1. Fundamentos de Lean.pdf

Camino de Formación
Profesional en Lean
Construction
Enero 2021

Project Controls Lead. Ing. Civil, MBA, PMP®,
PMO- CP, CPMP ISO 21500, PM4R ® Professional,
SSYB™, SMC™, SDC™, SFPC ®

✓ Ingeniera civil de la Universidad Nacional de San Agustín, Arequipa.
✓ MBA Project Management
✓ 9 años trabajando en Control de proyectos, oficina técnica, estimaciones y control de gestión.
✓ 4 años en docencia superior y universitaria.
✓ 4 años realizando implementaciones y consultorías en Gestión de Proyectos.
✓ Certificaciones en Gestión de proyectos por el PMI (PMP), Gestión de proyectos ágiles con Scrum
(SMC™) y Kanban (KIKF™), Gestión de Proyectos de Desarrollo (PM4R®). Certificación como
Profesional en PMO, CPMP ISO 21500, OKR-CP® y certificada como Six Sigma Yellow Belt para
la mejora de procesos.
✓ Especializaciones en Construction Management, Lean Construction, Lean Management, PMO, BIM
Management y Control de Proyectos.
✓ Ponente en más de 300 eventos tales como congresos, seminarios, talleres, webinars y
conferencias en países como Perú, Chile, Colombia y Costa Rica.
✓ Actual Instructora y capacitadora en Control y Dirección de Proyectos y programas con más de
70 cursos, especializaciones, talleres y Diplomados dictados.
✓ Actual Especialista en PMO y Dirección de Proyectos, docente y consultora.
Ing. Dayana Vanesa Romero
Monroy

Evaluación
1. La Forma de calificación será la
siguiente: 01 Evaluación final
2. Ecuación de la Nota Final=
PF= 80% x EF + 20% x Participación
5. Se considerará un 10% adicional por la
realización de talleres y desarrollo de
casos.
6
Estructura de Trabajo
Consideraciones Generales
1. En este curso prima el respeto,
ética, colaboración ,
honestidad y tolerancia.
2. Tenemos tiempos de receso de
aprox 10 minutos por sesión.
3. La Nota aprobatoria para
obtener el certificado es desde
14.
Estructura de Trabajo
1. 4 Módulos de Trabajo
2. Se realizarán sesiones teóricas,
teórica-prácticas, desarrollo de
casos, Talleres, Talleres
facilitados, videos, Talleres con
aplicación de herramientas.
3. Los participantes tendrán
acceso a papers y Lecturas
complementarias.
4. Los participantes tendrán
acceso al material de cada
entrenamiento.
5. Los talleres se realizarán en
grupos agrupamiento aleatorio
por actividad y por módulo.
6. Se establecerán bloques de
tiempo para preguntas respecto
a los temas tocados.

Descripción
• N° de sesiones: 5
• Frecuencia: Martes y Jueves
• Inicio : 28/01/2021
• Horario: 8:00 P.M - 10:00 P.M
• Apps a utilizar:

Vamos a conocernos
• Nombres y apellidos
• Profesión
• Área
• Años de experiencia
✓Distracciones “0”
✓Si tienes preguntas, se tendrán espacios de tiempo para realizarlas.
✓La vamos a pasar muy bien!

Especialización como Lean
Construction Professional

Módulos
MODULO I
FUNDAMENTOS DE
LEAN
MODULO II:
FUNDAMENTOS DE
LA FILOSOFIA LEAN
CONSTRUCTION
MODULO III :
NUEVOS ENFOQUES
APLICADOS AL
CONSTRUCTION
MANAGEMENT
MODULO IV :
FUNDAMENTOS EN
LA PRÁCTICA

La industria require profesionales
Efectivos, Eficientes, Colaborativos

PROCESOS DE GESTION ( GUIA DEL
PMBOK )

MODELOS DE ENTREGA DE PROYECTOS

ENTREGA DE PROYECTOS
INTEGRADOS (LPDS)

Fundamentos de Lean
Construction

Plan (Planificar)
• Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado.
Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las
especificaciones a lograr se convierten también en un elemento a mejorar. Cuando sea
posible conviene realizar pruebas de preproducción o pruebas para probar los posibles
efectos.

