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QUEL RETAIL
DANS UN MONDE HORIZONTAL ?
A V R I L 2 0 1 7
M é th o d o l o g i e
OBJECTIFS
MÉTHODE
•  Comprendre comment l’horizontalisation du monde et de la
relation client impactent les modèles du retail
•  Explorer comment les retailers mass-market peuvent s’adapter à
cette nouvelle réalité
•  Illustrer par l'analyse d'initiatives remarquables
•  Aider les retailers à réinventer leur contenu de marque et
l’expérience client
Un rapport réalisé avec le soutien du
•  Benchmark international réalisé avec les membres locaux
d'Ebeltoft, experts du retail et de la relation client
•  Étude consommateurs en ligne : 8 000 interviews dans 12 pays
(réalisée par Ebeltoft NL, Q&A)
•  Synthèse de l’expertise unique d’Ebeltoft dans le monde entier
avec des insights de 16 pays : Australie, Brésil, Canada,
Danemark, France, Allemagne, Italie, Inde, Portugal, Roumanie,
Afrique du Sud, Espagne, Suisse, Pays-Bas, UK, USA
•  Un projet mené par Cédric Ducrocq et Solène Barbey, Groupe Dia-
Mart (Ebeltoft France)
Dia-Mart est le membre français d'Ebeltoft Group, réseau
international de sociétés de conseil spécialistes du retail, présent
dans 25 pays, matures comme émergents.
Une capacité unique à combiner expertise globale du retail et
connaissance approfondie des marchés locaux, afin de proposer des
solutions innovantes et pragmatiques.
Conseil en stratégie
Innovation, transformation
www.dia-mart.fr
Études, écoute et
orientation clients
www.cote-clients.fr
Retail design
Visual merchandisin
www.uxinsitu.fr
Inventer le retail de demain,
optimiser les performances d'aujourd'hui
3
E x e c u ti ve su mmary
Q u e l l e e s t l a q u e s t i o n ?
L'horizontalisation du monde
challenge les modèles du retail,
et en particulier du retail mass-
market.
Le défi ?
Restaurer une confiance qui
s’érode et bâtir des connexions
émotionnelles avec les clients.
La réponse ?
Passer d’un marketing de
signes assertif voire arrogant…
…à un marketing horizontal de
preuves où les marques sont
aux côtés de leurs clients pour
montrer combien elles les
respectent, les comprennent et
les aiment.
1
Monde horizontal
Les experts, les sachants, les
institutions ont perdu leur
crédit. Les postures top-down,
verticales, assertives, sont
rejetées.
Il s'agit de la rupture sociétale
la plus profonde depuis deux
siècles. Le retail, le marketing
et la relation clients sont
pleinement concernés.
Dans un monde horizontal,
employés et clients ne croient
plus au discours de la puissance
ni à l'arrogance de marque. Ils
veulent être écoutés, co-
décider, interagir entre eux
autour de la marque, être
acteurs, être responsabilisés.
2
Confiance
Hier, la confiance reposait sur
l’autorité et “l’expertise
officiellement certifiée”.
Aujourd’hui, elle s’appuie sur les
connexions émotionnelles.
Pour les retailers, restaurer la
confiance est crucial.
Cela imposera de nouvelles
pratiques horizontales.
L a t r a n s p a r e n c e s e r a
nécessaire, mais pas suffisante.
Il est urgent d'inventer de
nouvelles façons d’être proches
des clients.
3
Retailers mass market
Certains disrupteurs digitaux
sont nativement horizontaux
(Tripadvisor, AirBnB, Uber,
Wikipedia). Et les acteurs de
niche construisent facilement
des connexions émotionnelles
e t d e s c o m m u n a u t é s
(Lululemon, Michel & Augustin).
Le défi est plus ardu pour les
retailers mass-market. Leur
ADN, leur orgnaisation et leurs
relations client sont le fruit
d’une vision verticale du monde
et du marketing : “Aimez-moi
car je suis puissant et je vais
vous rendre heureux”.
Peuvent-ils apprendre à dire
“Aimez-moi car je vous
comprends, je suis bienveillant
et, ensemble, nous allons
réaliser de grandes choses" ?
4
E x e c u ti ve su mmary
Q u e l l e e s t l a r é p o n s e ?
4
Transformer
Les experts d’Ebeltoft Group
aident, à travers le monde, les
marques/ enseignes et les
retailers à s’adapter à ce
nouveau monde horizontal.
I l s o n t s é l e c t i o n n é d e s
douzaines d’exemples innovants
et pragmatiques qui montrent
comment un acteur mass-
market de l’ancien monde peut
s ' i n o c u l e r d e s g e r m e s
d’horizontalité pour transformer
progressivement son modèle et
son ADN.
5
Leviers d'action
Les plus puissants :
•  “Donner au client la possibilité
de tester, d’essayer et
d’utiliser les produits avant de
les acheter”, ainsi que
partager les connaissances au
travers de sessions de
formation, d’ateliers, etc.
•  “Garantir la transparence sur
l'entreprise et les produits” :
l’opacité est un crime.
L'ancrage local est également
crucial. Tout comme un
comportement responsable
e n v e r s s a c o m m u n a u t é ,
l’humanisation de la relation en
magasin (plus que jamais, le
personnel en contact reste
votre meilleur atout) et
beaucoup d’autres initiatives
pragmatiques.
6
Au-delà du marketing
Au-delà de la manière dont les
marques interagissent avec les
clients, elles devront réinventer
progressivement leurs business
models, leur culture et leur
organisation.
Ce rapport n’est que le premier
pas d’un long processus
d'adaptation des modèles de
l'ancien monde au nouveau
monde horizontal.
Nous sommes là pour y
contribuer.
Les réponses commencent à
émerger : écouter, co-créer,
organiser des communautés,
adopter le “crowdsourcing”,
partager sa passion et ses
connaissances, garantir la
transparence…
Ce rapport présente des
initiatives remarquables
d'enseignes du monde entier et
les recommandations
pragmatiques des experts
locaux d’Ebeltoft Groupe, réseau
international de 20 sociétés de
conseil en retail.
5
Vers un mond e horizontal
Le monde moderne d’hier reposait
sur l’universalité, les relations
verticales, la rationalité et
l’expertise.
Le monde à venir repose sur les
communautés, les relations
horizontales et les émotions.
La conséquence la plus marquante
est la fin de la confiance envers les
experts, les institutions, les
marques et les entreprises.
La confiance repose désormais sur
les liens émotionnels et les avis
des pairs (TripAdvisor, Wikipedia,
etc.).
Restaurer la confiance dans un
monde horizontal est le nouveau
g r â a l d u r e t a i l m a r k e t i n g ,
p a r t i c u l i è r e m e n t p o u r l e s
enseignes mass-market dont
l’ADN est loin d’être horizontal.
C’est l’objet de ce rapport.
Quoi que l’on pense de Donald Trump, son élection
reflète un changement dans la façon dont les gens
pensent, ressentent et se comportent. Hilary Clinton
(ou la Commission Européenne, cf le Brexit) était le
symbole de l’ancien modèle : les gens élisaient et
croyaient les “sachants”, censés être plus compétents,
plus fiables et plus aptes à diriger un pays/ ou une
entreprise. C’était le socle de base des démocraties
(“croire les expert”) et de la culture occidentales
(“valoriser le rationnel et la science”).
