Este documento fornece um conteúdo programático sobre logística e supply chain. Ele discute tópicos como a origem do conceito logístico, visão sistêmica do processo logístico, cadeia de suprimentos, importância do planejamento estratégico e casos de estudo no Brasil.

1. http://universidadelogistica.com.br
PROF. Ms. DELANO CHAVES
1

2. Conteúdo Programático
http://universidadelogistica.com.br
Origem do Conceito Logístico;
Visão Sistêmica do Processo Logístico;
Visão Sistêmica na Cadeia de
Abastecimento;
Qual a Configuração hoje da Cadeia de
Abastecimento;
Visão Sistêmica da Logística Supply
Chain;
Como se apresenta na atualidade o
Cenário da Logística Supply Chain;
Cadeia de Valor da Logística Supply
Chain;
Supply Chain – Estudo de Casos no Brasil;
A Logística no Cenário Brasileiro;
Qual a Importância do Planejamento no
Atual Cenário?;
Como Planejar Estrategicamente?
Porque Planejamentos Estratégicos
Falham?
A Falta de Visão no Cenário Atual –
Apresentação de Casos;
Discussão e Análise da Evolução da
Logística SC;
Qual é o Real Escopo Prático de Atuação
da Logística SC;
Análise da Evolução da Logística no Brasil;
Comparação e Análise dos Custos
Logísticos;
Análise dos Principais Custos Logísticos;
Processos chave do Supply Chain;
Análise das Dificuldades de Implantação
SC;
Melhores Práticas e Exemplos da Cadeia
de Suprimentos SC.
2

3. Origem da Palavra Logística
Origem francesa
Alojar
Verbo loger
Origem do
conceito
Logística
• Termo bélico;
• Utilizado na 2a. Guerra Mundial;
• Agilidade no posicionamento de :
 tropas,
 provisões,
 e munições;
3

4. Sempre foi vista de forma não integrada
Sempre foi vista de forma não integrada
 Transportar mercadoria
 Transportar mercadoria
 Armazenar mercadoria
 Armazenar mercadoria
Ferramenta Gerencial
Ferramenta Gerencial
Estratégia do negócio
Estratégia do negócio
Supply Chain Management
Supply Chain Management
Fabricante, Transporte, Armazenagem,
•• Fabricante, Transporte, Armazenagem,
Ponto de Venda, Cliente, Lucro
Ponto de Venda, Cliente, Lucro
4

5. Visão Sistêmica do Processo Logístico
Transporte
Armazenamento
Fluxo
5

6. 6

7. Produção
Distribuição/
Armazenamento
Pontos de
Venda
Logística Reversa
Cliente
7

8. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
(Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)
FLUXO DE PRODUTOS E/OU SERVIÇOS
Fornecedores
Distribuidores
Fabricante
Consumidores
Varejistas
FLUXO DE INFORMAÇÕES
PROF. Ms. DELANO CHAVES
8

9. Fluxo de
informações
PROF. Ms. DELANO CHAVES
9

10. A logística de mercado envolve o
planejamento, a implementação e o
controle dos fluxos físicos de materiais e
de produtos finais entre os pontos de
origem e os pontos de uso, com o objetivo
de atender às exigências dos clientes e de
lucrar com esse atendimento.
Philip Kotler
PROF. Ms. DELANO CHAVES
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11. TRANSPORTE
C L IE N T E
E X P E D IÇ Ã O
(C O N T R O L E
D E S A ÍD A )
S IN A L D E
DEMANDA
PRODUÇÃO
M O V IM E N T A Ç Ã O
IN T E R N A
FORNECEDOR
COMPRA
TRANSPORTE
L o g ís tic a d e S u p r im e n to
L o g ís tic a d e P r o d u ç ã o
L o g í s t ic a d e D is t r ib u iç ã o
L o g í s t ic a R e v e r s a
11

12. Conceito de Supply Chain Management
Pode ser considerado um
sinônimo para a Logística ?
É uma extensão da Logística ?
É uma abordagem ampla
para a integração dos
negócios ?
Será que todas as organizações desenvolvem
realmente iniciativas de supply chain ou focam
seus esforços apenas na logística?
Afinal, qual a diferença entre um termo e outro?
12

13. Conceito de Supply Chain Management
Supply Chain é muito mais que
um sinônimo de Logística.
O Council of Logistics Management
CLM, apresenta definições distintas
para os dois termos.
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, segundo o CLM,
engloba o Planejamento e a Gestão de todas as atividades
envolvidas em Identificar Fornecedores, Comprar, Fabricar;
Gerenciar as atividades Logísticas, inclui também a Coordenação e
a Colaboração entre os parceiros do canal, que podem ser
Fornecedores, Intermediários, Provedores de Serviços e Clientes.
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14. Conceito de Supply Chain Management
“Em essência”, o “Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos integra
a gestão da demanda e do suprimento dentro e através das
empresas”.
Trata-se de uma tecnologia de administração orientada para a
integração entre os principais processos de negócios existentes entre
os elementos de uma Cadeia Logística, desde os fornecedores iniciais
até os consumidores finais, em um modelo de negócio harmônico e
de alto desempenho.
Seu objetivo é agregar o maior valor possível ao CONSUMIDOR.
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15. Conceito de Supply Chain Management
Já a Logística, “é a parcela do processo da cadeia de suprimentos
que planeja, implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de
matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e
informações relacionadas, desde seu ponto de origem até o ponto
de consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos
clientes”.
Logística é parte do Supply Chain Management.
Council of Logistics Management
15