Do (Hacer)
• Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente
conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de
realizar los cambios a gran escala.

Check ( Controlar o
Verificar)
• Pasado un periodo previsto de antemano, los datos de control son recopilados y
analizados, comparándolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han
cumplido y, en su caso, evaluar si se ha producido la mejora esperada.
• Monitorear la implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las
conclusiones.

Act (Actuar)
• A partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede a
recopilar lo aprendido y a ponerlo en marcha. También suelen aparecer
recomendaciones y observaciones que suelen servir para volver al paso inicial
de Planificar y así el círculo nunca dejará de fluir.

PDCA (Metodo para resolver problemas)
• Inicia con un estándar o buenas
practicas del negocio
• La meta de resolver problemas es
General Valor
• La innovación nos permite ir más allá
de las buenas prácticas
• La estandarización permite elevar el
nivel de la industria

KAIZEN
El Kaizen como herramienta Lean de
mejora continua es una de las más
sencillas y más difíciles de implantar ya
que esta herramienta Lean se enfoca
en las personas, su implicación y su
compromiso con la excelencia, algo
que no siempre es sencillo.
Kaizen significa literalmente “bueno,
mejor” en japonés., con su
compromiso de hacer todo cada día un
poco mejor, llevarán a la empresa
hacia el éxito.

• Lean thinking es una metodología, que permite a las
personas y empresas mejorar cada día.
• Las organizaciones lean thinking están constantemente
buscando maneras de mejorar su forma de trabajar.
• Otra definición de lean thinking es la búsqueda
persistente de la eliminación de desperdicios, como pueden
ser esperas, defectos, movimiento excesivo, pérdida de
productividad, o en casos extremos, lesiones.
• Si nos aproximamos al término desde el inglés por su
traducción, nos encontramos que “lean” es carne sin
grasa. Lean Thinking significaría “el pensamiento esbelto”.
• “Lean Thinking” podríamos decir que es toda una
metodología que tiene como único objetivo la mejora
continua, reduciendo costes, elevando la productividad, la
eficiencia e incrementando la calidad final.
Daniel T. Jones y James P. Womack.
https://leanmanufacturing10.com/lean-thinking
https://www.qlc.es/blog/lean-thinking-o-el-pensamiento-lean-qu%C3%A9-es-en-qu%C3%A9-consiste-y-cu%C3%A1les-son-sus-beneficios

¿Cómo
aplicar el
Lean
thinking a
nuestro
sector?
Esquematiza
tu
producción
Identificar el valor
Prueba el
flujo
continuo
Es el cliente el que
ejerce un “pull” en la
producción
El ideal de la
perfección
Búsqueda de
desperdicio

LEAN
MANUFACTURING
• LEAN es un término en inglés que
significa, “sin grasa”. La fabricación Lean,
LEAN MANUFACTURING, es por tanto una
fabricación “sin grasa”, sin desperdicio, sin
elementos perjudiciales. Es la fabricación
perfecta, sin desperdicios ni errores.

LEAN
“Lean es producir lo que el cliente necesita,
cuando lo necesita, donde lo necesita y en la
cantidad que lo necesita”
– J. Womack, D. Jones
La segunda define muy bien el objetivo
general de la mejora de la productividad.
“Lean es hacer cada vez más y más, con
menos y menos”
– J. Womack, D. Jones

¿QUÉ ES LEAN?
“El objetivo es incrementar la eficacia de la producción eliminando
los despilfarros de forma consistente e implacable. Esto y el respeto
a las personas, de la misma importancia, configuran la base de un
sistema Lean”.
T. Ohno
Claves de la definición:
Incrementar eficacia producción; eliminación constante despilfarros;
respeto a las personas.

