Innovation et connaissance

673 vues

Publié le

Intelligence compétitive et management de l'innovation.

david@dmmetis.com

Publié dans : Économie & finance
0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
673
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
107
Actions
Partages
0
Téléchargements
10
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Innovation et connaissance

  1. 1. Intelligencecompétitiveet Managementdel’innovation Innovation  et  connaissance,  leviers  de  création  de  valeur   David  Malinvaud     Sr  Project  Manager     david@dmmetis.com   DavidMalinvaud 1 Intelligence  compétitive  et   Management  de  l’innovation   17/062013
  2. 2. .  Il  n’existe  pas  de  modèle  de  ges3on  unique  de  la  chaîne  de  valeur  selon  lequel  une  firme,   ou  un  pôle,  pourraient  voir  leur  capacité  d'innova3on  et  de  créa3on  de  valeur  op3misée,   mais  bien  plusieurs  modèles.     .   C'est   ce   que   traduit   le   projet   MINE   (Miller)   à   travers   les   Joutes   ou   Jeux   d'innova3ons,  à  l'origine  de   l'élabora3on   de   disposi3fs   de  veilles  stratégiques,  tant   d a n s   u n e   d i m e n s i o n   mésoéconomique   que   macroéconomique.   Intelligencecompétitiveet Managementdel’innovationDavidMalinvaud u A l’ère de la globalisation, seule l’innovation assure la compétitivité de l’entreprise 2 17/062013
  3. 3. .  «Scénarios  cohérents  générateurs  de  créa3on  de   valeur  et  d'ac3vités  d'appropria3on  de  valeur   impliquant  la  collabora3on  entre  partenaires,  ou  la   rivalité  entre  concurrents.  Chaque  jeu  propose  sa   propre  logique  de  créa3on  de  valeur  »  (Miller/ Olleros).     .   Les   poli3ques   de   pilotage   de   l'entreprise   qui   tendaient   à   se   subs3tuer   entre-­‐elles   sans   réelle   réflexion   stratégique,   dans   l'espoir   malgré   tout   d'être   compé33f,   sont   aujourd'hui   sources   de   dispari3on  du  marché.       .  A  chaque  secteur  ses  règles  de  jeux  et  ses  leviers   sur  lesquels  il  faudra  savoir  agir  :     «  Innover  n’a  pas  à  tenir  du  pari  :  il  suffit  d’adopter   les  bonnes  pra>ques»  (Miller).   .  L'objec>f  est  de  comprendre  de  quelle   façon  l'innova>on  peut  être  créée  dans   le   secteur     considéré,   en   fonc>on   des   jeux   d’influences,   en   jouant   sur   l ' e n v i r o n n e m e n t   c o m m e r c i a l ,   économique,   et   le   secteur   soumis   aux   pressions  de  régula>on.     Intelligencecompétitiveet Managementdel’innovationDavidMalinvaud 3 u Que sont les jeux d’innovation? 17/062013
  4. 4. .  Les  facteurs  de  réussite  sont  liés  aux  leviers  qui  seront  exercés  dans  le  secteur  de  la  firme   ou  du  pôle.     .  En  agissant  sur  ces  leviers,  il  est  possible  d'op3miser  les  facteurs  de  réussite.       .   Entreprises   et   pôles   ne   font   pas   face   aux   mêmes   probléma3ques,   et   leurs   clients   n'expriment  pas  forcément  les  mêmes  besoins.       .  Obliga3on  de  répondre  aux  clients  et  de  «  rayonner  »  différemment  en  fonc3on  des  leviers   sur  lesquels  entreprises  et  pôles  devront  agir  selon  de  le  jeu  choisi.     Intelligencecompétitiveet Managementdel’innovationDavidMalinvaud 4 u Les facteurs de réussite et les leviers à travers les jeux 17/062013
  5. 5. .  Organiser  une  veille  sans  savoir     véritablement  ce  que  l'on  cherche  ni  pourquoi  est  une   erreur  :  l'innova3on  se  gère  !     .  Une  veille  efficace  doit  être   Déterminée  à  l'issu  de  l'expression   d'un  ou  de  besoins,  et  selon   un  objec3f  clair  et  défini.       .  En  sachant  précisément  à  quel   jeu  la  firme  ou  le  pôle  doit  jouer,   ceWe  veille  stratégique  pourra  être   engagée.       .  L'analyse  des  jeux  est  donc  un  gage  de  succès  pour   déterminer  le  disposi3f  de  veille  pour  la  firme  ou  le  pôle.   Intelligencecompétitiveet Managementdel’innovationDavidMalinvaud 5 u Optimisation de la veille par les jeux 17/062013