16. Conceito de Supply Chain Management
Pode ser considerado um
sinônimo para a Logística ?
É uma extensão da
Logística?
É uma abordagem ampla
para a integração dos
negócios ?
Será que todas as organizações desenvolvem
realmente iniciativas de Supply Chain ou focam seus
esforços apenas na Logística?
Afinal, qual a diferença entre um termo e outro?
16

17. Conceito de Supply Chain Management
A Logística é responsável pelo fluxo de materiais e
informações, desde a origem até o consumidor final.
Proc. de pedidos
Manutenção de
Estoque
Transporte
PROF. Ms. DELANO CHAVES
Clientes
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18. Definição hoje de Logística na Visão Sistêmica...
“Trata de todas atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto
de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final,
assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos
em movimento, com o propósito de providenciar níveis de
serviço adequados aos clientes a um custo razoável.”
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19. “Um produto ou serviço tem pouco valor se não
“Um produto ou serviço tem pouco valor se não
estiver disponível aos clientes no tempo e no
estiver disponível aos clientes no tempo e no
lugar em que eles desejam consumi-lo.” –
lugar em que eles desejam consumi-lo.” –
Ronald Ballou
Ronald Ballou
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19

20. Indústria, comércio e serviço;
Hospital – localização centros médicos;
Correios – coleta e distribuição das cartas;
Bancos – Estoque caixas automáticos;
Gás – Rede de distribuição (canos);
Material escritório – uso interno;
Militar – Troca de armas, cor dos carros.
20

21. Nível de Serviço ao
Nível de Serviço ao
Cliente
Cliente
Decisões de localização
das instalações Armazenagem
Decisões de
Produção e Estoque
Decisões Transporte e
Distribuição
Nível de serviço ao cliente
Nível de serviço ao cliente
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22. Nível de Serviço ao Cliente
Para quem ?
Para quem ?
O quê ?
O quê ?
PROF. Ms. DELANO CHAVES
22

23. Como será o Supply Chain no Futuro?
Revista Tecnologística No. 153
Um estudo para 2016 foi publicado pelo GCI – Global Commerce
Initiative & Consultoria Capgemini.
Apresenta um novo modelo integrado de SC, que leva em
consideração novos parâmetros*, aliados às atuais formas de
gerenciamento e medição de desempenho (KPI’s - Disponibilidade
de produto, Custos, Indicadores financeiros – ROI).
*Indicadores de Sustentabilidade: consumo de energia, emissões de gás
carbônico, congestionamentos de trânsito, consumo de água,
comprometimento com a segurança, simplificação da infra-estrutura.

24. Oportunidades Oferecidas pelo SCM
Estudo de Caso: Miliken & Seminal & Wal Mart
Aumento de Vendas (31%) e Giro de Estoques ( 30%)
Troca de informações de vendas e estoque permitiu eliminar
previsões de longo prazo, excessos de estoques e cancelamento de
pedidos
Pesquisa: MIT - EUA
Redução de custos de estoques (50%)
Redução na falta de estoque (80%)
Entregas mais rápidas e no prazo (27%)
Crescimento da Receita (17%)

25. Segmento de Cliente / Mercado
Nem todos os produtos devem ser
fornecidos ao mesmo nível de serviços ao
cliente.
Cada cliente tem expectativas de nível de
serviço distintas para cada produto.
25

26. Estratégia do Negócio
Visão Mercadológica
26

27. População
População
crescente
crescente
Cliente mais
Cliente mais
exigente
exigente
Mais
Mais
concorrência
concorrência
Logística
Empresarial
Globalização
Globalização
Mais Pontos
Mais Pontos
de Venda
de Venda
Mais
Mais
Fornecedores
Fornecedores
Ciclo de vida dos
Ciclo de vida dos
produtos curto
produtos curto
Margens
Margens
apertadas
apertadas
Complexidade
Complexidade
nos processos
nos processos
27

28. Melhoria
Melhoria
no nível
no nível
de serviço
de serviço
Estratégia
Estratégia
Logística
Logística
 Receitas dependem
do nível de serviço;
 Maximizar a
lucratividade, mesmo
que aumentem os
custos;
Redução
Redução
de custos
de custos
 Minimizar os custos
de transporte e
armazenagem;
 Manter o nível de
serviço;
 Maximização do
lucro.
Redução
Redução
do Capital
do Capital
 Minimizar o
investimento do
sistema logístico.
28