FOCO EN EL
PROCESO Y EN EL
FLUJO
Mantener el Flujo y el proceso

GENERACION DE
VALOR
PENSAR EN EL CLIENTE Y EN COMO DAR BRINDAR LO QUE EL NECESITA

MEJORA CONTINUA Usamos PDCA: PLAN – DO – CHECK - ACT

OPTIMIZAR EL
TODO
Cambiar el pensamiento Individual por el pensamiento colectivo

PRODUCCIÓN
ARTESANAL
1890: T
aylor elabora un nuevo modelo de dirección científica
1825: Eli Witney: Partes
intercambiables
1908: Ford construye el modelo T
1903: Ford construye el
modelo A
1913: Ford construye su
primera línea de montaje PRODUCCIÓN
EN MASA
1930: Llegan los competidores
1923: Ford vende 2,1 millones de vehículos/año
LINEA DE TIEMPO

1926: Se funda TOYODAAUTOMATIC
LOOM WORKS
(Kiichiro T
oyoda)
1890-1926: Sakichi T
oyoda desarolla el
telar Type G (automático y con parada
ante fallos JIDOKA)
1931-1932: Se desarrolla el primer
automóvil de TOYOTAA1 model
1929: Se vende la patente de la Type G
LINEA DE TIEMPO

1951: Taichi
Ohno y Eij
Toyoda
comienzan
con lo que
hoy se
conoce
como TPS
El TPS se fundamenta en:
•Just-in-time
•Automatización “con toque
humano” (JIDOKA)
• Pull
• Mejora continua
1933: Se
funda
Toyota
Motor
Company
1943: 2ª
guerra
mundial y
regresión
económica
en la
postguerra
1951: Eiji
visita
FORD
1946:
Taiichi
Ohno se
incorpora
a Toyota
Motor
Company
Esencia, áreas de preocupación:
•Eliminación de improductividades (7 Mudas)
•Hojas de trabajo estándar
•Trabajo en equipo
LINEA DE TIEMPO

❑ En 1985 el International Motor Vehicle Program (IMVP) fue establecido en el
M.I.T
.
❑ Durante 5 años se estudió la industria automovilista mundial
❑ Como resultado de esos 5 años de trabajo se vio el dominio de la industria
japonesa que se basaba en lo que se acuñó con el nombre de LEAN
MANUFACTURING.
❑ T
odos los estudios realizados se encuentran en más de 100 artículos y en el
libro “La máquina que cambió el mundo”
1985
LINEA DE TIEMPO

❖ A raíz de la crisis de la industria automotriz en
EEUU, el mundo se entera de la existencia de
Lean Production.
❖ Empresarios financian estudio al MIT
(Massachusetts Institute of Technology) para
averiguar “¿qué hacen los japoneses para
poder tener autos más baratos?” Comparan
la Producción en Masa (EEUU) y el Sistema
Lean (Japón).
❖ Lean Construction viene de Lean Production.
Se inicia en 1992 con una publicación de Lauri
Koskela.
❖ Lean Production viene del Sistema de
Producción Toyota (TPS) creado en los años
50 por el Ingeniero Taiichi Ohno.

Flujo Continuo
(Flow Management)
Estaciones
Independientes
(T
ask Management)

PRODUCCION EN MASA
De acuerdo con “The
Machine that Changed
the World”, la producción
masiva de la industria de
fabricación de autos
reveló las siguientes
características:
Alto ratio de
defectos
Trabajo no
balanceado
entre
estaciones de
trabajo
Altos niveles de
inventarios de
materiales, trabajo
en proceso y
productos
terminados
Gran número
de trabajadores
indirectos (no
productivos)

¿QUÉ HIZO TOYOTA?
Cambió de Task
Management a
Value
Management.
Definió como
Muda
(Desperdicio) todo
hasta que se
demuestre lo
contrario.
Al ver los
inventarios como
Muda, inició la
idea de hacer Pull
desde el pedido
del cliente.
Objetivos:
•Producir el auto para
satisfacer los
requerimientos de un
cliente particular
(ordenado por el
cliente)
•Entregarlos en el
menor plazo posible
(instantáneamente)
•Mantener cero
inventarios

¿QUÉ HIZO TOYOTA?
Para lograr esos objetivos, era necesario cambiar la forma de producción que permita
mayor flexibilidad, reducción del ciclo de duración y mayor eficiencia:
Lotes
pequeños
Trabajador
es
multifuncio
nales
Balanceo
de cargas y
demandas
Control de
calidad en el
proceso
Sistema de
Producción
Pull
Justin in
Time (JIT)
hasta el
nivel de
proveedores

¿Qué es una
Teoría de
Producción?