Cette époque est révolue. 200 ans plus tard, les
peuples nous disent que ce modèle ne fonctionne pas.
Les sachants ont démontré leur incompétence et ont
privilégié leurs intérêts financier. L’émotionnel a
remplacé le rationnel en tant que principal moteur en
politique. Au lieu d’apporter de la transparence, l’ère
digitale et son instantanéité nous ont fait entrer dans
l'ère du bruit et des “faits alternatifs”.
La confiance suppose deux hypothèses : votre
compétence (“vous être capable de tenir vos
promesses”) et votre bienveillance (“vous avez de
bonnes intentions envers moi”). Les sachants ont
échoué sur les deux. Les piliers de la confiance sont
dès lors à refonder : les gens font confiance à ceux
qui leur ressemblent, dont ils se sentent proches,
plutôt qu’aux experts officiels, définis par leur statut.
Les chauffeurs Uber ou Heetch sont jugés plus dignes
de confiance que les taxis officiels. Wikipedia est plus
digne de confiance que les encyclopédies, Tripadvisor
plus que les agences de voyages, AirBnB plus que les
hôtels.
C’est ce que nous appelons un “monde horizontal” :
finies les organisations verticales. Finie la confiance
dans les experts et les institutions. Finie la croyance
dans la publicité. Finie l’arrogance des marques. Dans
un monde horizontal, les marques doivent s'asseoir à
côté de leurs clients et prouver qu'elles les aiment.
Même si ce changement est plus visible dans les pays
occidentaux que dans le reste du monde, le résultat
est le même : dans ce monde totalement digitalisé, les
questions clés tournent autour de la “confiance” et des
“émotions”.
Comment restaurer la confiance ? La réponse la plus
évidente est d'“être transparent”. Certes, les
américains ont choisi Trump, un menteur
pathologique… mais sur le plan émotionnel, il est
"transparent", au sens où il ne dissimule pas ses
émotions, sa personnalité.
Et puis… les marques/ enseignes, elles, doivent
survivre plus de 5 ans. L’opacité tuera la confiance ; la
transparence est un bon début pour la rétablir.
Au-delà de la transparence, la confiance sera fondée
sur la "connexion émotionnelle". Cela est indissociable
de la mission d’entreprise (en tant que marque ou
entreprise, avez-vous un rôle à jouer en dehors de
faire des bénéfices ?), du management des équipes
(avez-vous confiance en eux autant que vous aimeriez
que vos clients vous fassent confiance ?), des leviers
m a r k e t i n g h o r i z o n t a u x ( c o m m u n a u t é s ,
personnalisation., etc.)
6
Un d éf i p our les retailers mass market
D a n s l e n o u v e a u m o n d e
horizontal, la préférence de
marque repose sur de nouveaux
leviers : la confiance, la connexion
émotionnelle, l’expérience vécue.
Cela signifie qu’il faut passer d’un
marketing assertif de signes à un
marketing horizontal de preuves,
où les marques sont aux côtés de
leurs clients et leur prouvent
combien ils les respectent, les
comprennent et les aiment.
Pour les retailers mass-market,
c’est à la fois un redoutable défi et
une opportunité formidable de
renforcer les connexions avec
leurs clients.
La question de la confiance pour les retailers – et, plus
largement, pour toutes les marques qui ont des
clients, est cruciale. Mais pas de panique ! Il y a des
raisons de rester optimiste.
Les consommateurs, c'est acquis, n’ont plus confiance
dans la voix officielle de l’arrogance de marque,
typiquement à travers la publicité.
Le scandale Volkswagen est sans doute l’exemple le
plus emblématique de cette rupture. L’engouement
pour les produits alimentaires frais et hyper-locaux
démontre également une perte de confiance dans la
transformation industrielle des produits et ce, malgré
le marketing intense des marques de PGC. Cette
obsolescence est partiellement expliquée, et fortement
accentuée, par la révolution digitale et les nouveaux
acteurs radicalement horizontaux qui définissent de
nouveaux standards en termes de fluidité, de
transparence, de confiance dans les pairs, etc.
Le marketing dans le nouveau monde ne devra plus
expliquer à quel point votre marque est fantastique,
mais à quel point vos clients sont fantastiques, à quel
point vous vous sentez proches d’eux et souhaitez
rendre leur vie meilleure.
Il ne s’agit plus tant de raconter une histoire que de la
mettre en preuves. Dans toutes les entreprises de
retail et de services, la clé de la réussite est de passer
d’un “marketing des signes” à un “marketing de
preuves”. Dans le nouveau monde, l’expérience est le
marketing.
Pour les retailers, c’est une opportunité formidable de
construire un contact plus étroit avec les clients. Mais
c’est également un défi, particulièrement pour les
retailers mass-market, dont les modèles historiques
reposent sur un ensemble de postulats bien différents.
Dans le passé, les retailers mass-market ont construit
leur succès sur l’efficacité, la rationalité, le rapport
qualité-prix, les processus, le pouvoir d’achat, le
sourcing, la publicité, les promotions et les
programmes de fidélité. Les fondements du succès de
demain seront différents.
Comment adapter les modèles retail mass-market au
monde horizontal ? Comment amener de l'horizontalité
au sein des enseignes ? Au-delà de la communication
et des relations client, comment adapter les business
modèles à ce nouveau monde horizontal ?
Comment développer des relations horizontales dans
des entreprises verticales ? Comment créer des
connexions émotionnelles quand on s’adresse à tous
les clients et non à une cible précise ? Comment
accompagner les équipes vers cette nouvelle forme
d'orientation clients dans les modèles de management
actuels ?
7
Près de la moitié des clients disent passer de moins en moins de temps en magasin, mais une large majorité
considère toujours que faire ses courses en magasin reste une expérience plus agréable qu’en ligne.
Si les magasins parviennent à créer une expérience client vraiment efficace et à construire des connexions
émotionnelles avec les clients, ils conserveront leur raison d'être et leur potentiel.
P as d e p an i q u e : p as d e re j e t massi f d e s mag asi n s
Le nouveau monde horizontal est dirigé par le
numérique. Les consommateurs rejettent-ils pour
autant les achats en magasins ?
La réponse est non. Certes, on constate une
érosion de l’attractivité des magasins. 42% des
clients (45% des hommes) disent passer de
moins en moins de temps en magasin (un % qui
s’élève à 50-55% aux USA et en UK). Toutefois,
seuls 10% sont "tout à fait d'accord" avec cette
affirmation. Il s'agit donc d'une érosion partielle
et limitée.
De plus, une grande majorité des clients
considère plus agréable de faire ses courses en
magasin qu'en ligne.
Au sein d’Ebeltoft Group, nous sommes
convaincus que si les magasins arrivent à délivrer
un expérience omnicanale efficace, à créer des
connexions émotionnelles et à restaurer la
confiance, ils resteront la meilleure manière de
faire ses achats dans le nouveau monde. Et nous
avons des tas d’idées pour y arriver !
”En général, je passe de moins en moins de
temps dans les magasins physiques."
”Faire ses courses en magasin est plus
agréable qu’en ligne."