29. Supply Chain – Cadeia de Valor
Necessidades
Necessidades
dos Clientes
dos Clientes
Ciclo de
Ciclo de
Produção
Produção
Ciclo de
Ciclo de
Vendas
Vendas
Relações com
Relações com
Fornecedores
Fornecedores
Distribuição para
Distribuição para
o consumidor
o consumidor
PROF. Ms. DELANO CHAVES
29

30. Supply Chain – Alguns Cases no Brasil
Dupont gerencia mais de 10 projetos em Supply Chain
Busca a partir do alinhamento com a metodologia Six Sigma de
maneira a equalizar prazos, pessoas e custos em resultados
Positivos.
Braskem gerencia suas compras de serviços
A Empresa adotou como diferencial uma Inteligência de
monitoramento e acompanhamento do Mercado de
fornecimento.
Magneti Marelli implanta Lean Logistics (Logística Enxuta) ver texto
A empresa busca a partir do modelo WCM (World Class
Manufacturing), garantir entre outros ganhos a redução de 60%
em estoque e uma redução significativa na eliminação do NVAA
(Not Value Added Activity), a partir do envolvimento dos
colaboradores de todosPROF.níveis da organização.
os Ms. DELANO CHAVES
30

31. Questions
PROF. Ms. DELANO CHAVES
31

32. Logística no Brasil
Até meados de 90  elo perdido da
modernização empresarial;
Após este período  a logística passa
por um processo revolucionário, tanto
em termos de práticas gerenciais
quanto da eficiência, qualidade e
disponibilidade da infraestrutura de
transportes e comunicações;
Principais fatores que mais
impulsionaram o processo de
mudança:
explosão do comércio
internacional;
estabilização econômica (Plano
Real);
privatizações da infraestrutura;

33. Logística no Brasil
Líderes
no
processo
de
modernização:
indústria automobilística;
grande varejo (ECR-Brasil);
Investimentos para aprimoramento
das operações logísticas:
processos de automação e
comunicação;
processos de interligação e
cooperação;
uso efetivo de código de barras;
uso de roteirizadores, EDI e
sistemas de rastreamento por
satélites
por
parte
das
transportadoras rodoviárias.
PROF. Ms. DELANO CHAVES
33

34. Logística no Brasil
Dificuldades
alta dependência do modal rodoviário;
segunda modalidade mais cara;
Continuação
Carga transportada
(em toneladas/Km)
País
% Transporte
Rodoviário
Brasil
61
ineficiência de portos, ferrovias e dutos
Austrália
30
(mudanças são muito recentes);
EUA
28
China
19
extensão territorial (8,5 milhões de Km2);
economia de consumo está presente com um percentual de 80% ao longo da costa;
baixa oferta de profissionais com formação adequada para implementar a logística
integrada.

35. Importância dos Sistemas de Informação no Processo
Logístico
O fluxo de informações é um elemento de grande
importância nas operações logísticas.
Pedidos de clientes e de ressuprimento, necessidades de
estoque, movimentações nos armazéns, documentação de
transporte e faturas são algumas das formas mais comuns
de informações logísticas.

36. Sistemas de Informações Logísticas
Funcionam como elo que ligam as atividades logísticas em um
processo integrado, combinando Hardware e software para medir,
controlar e gerenciar as operações logísticas.
Estas operações tanto ocorrem dentro de uma empresa específica,
bem como ao longo de toda cadeia de suprimento.

37. Sistemas de Informações Logísticas
PROF. Ms. DELANO CHAVES
37

38. Supply Chain – Alguns Cases no Brasil
Schincariol integra toda a sua cadeia de valor
A empresa integrou toda a sua cadeia de valor para entregar produtos
certos, na hora certa e no local correto ao consumidor.
General Motors reduz gargalos
A empresa implementou um modelo de atuação que, diante da alta
flutuação da demanda de um mercado volátil, conseguiu reduzir os
gargalos na cadeia de fornecimento.
Kraft Foods integra distribuição de ovos de páscoa
A empresa organiza um intenso plano de ação para as entregas de ovos de
páscoa.
Relacionamento colaborativo no varejo
O Carrefour busca excelência na performance logística por meio do
envolvimento com os fornecedores, garantindo redução de custos na
cadeia varejo-indústria e aumento da disponibilidade de produtos para os
clientes entre outras conquistas.
PROF. Ms. DELANO CHAVES
38

39. Questions
PROF. Ms. DELANO CHAVES
39

40. As Mudanças no Ambiente
Dois conjuntos de mudanças
vem impactando as Cadeias
de Abastecimento no mundo todo.
O primeiro de Ordem
Econômica;
O segundo de Ordem
Tecnológica.
As mudanças econômicas criam
novas exigências competitivas;
Já as mudanças tecnológicas
tornam possível o gerenciamento
eficiente e eficaz de operações
logísticas cada dia mais complexas
e demandantes.
PROF. Ms. DELANO CHAVES
40

