’expérience commun Concertation sur les modes de calcul des KPI Développement d’objectifs communs Développement d’un vocabulaire commun (« glossaire ») Comment Toucan Toco crée un CEC ? Transversalité & influence mutuelle des métiers (« interaction ») Juge de paix (plus d’objectivité) Gains du CEC Atténuation des frictions
  • 31. « Ces solutions (Toucan Toco, Captain Dash…) permettent de passer d’un reporting statique, avec un décalage entre les différentes fonctions de l’entreprise, à un reporting dynamique permettant de prendre les bonnes décisions au bon moment. Au-delà de l’impact business, cela réinjecte du collaboratif dans la prise de décision et embarque tous les collaborateurs. La transformation digitale permet de réunir les métiers et de favoriser l’échange autour de la stratégie. » Samuel Attal, business developer
  • 32. Rétroaction affective : l’importance de la communauté dans la gouvernance Définir les buts de l’entreprise (raison d’être) S’assurer du fonctionnement du système social (fondé sur les valeurs) Faire respecter la structure du pouvoir (hiérarchie). Philip Selznick, Leadership in Administration, 1957 Chester Barnard, The Fonctions of the Executive, 1938 Une entreprise est un collectif humain structuré par l’identité de l’entreprise. L’identité de l’entreprise est un point de repère qui apporte cohérence et stabilité face aux différences, intérêts et tensions de l’organisation. En marketing & communication, elle est souvent ramenée à la plateforme de marque, c’est-à-dire aux attributs du leader. Mission Vision Éléments du discours stratégique que l’on retrouve dans la plateforme de marque : Les attributs du leader :
  • 33. Source : Strategor, Dunod. Identité attribuée Identité vécue Identité projetée Identité manifestée Identité professée Les individus produisent dans un cadre informel des mythes, rituels, croyances, des normes. C’est l’identité vécue. Une entreprise passe d’une « association prolongée d’individus tournés vers l’accomplissement de tâches données » à une communauté en créant une identité d’entreprise. Dans une entreprise, il y a 5 identités L’identité n’est pas une construction marketing, ou le discours d’un leader
  • 34. Mais dans l’ère pré-digitale, les citoyens n’en rencontrent souvent que deux... Identité attribuée Identité vécue Identité projetée Identité manifestée Identité professée L’identité vécue, dont l’organisation prend connaissance par les rétroactions affectives, est facilement niée.
  • 35. Identité attribuée Identité vécue Identité projetée Identité manifestée Identité professée La transfo. digitale permet à l’identité vécue de se manifester L’identité attribuée, c’est la réputation de l’entreprise, qui affecte les résultats business. Menace ou opportunité ? Détracteurs ou ambassadeurs ?
  • 36. La filière : diagnostic externe et conséquence sur l’interne (gouvernance) Fournisseurs Auteurs Maquettistes Imprimeurs Éditeurs Groupes d’ édition Éditeurs indépendants Diffuseurs Groupes d’ édition Diffuseurs indépendants Distributeurs Groupes d’ édition Distributeurs indépendants Points de vente Grande distribution Chaînes culturelles Librairies indé. Clients Lecteurs VPC Bibliothèques Éditeur ? Diffuseur ? Distributeur ?
  • 37. 37 Gestion des ressources humaines Développement technologique Infrastructure et systèmes Logistique Production Commercia- lisation Achats Service MargeMarge Fonctions primaires Fonctions de soutien La chaîne de valeur traditionnelle selon Michael Porter
  • 38. Un exemple de l’impact de la transfo. digitale sur la chaîne de valeur : Lippi Source : interview donnée à L’Express Développement d’une « culture web » à tous les étages de l’entreprise Développement de la présence sur les réseaux sociaux (Facebook, Twitter...) Contribution des salariés au référencement naturel, à la production de contenu et à l’activité commerciale. Entreprise de fabrication de clôtures 2008 : crise financière, arrêt des commandes
  • 39. “Entre 2009 et 2010, nous avons multiplié par cinq le chiffre d'affaires, avec de nouveaux clients issus de contacts web. Nos comptes Twitter sont devenus un moyen de résoudre rapidement des problèmes de façon collaborative l'information est plus fluide, plus rapide, et circule en direct sans passer forcément par le chef. ” Julien Lippi
  • 40. Introduction I Conclusion Évolution de la place de l’homme dans l’entreprise II III Transformation digitale, une nouvelle façon de communiquer Émergence des nouvelles organisations Accompagnement du changement L’organisation idéale #SARADMB La nouvelle place de l’individu dans l’organisation Les nouveaux schémas organisationnels L’impact des nouveaux modes de travail La nouvelle place de l’individu dans l’organisation
  • 41. Nouvelle place de l’individu dans l’organisation
  • 42. 5 points sur 12 concernent l’humain !
  • 43. Le dirigeant doit être capable de s’approprier le digital pour l’intégrer dans sa vision du métier et de sa stratégie Dirigeants et salariés sont massivement prêts à accepter les changements liés à la transformation digitale qui doit être portée par les directions générales. NOUVELLE RÉPARTITION DES RÔLES DANS L’ENTREPRISE Une stratégie ne vaut que si elle est partagée par tous. L’important est de mobiliser l’ensemble des collaborateurs pour ne pas créer de fracture digitale.
  • 44. Attention au choix des ambassadeurs : les relais de la transformation digitale de l’entreprise doivent être représentatifs : - des métiers ; - des fonctions ; - des entités de l’entreprise. 44 Avant de se lancer, il est donc important de bien connaître ses employés et leur relation au digital, par exemple au moyen d’un diagnostic de leur maturité digitale car ce sont ces collaborateurs qui vont: - adhérer ; - s’engager ; - porter cette transformation.
  • 45. Les sociétés « traditionnelles » doivent anticiper le problème d’attraction et de rétention des talents (dont digital natives). Hier Aujourd’hui Demain
  • 46. RETOUR D’EXPÉRIENCE : Les limites de l’engagement... Stéphanie LORENZO Director of product development Orange Applications for Business Sa mission : mettre en place d’une organisation plus efficiente chez OAB. Comment réagir face à une organisation qui ne voit pas forcément les avantages du changement ? Prendre des décisions, changer de métier en fonction des besoins : voilà les points clés d’une organisation digitalisée. Mais c’est aussi ce qui est compliqué pour une organisation traditionnelle… d’où l’importance d’y aller par étapes : 1 - L’amélioration continue 2 - L’émergence de leaders naturels 3 - L’évolution des fiches de poste et métiers Pilote directement 40 personnes + 250 en transverse sur les projets. Vient du Technocentre à Orange Garden. Son objectif : libérer la créativité et le management chez OAB avec l’aide d’un coach agile à plein temps depuis près d’un an.
  • 47. L’humain est le facteur clé de succès du projet mais peut aussi être la cause de son échec. La réussite de la transformation digitale d’une entreprise est donc avant tout un enjeu de management.