Source: Etude Ebeltoft
Tout à fait d'accord D'accord Ne sait pas Pas d"accord Pas du tout d'accord
10%
16%
32%
32%
25% 14%
26%
29%
7% 9%
Monde France
19%
26%
37%
41%
27%
17%
13% 14%
3% 2%
Monde France
8
Selon notre étude clients, réalisée auprès de 8 300 clients dans 12 pays, les principaux leviers à activer pour les
retailers afin de gagner la préférence des clients dans ce nouveau monde horizontal sont :
•  L'interaction directe avec les produits (tester/ essayer avant d’acheter)
•  La transparence sur les produits et les prix et, plus largement, sur les valeurs et la mission de l’entreprise
Les retailers ont par ailleurs d’autres leviers à leur disposition pour instaurer la confiance et établir des connexions
émotionnelles avec leurs clients
Qu els levie rs pour le s retailers mass-market ?
Bien que les modèles du retail mass-market n’aient
pas été conçus à cet effet, ils peuvent évoluer et
s’adapter au monde horizontal.
Pour comprendre quels levier les retailers doivent
prioriser, nous avons écouté les principaux
intéressés : plus de 8 300 clients dans 12 pays.
L’objectif : identifier les “composants horizontaux”
que les retailers doivent inclure dans l’expérience
d’achat qu’ils proposent.
Parmi les questions :
•  Qu’est-ce qui sera un basique demain ("Je n’irai
pas dans un magasin qui ne me propose pas
cela”)
•  Qu’est ce qui sera un Waouh ("J'adorerais que
les magasins me propose cela”).
Les résultats sont résumés dans ce graphique. Les
résultats sont étonnamment proches selon les pays,
les sexes et les profils des répondants. Les clients
plus jeunes sont plus "sociaux" et digitaux, les
clients plus âgés sont plus intéressés par les
produits locaux et la transparence… mais les
attentes de base restent les mêmes.
BONUS
PRÉREQUIS
TOP
FLOP
TOP3
3
Source: Etude Ebeltoft
Donner la possibilité de
tester / d'essayer les produits
avant l'achatGuarantir une totale
transparence sur les produits
(origine, qualité) et
l'entreprise (valeurs,
comportements…)
Proposer une relation
personnelle, sincère avec le
personnel
Mettre en avant des produits
locaux
Collecter les idées des
clients et s'en inspirer pour
définir l'offre et la stratégie de
l'entreprise
Fournir l'avis des autres
clients sur les produits /
services (testimoniaux)
Offrir la guarantie d'un
comportement responsable
(respect de l'environnement,
etc.)
Proposer en magasin toutes
les possibilités d'internet
(recherche, commande, etc.)
Proposer des formations et
des tutoriels autour d'un
produit
S'impliquer dans la vie locale,
interagir avec les habitants
Donner la possibilité de
personnaliser des produits
Proposer un service VIP type
"personal shopper" à tous les
clients
Favoriser les relations
directes entre clients grace
aux réseaux sociaux,
activités communes
événements…
9
La transparence sur les produits, mais aussi plus
largement sur les valeurs et les pratiques de
l’entreprise sont en tête des leviers à activer selon
notre étude conduite auprès de 8300 clients dans 12
pays :
•  Présenter sa marque en toute transparence ne
veut pas dire submerger les clients d’informations.
Cela veut dire donner accès à l’information à tout
moment et ainsi démontrer que vous n’avez rien à
cacher. Par exemple, Trunkclub invite les clients
dans ses bureaux, de nombreux restaurants
ouvrent leur cuisine, et Zodio agit en totale
transparence en partageant l’avis (qu'il soit positif
ou négatif) des clients sur ses produits et services.
Ce sont des manières efficaces d’instaurer de la
confiance.
•  Le manque de transparence et l’opacité sont des
crimes dans le nouveau monde. Le risque d’être
pris en flagrant délit de mensonge est plus
important aujourd’hui du fait de la méfiance des
clients, des réseaux sociaux et plus largement de
la digitalisation du monde.
Donner à votre marque une saveur de transparence est incontournable. Cela ne signifie pas assommer le client
d'un flot didactique – mais à tout le moins de proscrire toute opacité ou dissimulation, de donner accès aux
informations souhaitées à ceux qui en font la démarche, et surtout avoir une vraie "mission" en tant que marque
et entreprise, au-delà de la performance économique.
L'une des étapes concrètes vers l’instauration de la
confiance réside dans la transparence de vos
objectifs.
Dans le nouveau monde, les clients (et les employés)
attendent des marques qu'elles portent une mission
qui va au-delà de faire des bénéfices.
En quoi contribuerez-vous à changer la vie? Que
voulez-vous apporter au monde ? A quel point êtes-
vous utile ?
Peu d'enseignes mass market ont une mission
sincère, actuelle et crédible. Il s'agit pourtant d'un
facteur déterminant pour mériter la confiance et
l’amour des clients.
Vous avez d it " transp arenc e" ?
Everlane propose une mode abordable et pratique
une transparence totale inédite dans le retail depuis
l'échec de clubatcost en France.
En partageant le détail de ses processus et coûts
de production, Everlane s'adresse aux
consommateurs en quête de transparence.
Tous les coûts sont détaillés, y compris les frais de
transport, et visibles sur chaque page produit.
Everlane exploite la demande de transparence en
en faisant le principe fondateur de la marque et de
sa relation aux clients.
La transparence n’est pas le seul fondement de
la confiance. Une question intéressante est "En
qui, en quelles sources ai-je confiance ?”
Pendant des années, la réponse était “le bouche
à oreille”. Dans l’ère digital, cela se traduit par
“les avis des autres clients”.
Sans surprise, une majorité de clients disent
avoir plus confiance dans les avis d’autres clients
que dans les vendeurs. Cela est d’autant plus vrai
pour les hommes, particulièrement dans les pays
comme la France ou le Brésil où la perte de
confiance envers les vendeurs est significative
(70% des hommes en France).
Cependant, la plupart des clients sont “plutôt
d'accord” mais pas “tout à fait d’accord” avec
cette affirmation : il n’ y a pas de fort rejet du
personnel en magasin, plutôt une érosion de la
confiance. Même s’il n’y a pas de rejet massif de
la crédibilité du personnel, l’avertissement est
clair.
Dans un monde horizontal, les clients font avant tout confiance… aux autres clients.
Les avis clients (peer-to-peer assessment) sont devenus le nouveau standard.
Cela ne veut pas dire qu’il n’y a plus de confiance dans le personnel de magasin - mais il existe désormais une
nouvelle source de confiance incontournable.
”J’ai plus confiance dans l’avis d’autres clients que dans celui du personnel de magasin."
L a c o n f ian c e p ar les avis c lien ts
Source: Etude Ebeltoft
15%
24%
42%
47%
32%
16%
10% 11%
2% 1%
Monde France
Tout à fait d'accord D'accord Ne sait pas Pas d'accord Pas du tout d'accord
10
F aî te s c o n f i an c e à vo s é q u i p e s
Dans un monde horizontal et digital, le contact humain direct est plus que jamais le meilleur moyen de gagner
la confiance et d’établir des connexions émotionnelles.
Mais il n’y aura pas d’interaction de qualité en magasin sans une véritable “culture client” au sein de
l’entreprise, qui doit conduire à adapter profondément le management des équipes.
C’est le levier prioritaire sur lequel les entreprises devraient investir.
Les sentiments mitigés envers le personnel en magasin constituent une mise en garde : restaurer la
confiance et les connexions émotionnelles avec les clients dépendent avant tout de ceux qui
interagissent directement avec eux.