41. As Mudanças no Ambiente
A aplicação da Tecnologia
da Informação combinadas com
equipamentos
de última geração permitem
otimizar o projeto do sistema
logístico e gerenciar de forma
integrada e eficiente os componentes
da cadeia de abastecimento:
Estoques, Armazenagem, Transporte,
Processamento de Pedidos, Compras e Manufatura.
À medida que as novas tendências econômicas tornam a logística mais
complexa e potencialmente mais cara, cresce a importância da utilização
das tecnologias de informação, instrumento fundamental para gerenciar
a crescente complexidade de forma eficiente e eficaz.
PROF. Ms. DELANO CHAVES
41

42. A Logística no Brasil: Cenário Atual
População
População
crescente
crescente
Uso intensivo
Uso intensivo
informação
informação
Mais
Mais
concorrência
concorrência
Cliente mais
Cliente mais
exigente
exigente
Mais
Mais
Fornecedores
Fornecedores
Globalização
Globalização
Ciclo de vida dos
Ciclo de vida dos
produtos curto
produtos curto
Mais Pontos
Mais Pontos
de Venda
de Venda
Margens
Margens
apertadas
apertadas
Complexidade
Complexidade
nos processos
nos processos

43. Conseqüências da Falta de Visão deste Cenário
Altos Custos
Logísticos
Atraso nas Entregas
Clientes Insatisfeitos
Vendas Perdidas
Riscos
Custo Operacional
Perda da Fidelidade do Cliente
Baixo Nível de Serviço
Custo dos Ativos
Excesso de Estoques
Replanejamento Baixa Produtividade Fabril
Longos Tempos de Ciclo
Garantias Devoluções
Litígios
Perdas
Retrabalhos
PROF. Ms. DELANO CHAVES
43

44. Planejar é importante pois...
Lida com perguntas e
respostas
referentes
a
questões
extremamente
importantes;
Simula o futuro;
Direciona à realização de
objetivos;
Fornece um framework
(ferramenta)
para
as
decisões;
Exige o desenvolvimento de
medidas de performance;
Melhora a comunicação.
PROF. Ms. DELANO CHAVES
44

45. A Importância do Planejamento Estratégico
Uma empresa sem foco estratégico
Marketing
Recursos
Humanos
Produção
Vendas
PROF. Ms. DELANO CHAVES
Logística
Finanças
45

46. A importância do Planejamento Estratégico
Foco
Estratégico
Administrativo
Financeira
Marketing
Recursos
Humanos
Logística
Produção
Vendas
PROF. Ms. DELANO CHAVES
46

47. O que NÃO é Planejamento Estratégico?
Planejamento estratégico não é
previsão.
Planejamento estratégico não é
tomar decisões futuras.
Planejamento estratégico não é
elaborar um desenho técnico
do futuro.
Planejamento estratégico não
significa necessariamente a
preparação de imensos planos e
relatórios.
Planejamento estratégico não é
um esforço para substituir o
bom juízo da gestão.
PROF. Ms. DELANO CHAVES
47

48. Planejamento Estratégico Integrado
Planejamento
Estratégico
Plano
Operacional
Gestão da
Performance
Missão, Visão
Análises
Sistemas de Controle
Metas
Objetivos Operacionais
Resultados
Objetivos
Indicadores de Desempenho
Ações Corretivas
Estratégias
Planos de Ação
Sistemas de
Projeções Financeiras
Orçamentos
Recompensa
PROF. Ms. DELANO CHAVES
48

49. Evidência...
Apesar do Planejamento
Estratégico ser um dos
métodos mais utilizados nas
empresas, menos de 10%
delas
conseguem
implementá-lo!
Pesquisa realizada com 100
empresas brasileiras em
1999 mostrou que somente
10% das estratégias são
implementadas
com
sucesso.
PROF. Ms. DELANO CHAVES
49

50. Porque muitos Planejamentos Estratégicos Falham?
Elaborar o planejamento estratégico é fácil, o difícil é executar, controlar e
implementar...
Ainda existe uma grande “aversão” ao uso de estratégias. Para muitas empresas, a
formulação de uma estratégia é um processo dispendioso em termos de tempo e
recursos financeiros. A grande maioria dos gestores investem pouquíssimo tempo
discutindo a estratégia.
Na grande maioria dos casos a estratégia da empresa fica restrita aos diretores, sequer
chegando aos gerentes e muito menos às áreas operacionais.
Utilização de sistemas de
medição baseados apenas
em indicadores financeiros
estáticos e de curto prazo.
A grande maioria dos
profissionais de nível gerencial
não possui incentivos vinculados
ao alcance da estratégia
PROF. Ms. DELANO CHAVES
50

