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II. LA PORTÉE ET L’ORGANISATION DES CENTRES DE SERVICES
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 gestion de la trésorerie
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II. LA PORTÉE ET L’ORGANISATION DES CENTRES DE SERVICES
PARTAGÉS (FINANCIERS)
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III. L’AVENIR DES CENTRES DE SERVICES PARTAGÉS
Vers la digitalisation ?
La création de portails sécurisés :
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III. L’AVENIR DES CENTRES DE SERVICES PARTAGÉS
Nouvelles formes de Management en vue
Mettre l'accent sur ​​l'améliorati...
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CONCLUSION
On voit apparaître des modèles de gouvernance de CSP plus intégrés.
Sur certaines activités, les équipes s’o...
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  1. 1. ORAL SOUTENANCE RAPPORT D’APPRENTISSAGE L’ORGANISATION DES CENTRES DE SERVICES PARTAGÉS AU SEIN DES ENTREPRISES (DE LEUR MISE EN PLACE À LEUR FONCTINNEMENT). 21/06/2016 DANA BADAOUI
  2. 2. 2 SCHLUMBERGER EN QUELQUES CHIFFRES  Un leader sur son marché  1er prestataire mondial de services pétroliers  Une présence dans plus de 85 pays  113 000 collaborateurs qui représentent plus de 140 nationalités  Un résultat net de 35,5 Md$ en 2015
  3. 3. 3 SWOT FORCES  Leader mondial dans le domaine des services pétroliers et fournisseur de premier plan du champ pétrolifère.  Engagement et excellence en matière de technologie et d’innovation.  Des fusions & acquisitions à grande échelle permettant l’amélioration de son image de marque (et de ses activités/de son offre). FAIBLESSES  Problèmes juridique.  Baisse du revenu (impact de la crise).  Sécurité de ses salariés dans les zones particulièrement dangereuses.  Cas graves de questions environnementales  Controverses liées au déversement de pétrole. OPPORTUNITES  Des acquisitions en rachetant la concurrence.  L’augmentation de la demande de carburant. MENACES  Les règlements gouvernementaux et regles internationales (ex : embargos)  Exposition aux santions internationales.  Une grande compétition sur le marché.  Les lois environnementales.  L’instabilité économique.
  4. 4. 4 PRÉSENTATION DU SUJET Comment les Centres de Services Partagés sont-ils organisés au sein des entreprises (de leur mise en place à leur fonctionnement) ? Concepts Clés: • Un recours observé au sein de grands groupes • La portée et l’organisation des CSP (financiers) • L’avenir
  5. 5. 5 DÉFINITION Centre de Services Partagés Un centre de services partagés est une entité interne à un groupe, entreprise ou organisation. C’est une structure qui est au service exclusif d’autres entités du groupe. Il s’agit de centraliser et mutualiser une fonction et des moyens. Toute organisation vise à trouver des gains de productivité, à optimiser sa qualité de service et à améliorer ses processus ou encore à maîtriser ses coûts. Dans cette optique d’optimisation de la performance, le centre de services partagés (CSP) est aujourd’hui un modèle d’organisation de plus en plus adopté par la fonction comptable et financière.
  6. 6. 6 I. UN RECOURS OBSERVÉ AU SEIN DE GRANDS GROUPES COTÉS DE L’INDUSTRIE ET DE LA DISTRIBUTION Automobile Energie Distribution et produits de grande consommation Produits industriels Les secteurs d’activités concernés 37% 22% 11% 7% Source : PwC « Les Centre de Services Partagés comptables et financiers en France » Benchmark – Février 2008
  7. 7. 7 I. UN RECOURS OBSERVÉ AU SEIN DE GRANDS GROUPES COTÉS DE L’INDUSTRIE ET DE LA DISTRIBUTION Des localisations géographiques stratégiques ►40+ CSP ►20-39 CSP ►10-19 CSP ►1-9 CSP SLB CSP Source : Deloitte Development LLC. « 2015 Global Shared Services Survey results » & SLB Hub website
  8. 8. 8 II. LA PORTÉE ET L’ORGANISATION DES CENTRES DE SERVICES PARTAGÉS (FINANCIERS) Périmètre d’activités limité aux activités transactionnelles « comptabilité fournisseurs », « comptabilité clients », « comptabilité immobilisations » sont les plus traités. Volonté des Directions Financières de disposer d’usines comptables performantes s’appuyant sur des processus industrialisés et standardisés. Il s'agit essentiellement :  D'harmoniser les systèmes de gestion  De rationaliser le fonctionnement de cette activité de support  D'optimiser l'allocation des ressources humaines (des compétences) en responsabilisant transversalement les directeurs financiers de valeur.