• Es un marco de conocimiento que
permite a los principiantes hacer
cosas que normalmente los expertos
harían.
• Es un instrumento
necesario para el
aprendizaje

¿Para que necesitamos una teoría de Producción?
• Explicar lo observado y entenderlo mejor.
• Proveer una predicción al comportamiento futuro.
• Dar un lenguaje común y marco teórico.
• Ayudar a identificar las fuentes de posibles mejoras.

¿Cuáles son las
Teoría de
Producción?

• Producción como Transformación
(Task Management)
• Producción como
Flujo (Flow
Management)
• Generación valor (Value
Management)

Producción como Transformación
Task Management
• Principios:
• Transformar inputs en outputs
• Parte de dos principios:
• La transformación total se consigue
descomponiendo el todo en partes
y realizando la transformación de
todas las partes.
• La reducción de costo de
cada parte lleva a la
reducción del costo total.

Producción como Flujo
Flow Management
• Propuesta por los esposos Gilbreth, en 1922.
• Es la base para Just in Time (JIT) y Lean Production.
• Sólo el Procesamiento representa Transformación.
• La visión de la producción como flujo se enfocará en: Hacer el
procesamiento más eficiente igual que en el modelo de Transformación y
Eliminar o reducir las actividades de no transformación
• Las otras etapas representan pérdida en la producción (trabajo
contributorio y no contributorio)
• El modelo considera 4 etapas en el proceso de producción:
Procesamiento (P), Inspección (I), Espera (E), Movimiento (M).
Duración del Ciclo de
Producción = P + I + E + M

Generación de Valor
Value Management
Esta teoría complementa las dos anteriores a través de la producción como medio para
cumplir con las necesidades del cliente (generar valor)
La Gestión de Producción equivale a trasladar estas necesidades a una solución de
diseño, para luego producir conforme al diseño. Sin embargo, durante la producción se
debe seguir buscando agregar valor.
Ciclo de Generación de Valor:
VALUE TASK FLOW VALUE

SÍNTESIS Y COMPARACIÓN DE LAS TEORÍAS DE
PRODUCCIÓN
TRANSFORMACIÓN FLUJO VALOR
Nombre Task Management Flow Management Value Management
Producción es… Transformación de
inputs en outputs
Transformación,
movimiento,
inspección y espera
Creación de Valor
para el cliente a
través de la atención de
sus necesidades
Principios Descomposición del
trabajo en tareas y
optimización de las
mismas
Eliminación Pérdidas
reduciendo la No-
Transformación,
Reducir Variabilidad
Tener en cuenta
todas las
necesidades del
Cliente y su flujo
Contribuye a… Ocuparnos de lo que
tiene que hacerse
Ocuparnos de que lo
innecesario se haga
tan poco como sea
posible
Todos las necesidades del
cliente son
atendidas de la mejor
manera posible

EN LA INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIÓN
• La ejecución de una tarea usualmente involucra 8 flujos
para su desarrollo.
• Todo estos flujos contienen alta variabilidad
(incertidumbre)
• Alto riesgo de incumplimiento, baja productividad
• Estudios indican que el cumplimiento de los planes es de
menos de 60% (por la dependencia y variabilidad)
• Son proyectos únicos.
• Es más artesanal que la fabricación.
• El trabajo se realiza a través de directivas y no por el
• seteo de máquinas.
• El producto no puede moverse y son las estaciones
de trabajo las que recorren el producto.
• La Variabilidad está presente en cada una de las
etapas y procesos y es directamente proporcional a
la complejidad y velocidad de ejecución de los
proyectos.