51. Fatores-chave para obter Sucesso em seu Planejamento
Estratégico
Tenha uma visão clara, realista e
específica. O resultado
pretendido está muito claro?
Tenha urgência.
Deve-se transformar um plano de
negócio em uma realidade de
negócio!
Tenha uma comunicação aberta e
honesta.
Todos os níveis devem ser
envolvidos para a execução do
plano estratégico.
Não desvie o foco para assuntos
internos.
O Cliente deve ser o foco!
PROF. Ms. DELANO CHAVES
51

52. PROF. Ms. DELANO CHAVES
52

53. SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
PROF. Ms. DELANO CHAVES
53

54. Evolução da Logística e do SCM
Atividades Separadas
Logística Integrada
Supply Chain Manag.
•
Atividades
logísticas
desempenhadas
por
diversas áreas.
•
Integração
das
atividades sob a mesma
responsabilidade.
•
Integração
das
atividades logísticas entre
diversas empresas.
• Logística se restringe ao
armazém e transportes.
•
Criação
Departamento
Logística.
• Iniciativas como ECR,
Quick Response e CPFR.
• Fluxo de informações é
deficiente.
• Busca por eficiência
departamental  não
existe sinergia.
FORNE
CEDOR
COM
PRAS
PRODU
ÇÃO
DISTRI
BUIÇÃO
CLIENTE
do
de
• Preocupação com o
fluxo de informações.
• Busca pela redução do
custo total da empresa 
visão sistêmica.
FORNE
CEDOR
COM
PRAS
PRODU
ÇÃO
DISTRI
BUIÇÃO
CLIENTE
• Troca de informações
entre empresas.
• Busca pela redução do
custo total da cadeia e
satisfação do consumidor.
FORNE
CEDOR
COM
PRAS
PRODU
ÇÃO
DISTRI
BUIÇÃO
CLIENTE
EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA
54

55. Funções / Impactos
A Expansão do Escopo da Logística
Logística Virtual
Logística Virtual
E-Logistics
E-Logistics
Logística Colaborativa
Logística Colaborativa
1950’s 1960’s
1970’s
1980’s Logística
Logística
Integrada
Integrada
Funções
Funções
Básicas
Básicas
Supply
Supply
Chain
Chain
Logística
Logística
Global
Global
2000’s
1990’s
Cobertura Geográfica
Futuro

57. A Evolução da Logística no Brasil
De forma sintética, podemos mostrar a evolução da
logística no Brasil da seguinte forma:
Anos 70:
Foco em Movimentação e Armazenagem
Empilhadeiras elétricas e armazéns verticalizados com estruturas porta Páletes
Anos 80:
Foco em Administração de Materiais e Produção
JIT / MRP / KANBAN
Anos 90:
Foco em Logística Integrada / Terceirização Logística
ERP / ECR / WMS / TMS / EDI / E-COM
PROF. Ms. DELANO CHAVES
57

58. Custos Logísticos por Segmento % Vendas
0
10
20
30
40
50
Petróleo
Químico
Alimentício
Varejo
Papel
Madeira
Toda a Indústria
Automobilístico
Construção
Ligas Metálicas
Eletrodomésticos
Farmacêutico
Máquinas
Borracha
Elétrico
Têxtil
PROF. Ms. DELANO CHAVES
58

59. Perspectiva dos Principais Custos de uma empresa
Lucro
4c
Utilidade
de Momento
e de Lugar
Custos de Logística
21 c
Utilidade
de Posse
Custos de Marketing
27 c
Utilidade
de Forma
Custos de Fabricação
48 c
PROF. Ms. DELANO CHAVES
Venda
de $ 1
59

60. Participação dos Custos Logísticos na
Economia - % PIB
16%
11%
10%
8%
Brasil
Japão
Europa
Ocidental
EUA
Os custos logísticos em todo o mundo somam cerca de
US$ 3,2 trilhões, ou cerca de 11% do PIB mundial
PROF. Ms. DELANO CHAVES
60

61. Qual a “mágica” feita pelos norte-americanos?
18%
16%
14%
Custos Logísticos % PIB
12%
Custos Estoques % PIB
10%
Custos Transportes
- % PIB
8%
6%
4%
2%
0%
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
0
1
Fonte: Cass/ProLogis, 13th Annual State of Logistics Report
PROF. Ms. DELANO CHAVES
61

62. Composição do Custo Logístico nos EUA
Categoria de Custo
Transporte
Armazenagem
Manutenção do Estoque
Serviço ao Cliente e
Processamento de Pedido
Administração
Outros
TOTAL
PROF. Ms. DELANO CHAVES
Custo como
% da Venda
3,31%
2,03%
1,82%
0,56%
0,39%
0,19%
8,30%
62