  • 48. Introduction I Conclusion Évolution de la place de l’homme dans l’entreprise II III Transformation digitale, une nouvelle façon de s'organiser Émergence des nouvelles organisations Accompagnement du changement L’organisation idéale #SARADMB La nouvelle place de l’individu dans l’organisation Les nouveaux schémas organisationnels L’impact des nouveaux modes de travail
  • 50. “ De nouveaux schémas organisationnels émergent depuis quelques années, laissant plus de liberté aux collaborateurs
  • 51. L’amélioration de l’organisation du travail Cercles qualité avec résolution participative Qualité totale TQM Lean Management Lean Six Sigma Les premières tentatives de libération Théorie Y de McGregor Sociocratie de Gérard ENDENBURG Équipes autogérées de Tom PETERS Entreprises apprenantes de Peter SENGE Au delà du capitalisme de Peter DRUCKER BEAUCOUP D’APPROCHES ONT ÉTÉ TENTÉES pour modifier les organisations 1960 1970 1980 1990
  • 52. Les pratiques d’entreprises au management nouveau « Entreprises libérantes » plutôt que “libérées” Free Your Employees and Let Them Lead Your Business « Le bonheur au travail » sur Arte (février 2015) LES ENTREPRISES LIBÉRÉES Le livre le plus médiatisé de Isaac GETZ et Brian CARNEY 2000 - 2010
  • 53. L’entreprise pyramidale avec un organigramme Entreprises hiérarchiques, bureaucratiques, avec prise de décisions « top-down ». Les entreprises « comment » : la domination Méthode managériale traditionnelle issue des « Révolutions Industrielles » précédentes. AVANT LES ENTREPRISES LIBÉRÉES
  • 54. L’entreprise libérée Ouvrir le champ d’initiatives des salariés & passer de la collaboration (travaillons ensemble) à la coopération (faisons oeuvre commune) Les entreprises « pourquoi » : la coopération APRÈS Pourquoi faites-vous cela ? Pour que les clients soient contents ! De petites équipes qui deviennent autonomes et se voit attribuer un périmètre précis Chacun est redevable devant tous les autres LES ENTREPRISES LIBÉRÉES
  • 55. LES ENTREPRISES LIBÉRÉES Origine de la transformation Souvent crise ou déclin au départ Emergence d’un leader libérateur Besoin d’une raison d’être de l’organisation Assez des règles inutiles, des niveaux hiérarchiques Échange de liberté contre plus de responsabilité “Tout ce qui augmente la liberté augmente la responsabilité” Victor Hugo Exemples d’entreprises l’ayant adopté ou travaillant sur le sujet
  • 56. Ensemble de cellules autonomes et dépendantes les unes des autres. Les équipes sont auto-organisées en “rôles” et chaque rôle est souverain sur son domaine d’expertise La raison d'être de l’organisation filtre toute décision : plus besoin de demander l’autorisation pour agir Une constitution précise le fonctionnement de l’organisation Tests de solutions de façon itérative (SCRUM) HOLACRACY Brian Robertson invente Holacracy* en 2007 en s’inspirant de la sociocratie, du Lean Management et des méthodes agiles *Holacracy du grec holons - ολον qui veut dire “le tout” - et Krátos -Κράτος qui signifie “gouverner” La libéralisation encadrée
  • 57. Holon : cercles autonomes mais dépendants les uns des autres. Chaque cercle a sa propre raison d’être « Premier rôle » en charge de la gouvernance « Second rôle* » fait le lien avec les autres cercles 3 outils de coordination : ○ la réunion mensuelle de gouvernance, pour décider et mettre à jour les rôles ; ○ la réunion hebdomadaire de triage, pour décider des priorités ; ○ la réunion quotidienne debout, pour aligner le cercle en quelques minutes. *Les seconds rôles, facilitateurs et de secrétaires sont élus par le cercle Organisation structurée en cercles HOLACRACY
  • 58. 400 entreprises ont adopté Holacracy, dont Zappos Inc.* fondée par Tony HSIEH Modèle décrit comme un système d’exploitation Constitution qui décrit les règles et les rôles Permet de démarrer une transformation Cadre assez rigide avec des règles du jeu strictes … Avant de créer son propre modèle plus souple Tony HSIEH : Holacracy, « L’entreprise du bonheur »* ? *Livre best seller écrit en 2010 qui raconte l’histoire de la start-up Zappos depuis 1999. Zappos et Medium ont abandonné le modèle holacracy au bout de 3 ans HOLACRACY
  • 59. Passer de l’opacité à la transparence Le profit devient la conséquence de la raison d’être Fin du contrôle pour l’utilisation des réseaux Expérimentation et méthodes agiles Un manifesto plante le décor du modèle THE RESPONSIVE ORGANIZATION L’entreprise traditionnelle doit changer de modèle de gouvernance Au départ créée par Adam Pisoni et Aaron Dignan Grandit chaque jour et se décline dans chaque ville Modèle développé par une communauté ouverte de personnes de type Wikipedia En Suisse, de multiples converties : Basel, Bern, Lausanne, Lugano, Genève, Zurich...
  • 60. Le leadership n’est plus pyramidal et émerge plus naturellement Sont des organisations « apprenantes » Font l’analyse permanente des flux d’informations Misent sur l’expérimentation à cycles courts Les organisations responsives Communiquent en réseau Partagent une vision sur un but commun THE RESPONSIVE ORGANIZATION
  • 61. Passer en douceur d’un modèle prédictible à un modèle adaptatif La transition progressive est possible On peut nuancer chaque levier et faire des expérimentations dans des entités Les dirigeants sont moins “sur le chemin critique” Chaque manager peut le faire dans son service Pourquoi ce modèle est-il idéal pour une transition ? THE RESPONSIVE ORGANIZATION
  • 62. Les différents stades d’évolution, du stade primitif au stade libéré : ORGANISATIONS OPALES Frédéric LALOUX Reinventing Organizations La “bible” des nouveaux modes d’organisation - 50 000 ans Cellule familiale et tribus Magenta - 3 000 ans Empire géré par la violence Rouge 1950 Hiérarchie et stabilité Ambre 1980 L’innovation et méritocratie Orange 2010 Culture et autonomie Vert 2020 Authenticité, auto gestion, raison d’être Opale
  • 63. Auto-gouvernance de petites équipes autonomes et pluridisciplinaires Chacun est libre de prendre les décisions adéquates à partir du moment où les personnes impactées sont consultées (sans forcément de consensus) Les collaborateurs peuvent changer de rôle dans l’entreprise en fonction des besoins Culture commune co-construite et partagée pour filtrer les décisions = raison d’être de l’organisation Plus d'égos démesurés ni de chefs tout puissants Reinventing Organizations est un vrai guide pour amener une organisation à réfléchir sur sa transformation. Il analyse les modèles au travers des cas suivants : Système basé sur la confiance #M ustRead ORGANISATIONS OPALES
  • 64. Fondé par le Dr. Kazuo INAMORI, ancien moine bouddhiste, qui a fondé le groupe KYOCERA / KDDI (100 000 personnes) au Japon et sauvé Japan Airlines (35 000 personnes). Petites unités opérationnelles de 20 à 50 salariés appelées amibes, animées par un leader Fonctionnent en mode collaboratif et nécessite la participation de tous aux efforts collectifs. Une philosophie* permet un référentiel culturel commun et un sentiment fort d’appartenance. Elle sert à aligner les collaborateurs pour éliminer tout ce qui fait obstacle à l’objectif à atteindre. « Le management par tous » utilise le potentiel de leadership de tous les employés. AMOEBA MANAGEMENT© *S’élever vers le bien commun par l’altruisme et pour ce qui « semble juste en tant qu’êtres humains » Organisation en “amibes”
  • 66. LES LIMITES DE CES MODÈLES Est-ce le rôle de l’entreprise de s’occuper du bonheur ? Le leader libérateur et ses limites structurelles La responsabilité se décrète-t-elle ? Comment embarquer les managers ? Libérer l’entreprise plutôt que l’entreprise libérée Faut-il libérer l’entreprise ? Ce livre de Gilles VERRIER fait une synthèse des différentes approches et de leurs limites Une approche très centrée sur les enjeux individuels
  • 67. RETOUR D’EXPÉRIENCE : L’engagement grâce aux valeurs Arnaud VELTHUIZEN Directeur Général KYOCERA Document Solutions France Comment créer une équipe engagée au service de la mission de l’entreprise ? « Dans le recrutement, je privilégie les valeurs humaines aux valeurs techniques, je choisis des personnes capables de construire en équipe, de faire grandir un tout. » Sa mission : coacher les collaborateurs et les libérer de la peur, pour que rien ne soit impossible. La culture bouddhiste permet de s’élever du quotidien pour donner du sens à son action. Mais cette philosophie permet aussi d’aligner les parties prenantes et d’améliorer les résultats de l’entreprise qui est en croissance continue sur un marché difficile. En France, l’organisation contient 2 amibes : le département commercial et le service clients.