Resultados Esperados de la
Producción
• Producir el producto (Meta Principal
• Maximizar el valor (Meta Externa)
• Minimizar el desperdicio (Meta Interna)

14 PRINCIPIOS DE LA FILOSOFIA TOYOTA

Principio 1
Base sus decisiones en una filosofía a
largo plazo
Desarrolle procesos en flujo continuo
Principio 2

Principio 3
Utilice Pull
Nivele la carga de trabajo
Principio 4

Principio 5
Cultura de parar y solucionar
problemas
Los estándares de trabajo
son la base de la mejora
Principio 6

Principio 7
Use Control Visual para hacer
salir los problemas
Use sólo tecnología fiable,
probada y al servicio de la
gente y los procesos
Principio 8

Principio 10
Principio 9
Desarrolle líderes que vivan la
filosofía y la enseñen a otros
Desarrolle personas y equipos
excepcionales que sigan la filosofía

Principio 11
Desarrolle a su red de socios y
proveedores
Genchi Gembutsu
Principio 12

Principio 12
• Vaya a verlo por si mismo para comprender a fondo
la situación.
• Solucione los problemas y mejore los procesos
yendo a la fuente y observando personalmente y
verificando los datos en lugar de teorizar según lo que
otros o la pantalla del ordenador le están diciendo.
• Piense y hable basándose en datos verificados
personalmente.
• Incluso la alta dirección y los ejecutivos debería ir y
ver las cosas por sí mismos, de modo que tengan
más que una comprensión superficial de la situación.
Genchi Gembutsu

Nemawashi
Principio 13
Nemawashi es el proceso de
debatir los problemas y las
soluciones potenciales con
todos los afectados, para
recoger sus ideas y llegar a un
acuerdo sobre el camino que se
va a tomar. Ayuda a ampliar la
búsqueda de soluciones, y una
vez se ha tomado una decisión,
el escenario está listo para una
implementación rápida.

Principio 14
Kaizen
• Conviértase en una organización que aprende
mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora
continua (kaizen).
• Una vez que haya establecido un proceso estable, use las
herramientas de mejora continua para determinar la
causa raíz de las ineficiencias y aplicar contramedidas
efectivas.
• Diseñe procesos que no requieran casi inventarios. Esto
hará visible para todo el mundo el tiempo y los recursos
malgastados. Una vez se exponen los despilfarros, tenga
empleados que usen un proceso de mejora continua
para eliminarlos.
• Proteja la base del conocimiento organizativo
desarrollando personal estable con promociones lentas
y sistemas de sucesión muy cuidadosos.

Soy el cliente de un Hotel donde Ud. es el chef, quiero unas tostadas con huevo:
En una hoja de papel dibuje como se hace una tostada con huevo
5 min
DINÁMICA 5 minutos

Luego muestre la
fotografía • DINÁMICA

LOS 7 DESPILFARROS + 1
1.Sobreproducción
2.Esperas
3.Transportes
4.Sobre-procesamiento
5.Inventarios
6.Movimientos innecesarios
7.Defectos (reparación)
Taichi
Ohno

1. Sobre producción: Producir antes o más de
lo que necesita el cliente en cada momento.
Es quizás el principal despilfarro ya que
genera de forma colateral todos los demás
2. Esperas: Personas esperando máquinas o
piezas. Deben ser las máquinas quienes
esperen a las personas y no al revés.
3. Transporte: Trasportar piezas de un proceso
a otro, o de un proceso hasta el almacén o
viceversa, etc. Todo transporte es un
despilfarro.

4. Sobreprocesamiento: Volver a “tocar” una
pieza debido a que no se ha procesado bien a la
primera y hay que rectificar algo. Se aplica
también a servicios.
5. Exceso de inventario: Exceso de materia
prima, WIP, o producto terminado. Causa
aumento del Lead Time, obsolescencia, daños,
transporte y almacenamiento. También oculta
problemas como desequilibrios en la producción,
entregas tardías, defectos.