63. Supply Chain Management
“As pessoas acham que nós nos tornamos grandes porque
colocamos lojas em pequenas cidades. Na verdade, nós nos
tornamos grandes porque substituímos estoques por informação.”
Sam Walton, fundador do Wal Mart
“The battleground of the next decade will be supply chain versus
supply chain.”
“O campo de batalha da próxima década será Cadeia de
Suprimentos versus Cadeia de Suprimento”
Warren Hausman, Stanford University

64. Exemplo Prático de Cadeia de Suprimentos
PROF. Ms. DELANO CHAVES
64

65. Exemplo Prático de Cadeia de Suprimentos
PROF. Ms. DELANO CHAVES
Fonte: www.cezarsucupira.com.br/artigos12a.htm
65

66. Exemplo Prático de Cadeia de Suprimentos
Exportação
Empresa
Laboratórios
Recebimento: Conferência,
descarregamento, etiquetagem,
put- away, repaletização e
aplicação de stretch film quando
necessário
Materiais
promocionais,
produtos de
fornecedores
e co- packers
Produtos
Importados
66
Armazenagem: produtos
farmacêuticos secos, perecíveis,
controlados e material
promocional
Gerenciamento
de Transportes:
Planejamento das
transferências para
o site.
Gerenciamento de
risco completo,
incluindo serviço de
rastreamento via
satélite e escolta de
veículos
Gestão de estoques:
rastreabilidade por lote, por
pallet, por caixa e WMS
Expedição: Separação por lotes
(critério FEFO), sorting e
conferência de lotes
automatizados durante o
carregamento.
Serviço de Atendimento
Rápido: entregas
urgentes, quando acordado
com o cliente
Gerenciamento de
Transportes:
Planejamento e execução
de todo o transporte para
clientes finais,
Gerenciamento de Risco,
cumprimento de prazos e
manutenção dos padrões
de qualidade, manuseio
especial para produtos
perecíveis, oncológicos e
para análises laboratoriais
Clientes
Serviços de valor agregado
Serviço de atendimento ao
cliente
PROF. Ms. DELANO CHAVES
FONTE: ECT-DR/SPM

67. Exemplo Prático de Cadeia de Suprimentos

68. Exemplo Prático de Cadeia de Suprimentos
Exemplo de SCM: Calças Jeans.
Tecelagem;
Corte/Costura;
Fabricante ( Grande confecção );
Lavanderias;
Fabricante ( Distribuidor/ Atacadista );
Lojista;
Consumidor final.
PROF. Ms. DELANO CHAVES
68

69. Processos-chave da Cadeia de Suprimentos
Fornecedor Fornecedor
Nível 1
Nivel 2
Compras
Adm. de
Materiais
Produção Distribuição
Física
Marketing
& Vendas
Cliente
Consumidor
FLUXO DOS PRODUTOS
FLUXO DOS PRODUTOS
Administração do Relacionamento com o Cliente
Administração do Relacionamento com o Cliente
Administração do Serviço ao Cliente
Administração do Serviço ao Cliente
Administração da Demanda
Administração da Demanda
Atendimento / /Execução do Pedido
Atendimento Execução do Pedido
Administração do Fluxo de Informação
Administração do Fluxo de Informação
Compras / /Suprimentos
Compras Suprimentos
Desenvolvimento e Comercialização de Novos Produtos
Desenvolvimento e Comercialização de Novos Produtos
Logística Reversa
Logística Reversa

70. Processos-chave da Cadeia de Suprimentos
Objetivos Principais:
5. Desenvolver sistemas flexíveis de
1. Desenvolver equipes focadas nos produção capazes de responder
clientes estratégicos;
rapidamente às mudanças do mercado;
2. Fornecer um ponto de contato único 6. Gerenciar relações de parceria com
para todos os clientes, atendendo fornecedores para garantir respostas
de forma eficiente suas consultas; rápidas e a contínua melhoria de
3. Captar, compilar e continuamente desempenho;
atualizar dados da demanda, a fim 7. Buscar o mais cedo possível
de equilibrar oferta e demanda;
envolvimento dos fornecedores.
4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega
combinado;

71. Objetivo Básico do SCM
De
Estoques Desbalanceados
m
an
da
Atrasos em Ordens
Insatisfação de Clientes
Perda de Market Share
Fo
r
Custos totais maiores
ne
..............
ci m
en
to
PROF. Ms. DELANO CHAVES
71

72. Senão..., Efeito Pororoca!!!
De
Fo
rn
e
cim
en
to
PROF. Ms. DELANO CHAVES
ma
nd
a
72

73. Resultados Esperados com o SCM
aumento da
satisfação do
Cliente
redução dos
custos
logísticos
melhoria no
nível de
confiabilidade
das entregas
melhoria no
nível de
serviço das
entregas
redução dos
estoques
redução dos
tempos de
processamento
melhoria na
qualidade do
planejamento
maior
flexibilidade
PROF. Ms. DELANO CHAVES
73