  • 68. Tribal Leadership Dave LOGAN, 2008 LE LEADERSHIP POSITIF ET LIBÉRATEUR est la clé d’une transformation permanente Le leader positif Yves LE BIHAN, 2016 Leaders du 3e type Gérald KARSENTI, 2016 Les entreprises humanistes Jacques LECOMTE, 2016 De la performance à l’excellence Jim Collins, 2013 Leading from the emerging future Otto SCHARMER, theory U, 2013 #M ustRead
  • 69. Introduction I Conclusion Évolution de la place de l’homme dans l’entreprise II III Transformation digitale, le mythe d’une communication pure ? Émergence des nouvelles organisations Accompagnement du changement L’organisation idéale #SARADMB La nouvelle place de l’individu dans l’organisation Les nouveaux schémas organisationnels L’impact des nouveaux modes de travail
  • 71. Une start-up est une organisation : Temporaire Fondée sur l’innovation À la recherche d’un business modèle Industrialisable Permettant une croissance exponentielle
  • 72. Esprit Start-up un mode de fonctionnement qui stimule l’innovation, renforce l’esprit d’équipe, et rend plus réactif. C’est-à-dire avoir
  • 73. LES DUNES 5 bâtiments 8 étages 40 ascenseurs 126 000 m2 de superficie 5 000 postes de travail 76 000 m2 d’espaces de bureaux 13 000 m2 d’espaces collectifs Le site regroupe 30 % d’espaces collaboratifs, et reprend le code des GAFAM (un lieu de vie avec cafés, espaces détente, jardins et terrasses etc.…) afin de rendre les collaborateurs heureux et de favoriser les échanges.
  • 74.
  • 75. DIFFÉRENCES DE PERCEPTION Grands groupes sur les start-up Start-up sur les grands groupes Source : Match-Maker Ventures Corp-Up survey 2016
  • 76. Ce qui est certain, c’est qu’une start-up n’est pas une entreprise comme les autres. Si on compare leurs ADN, nous sommes face à deux types de structures qui ne fonctionnent pas de la même façon, qui n'ont pas la même dynamique ni les mêmes objectifs.
  • 77. LES OBJECTIFS DE LA COLLABORATION Pour les grandes entreprises, la start-up apporte un avantage compétitif fort : Il est nécessaire de construire un intérêt commun et la collaboration doit apporter de la valeur aux deux entités via le partage de revenus, de data et la stratégie d’innovation entre autre. nouvelle technologie propriété intellectuelle nouveaux marchés compétences et savoir-faire élargissements de la clientèle transformation culturelle en interne des financements des moyens techniques et humains supplémentaires un réseau de commercialisation et des partenariats l’image de marque de la société, reconnue nationalement et internationalement. Pour les start-up, les relations avec un grand groupe vont leur donner accès à :
  • 78. C’est une marque collective, dont l’unique objectif est la croissance des start-up. PARENTHÈSE FRENCH TECH Le gouvernement a lancé fin 2013 l’initiative French Tech, qui a pour mission d’amplifier et de soutenir la dynamique autour de l’entrepreneuriat, de donner une visibilité aux investisseurs et de contribuer à l’accélération de l’écosystème des start-up. La French Tech désigne tous les acteurs de l’ écosystème des start-up françaises (entrepreneurs, investisseurs, designers, développeurs, incubateurs, accélérateurs…).
  • 79. LA CROISSANCE DES START-UP représente un enjeu stratégique L’enjeu pour les grands-groupes, s’ils veulent conserver durablement leur avantage concurrentiel, est de se renouveler. Reste que cela n’est pas facile pour des entreprises qui peinent déjà à organiser leur transition digitale. Afin de s’adapter à ces changements, certains ont fait le choix de se rapprocher des start-up et de leur « capital innovation ». Acquérir des équipes = Ça prend mieux !
  • 80. Le Plateau est un accélérateur dont l’objectif est d’augmenter les relations avec les startups pour s’inspirer de leur mode de fonctionnement. L’achat de start-up est une stratégie qui ne fonctionne pas toujours car la créativité des équipes s’étiole une fois dans le grand groupe. Et si elle attend, l’entreprise traditionnelle se verra ubérisée.. L’idée est donc de co-créer des startups en les incubant, sans leur demander quoi que ce soit en dehors d’une coopération avec les équipes de la banque. Cette liberté est essentielle pour laisser l’innovation se révéler et pour garder l’esprit créatif.
  • 81.
  • 82. Être capable de prendre des risques Les grands groupes doivent comprendre que les relations avec les start-up sont stratégiques.
  • 86. 3 TYPES DE PLATEFORMES AVEC DES DEGRÉS PLUS OU MOINS IMPORTANTS D'INTERMÉDIATION 45 % 45 % 10 % Intermédiaires de mise en relation ou place de marché Degré d’intermédiation faible Intermédiaires de service ou produit Degré d’intermédiation fort Intermédiaire distribués Degré d’intermédiation faible
  • 87. L'ÉTAT DES LIEUX DU MARCHÉ DE L’ECONOMIE COLLABORATIVE LE MARCHÉ MONDIAL LA FRANCE, CHAMPIONNE DE L'ÉCONOMIE COLLABORATIVE Source : * etude PWC L'ÉTAT DES LIEUX DU MARCHÉ DE L’ÉCONOMIE COLLABORATIVE 2015 : 15 milliards de dollars Prévisions pour 2025* : 335 milliards de dollars Plus de 270 plateformes collaboratives dont 70 % sont françaises 2015 : 3,5 milliards de dollars (23 % du marché mondial)
  • 88. Malgré leur finalité différente, ces 2 modèles reposent sur le même principe : L'ÉCONOMIE CAPITALISTE VERSUS L'ÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE les communautés deviennent parties prenantes de leur projet les relations sont un enjeu stratégique
  • 89. RETOUR D’EXPÉRIENCE : La rupture numérique des syndicats Norbert RAFFOLT Secrétaire Général, CFDT-SYMNES Sa mission : Gestion du bureau exécutif du syndicat qui réunit les 16 délégués syndicaux régionaux. Comment participer à la transformation digitale ? Il existe encore trop souvent une confrontation entre les directions et les organisations syndicales au lieu d’une co-construction. En effet, l’avis consultatif limite l’engagement. D’ailleurs, le taux d’adhésion est passée sous la barre des 7%. Les représentants syndicaux sont encore peu habitués aux outils numériques, et voient ces derniers comme le corollaire de l’automatisation et de la délocalisation des emplois. Aujourd’hui, les organisations syndicales sont surtout présentes dans de grandes entreprises. Mais elles souhaitent aller plus vers les PME et vers l’économie collaborative, en supportant les artisans et petits entrepreneurs. Le syndicat veut faire évoluer l’organisation via la grande consultation https://participons.cfdt.fr/ ouverte à tous. Les actions seront mises en oeuvre après le congrès de juin 2017, et le numérique devrait occuper une bonne place.