Le modèle managérial est crucial : la façon dont les vendeurs sont recrutés, formés, managés et
rémunérés ; la manière dont ils perçoivent l'orientation client de leur entreprise ; et le niveau de
responsabilité dont ils jouissent pour mieux servir leurs clients.
La confiance est un sentiment réciproque au sein d’un triangle composé des clients, du personnel en
magasin et de la marque / entreprise. Les clients n’auront pas confiance dans la marque si le
personnel n’a pas confiance dans sa propre entreprise. Ce qui n'arrivera pas tant que 'entreprise ne
montre pas qu'elle a confiance en eux…
Les clients ne disent jamais ” les vendeurs sont des menteurs / des mauvaises personnes”, mais “ils
sont dans un système qui les pousse à se comporter de cette façon”
Pour développer une véritable culture clients, les entreprises doivent s'appuyer sur trois piliers :
•  Impulsion stratégique : exemplarité des dirigeants, Kpis, etc.
•  Connexion client : la façon dont l'entreprise recueille et utilise les idées des clients
•  Responsabilisation : la latitude du personnel en contact à agir pour mieux servir les clients.
Le management doit, comme le marketing, se tourner vers des modèles plus horizontaux.
De toutes les actions qu'un retailer peut conduire pour restaurer la confiance, ce dernier est le plus
fondamental, même si ce n’est pas la voie la plus rapide.
Bricocenter (I) a offert à chaque vendeur un smartphone
professionnel équipé d’une application à huit fonctionnalités : scanner
de produits pour disposer des informations et des prix, inventaire
magasin en temps réel et stock disponible dans les autres magasins,
ventes magasin / ville / région, information sur le click & collect, accès à
la communauté du magasin, au programme de fidélité, etc.
Il s'agit aussi d'un outil de management, par exemple pour revoir en
vidéo le briefing du matin.
Les vendeurs sont invités à donner leurs numéros de mobile aux clients
afin qu’il puissent rester en contact avec leur “assistant personnel de
vente”. Pour renforcer la confiance, l’entreprise ne contrôle pas
l’utilisation privée des smartphones par le personnel. Les vendeurs
adorent, au point souvent de répondre aux clients en dehors des heures
de travail.
11
T ester et essayer les p ro d u its. P artag ez l' ex p ertise
Les clients ne se déplacent pas pour vivre une expérience, mais pour voir et acheter des produits.
Interagir avec les produits, les essayer et s'assurer qu'ils correspondront pleinement à leurs attentes peut sembler
basique – mais c'est, aux yeux des clients, la façon la plus pragmatique de gagner leur confiance.
Au-delà d'un bon visual merchandising d'interaction, l'étape suivante passe par les ateliers et sessions de formation.
Les experts aiment à dire que les gens vont en magasin pour “vivre une expérience”.
Peut-être… mais ils y vont surtout pour acheter des produits, et satisfaire leurs besoins et envies.
L’expérience doit donc d’abord se concentrer sur les produits, en aidant les personnes à trouver le
produit qui leur convient le mieux.
C’est ce que nous appelons l’étape “d’appropriation” : passer d'une compréhension intellectuelle des
caractéristiques des produits ; à la conviction intime que le produit répondra à nos attentes. Les
magasins sont mieux placés que n’importe quel site internet pour ce faire, grâce à l’interaction directe
avec les produits.
Le concept magasin et le merchandising visuel doivent promouvoir l’interaction produits, en permettant,
dans l’idéal, aux clients d’utiliser les produits en situation réelle. Ainsi Décathlon a créé des espaces où
les clients peuvent pratiquer une activité sportive en utilisant les produits du magasin, et prête certains
produits avant l'achat.
Au-delà de cette interaction directe, les clients attendent des retailers qu’ils fournissent toutes les
informations nécessaires à la bonne utilisation des produits. Ce basique est étonnamment mal respecté
(cf qualité souvent médiocre des fiches articles, sans parler du balisage en magasin). Les outils digitaux
(étiquettes électroniques…) devraient permettre demain d'améliorer la qualité de l'information utile à
l'achat... Au moment de l'achat !
Les initiatives les plus puissantes mélangent l’interaction produit, le partage de connaissances et les
relations humaines : ce sont les ateliers et sessions de formation. Cette pratique, née dans le DIY et la
cuisine, se répand dans tous les domaines où les clients souhaitent élargir leurs connaissances. Certains
retailers comme Zodio en font un élément central de leur positionnement, et de manière horizontale :
chez Zodio, les thèmes des ateliers sont définis avec les clients… et ceux-ci peuvent même proposer des
sessions s'ils possèdent des expertises à partager !
Leroy Merlin (leader français du DIY) est sans doute l'enseigne qui,
au niveau mondial, en fait le plus pour aider ses clients à acheter le bon
produit, et à bien s'en servir :
-  Dans ses nouveaux magasins, Leroy Merlin propose des espaces pour
tester produits et outils. Par exemple, le client peut tester l'efficacité
d'une scie sur de vraies bûches
-  Leroy Merlin a développé les plus grand MOOC au monde sur la déco et
le DIY, incluant des milliers d'heures de vidéos.
-  Leroy Merlin a ouvert L’appart à Strasbourg, un lieu en centre-ville dédié
au partage de connaissances au travers de formations,
d’expérimentations, de tests produits, etc.
12
E c o u te z vo s c l i e n ts e t c o - d é c i d e z ave c e u x
Être horizontal, c’est avant tout savoir écouter. Les clients veulent être
considérés et pris en compte par les marques.
La première étape consiste à créer un processus continu de collecte de
remontées clients, et de prouver aux clients que leur avis est pris en compte
en communiquant sur les décisions prises grâce à eux.
Au delà d’écouter ses clients, certaines marques demandent à leur clients de
devenir des évaluateurs, des testeurs, des faiseurs.
Initiée par les pure players (e.g., Wikidepia, Tripadvisor), cette pratique est
désormais un incontournable en ligne, et est lentement adoptée par les
retailers (pourquoi si lentement) ?
Dans les métiers de style, certaines marques demandent à leurs clients de co-
créer une partie de leur collection.
Jusqu'à aujourd'hui, cette pratique relevait plus de la communication que d'une
pratique récurrente – mais là encore, le digital et les facilités de connexion qu'il
permet vont permettre à ces pratiques de monter en puissance, voire de
devenir le cœur de certains business models.
DaWanda (G), (marketplace en ligne pour les allemands
créatifs et amateurs de produits lifestyle) et Butlers (une
enseigne bien connue d'accessoires de décoration) ont
demandé aux membres de la communauté de créer le design
de certains produits de la collection hiver.
Les trois meilleures idées ont été intégrées à la collection hiver
et vendues dans les 160 magasins. Les gagnants ont reçu un
prix en espèce et une part des recettes. Le succès a été tel que
Butlers a décidé de prolonger l'expérience et d'intégrer plus de
produits ainsi conçus à sa collection.
Migros (CH) a lancé un site web dédié à ses propres
produits, Migipedia, qui permet aux clients de noter les
produits, de participer à la création de nouveaux produits
ainsi que de postuler pour tester les produits.
Les clients peuvent aussi poser des questions sur des
produits via des forums, auxquelles les experts de Migros
répondent… ou d'autres clients !
Gemo (F) a déployé un application de connexion clients,
Brandbirds, qui permet de recueillir les insights des clients et
des collaborateurs à moindre coût, permettant ainsi de
systématiser l'utilisation de l'outil.