74. Oportunidades oferecidas pelo SCM
Estudo de Caso: Miliken & Seminal e Wal-Mart
A Miliken maior produtora de tecidos dos EUA e uma das
primeiras a adotar o conceito de SCM ainda nos anos 80,
conseguiu resultados extraordinários em seu projeto com a
Seminal, fabricante de confecções, e a Wal-Mart, maior
rede varejista americana.
Aumento de Vendas (31%) e Giro de Estoques ( 30%)
Troca de informações de vendas e estoque permitiu
eliminar previsões de longo prazo, excessos de estoques e
cancelamento de pedidos.
PROF. Ms. DELANO CHAVES
74

75. Questions
PROF. Ms. DELANO CHAVES
75

76. Oportunidades oferecidas pelo SCM
Pesquisa: MIT – EUA
Redução de custos de estoques
(50%)
Aumento de 40% nas entregas no
prazo certo
Redução na falta de estoque
(80%)
Redução nos custos de
Transporte, Armazenagem
Melhoria dos serviços em termos
de entregas mais rápidas e
Produção personalizada.
Crescimento da Receita (17%)
Entregas mais rápidas e no prazo (27%)
76

77. Pesquisa Global feita pela IBM & APQC (American
Productivity & Quality Center) e Supply Chain Management
Review – 2007.
Universo:
138 empresas ligadas a indústria,
comércio, transporte e estatais.
Amostra:
América do Norte - 59,4%
Europa - 20%
Ásia - 13,8%
América Latina (incluindo a
América do Sul) - 3,6%
África - 2,9%
Objetivo: desvendar quais as
melhores práticas adotadas nas
áreas de planejamento de demanda
e suprimentos, planejamento de
vendas e operações e gestão de
inventário.
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Fonte: Gazeta Mercantil - 18.Abr.07
77

78. Pesquisa Global feita pela IBM & APQC (American
Productivity & Quality Center) e Supply Chain
Management Review – 2007.
Mais de 60% das empresas tem em andamento iniciativas para
garantir visibilidade aos negócios ( 50% já colaboram com as
cadeias de suprimentos de seus parceiros).
Acima de 70% já implantaram processo de planejamento de
operações e vendas (S&OP).
60,7% ampliaram a colaboração com clientes para
planejamento da demanda.
58,4% têm algum tipo de colaboração com fornecedores para
planejamento da oferta.
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78

79. Benefícios do SCM
ACRÉSCIMO . . .
Re-utilização de componentes
Atendimento ao cliente
Descontos por volume de compras
Produtividade do Trabalho
Capacidade do equipamento
Produção
Entregas no prazo
Utilização da capacidade Portador
Serviço de Produtividade
Serviço de eficiência no agendamento
Manutenção da produtividade
Segurança no Trabalho
Manutenção Tempo Chave
50%
35%
5%
20-50%
30-40%
20-50%
10-20%
5-10%
15-30%
10-15%
40-55%
20-50%
20-50%
DECRÉSCIMO . . .
Alterações de Engenharia
Erros Pedidos
Níveis de estoque
Ciclo de Planejamento de Tempo
Custo de processamento
Material de custos indiretos
Tempo de Ciclo
Tempo Ocioso da Maq. Não Progr.
Horário de Trabalho no Armazém
Gastos com o Transporte direto
Envio erros
SLA Sanções
Custo de inventário sobressalentes
Custo MRO (Mat Reparo e Oper.)
90%
90%
25%
75%
50%
20%
50-90%
30-40%
10-30%
5-25%
80-100%
60-80%
30-90%
5-10%
Fontes: AMR Research, Alcatel, Boeing, British Standarts Institute, CIMdata, HP, Computer Service &
Support Magazine, CSM Magazine, eSync, Ingersoll-Rand, Intermec, Lily, Meta Group, PwC ECO
Study, Society for Maintenace & Reliability Professionals, Telia Networkds, Tompkins
79

80. Empresas que atuam no Brasil que já tiveram sucesso com
iniciativas de SCM
Petrobras
TV Globo
Ipiranga Petroquimica
Vale do Rio Doce
Pepsico
Rapidão Cometa
Casas Bahia
Braspress
Philips Morris
ADS Micrologística
Grupo Netuno
CSI Cargo
Duratex
VW-Audi
Correios
Parmalat
Procter & Gamble
Sodexho
Coca-Cola
Ministério da Educação
Lojas Renner
Agfa Gevaert
Pão de Açúcar
Gillette
Accenture
Submarino e 3M do Brasil
PROF. Ms. DELANO CHAVES
80

81. Importância do SCM
“ Aperfeiçoar os processos cross-company é o próximo
grande avanço na redução de custos, aumento de
qualidade e de velocidade nas operações. É nesta
arena que a guerra da produtividade será travada. Os
vencedores serão as empresas que trabalharem muito
próximas aos parceiros para gerenciar processos que se
estendam além das fronteiras corporativas.”
Dr. Douglas Lambert - Ohio State University
PROF. Ms. DELANO CHAVES
81