  • 90. Appel d’offres ou appel à projet externalisé vers la plus large communauté d’internautes possible Les algorithmes se nourrissent d’un flux de données importantes (big data) pour assurer la coordination des activités à une échelle très importante et très fine du temps et de l’espace Appel d’offres ou appel à projet externalisé vers la plus large communauté d’internautes possible . Les algorithmes se nourrissent d’un flux de données importantes (big data) pour assurer la coordination des activités à une échelle très importante et très fine du temps et de l’espace. LES FONDEMENTS DE L’ÉCONOMIE COLLABORATIVE
  • 91. LA CHAÎNE DE VALEUR DE L’ÉCONOMIE COLLABORATIVE
  • 92. LES PRATIQUES INNOVANTES DE GOUVERNANCE DES PLATEFORMES Le partage du pouvoir et de la valeur, une étude réalisée par le collectif OuiShare
  • 93. Fondée en 2010 Mise en relation consommateurs / producteurs locaux 750 ruches, 5000 producteurs, 50 000 utilisateurs / mois Décentraliser le pouvoir en créant un comité des portes-paroles : Remonter les observations des responsables des ruches de leur zone auprès des instances de direction ; Transmission d’informations clés sur le fonctionnement de la plateforme avec un pouvoir consultatif sur les décisions. La communauté est associée aux décisions concernant les modifications de la plateforme et au partage de la valeur
  • 94. Entre coopérative et investissement participatif Fondée en 2014, Société Coopérative d'Intérêt Collectif (SCIC) Plateforme d’échange interentreprise 3 millions d’euros échangés en 2016 650 entreprises adhérentes Chaque utilisateur possède un compte Barter, il reçoit des Barter lorsqu’il vend un bien ou un service et peut les utiliser pour en acquérir. France Barter combine une logique coopérative (les sociétaires détiennent le capital) avec une logique d’investissement participatif (une foule d’investisseurs ont droit à une rémunération, mais n’ont pas la propriété du capital ni le droit de vote).
  • 95. Accès à des services privilégiés en fonction de leur contribution (nombre de missions sur la plateforme). Cette logique pourrait à terme déboucher vers une association au capital. Services : missions auprès d’entreprises du CAC40, prestations de prévoyance ou de formation, facturation… Fondée en 2013 Mise en relation de freelances et d’entreprises. 46 420 freelances 18 000 entreprises Des start-ups au groupes du CAC 40 Partager la valeur avec les freelances les plus actifs
  • 96. LES LIMITES DU MODÈLE COLLABORATIF Les limites & les craintes Les mesures en cours & à venir Nécessite d’inventer un cadre adapté que ce soit sur le plan de la concurrence, du droit du travail, des consommateurs ou de la fiscalité Conditions des travailleurs / statuts précaires / (règles, notation…) La protection des utilisateurs Risque de constitution de monopoles ou oligopoles avec la montée en puissance de certaines plateformes, manque de transparence Problème d’efficacité et de neutralité des algorithmes, confidentialité des données personnelles
  • 97. Introduction I Conclusion Évolution de la place de l’homme dans l’entreprise II III Transformation digitale, une nouvelle façon de communiquer Émergence des nouvelles organisations Accompagnement du changement L’organisation idéale #SARADMB Changements culturels et boom du RSE Ressources disponibles Etapes et mesure
  • 98. Comment accompagner cette transition digitale dans les organisations ?
  • 99. Introduction I Conclusion Évolution de la place de l’homme dans l’entreprise II III Transformation digitale, une nouvelle façon de communiquer Émergence des nouvelles organisations Accompagnement du changement L’organisation idéale #SARADMB Changements culturels et boom du RSE Ressources disponibles Etapes et mesure
  • 100. “Nous devrions avoir une société qui mesure le progrès, pas seulement avec des indicateurs économiques comme le PIB, mais avec ceux d’entre nous qui trouvent du sens à ce qu’ils font. ” Marck Zuckerberg
  • 101. DES SALARIÉS EN QUÊTE DE SENS l’activité elle-même ; les relations entre salariés ; l’organisation et des missions de l’entreprise ; les attentes nouvelles que les salariés ont à l’égard de leur vie professionnelle. Le sens au travail dépend de :
  • 102. RSE, UN CHANGEMENT CULTUREL . Les 3 leviers de la RSE 2017 La RSE est passée de préoccupations environnementales à humaines et financières : le management des compétences et le développement responsable des entreprises convergent. Dévelo- pement économique Environ- nement Action sociale Innovation et entrepreneuriat Compétences et formation Leadership et gouvernance
  • 103. “Augmenter le système immunitaire d’une entreprise quand les périls sociaux et économiques s’accroissent devrait être l’objectif principal des dirigeants.” Pascal Bello
  • 104. RETOUR D’EXPÉRIENCE : Redonner du sens ... Olivier CLASSIOT Associé fondateur, Cabinet DE & DH Sa mission : Accompagner les entreprises pour favoriser l'appropriation des enjeux de Développement Durable et de Responsabilité Sociétale d’Entreprises (RSE) par l'ensemble des collaborateurs. Comment avancer dans sa démarche RSE ? Il faut mettre en place une stratégie à long terme, cohérente avec la stratégie business et déclinée à tous les activités via une approche responsable (achats, recrutement, logistique..). 1 - Le think tank “3 rue du Louvre” répond à cette logique 2 - Indicateurs de mesure de la qualité de vie au travail (QVT) 3 - Pour s’aider utiliser le cadre de la certification ISO 26000 Aujourd’hui, avoir un bon produit ou service ne suffit plus. Ce qu’attendent les consommateurs, comme les collaborateurs, c’est que les marques s’engagent dans le changement sociétal. Et le digital permet de passer plus facilement du message à la preuve.
  • 105. Déstabilisation Refus Colère Désorganisation personnelle Nostalgie Résignation Engagement Energie faible = Dépression Energie forte = Pression Rôle du manager GESTION DU CHANGEMENT DANS LES ORGANISATIONS Le changement se met en oeuvre Communiquer Guider Encourager Reconnaître Réorganisation personnelle Moyens poussés par la RSE : transparence, équité et performance
  • 106. Culture et psychologie positive Nouvelles organisations Nouvelles formations Avantages sociaux Pas de communication bottom-up Pas de mobilité Pas d’explications Pas d’ engagements réciproques de la direction TRANSITION DIGITALE... La prioritéLes risquesLes pratiques actuelles
  • 107. RETOUR D’EXPÉRIENCE : L’accompagnement au changement Edouard RICHARD Secrétaire Juridique, CFDT-SYMNES Sa mission : Membre du bureau exécutif du syndicat qui réunit les 16 délégués syndicaux régionaux. Comment profiter des avantages de la transformation digitale ? Les outils permettent d’augmenter l’homme, et cela va continuer avec l’intelligence artificielle, la robotique collaborative… mais il faut prendre le temps d’accompagner le changement et de former à la bonne utilisation du digital. En Allemagne, DAIMLER propose un message automatique d’absence dans la messagerie qui supprime l’e-mail et indique à la personne de le renvoyer au retour de congés du destinataire. Et ça marche ! Aujourd’hui, les outils numériques donnent la possibilité d’aller plus vite, de communiquer avec plus de personnes. Cette facilité a un revers de la médaille : les managers ont moins de temps “physique” avec leurs équipes et les directions anticipent moins les changements. Le manager se retrouve donc entre deux feux et n’arrive plus à prendre le temps de penser : cela contribue aux risques psychosociaux (RPS).