Des milliers de clients Gemo ont téléchargé l’application
permettant de brancher l'entreprise à la voix du client. Plus
qu'un outil d'écoute, Brandbirds devient un levier pour
changer la culture interne et faire de Gemo une entreprise
vraiment orientée client.
www.brandbirds.fr
13
C o mmu n au tés : le c o mble d e l' h o rizo n talité ?
Les communautés sont l’expression la plus aboutie de l’horizontalité,
Mais dans le nouveau monde horizontal, elles ne peuvent être comme hier des communautés d'amoureux de la marque,
dédiées à sa gloire : elles doivent être des communautés de passionnés réunis par une pratique ou un centre d'intérêt, au
service desquelles la marque se place. La marque n'est plus la raison d'être de la communauté : elle en est le fédérateur,
celui qui cristallise, facilite et rend possible.
Le monde de demain sera guidé par les émotions et organisé par des communautés, ou des tribus.
Favoriser les communautés – ou les construire – est le nouveau Graal pour les marketeurs. Les
stratégies efficaces basées sur les communautés positionnent la marque/ enseigne comme de
véritables icônes de leur marché.
Beaucoup de marques en rêvent – mais il y a peu d'élues :
•  Les communautés de pratiques exigent un engagement réel de la part des clients. Beaucoup de
produits n'offrent tout simplement pas la possibilité de créer une telle communauté d'intérêt.
•  Une telle approche suppose une connexion émotionnelle à la marque ainsi qu’un contenu de
marque intense et différenciant qui font défaut à la plupart des retailers. Plus la cible et la gamme
de produits sont larges, plus le défi est difficile à relever. Néanmoins, des grandes marques telles
Weber, et des retailers tels Cultura, démontrent que le défi n’est pas impossible à relever.
La digitalisation a permis une explosion de cette tendance, en favorisant la construction de
communautés et leur animation à moindre coût. Cependant le risque de communautés artificielles,
sans véritable engagement des clients, est important : les résultats ne seront alors pas au rendez-vous.
Au-delà de proposer des forums et des liens digitaux à la communauté, les initiatives les plus
puissantes mélangent les connexions digitales et les activités concrètes, pas nécessairement en
magasin. RunningRoom organise ainsi des courses, et Lolë des séances de yoga géantes.
Psycle (UK), une nouvelle chaîne de centres de fitness a créé avec
succès une communauté de passionnés de fitness grâce à des offres
de produits complémentaires, tels des produits alimentaires sains, un
blog, etc.
L’offre principale repose sur des séances de 45mn de vélo en mode
"high-energy / low impact". Les centres Psycle proposent des aliments
sains, comme des boissons énergisantes et des smoothies. Sa
collection Energie Kitchen et ses collections de vêtements de sport
mettent en valeur des marques telles que Lululemon et Onezie. Psycle
propose également un blog sur le thème de la santé et du style de vie,
«Inspire».
14
15
P e rso n n al i sati o n : “ M o i , mo i , mo i "
La personnalisation des produits est un levier
horizontal typique.
Au lieu d’affirmer “je l’ai conçu, vous allez l’adorer”,
les marques tirent profit des technologies pour aller
au bout de l'adaptation de l'offre aux désirs des
clients.
Les sites de sur-mesure en ligne ont été les
premiers à étendre cette tendance au-delà de la
niche historique du haut de gamme : déjà Dell voici
plus de 20 ans, ou l'australien shoesofprey il y a
plus de 10 ans.
Les magasins sont longtemps restés à l'écart,
hormis quelques flagships : la technologie permet
aujourd'hui de commencer à proposer des offres
convaincantes en magasin – certes, sur un nombre
limité de prestations pour le moment.
Avec le perfectionnement rapide de l’impression 3D,
il devient possible de proposer une personnalisation
viable en magasin… et cela ne fait que commencer.
La technologie fait passer la personnalisation d'une niche à un véritable business, en ligne mais aussi en magasin. Et au-
delà du chiffre d’affaires qu’elle génère, la personnalisation est la meilleure preuve que la marque s’adapte au client, et
non l’inverse.
À la personnalisation des produits, répond celle de la relation : la prochaine étape sera d'identifier les clients lorsqu’ils
entrent en magasin, et non lors du passage en caisse. Avec un corollaire : "Quelle valeur ajoutée dois-je fournir à mes
clients pour qu’ils souhaitent être identifiés ?”. Assurément, les offres ciblées ne sont pas une réponse convaincante !
Un des prérequis à la personnalisation de l’expérience en
magasin consiste à identifier le client lorsqu’il entre en
magasin et pas seulement lorsqu’il présente sa carte de
fidélité en caisse.
La technologie existe depuis un certain temps (ex
beacons), mais les clients restent réticents à s’identifier
en magasin – alors que cela leur semble naturel en ligne.
C’est l’un des prochains défis pour le retail : quelle valeur
ajoutée pour convaincre les clients de communiquer leur
numéro de mobile et d'être identifié dès leur arrivée ?
Personnaliser le CRM et la communication est aisé. Mais
ces programmes visent à augmenter le retour sur
investissement plutôt qu'à renforcer la relation avec les
clients.
Au-delà des questions délicates de protection de la vie
privée et de maîtrise des datas personnelles, le CRM
sophistiqué (retargetting, prédictif, etc.) ne peut guère
être considéré comme un facteur d'engagement des
clients ni une preuve d'horizontalité…
Fin 2013, Carrefour a acquis la moitié du capital de
Mydesgn, une start-up (au départ, un site web) qui propose
des services de personnalisation pour un large éventail de
produits : accessoires décoratifs, textiles, jouets, affiches et
photos.
Le concept s’est décliné sous forme de shop-in-shop dans les
hypermarchés Carrefour : un véritable petit fablab dans un
hypermarché, temple de la consommation de masse : voilà
une initiative disruptive !
Carrefour assure le pouvoir et la liberté de choix à ses clients,
leur permettant d’être au centre du processus de création.
16
An c rag e lo c al et d évelo p p emen t d u rable
Le nouveau monde attend de l'entreprise qu'elle respecte son environnement, ses salariés, ses fournisseurs autant
que ses clients.
Aucun angélisme dans ce constat : l'hyper-sensibilité au local repose certes sur des motivations positives, mais aussi
sur une défiance envers la globalisation. De même l’essor du recyclage, très sensible dans le nord de l’Europe, est
aussi un vote de défiance envers le "système" industriel.
Le nouveau monde est petit et défini par des communautés de proximité : “je fais
confiance à ce qui vient de mon entourage”. Les produits locaux, et plus largement
l'ancrage local des magasins, sont une tendance lourde. Cela est particulièrement vrai
en alimentaire où les principaux retailers investissent massivement dans le sourcing et le
marketing local.
Wholefoods (E-U) et E.Leclerc (F) sont, parmi d’autres, des exemples de traduction
ambitieuse du local et du responsable en mass market. Même les pure players essaient
de répondre à cette attente, comme Ulabox.
Ulabox (E), dont le catalogue compte plus de 15 500
références, a établi un partenariat avec les marchés
locaux de produits frais. Le site propose leurs produits
en plus de la gamme classique de produits frais de
supermarché.
A Barcelone, Ulabox s’est par exemple associé avec les
deux boucheries Oliver & Escofet et le fournisseur de
fruits et légumes Antolin qui ne sont livrés que
localement.