  6. 6. .   La   complexité   qui   relie   les   différents   acteurs   d'un   pôle   de   compé33vité   est   d'autant   plus   cri3que  qu'elle  ne  permet  pas  d'erreur  quant  à  l'iden3fica3on  du  jeu.     .  L’important  pour  le  pôle  est  de  déterminer  avec  précision  le  jeu  selon  lequel  il  va  jouer,  en   connaître  les  règles  pour  s'imposer  dans  le  secteur  convoité  et  catalyser  l'innova3on.     .  Le  jeu  définira  les  bonnes  pra3ques  à  meWre  en  œuvre  dans  le  secteur  concerné.     .  La  conclusion  du  Rapport  Yolin  (2002)  démontre  que  les  firmes  tendent  à  se  regrouper  en   réseaux  pour  cons3tuer  des  alliances  stratégiques.     .  Leur  avenir  passe  par  une  collabora3on  entre  celles  qui  ont  un  intérêt  commun  à   évoluer  au  sein  d'un  même  secteur.       .  La  nécessité  de  ne  pas  se  tromper  de  jeu  est  évidente  pour  ne  pas  s'allier  avec  n'importe   quel  partenaire  sous  peine  d'échec.   DavidMalinvaud Intelligencecompétitiveet Managementdel’innovation 6 u La veille au niveau mésoéconomique u La veille au niveau macroéconomique 17/062013
  7. 7. .   Ce   qui   va   déterminer   l'avantage   concurren3el   sera   d'avantage   l'u3lisa3on   des   connaissances  plutôt  que  l’exploita3on  basique  de  l'informa3on.       .   Un   système   d'intelligence   compé33ve   performant   doit   être   avant   tout   un   système   d'intelligence   collec3ve.   La   veille   portera   donc   aussi   sur   les   méthodes   de   ges3on   des   connaissances  (KM),  ou3ls  incontournables  car  le  savoir  est  générateur  d'innova3on.     .   CeWe   démarche   génère   puis   permet   de   diffuser   une   connaissance   globale,   sans   cesse   valorisée,  et  de  la  coordonner  en  temps  réel  pour  mobiliser  les  compétences  individuelles.     .  L’exploita>on  réelle  et   l’op>misa>on  des  S.I.  >endra   d’avantage  de  la  façon  dont  ils   seront  u>lisés  que  des  S.I.   eux-­‐mêmes  (Brynjolfsson).     .  L’accompagnement  des   u>lisateurs  est  incontournable.   DavidMalinvaud Intelligencecompétitiveet Managementdel’innovation 7 u L’ère de l’économie de la connaissance 17/062013
  8. 8. .  Les  pôles  ou  les  réseaux  de  firmes  sont  voués  à  poursuivre  l'innova3on,  sous  peine  de   disparaître  du  marché.     .   A   l'ère   de   l’économie   de   la   connaissance,   l’intégra3on   de   processus   de   ges3on   des   connaissances  pour  accroître  la  performance  est  primordiale.       .  Un  disposi3f  de  veille  globale  permeWra  de  façon  scien3fique  de  déterminer  le  type  de   joute  à  laquelle  il  faudra  jouer  selon  ses  règles  tout  en  u3lisant  les  bons  leviers,    pour   avoir  l'avantage  concurren3el  dans  le  secteur...et  surtout  le  conserver.     .   La   firme   dont   les   dirigeants   auront   un   processus   d’ac3on   analy3que   (Davenport)   constant  sera  ultra-­‐concurren3elle  dans  le  secteur  où  se  jouera  la  joute  an3cipa3ve  de   l'entreprise;  ils  sauront  faire  face  aux  changements.   DavidMalinvaud Intelligencecompétitiveet Managementdel’innovation 8 u Poursuivre l’innovation ou disparaître 17/062013
  9. 9. .   La   pensée   de   Davenport   s'applique   au-­‐delà   des   fron3ères   de   l'entreprise;   il   faut   conserver   ceWe   démarche  analy3que  qui  confortera  dans  le  choix  du  jeu,   toujours  dans  un  souci  de  proac3vité.     .  Pour  jouer  gagnant  dans  un  monde  complexe  soumis  à   l'exigence,   les   dirigeants   devront   adopter   des   stratégies   d'innova3on   très   variables   selon   la   nature   de   leurs   produits  et/ou  services,  mais  surtout  selon  les  règles  du   jeu,  les  normes  et  les  technologies  dominantes  dans  leur   secteur  d'ac3vités.     DavidMalinvaud Intelligencecompétitiveet Managementdel’innovation 9 u Les jeux sources de pérénnité 17/062013
  10. 10. .  Une  démarche  analy3que  en  intelligence  économique  suppose  un  ensemble   de  technologies  et  de  processus  qui  traitent  le  spectre  de  l’informa3on  pour   comprendre  et  analyser  les  performances  de  l’entreprise  (Compe>ng  analy>cs,  Davenport).       .  Si  on  ignore  un  seul  des   acteurs  de  l’entreprise,     y  compris  la  ges>on   des  connaissances,     l’innova>on  n’aura   pas  lieu.       .  Les  DSI  doivent  être     conscients  que  la  veille   s’exerce  sur  toutes  les     fonc>ons  de  l’entreprise,   ainsi  que  sur  son   environnement  dans   une  démarche  analy>que.   Intelligencecompétitiveet Managementdel’innovationDavidMalinvaud 10 u La synergie systèmes d’information, intelligence compétitive et knowledge management selon une démarche analytique 17/062013

×