  • 108. Exemplarité de dirigeants courageux qui se projettent dans la durée. . ÇA DOIT VENIR D’EN HAUT... S’il n’y a pas de mobilisation de la direction, il existe d’autres forces de pression. Mobilisation des clients Des partenaires Des fournisseurs
  • 109. Doing well by doing good LEADERS DU TROISIÈME TYPE Inspirés du RSE Finance éthique Développement durable Commerce équitable Nouveau pacte avec les actionnaires Nouveau contrat social Investissements socialement plus responsables Cadre plus collectif Ex.: Howard Schultz, Starbucks Comment Starbucks a sauvé sa peau sans vendre son âme
  • 110. Doing well by doing good LEADERS DU TROISIÈME TYPE Inspirés du RSE Finance éthique Développement durable Commerce équitable Nouveau pacte avec les actionnaires Nouveau contrat social Investissements socialement plus responsables Cadre plus collectif Formes d’intelligence dites “féminines”
  • 111. RETOUR D’EXPÉRIENCE : Communiquer sur la vision et les valeurs Jean-Jacques RAMON Associé fondateur Cabinet de conseil ELIA Sa mission : faciliter la transformation des organisations pour leur permettre de survivre sur un marché concurrentiel tout en épanouissant leur collaborateurs. Comment se transformer par petits pas sans révolution ? Les décideurs actuels sont souvent habitués à investir sur la rationalisation des processus et sur le développement d'outils et à limiter les risques pour préserver les résultats à court terme. Mais pour survivre il faut changer de paradigme : 1 - Favoriser la liberté d’action des individus 2 - Limiter les fonctions transverses non créatrices de valeur 3 - Communiquer sur une véritable vision et sur les valeurs pour donner du sens à la la transformation Cabinet fondé en 2009 spécialisé sur la transformation travaille de plus en plus sur l’accompagnement des transformations digitales.
  • 112. Introduction I Conclusion Évolution de la place de l’homme dans l’entreprise II III Transformation digitale, une nouvelle façon de communiquer Émergence des nouvelles organisations Accompagnement du changement L’organisation idéale #SARADMB Changements culturels et boom du RSE Ressources disponibles Etapes et mesures
  • 113. “ Quels sont les moyens disponibles pour accompagner la transition digitale ?
  • 114. Plus d’intrapreneuriat Plus de coopération Plus d’hybridation des compétences Plus d’intégration MOBILISER ET ACCOMPAGNER LES RESSOURCES INTERNES Parcours d’intégration (ex Systra) Donner du pouvoir = descendre suffisamment d’informations pour que les équipes puissent prendre des décisions Développer le pouvoir des ambassadeurs en interne : formations internes, mentoring... Diversifier les métiers...
  • 115. 115
  • 116. Forces Comment ? AIR FRANCE S’ENGAGE DANS SA TRANSFORMATION DIGITALE La transformation digitale s’inscrit dans l’objectif de modernisation et de simplification des méthodes de travail. Pour ne pas subir cette transformation, il faut tirer profit des potentiels digitaux de chacun. Infographie dans le journal interne pour attirer les “Digital Champions” + de 300 volontaires Organisation du Champion’s Day : 1er séminaire des DC Nov. 2016 Janv. 2017 24 février 2017
  • 117. “ Les Digital Champions représentent l’un des 4 relais du changement identifiés par La Direction de la Transformation digitale d’Air France afin de contribuer à diffuser les nouvelles pratiques liées au développement du digital dans l’entreprise. Les relais du changement
  • 118. Diffuse de nouveaux modes de travail collaboratifs Oriente vers les bonnes sources d’informations Expérimente et partage des bonnes pratiques Incarne le changement au quotidien. Apprentis et stagiaires accompagnent leurs collègues dans la prise en main des nouveaux outils collaboratifs. QUI SONT LES RELAIS DU CHANGEMENT ? Digital Champion Digital Rescue
  • 119. Organise le déploiement dans son contexte métier Coordonne les actions des Digital Champions et Digital Rescues Fait émerger des processus propices à la digitalisation Anime des sessions de reverse mentoring auprès des top managers sur des sujets digitaux. Transformation Leader Digital Monitor QUI SONT LES RELAIS DU CHANGEMENT ?
  • 120. Des agences digitales Des sociétés de conseil en LES RESSOURCES EXTERNES NÉCESSAIRES De nouveaux métiers : Stratégie digitale RSE CDO Responsable de la transformation numérique D’après une étude exclusive de L’Usine digitale, GT Nexus et Cap Gemini, réalisée en mai 2016 auprès de 439 dirigeants, 19,1 % des entreprises de moins de 100 salariés ont nommé ou recruté un responsable de la transformation numérique.
  • 121. Des managers responsables qui doivent se tenir informés (conférences HUB, mooc… ) Des coachs en entreprises Du network facilité LES RESSOURCES EXTERNES NÉCESSAIRES
  • 122. L’Intelligence artificielle s’invite dans un call center. Analyse fine de la conversation et de la voix => conseil + 28% de clients satisfaits Un coach dans sa poche avec Pocket Confident L’IA AU SERVICE DU COACHING
  • 123. Méconnaissance des outils/ profils digitaux des recruteurs => les nouveaux recruteurs qui commencent tout juste à se réveiller Les nouvelles compétences (soft skills recherchées) Méconnaissance des outils digitaux Comment recruter dans un environnement en pleine mutation ? LES RESSOURCES HUMAINES : LE RECRUTEMENT Complexification avec l’apparition de nouvelles compétences (soft skills) recherchées 1 2 2 défis à surmonter
  • 124. DE NOUVELLES FAÇONS DE RECRUTER Business game / Serious game Speed networking & Job dating Assesment center Test de person- nalité Entretien toutes fonctions Cooptation Entretiens via Skype
  • 125. RETOUR D’EXPÉRIENCE : Marque employeur et jeunes talents ... Pierre-Charles PARSY Executive Partner & Deputy General Manager, IBM Interactive France + 33 6 72 95 28 10 - pcharles.parsy@fr.ibm.com Sa mission : Accompagner les clients dans le Digital, la Mobilité, le Big Data, Watson, les ERPs… grâce à l’expertise technique, le conseil et l’intégration de systèmes. Une constante dans toute activité réussie : la relation On oppose souvent la technologie et l’humain… Mais c’est le contraire qui va se passer. L’automatisation de tâches va permettre de consacrer plus de temps à la relation entre les personnes et à l’engagement. Les priorités d’IBM Interactive : 1 - Développer les talents / collaborateurs via une digital academy 2 - Recruter les meilleurs éléments pour doubler de taille en 2 ans 3 - Accompagner toujours plus ses clients dans la transformation Dans un monde où la technologie bouleverse les modèles économiques de beaucoup de secteurs, il faut savoir être très “smart” et véloce pour continuer à performer sur son marché.