Au-delà des produits locaux, le monde horizontal aime l’idée de vivre en harmonie avec
l’environnement. Acheter responsable démontre que les clients ont envie de “faire ce
qu’il faut pour la planète”, et qu’ils n’ont plus confiance en la capacité du “système” à la
faire correctement de manière autonome. Les clients pensent que les retailers mass-
market “ne s’occupent ni de la planète ni de leur environnement”.
Cela a permis à de nouveaux modèles complètement horizontaux d’émerger (e.g., Vigga
(DK) and Meine-Spielzeugkiste (A)). Les retailers mass-market doivent absolument
devenir crédibles dans ce domaine.
Meine-Spielzeugkiste (G) offre un service
d’abonnement en location de jouets haut de gamme.
Les familles peuvent garder les jouets aussi
longtemps que leurs enfants le veulent. Ils sont
ensuite retournés, nettoyés et reconditionnés pour
être envoyés à l'enfant suivant. Le modèle combine
donc praticité, rapport qualité-prix… et
comportement responsable en offrant plusieurs vies
aux produits.
Un p réreq uis : f luid ité, f iabilité, simp lic ité
Le retail dans le nouveau monde horizontal est
sous pression des nouveaux entrants en termes
d'efficacité de l'expérience d’achat. Amazon ou
Uber établissent de nouveaux standards :
rapidité, disponibilité, one-clic voire zero-clic,
fiabilité, etc.
Rendre la visite en magasin aussi efficace qu’un
achat en ligne est un vrai défi à relever. Les
clients estiment que les retailers sont loin
d’avoir atteint cet objectif, surtout au Royaume-
Uni et aux Etats-Unis.
Même si la technologie est incontournable pour
répondre à ces attentes, il s’agit avant tout
d’une question d’excellence opérationnelle et de
rationalisation de process. Le paiement mobile,
le click & collect ou la livraison rapide sont de
bons exemples de pratiques passées en
quelques années d'un “effet waouh” à des
“basiques”, et qu'il s'agit maintenant d'exécuter
avec une efficacité et une fiabilité parfaite.
12,4%
21,7%
11,3% 11,2% 12,4%
5,4%
12,9%
19,1%
10,4%
22,3% 25,3%
7,3%
14%
30,9%
27,5%
24,9% 28,3%
31,7%
17,9%
25,0%
33,5%
30,6%
39,8%
39,2%
27,4%
30%
30,6%
35,8%
35,7% 25,7%
35,2%
38,8%
43,3%
30,2%
29,9%
24,3% 23,3%
26,7%
32%
20,1%
13,2%
20,4% 29,5%
15,6%
30,9%
15,4% 14,7%
22,2%
11,1% 10,0%
32,9%
20%
6,1% 1,9%
7,7% 5,2% 5,1% 7,0% 3,3% 2,5%
6,9%
2,5%
2,1% 5,7% 5%
La chasse aux irritants est un préalable non négociable. Amazon et les autres établissent de nouveaux standards en
termes d'excellence opérationnelle et de simplicité de l'achat.
Rendre la visite en magasin (presque) aussi efficace qu’un achat en ligne est un challenge difficile… mais il est urgent
de progresser dans cette direction.
La technologie et l’excellence opérationnelle sont les piliers de cette ambition.
”Les achats en ligne sont plus efficaces que les achats en magasin."
Source: Etude Ebeltoft
Metro Bank (UK), un nouveau venu
dans le secteur bancaire, a pour ambition
de rendre la banque plus pratique,
personnalisée et attrayante pour les
clients.
La différence de Metro réside dans
l’expérience client "vécue" : heures
d’ouverture élargies, nombre d’employés
par clients atypiquement élevé, etc.
D e s p r o j e t s d e p a r t i c i p a t i o n
communautaire, des événements de
networking ou un programme éducatif
pour les enfants ont contribué à forger
une identité de marque forte.
6 ans après sa création, Metro exploite 48
agences dans tout le pays.
Tout à fait d'accord D'accord Ne sait pas Pas d"accord Pas du tout d'accord
17
18
E t d e mai n ? D e l a c e ri se au g âte au
Pour les retailers mass-market,
injecter de l’horizontalité dans
leurs modèles n’est pas chose
aisée.
La plupart viennent à peine de
s'engager sur ce chemin, et se
focalisent en premier lieu sur le
CRM et la communication.
Le véritable défi sera d'aller bien
au-delà, d’ajuster les business
models et la culture d’entreprise
pour devenir plus horizontal.
Accompagner les retailers dans
ce voyage fait partie de notre
métier.
You can do it.
We can help.
Ebeltoft Group travaille au quotidien avec les retailers
pour les aider à inventer de nouvelles façons de
rendre les marques plus désirables et les magasins
plus rentables.
Nous constatons partout que les approches
conventionnelles sont de moins en moins efficaces :
l’arrogance de marque, la publicité, le CRM
transactionnel et les programmes de fidélité, etc. Ces
techniques ne vont pas disparaître mais la vitesse du
changement vers de nouveaux modèles s’accélère.
Notre nouveau monde horizontal offre de formidables
opportunités d’augmenter la valeur ajoutée que les
retailers offrent à leurs clients. Ainsi, réinventez
l’expérience autour de la personnalisation, de
l’interaction avec le produit ou de la fluidité.
Responsabilisez vos collaborateurs et développez la
culture client de l’entreprise. Enrichir la marque avec
d'une véritable "mission" et d'une conscience
responsable.
Les retailers arriveront-ils à introduire des éléments
d’horizontalité dans leur culture et leur organisation ?
Certains ont déjà commencé. Ce rapport présente un
certain nombre d’exemples intéressants. Les premiers
domaines et les plus faciles sont la gestion de la
relation client (CRM), grâce à une approche plus
personnalisée, transparente et communautaire.
Toutefois, ce ne sera pas suffisant. Vigga (DK) ou
Tripadvisor ne sont pas des retailers ordinaires qui
cherchent à améliorer leurs relations clients : ce sont
des entreprises totalement, nativement horizontales.
Leur mission et leur business models sont basés sur
des communautés, des avis clients, une approche
“bottom-up”, etc.
Les retailers peuvent-ils (et devraient-ils), au-delà de
la communication et du marketing, réorienter des
business models historiques vers des fondations
horizontales ?
Certains projettent clairement d’aller loin dans cette
direction (par exemple Leroy Merlin (F) ou Wholefoods
(USA)). Mais la plupart sont encore au tout début du
voyage.
Et finalement, le succès pourrait bien dépendre de la
dynamique plus que de la destination finale. N’ayez
pas peur ! Les clients n’attendent pas des retailers
qu’ils soient parfaits, ils s’attendent à ce qu’ils
écoutent, apprennent, partagent, fassent de leur
mieux et responsabilisent leurs collaborateurs.
L’avenir est ouvert.
Vive le commerce !