82. Melhores Práticas no SCM
Gestão do Pedido
• Melhoria na acuracidade e na
visibilidade do pedido
• Redução do tempo e dos
custos de processamento de
pedidos
Manufatura
•
Redução
de
custos
acompanhada de melhorias na
qualidade
• Redução de tempos de ciclo
Planejamento da Cadeia
de Abastecimento
• Melhoria na acuracidade do
planejamento
• Sincronização das operações
da cadeia logística / aumento
da velocidade
• Minimiza custos de inventário
e aumento nível de serviço
• Minimiza paradas em ativos
• Redução de custos de
manutenção
• Melhoria na qualidade e
conformidade
Gestão do Ciclo de
Vida do Produto
Logística
•
Minimiza
custo
de
movimentação
e
armazenagem
• Melhoria na velocidade e na
acuracidade das entregas
• Redução de erros nas
entregas
Aquisição
Manutenção
• Desenho de produtos mais
competitivos
• Redução do custo de
produtos
• Aceleração do time-to-market
Inteligência em SCM
• Redução no gasto com
compras
• Aumento da qualidade dos
bens e serviços comprados
• Menores custos transacionais
na aquisição
• Mede e monitora KPIs em
tempo real
• Realiza benchmarks
• Identifica oportunidades de
melhoria contínua
PROF. Ms. DELANO CHAVES
82

83. O que acontece com as Empresas sem a Visibilidade do SCM?
Confiabilidade
no
Fornecimento
Nível de
Serviço
Níveis de
Estoque
Incerteza Total SCM
Confiabilidade
na Produção
Precisão das
Previsões
83

84. Modelo de Decisão do SCM
Supply Chain Management
Foco
Gestão de Planejamento
Integrado
Demanda
Planejamento
de Estoques
Nível de Serviço
Gestão de
Fornecedores
84

85. Evolução do SCM
Passo 1 – Gerenciamento Funcional
Organização departamental;
Integração interna;
Gerenciamento hierárquico;
Solução tecnológica pontual;
Redução de custos como excelência operacional;
Dimensão temporal focada em meses/semanas.
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85

86. Evolução do SCM
Passo 2 – Supply Chain Integrado
Organização intra empresarial;
Integração transacional;
Gerenciamento da ação e controle;
Solução tecnológica ERP;
Orientação para serviços e custos;
Dimensão de tempo focada em semanas e dias.
PROF. Ms. DELANO CHAVES
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87. Evolução do SCM
Passo 3 – Supply Chain Adaptativo
Organização como cadeia estendida;
Tomada de decisão;
Gerenciamento colaborativo;
Solução tecnológica WEB;
Orientação para crescimento lucrativo;
Gestão e controle em tempo real.
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88. Elementos-Chave do Supply Chain Adaptativo
Visibilidade em toda a cadeia;
Sistemas de monitoramento e alerta;
Agentes inteligentes;
Gestão e processamento do pedido em tempo real;
Otimização dos lucros da empresa;
Plataformas colaborativas.
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89. Dificuldades para Implementar o SCM
Falta de conhecimento dos custos da empresa;
Incompatibilidade de processos entre os integrantes da cadeia;
Diferentes sistemas de informação;
Aplicação e tempo necessários para a implementação;
Expectativas irreais;
Estrutura organizacional;
Cultura organizacional;
Medidas de desempenho e critérios de avaliação e remuneração.
89

90. Características que podem contribuir para o sucesso
do SCM
Conjunto de características que tendem a contribuir para o
sucesso das equipes de SCM:
O estabelecimento de objetivos e metas claras em áreaschave (tempo de entrega, índices de disponibilidade, giro de
estoques, entrega no prazo);
A determinação do papel de cada membro da equipe na
perseguição dos objetivos;
O estabelecimento de uma estratégia de implementação; e
A formalização de medidas quantitativas de desempenho
para medir os resultados alcançados.
PROF. Ms. DELANO CHAVES
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91. Fonte Pesquisas:
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/ Logística Empresarial. 5.
Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, Donald J. CLOSS, David J. COOPER, M. B. Gestão logística de cadeias de
suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2007.
CASTIGLIONI, José Antonio de Mattos. Logística Operacional: Guia Prático. São Paulo:
Erica, 2010.
Bibliografia Complementar:
CIOSAKI, Lincoln Morikoshi Ciosaki. Logística e Cadeia de Suprimentos, 2008.
FLEURY, Paulo Fernando et al. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo, Atlas,
2000.
NEVES, Marco Antonio Oliveira. Indicadores de Desempenho em Logística e Supply Chain sob o
enfoque do Balanced Scorecard (BSC), 2007.
NOVAES, Antonio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de
Janeiro: Campus, 2007.
VALENTE, Amir Mattar e outros. Gerenciamento de Transporte e Frotas. 2.ed. São Paulo:
Cengage Learning, 2008.
PROF. Ms. DELANO CHAVES
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