  • 126. “ 1999 : la bulle internet s’envole… la marque employeur décolle
  • 127. IMPORTANCE DE LA MARQUE EMPLOYEUR 3 ANGLES A TRAVAILLER Identité Image interne Image externe
  • 128. Méconnaissance des outils/ profils digitaux des recruteurs => les nouveaux recruteurs qui commencent tout juste à se réveiller Les nouvelles compétences (soft skills recherchées) 3 leviers fondamentaux de l’engagement Enjeu stratégique : trouver et conserver les talents L’ENGAGEMENT : UN “CONTRAT MORAL” entre l’entreprise et ses salariés Perspectives Sens de la tâche Reconnais- sance du travail
  • 129. Introduction I Conclusion Évolution de la place de l’homme dans l’entreprise II III Transformation digitale, une nouvelle façon de communiquer Émergence des nouvelles organisations Accompagnement du changement L’organisation idéale #SARADMB Changements culturels et boom du RSE Ressources disponibles Etapes et mesures
  • 130. LES ÉTAPES DE LA TRANSFORMATION DIGITALE 1 Construire et communiquer une vision digitale 2 Définir le périmètre du plan de transformation 3 Lancer la transformation numérique globale
  • 131. Moins de 10 indicateurs simples Indicateurs métiers Mesurer l’acculturation au numérique ou enquêtes internes Est-ce que vous recommanderiez à votre entourage de venir travailler ici ? INDICATEURS DE SUIVI Mesures calées sur les priorités stratégiques de l’entreprise Pernod Ricard observe les progrès de ses employés dans son Trivial Pursuit numérique, baptisé Digifit. L’entreprise fixe pour objectif aux filiales d’atteindre le niveau 3 du jeu. Meilleurs réputation de l’entreprise Meilleure capacité à motiver les salariés Meilleur argument pour attirer clients et investisseurs Pourquoi des indicateurs de suivi ? Les indicateurs de suivi
  • 132. RETOUR D’EXPÉRIENCE : La nécessité de la libération... Pascal SIMONS Transformation Director d’une entreprise leader de l'assurance et de la gestion d'actifs Sa mission : Dématérialiser et repenser l’ensemble des processus pour accompagner la transformation digitale. Comment réaliser la transformation digitale du groupe ? Les 6 étapes : 1 - Simplifier les points de contact de la relation client 2 - Exploiter les données afin de mieux connaître les clients 3 - Innover pour proposer de nouveaux services 4 - Transformer la DSI en plateforme de service 5 - Repenser les processus via l’UX design thinking 6 - Réinventer l’organisation et le management Optimiser le customer journey en faisant travailler des équipes pluridisciplinaires pour améliorer l’ensemble des processus. Pour cela, faire en sorte que les collaborateurs soient créatifs et engagés, responsabilisés à trouver des solutions innovantes.
  • 133. Introduction I Conclusion Evolution de la place de l’homme dans l’entreprise II III Transformation digitale, une nouvelle façon de communiquer Émergence des nouvelles organisations Accompagnement du changement L’organisation idéale #SARADMB
  • 134. Guide de la transformation digitale Vincent DUCREY et Emmanuel VIVIER UNE CONCLUSION EN 3 POINTS et un bouquin 1. La tête de l’entreprise doit se transformer « Il nous faut dépasser l’illusion de vouloir changer le monde sans se changer soi-même » Armen TARPINIAN 2. Il faut définir une nouvelle culture A l’image de Netflix ou Blablacar, les valeurs et principes de l’entreprise sont décrit dans un manifesto ou une constitution de plusieurs dizaines de pages 3. Puis adopter un management agile L’innovation débrouillarde et partagée L’expérimentation bienveillante La vélocité La collaboration et le collectif Le feedback, optimisation et itération Planification Sérendipité Ordre Agilité Maîtrise Lâcher prise Slogan Preuve Fidélité Engagement
  • 135. Comment devenir un manager agile ? Quelques bouquinades… inspirantes Coacher une équipe agile Véronique MESSAGER, 2015 Design Thinking Aurélie MARCHAL, 2013 La confiance créative Tom et David KELLEY, 2016 The lean startup Eric RIES, 2011 Business Model Alex OSTERWALDER, 2011 Value Proposition Design Alex OSTERWALDER, 2015 Zero to one Peter THIEL, 2014 Gestion de projet agile Véronique MESSAGER, 2016
  • 136. S A R A
  • 137. Société A Responsabilité Augmentée S A R A
  • 138. NOTRE ENTREPRISE IDÉALE S A R A Sociale Audacieuse Responsable Agile “Les 2 choses les plus importantes de l’entreprise n’apparaissent pas au bilan : sa réputation et ses hommes.” Henry Ford “La meilleure façon de prédire l’avenir, c’est de le créer.” Peter Drucker “Etre homme, c’est précisément être responsable. C’est sentir en posant sa pierre, que l’on contribue à bâtir le monde.” Antoine de Saint-Exupéry “Rien n’est permanent sauf le changement.” Héraclite
  • 139. S A R A MERCI DE VOTRE ATTENTION ET MERCI A L’OCDE DE NOUS AVOIR ACCUEILLIS
  • 140. https://www.comundi.fr/actualites/infographie-toutes-les-cles-pour-reussir-sa-transformation-digitale.html Infographie - Toutes les clés pour réussir sa transformation digitale Transformation digitale/Transformation des organisations : http://www.blogdumoderateur.com/transformation-digitale-etude-hbr/ Transformation digitale : état des lieux, intérêt, obstacles et compétences requises http://paperjam.lu/news/transformation-digitale-les-10-commandements Transformation digitale: les 10 commandements http://www.lemonde.fr/o21/video/2017/03/09/o21-fabienne-dulac-orange-les-entreprises-vivent-trois-transformations-en-parallele_5091706 _5014018.html#xtor=AL-32280270 O21. Fabienne Dulac (Orange) : « Les entreprises vivent trois transformations en parallèle » https://www.lesechos.fr/thema/0211690442553-alain-juillet-lacceleration-de-la-transformation-digitale-engendre-une-nouvelle-chaine-de- risques-pour-les-entreprises-2057440.php#xtor=CS1-32 Alain Juillet : « L’accélération de la transformation digitale engendre une nouvelle chaîne de risques pour les entreprises » http://www.nicolasbordas.fr/archives_posts/et-si-les-grandes-entreprises-ne-sous-estimaient-pas-lenjeu-de-leur-transformation-digitale Et si les grandes entreprises ne sous-estimaient pas l’enjeu de leur transformation digitale ? https://cyrilogee.wordpress.com/2017/01/23/first-blog-post/ Feedback on the Meetup “transforming organizations” http://www.institut-gouvernance.org/docs/le_monde_de_l_apr_s-wikileaks._vers_une_gouvernance_2.0_.pdf Le monde de l’après-Wikileaks : vers une gouvernance 2.0, nouvelles valeurs et nouveaux acteurs http://www.hbrfrance.fr/magazine/2017/01/13736-la-gouvernance-dentreprise-2-0/ La gouvernance d’entreprise 2.0 https://claudesuper.com/2012/02/23/gouvernance-de-linformation-entreprise-2-0-ou-en-sommes-nous/ Gouvernance de l’information, entreprise 2.0 : où en sommes-nous ? http://www.mbadmb.com/transformation-digitale/2017/03/06/transformation-organisations/ Quand la révolution digitale transforme le management et les organisations Liens biblio.