Thermomix (p.90)
Lululemon (p.92)
Running Room (p.94)
Joe & The Juice (p.96)
Migros (p.98)
Weber (p.100)
COMMUNAUTES CLIENTS
TRANSPARENCE ESSAI : TEST AVANT ACHAT ANCRAGE LOCAL,
PRODUITS LOCAUX
ECOUTE
CO-CREATION
RESPONSABILITE
RELATIONS AUTHENTIQUES
AVEC LE PERSONNEL
AVIS CLIENTS
(peer to peer)
CLIENT VIP
PERSONAL SHOPPER
PERSONNALISATION FLUIDITE OMNICANALE PARTAGE DE SAVOIR-FAIRE
Leroy Merlin (p.25)Everlane (p.22) E. Leclerc & Local Alliances (p.37)
Coop Supermarket (p.39)
Amazon & Ulabox (p.41)
Auchan (p.43)
Butlers & DaWanda (p.46)
Vi10 by Casa Amettler (p.48)
Nova Coop (p.50)
Gémo (p.52)
Spielzeugkiste.de (p.28)
Rema 100 (p.30)
Biocoop (p.32)
Tony’s Chocolonely (p.34)
WellPharma (p.54)
Brico Center (p.56)
CoolBlue (p.58)
Frizbiz (p.68)
Amazon Books (p.70)
Nespresso (p.61)
Metro Bank (p.63)
Psycle (p.65)
Carrefour – My Design (p.73)
Selfnation (p.75)
Bolia (p.77)
Home Depot (p. 80)
Nordstrom (p.82)
Kroger (p.84)
Zodio (p.87)
S o mmaire
boycotteraient une entreprise s'ils apprenaient
qu’elle appliquait des pratiques commerciales
irresponsables ou trompeuses.
2015 Cone Communications/Ebiquity Global CSR
Study
90%
T R A N S P A R E N C E : P R O D U I T S E T E N T R E P R I S E
Donnez à votre marque une
"saveur de transparence".
Ne cachez rien : soyez fiers
de ce que vous êtes.
De quoi parle-t-on ?
Dans le nouveau monde, le manque de
transparence est un crime commercial. Il
détruit la confiance des clients envers les
marques… et, bien plus vite encore, celle des
employés envers l'entreprise.
Toutefois, transparence ne veut pas dire
submerger les clients avec des informations
non désirées - mais donner accès à des
“preuves de transparence” chaque fois qu'ils
font la démarche de les recherches.
20
Everlane propose une mode abordable et promeut une transparence
totale. Chaque fiche article propose, outre les informations habituelles, un
contenu riche (conseils d'entretien, détails sur les caractéristiques du
produit, sa composition, son origine, etc.). Le coefficient multiplicateur
est en moyenne de 2 (ratio prix de vente / prix de revient), alors qu'il est
couramment de 8 dans cette industrie. En exposant son propre processus
de production et de tarification, Everlane se targue de répondre aux
attentes des consommateurs qui valorisent l'information. Tous les coûts
sont détaillés jusqu’aux frais de transport, et sont visibles sur chaque
fiche produit.
L'offre d'Everlane est basée sur l’article et non sur la collection :
chaque article est argumenté, détaillé, valorisé en tant que tel. Le
produit prime sur la tendance. Recherchant la durée de vie plutôt que
la mode de saison, Everlane échappe à la spirale des promotions qui
détruit les marges des marques de mode.
Secteur: E-commerce
Positionnement: La transparence dans l’origine et le prixE V E R L ANE
21
“
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
E V E R L ANE
22
Everlane pousse la transparence
à des extrêmes rarement
atteints. Elle vise la confiance
par la transparence plutôt que
par la séduction, ce qui est
atypique dans la mode.
De quoi parle-t-on?
Les clients ne viennent pas en magasin pour
vivre une expérience, mais pour découvrir et
acheter des produits. C'est pourquoi,
l'expérience proposée en magasin doit être
tourné vers le produit : essayer le produit, le
tester, le toucher… Pour aider les clients à
passer à l’étape "d’appropriation" (d'une
évaluation théorique du produit à une
projection émotionnelle), maximiser
l'interaction directe avec les produits est le
levier le plus puissant.
Des clients français ont déclaré que sans ce
service ils ne reviendraient plus en magasin.
Ebeltoft study
63%
T E S T E R & E S S A Y E R L E S P R O D U I T S A V A N T D ’ A C H E T E R .
Le concept magasin et le
merchandising doivent
favoriser une interaction
produit aussi proche que
possible de son usage réel.
23
Après avoir inventé la GSB "inspirationnelle", Leroy-Merlin a investi
massivement ces dernières années pour accompagner les clients dans la
réussite de leurs projets. Et notamment, avec des efforts inédits en
matière d'interaction produits et de transferts de compétences.
Au-delà du rôle des vendeurs, des MOOC ou des ateliers, Leroy-Merlin a
fait évolué son concept magasin pour aider les clients à s'assurer que les
produits qu'ils achètent répondent pleinement à leur besoin.
Le nouveau concept magasin impressionne par le nombre et la taille des
zones d'essai, où les clients peuvent essayer librement des produits, des
outils, etc.
Les zones de test sont grandes, très visibles et faciles d'accès, avec un
balisage "Choisir et essayer" ou "Testez ici".
100% de l'électro-portatif peut ainsi être testé sur place.
L'idée derrière le concept "Testez ici" et de mettre à disposition un
service qu’Internet ne peut pas offrir.
Secteur: Bricolage et décoration
Positionnement: Inspirer et aider à la réussite des projets par un ensemble
d'informations et de services incomparables.
L E R O Y M E R L I N
24
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
L E R O Y M E R L I N
25
En GSB, les interactions utiles
concernent le "comment faire" :
comment utiliser un outil,
comment mener à bien un
projet ? Les nouveaux Leroy-
Merlin sont tout simplement les
magasins les plus ambitieux au
monde à cet égard.
De quoi parle-t-on?
Les clients achètent responsable pour “faire
ce qu’il faut pour la planète”, mais aussi parce
qu’ils n’ont plus confiance en la capacité du
“système”.
Quelles que soient les motivations, les
marques se doivent investir sur ces leviers
pour séduire les clients (et les employés) et
nourrir leur mission de marque/enseigne.
R E S P O N S A B I L I T E
Au-delà des produits
locaux, le monde
horizontal aime l’idée de
vivre en harmonie avec
son environnement.
Des consommateurs français pensent que le
développement durable est essentiel.
Ebeltoft Study
38%
26
Meine-Spielzeugkiste offre un service d’abonnement en location de jouets
de marques. L'idée est simple: les enfants se désintéressent souvent
rapidement d'un jouet. L'achat constant de nouveaux jouets est coûteux
et ne contribue pas non plus à l'environnement.
Meine-Spielzeugkiste permet aux familles de choisir parmi une variété de
jouets dans la sélection proposée, de les garder aussi longtemps que
leurs enfants le veulent, puis de les retourner pour les échanger contre
d'autres.
Quand les enfants s'en détournent, les jouets sont renvoyés
gratuitement et une nouvelle sélection de jouets est proposée.
Les jouets sont nettoyés et reconditionnés pour être envoyés au
prochain enfant.
Le système est très abordable, avec un forfait d'entrée à 4,99 euros
par mois (qui évidemment donne accès à une sélection très limitée !).
71% des clients commandent le "Mega Kiste" pour 20 € / mois.
L'abonnement est exempt de frais d'expédition et peut être annulé à
tout moment.
Secteur: Service d’abonnement (jouets)
Positionnement : location sur abonnement de jouets de grandes marques.S P I E L ZE UG K I S T E .D E
27
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
S P I E L ZE UG K I S T E .D E
28
Meine-Spielzeugkiste est un
exemple d'économie circulaire,
responsable et horizontale.