  9. 9. 9 II. LA PORTÉE ET L’ORGANISATION DES CENTRES DE SERVICES PARTAGÉS (FINANCIERS)  gestion de la trésorerie  opérations inter-sociétés  gestion des réclamations de traitement  gestion de la conformité et du risque du taux de change. Taxe :  Préparation des comptes statutaires  Préparation et dépôt des déclarations de revenus  Soutient des gestionnaires fiscaux de chaque GM La comptabilité générale : Préparation des rapports de gestion, notes de bilan et soutient des contrôleurs d’opérations interne et des Geomarchés. Trésorerie : équipes de « Finance Transactions » qui exigent un travail efficient et efficace sur la livraison d’informations financières : • soit dans les Geomarchés • soit dans les centres financiers appelés « Hub ». KL Financial Hub Houston Financial Hub Tioumen Financial Center  Les comptes fournisseurs (Accounts Payable)  La comptabilité clients (Accounts Receivable).
  10. 10. 10 II. LA PORTÉE ET L’ORGANISATION DES CENTRES DE SERVICES PARTAGÉS (FINANCIERS) Modèle organisactionel d’un CSP Implémenter et déployer un même système d’information transactionnel (ERP) sur les sites opérationnels et administratifs Fluidifier les flux d’informations entre sites Engager une démarche d’harmonisation des processus Ne pas sous-estimer l’importance de l’accompagnement au changement : Former les équipes comptables et financières aux nouveaux systèmes et processus La centralisation des équipes comptables s’accompagne d’une amélioration du niveau de service aux clients et au maintien du niveau de qualité perçu préalablement à la mise en place du CSP Finance.
  11. 11. 11 III. L’AVENIR DES CENTRES DE SERVICES PARTAGÉS Vers la digitalisation ? La création de portails sécurisés : • Un point d’accès centralisé aux serveurs des entreprises • Cela évite l’utilisation de plusieurs mots de passe et crée un gain de temps pour l’utilisateur. La numérisation des documents internes : • facturation électronique, applications allant de l’exécution d’opérations comptables au paiement des fournisseurs en passant par les processus de CRM (Customer Relationship Management). La gestion automatisée des flux opérationnels : • Un suivi en temps réel des projets en cours dans l’entreprise • Les factures à envoyer aux clients, les commandes à passer auprès des fournisseurs sont dématérialisées et enregistrées dans le cloud • Permettre une meilleure rapidité de traitement.
  12. 12. 12 III. L’AVENIR DES CENTRES DE SERVICES PARTAGÉS Nouvelles formes de Management en vue Mettre l'accent sur ​​l'amélioration continue Augmenter le niveau d'automatisation L'augmentation de la portée fonctionnelle (fonctions servis) Accroître le degré d'intégration de processus fonctionnel Développer des capacités analytiques L'augmentation de la portée géographique ( zones géographiques desservies) Développement d'un modèle « Global Business Services » Aujourd’hui + 10 ans Source : Deloitte Development LLC. « 2015 Global Shared Services Survey results »
  13. 13. 13 CONCLUSION On voit apparaître des modèles de gouvernance de CSP plus intégrés. Sur certaines activités, les équipes s’organisent par processus afin de faciliter les synergies entre fonctions. Les CSP deviennent de vraies « Business Units » avec des objectifs de résultats. L’amélioration de la qualité comptable et la réduction des coûts de la fonction financière sont les principaux objectifs des projets de mise en œuvre de CSP. Les retours d’expérience de ces projets font apparaître une convergence de perception des responsables sur l’atteinte des objectifs fixés. Le facteur humain et l’amélioration de la productivité du CSP restent les principaux enjeux. Optimiser et homogénéiser des systèmes d’information, mettre en œuvre des " enabling technologies ", maîtriser la gestion des ressources humaines et professionnaliser la fonction Finance, améliorer la relation client interne. Ce mémoire a donc démontré qu’il y avait un avenir pour les centres de services partagés. Or si la mise en œuvre et l’efficacité du CSP semblent être liées à la maturité du groupe et son secteur d’appartenance (par exemple : l’industrie), il est évident que d’autres secteurs sont concernés et doivent étudier l’opportunité que représente ce type d’organisation.
  14. 14. QUESTIONS / RÉPONSES

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