  • 141. Manière de travailler : https://digital-society-forum.orange.com/fr/les-forums/897-la-democratie-dans-lentreprise?utm_source=Newsletter-hebdo&utm_medium=e mail&utm_campaign=20161216#.WIDjtEQUiE4.linkedin La démocratie dans l’entreprise http://www.lefigaro.fr/emploi/2017/02/07/09005-20170207ARTFIG00154--la-guerre-des-competences-sera-totale-dans-cinq-ans.php « La guerre des compétences sera totale dans cinq ans » http://linkis.com/www.frenchweb.fr/la-/khXgg La fin des entreprises technologiques https://www.cadremploi.fr/editorial/actualites/actu-emploi/detail/article/pourquoi-la-france-n-a-pas-la-culture-du-travail-collaboratif.html Pourquoi la France n'a pas la culture du travail collaboratif ? http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2016/10/12738-et-si-on-passait-en-mode-cooperatif/ Et si on passait en mode coopératif ? http://www.frenchweb.fr/le-travail-mobile-element-cle-de-la-transformation-digitale-pour-62-des-professionnels/275024 Le travail mobile, élément-clé de la transformation digitale pour 62% des professionnels http://www.internetactu.net/2015/04/21/consommation-collaborative-lenjeu-du-financement-et-de-la-gouvernance/ https://reporterre.net/Une-entreprise-sans-hierarchie-c-est-possible https://siecledigital.fr/2016/11/09/transformation-digitale-temps-de-sattaquer-a-digitalisation-interne/?utm_source=Sociallymap&utm_medi um=Sociallymap&utm_campaign=Sociallymap Transformation digitale : il est maintenant temps de s’attaquer à la digitalisation interne ! http://www.lemondeinformatique.fr/publi_info/lire-marketing-digital-et-direction-informatique-le-moment-est-venu-de-collaborer-49.html Marketing digital et Direction informatique : le moment est venu de collaborer http://www.myhappyjob.fr/christophe-andre-le-bien-etre-au-travail-grace-a-la-psychologie-positive/?platform=hootsuite Christophe André : le bien-être au travail grâce à la psychologie positive http://www.atelier.net/trends/articles/flexibilite-travail-menace-t-culture-entreprise_445405 La flexibilité du travail menace-t-elle la culture d’entreprise ? http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2017/04/15129-intelligence-collective/ Redécouvrez l’intelligence collective http://www.usine-digitale.fr/article/c-est-confirme-les-smartphones-ont-tue-les-pointeuses-et-le-temps-de-travail-legal.N504174 C’est confirmé : les smartphones ont tué les pointeuses et le temps de travail légal https://www.maddyness.com/entrepreneurs/2017/04/20/prospective-intrapreneuriat-pilier-croissance-entreprises/ #PROSPECTIVE - L’intrapreneuriat comme nouveau pilier de croissance des entreprises, réalité ou illusion ?
  • 143. Managers : http://www.frenchweb.fr/pour-reussir-sa-transformation-digitale-il-faut-setre-transforme-soi-meme/279002 Pour réussir sa transformation digitale, il faut s’être transformé soi-même http://www.mbadmb.com/transfo-digital/2017/01/28/digital-management-se-mobiliser-tirant-personnel-vers-haut-alain-tannous/ Le digital management : « se mobiliser en tirant le personnel vers le haut » https://i-hunt.ca/les-pratiques-manageriales-les-plus-innovantes-du-monde/ Les pratiques managériales les plus innovantes du monde http://www.finyear.com/Quand-la-transformation-digitale-passe-par-une-evolution-profonde-du-management_a37718.html Quand la transformation digitale passe par une évolution profonde du management https://m.usbeketrica.com/article/devenez-un-digital-champion-petit-guide-du-management-en-entreprise-a-l-ere-du-numerique Devenez un digital champion : petit guide du management en entreprise à l'ère du numérique https://medium.com/switch-collective/les-managers-vont-ils-dispara%25C3%25AEtre-fc0913b81d61#.gljxmggng Les managers vont-ils disparaître ? https://business.lesechos.fr/directions-generales/strategie/idees/0211829287771-gary-hamel-la-categorie-des-managers-va-bientot-disparai tre-306526.php#xtor=CS1-60 Gary Hamel : « La catégorie des "managers" va bientôt disparaître » http://www.frenchweb.fr/geraldine-aresteanu-je-cherche-a-trouver-la-valeur-humaine-propre-a-lentreprise/265610 Géraldine Aresteanu, artiste: «Je cherche à trouver la valeur humaine propre à l’entreprise» Holacracy : http://www.agiliste.fr/holacracy-en-pratique/ Holacracy en pratique http://www.journaldunet.com/management/expert/66804/12-conditions-pour-bien-pratiquer-l-holacratie.shtml 12 conditions pour bien pratiquer l'holacratie http://www.journaldunet.com/management/expert/65423/entreprises--osez-l-holacratie.shtml http://www.atlantico.fr/decryptage/crash-reve-holacratique-groupe-americain-qui-avait-fait-pari-supprimer-toute-hierarchie-en-mord-seri eusement-doigts-nicolas-2917428.html https://flexjob.fr/2017/04/10/holacratie-nouvelle-vision-manageriale/ http://www.keley-consulting.com/blog/cdo/holacratie/
  • 144. http://www.frenchweb.fr/lholacratie-cette-nouvelle-ere-qui-doit-briser-les-chaines-de-lentreprise-et-du-salarie-3/284147 http://www.frenchweb.fr/frenchweb-day-rh-philippe-pinault-le-modele-pyramidal-cede-la-place-a-un-systeme-base-sur-des-roles-et-des- cercles/233190 Exemple d’un CDO : https://www.linkedin.com/pulse/confidence-dun-cdo-florence-karras?trk=pulse_spock-articles Confidence d'un CDO – Florence Karras http://bfmbusiness.bfmtv.com/mediaplayer/video/le-cdo-est-il-mort-0903-922393.html Confidence d'un CDO – la suite – ITW Florence Karras https://www.linkedin.com/pulse/manager-une-%C3%A9quipe-digitale-un-challenge-de-tous-les-brunetaud-za%C3%AFd- "Manager une équipe digitale, un challenge de tous les jours !" interview de Florence Karras, Chief Digital Officer chez BNP Paribas Cardif France IA – outils : http://www.atelier.net/trends/articles/maniere-un-coach-ia-invite-manageriat_444993 Nouveau coach d'entreprise, l'IA se lance dans le management http://exclusiverh.com/articles/logiciel-gestion-talents/lucca-prend-l-integration-des-salaries-a-bras-le-corps.htm Lucca prend l’intégration des salariés à bras-le-corps Salariés : http://www.smarp.com/fr/les-collaborateurs-ambassadeurs-de-lentreprise-entretien-avec-sebastien-bourguignon/ Les collaborateurs ambassadeurs de l’entreprise : entretien avec Sébastien Bourguignon http://www.e-marketing.fr/Thematique/MarketPlace-3057/breve/demultipliez-laudience-de-vos-contenus-grace-a-lemployee-advocacy-sc enarise-316632.htm?utm_source=EMKG_03_5_2017&utm_medium=email&utm_campaign=newsletter#iYiedq3rJkP64VsD.97 Démultipliez l’audience de vos contenus grâce à l’Employee Advocacy scénarisé http://www.blogdumoderateur.com/transformation-numerique-impact-salarie/ Les salariés face à la transformation numérique http://www.lemonde.fr/economie/article/2017/02/12/les-salaries-peuvent-ils-etre-autonomes_5078566_3234.html Les salariés peuvent-ils être autonomes ?