6. Movimientos innecesarios:
Movimientos excesivos por parte de los
empleados para poder llevar a cabo la
tarea. Por ejemplo alcanzar herramientas,
coger partes alejadas, etc.
7. Defectos: Piezas mal ejecutadas o
fabricadas que serán necesarias rectificar.
7(+1). Capacidad no aprovechada: Tiempo,
ideas, habilidades, propuestas de mejora de
los empleados desaprovechadas.

https://www.leanmanufacturinghoy.com/lean-manufacturing-los-8-grandes-despilfarros-mudas-de-tu-empresa/

http://acmplean.com/actualidad/metodologia-lean-manufacturing/

Tipos de despilfarros
Tesis: ANALISIS DE HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL Y MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD APLICANDO EL INFORME SEMANAL DE PRODUCCION (ISP) Y EL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VSM) EN PARTIDAS DE MANO DE OBRA DE
ACERO, CASO “MODERNIZACIÓN ACERÍA ACEROS AREQUIPA 2020”, ICA – PERÚ. R. Guillén (2021)

Mencione ejemplos aplicados a la industria
de la construcción para cada desperdicio.

3M: Muda, Mura,
Muri El sistema de producción tiene 3M o 3MU de Toyota, y estas son: Muda
(despilfarro), Mura (Variación) y Muri (Sobrecarga, cuellos de botella).
https://www.excel-pmt.com/2018/07/muda-mura-muri.html

MUDA
• Desperdicio : desaprovechamiento de los recursos y talentos.
• T. Ohno identificó 7 tipos de desperdicios a los que posteriormente
en Toyota agregaron uno más.
https://www.creativesafetysupply.com/glossary/muri-
muda-mura/

• Variación no prevista que produce irregularidad en el proceso y
provoca desequilibrio.
• Desnivelación en las cargas de trabajo (en personas o máquinas)
• Just In Time (JIT), control de la organización y de los procesos
para identificar fallos defectos, no conformidades e incumplimientos.
https://www.creativesafetysupply.com/glossary/muri-
muda-mura/

MURI
• Sobrecarga (en personas o máquinas)
• Provoca cuellos de botella, tiempos muertos, entre otros. Surge principalmente a causa
de una mala planificación.
• Herramientas lean. Planificar bien los procesos a través de VSM, estándares de trabajo,
priorizar las actividades, layout.
https://www.creativesafetysupply.com/glossary/muri-muda-mura/

RESUMEN DE
PASOS A
SEGUIR
1. Diseñar el sistema con la capacidad suficiente
para cumplir con los requerimientos del cliente
sin sobrecargar las personas, equipos o métodos
(MURI)
2. Esforzarse para reducir la variabilidad (MURA)
3. Eliminar las fuentes de desperdicio (MUDA)

Muda vs Valor
Valor es aquello que
necesita el cliente. Lo que
satisface sus necesidades
a un precio concreto y en
un momento
determinado. Fijado por
el cliente y producido por
el productor.
Despilfarro, desperdicio
(waste). Cualquier
actividad que consume
recursos (tiempo,
materiales, personas,
dinero, etc.) pero no
genera valor alguno para
el cliente.

https://leansolutions.co/conceptos-lean/lean-manufacturing/7-desperdicios-mura-muri-
muda-las-3-mu/
“Producir de forma correcta el producto/servicio
incorrecto es muda”

Las 3M son fuentes de despilfarro
Evitar las 3M son tres formas de respeto

¿QUÉ ES VALOR?
Valor
cambiar la forma o
función del material para cumplir los requisitos
del cliente.
Valor
hacer aquello por lo que el cliente va a pagar.

Ley del cliente
• “El valor lo define el cliente y lo produce el productor (empresa)”
• Por tanto la misión de la empresa es proporcionar aquello que el cliente percibe como
valor y eliminar todo lo demás.
• Escuchar al cliente, mejor que hablarle.
• A veces el cliente no lo sabe todo sobre el valor, pero no por eso dejaremos de escucharlo.

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