  • 145. Types de management : http://www.lemonde.fr/emploi/article/2016/11/30/les-bulles-de-l-entreprise-liberee_5041060_1698637.html https://www.cadremploi.fr/editorial/actualites/cadremploi-tv/invite-rh/detail/article/pascal-demurger-maif-et-isaac-getz-pour-liberer-une-en treprise-le-patron-doit-dabord-abandonner-son.html Pascal Demurger (Maif) et Isaac Getz : « Pour libérer son entreprise, le patron doit d’abord abandonner son ego » https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-130956-lentreprise-liberee-a-t-elle-un-avenir-1109689.php Huit questions sur l'entreprise libérée http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2015/05/7130-les-7-points-qui-differencient-une-entreprise-liberee-dune-organisation-classique/ Les 7 points qui différencient une entreprise libérée d’une organisation classique https://www.linkedin.com/pulse/pour-%C3%AAtre-digitale-lentreprise-doit-elle-se-lib%C3%A9rer-sambron Pour être digitale, l’entreprise doit-elle se 'libérer' ? Exemple pratique : https://www.linkedin.com/pulse/le-th%C3%A9or%C3%A8me-du-stylo-bille-ou-comment-%C3%A9radiquer-en-renald-prevost?trk=v-feed&li pi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_feed%3BFrZ9cmht5BKp057EKAQERQ%3D%3D Comment éradiquer l'innovation en entreprise ou le théorème du stylo bille http://www.atelier.net/trends/articles/maniere-un-coach-ia-invite-manageriat_444993 : management avec l’IA http://www.responsive.org/manifesto/ Manifesto http://global.kyocera.com/inamori/management/amoeba/ http://www.kyocera.fr/index/news/previous_news/news_archive_detail.L3ByaW50ZXJfbXVsdGlmdW5jdGlvbmFscy9uZXdzLzIwMTQvYW1vZ WJhX21hbmFnZW1lbnQ~.html What is Amoeba Management? http://www.kyocera.fr/index/news/previous_news/news_archive_detail.L3ByaW50ZXJfbXVsdGlmdW5jdGlvbmFscy9uZXdzLzIwMTQvYW1vZ WJhX21hbmFnZW1lbnQ~.html Amoeba management : Gestion dynamique pour une adaptation rapide au marché http://acteursdeleconomie.latribune.fr/management/2015-05-08/kazuo-inamori-l-altruisme-est-benefique-a-l-entreprise.html
  • 146. START-UP : https://www.lesechos.fr/finance-marches/banque-assurances/0211791831741-quand-les-banques-francaises-se-mettent-en-mode-start-up- 2064376.php#xtor=CS1-2 Quand les banques françaises se mettent en mode start-up https://quentinguignard.fr/startup-pour-les-nuls/?utm_content=bufferc224f&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campai gn=buffer Startup pour les nuls http://le-shift.co/c-est-quoi-une-startup-definition-difference-entreprise/ Mais au fait, c'est quoi une start-up? https://rslnmag.fr/cite/start-up-ecosysteme-france-rencontre-diana-filippova/ Où en est l’écosystème français des start-up ? Rencontre avec Diana Filippova http://www.capital.fr/carriere-management/actualites/ces-salaries-qui-travaillent-en-mode-start-up-824238 Ces salariés qui travaillent en mode start-up https://www.maddyness.com/entrepreneurs/2017/03/21/frenchtech-ecosysteme-startup-francais-10-chiffres/?utm_source=Sociallymap&ut m_medium=Sociallymap&utm_campaign=Sociallymap #FrenchTech - Les 10 chiffres incontournables de l’écosystème startups français https://business.lesechos.fr/entrepreneurs/management/gerer-les-ressources-humaines-d-une-start-up-en-hypercroissance-304914.php Gérer les ressources humaines d’une start-up en hypercroissance https://www.cbinsights.com/blog/hr-tech-companies-infographic/?utm_source=CB+Insights+Newsletter&utm_campaign=9287e69f68-FriN L_2_3_2017&utm_medium=email&utm_term=0_9dc0513989-9287e69f68-87119285 Putting In Overtime: 125+ HR Tech Startups In One Infographic
  • 147. http://le-shift.co/c-est-quoi-une-startup-definition-difference-entreprise/ Mais au fait, c’est quoi une startup ? http://www.capital.fr/bourse/actualites/au-fait-c-est-quoi-une-start-up-1063221 Au fait, c’est quoi une Start-up ? https://getpocket.com/a/read/1736159438 Gulliver & the Lilliputians: Working Together, Marie Ekeland, à l'USI http://www.economiematin.fr/news-innovation-startup-partenariat-grandes-entreprises INNOVATION : GRANDES ENTREPRISES, ARRÊTEZ DE VOLER LES START-UP ! http://ideas.microsoft.fr/innovation-start-up-grande-entreprise-ecosystemes-village-credit-agricole-microsoft-ventures/#TbPmc7oMueuBs7s z.97 Start-up et grandes entreprises : comment les écosystèmes provoquent l'innovation Read more at http://ideas.microsoft.fr/innovation-start-up-grande-entreprise-ecosystemes-village-credit-agricole-microsoft-ventures/#ELWc2ExicWPUqv1 d.99 https://business.lesechos.fr/directions-numeriques/digital/transformation-digitale/0211993304816-trois-conseils-de-vie-conjugale-entre-start- up-et-grands-groupes-308973.php Trois conseils de vie conjugale entre start-up et grands groupes RSE : https://www.digitalcorner-wavestone.com/2015/12/digital-service-developpement-durable-entreprises/ COP21 : le digital au service du développement durable des entreprises ? http://www.abilways-digital.com/magazine/rse-a-lheure-du-digital-sur-quoi-se-fonde-lethique-des-entreprises/ RSE à l’heure du digital : sur quoi se fonde l’éthique des entreprises ? « Une entreprise engagée dans la transformation digitale peut difficilement faire l’impasse sur sa responsabilité sociale. » http://e-rse.net/5-tendances-pour-les-metiers-de-la-rse-en-europe-en-2017-25249/#gs.o889hH8 5 tendances pour les métiers de la RSE en Europe en 2017.
  • 148. TPE – PME : https://www.webmarketing-com.com/2017/04/19/58318-transformation-digitale-votre-pme-tpe-btob-ne-pourra-pas-sen-passer Transformation digitale : votre PME-TPE BtoB ne pourra pas s’en passer ! https://www.digitall-conseil.fr/transition-numerique-dirigeants-tpe-ou-en-est-on/ Transition numérique et dirigeants de TPE : où en est-on ? Livre blanc : https://fr.slideshare.net/claudesuper/livre-blanc-startup20web Vidéos : https://www.youtube.com/watch?v=jnmr8zvomE8&feature=youtu.be The Responsive Organization https://www.youtube.com/watch?v=_Nrk8qVmpAs&feature=youtu.be Leadership in Transition https://www.youtube.com/watch?v=stLGx1qfjZY&feature=youtu.be Elements of Responsiveness https://www.youtube.com/watch?v=95o-jz50AaQ&feature=youtu.be The Changing World of Work https://www.youtube.com/watch?v=2zbsIn4sZZs&feature=youtu.be Working Like a Network https://www.youtube.com/watch?v=SqObJ7jqg04&feature=youtu.be Unlocking Creativity https://www.youtube.com/watch?v=7Pq-S557XQU&feature=youtu.be Humans Need Not Apply https://www.youtube.com/watch?v=nMCxzEyLyg0&feature=youtu.be Jacques Lecomte - Les entreprises humanistes https://www.youtube.com/user/datagueule La démocratie n'est pas un rendez-vous. #DATAGUEULE crowdfunding https://youtu.be/VXukO7kMuOY