L'univers de l'enfant (cf Vigga
en mode enfants) s'y prête bien,
p u i s q u e l e s " c l i e n t s " s e
d é t o u r n e n t s o u v e n t d e s
produits alors que ces derniers
sont encore fonctionnels.
"Discount with attitude", le slogan de Rema 1000 se réfère à l'association
entre le développement durable et la responsabilité d'entreprise. Les
produits d'épicerie sont vendus à prix bas, mais avec des normes claires
sur la qualité et l’impact des produits sur l'environnement.
Pour que les clients puissent choisir des produits sains et respectueux de
l'environnement, Rema 1000 insiste sur une large gamme de
certifications de produits. C'est aussi la première chaîne à coopérer avec
l'ONG nationale Stop Wasting Food, qui promeut notamment la
suppression des sur-emballages.
Un autre facteur qui joue un rôle crucial dans la popularité de la chaîne chez les
Danois est son ancrage local. Le modèle d'entreprise en franchise incite les
marchands locaux à se lier étroitement avec les employés et les clients locaux.
Chaque magasin, en tant que franchisé, a la responsabilité d’une grande partie
de sa gamme de produits, veillant à ce qu’elle convienne aux clients locaux. Les
commerçants deviennent également le visage du magasin.
L'ancrage local se voit également dans la nouvelle application mobile Vigo de
Rema 1000. L'application a été lancée en septembre 2016 comme alternative
au commerce électronique. L'application permet aux clients de faire les courses
les uns pour les autres (par exemple, les voisins), en apportant une aide pour
certains et, pour d'autres, la possibilité de gratifications complémentaires. En
janvier 2017, elle comptait déjà 40 000 utilisateurs enregistrés.
Secteur: Alimentaire
Positionnement: Meilleur qualité/ prix, avec des valeurs sociales et écologiques.
Rema 1000 photo credits: Rema 1000
Rema 1000 photo credits: Rema 1000
R E M A 1 0 0 0
29
Rema 1000 se distingue par
son engagement responsable,
mais plus encore par son
ancrage local, atypique dans
des modèles de soft discount
habituellement standardisés
pour optimiser coûts et
process.
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
R E M A 1 0 0 0
30
Biocoop est le leader français des distributeurs de produits alimentaires
biologiques, avec des magasins indépendants. L'enseigne véhicule des
valeurs "bios" sans compromis, revendiquant clairement son engagement
militant, au-delà de sa promesse commerciale.
En tant que modèle de retail, Biocoop valorise l'ancrage local avec une
forte autonomie des magasins ; la mise en avant des PME ; et une
relation de proximité avec les consommateurs.
En tant qu'entreprise, Biocoop est totalement atypique : le conseil
d'administration, outre les adhérents propriétaires des magasins, est
composé de représentants des consommateurs, de producteurs, du
monde associatif et des salariés des magasins.
Loin de pénaliser la performance économique de l'enseigne, ce modèle
"radical" a permis à Biocoop de s'imposer comme leader incontesté
d'un marché en forte croissance.
Secteur: Alimentation Biologique
Positionnement: un engagement sans compromis pour une approche responsable de l'alimentationBI OC OOP
31
Biocoop rappelle qu'être une
entreprise responsable ne
saurait se limiter à une
posture de communication :
les valeurs de l'entreprise et
les promesses de la marque
doivent se confondre pour
créer confiance et préférence
chez les clients et les
collaborateurs.
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
BI OC OOP
32
Tony's Chocolonely donne l’exemple en montrant au monde que le chocolat
peut être fabriqué différemment en termes de saveur, d'emballage et,
surtout, de traitement des cacaotiers. Tony's Chocolonely est 100%
équitable, transparent et sans esclavage ("Slave free").
La barre de chocolat comprend des pièces inégales, afin de sensibiliser le
consommateur aux inégalités au moment où il mange, posant la question
suivante : pourquoi les pièces dans une barre de chocolat normale sont-elles
également dimensionnées alors que, dans l'industrie du chocolat, les choses
sont partagées inégalement ?
Alors que le client vient en troisième position chez Tony's Chocolonely
(d'abord les producteurs de cacao, puis les équipes), Tony's Chocolonely
a une base de fans énorme, avec une part de marché à 4,5M dans
l'industrie du chocolat aux Pays-Bas.
Beaucoup de fans interrogeaient l'entreprise pour savoir s'il existait une
usine ou un magasin physique Tony's Chocolonely pour en apprendre
davantage sur Tony's Chocolonely.
C'est pourquoi un magasin a vu le jour à côté du siège social. Le magasin
est géré directement par les collaborateurs du siège social.
A travers ce magasin, Tony's Chocolonely peut raconter son histoire,
échanger avec ses clients pour imaginer de nouvelles saveurs.
T O NY ' S C H O C O L O NE L Y
33
Secteur: Alimentation Biologique
Positionnement: marque de chocolat équitable et militante.
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
T O NY ' S C H O C O L O NE L Y
34
Tony's Chocolonely revendique
ne pas être avant tout "orienté
clients", mais privilégier les
producteurs et ses propres
collaborateurs. Un story-telling
( m a i s p a s q u e … )
manifestement efficace auprès
des clients !
des consommateurs français pensent que la
promotion de produits locaux fera la
différence à l'avenir
Ebeltoft study
47%
P R O M O U V O I R L E S P R O D U I T S L O C A U X / L ’ A N C R A G E L O C A L
L’engouement pour les
produits locaux est
également un vote "anti-
mondialisation".
De quoi parle-t-on?
La méfiance envers la mondialisation et le
"système", autant que la recherche de
nouvelles formes de liens, expliquent l'énorme
succès de l'ancrage local. Sa traduction la
plus frappante est l'engouement pour les
produits "hyper-locaux" en alimentaire.
35
E.Leclerc est un groupement d’indépendants, avec une forte
décentralisation au niveau du magasin. Depuis toujours, les adhérents
ont une latitude importante dans l'approvisionnement en produits frais.
Depuis 2010, le mouvement promeut ses "alliances locales", des
partenariats privilégiés entre un adhérent et un producteur. Il ne s'agit
pas d'une "gamme terroir" nationale, mais de partenariats locaux, qui
diffèrent donc d'un magasin à l'autre.
En magasin, les gammes de produits locaux sont mises en avant
auprès des clients (balisage merchandising, journées rencontres avec
les producteurs locaux…).
L'enseigne exploite le dispositif en communication corporate – mais il
s'agit avant tout d'une démarche "multi-locale", destinée à mobiliser
les adhérents pour incarner plus fortement l'ancrage local des
magasins.
© Radio France - Radio France - Nausicaa Ferro
x xE .L E C L E R C Secteur: Alimentaire
Positionnement: le combat pour le pouvoir d'achat… mais aussi des engagements
militants sur l'écologie, la culture et le local& L E S A L L I A N C E S L O C A L E S
36
Son organisation peu
centralisée, autour d'adhérents
impliqués dans leur région,
confère à E.Leclerc une
légitimité unique pour
promouvoir ancrage local et
produits locaux.
Les Alliances locales sont un
cadre astucieux pour donner
cohérence, vitalité et visibilité
à une démarche en phase avec
l'ère du temps
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
x x
37
E .L E C L E R C
& L E S A L L I A N C E S L O C A L E S
“
Dans une collaboration durable avec la fondation à but non lucratif
Prospecierara, la chaîne de supermarchés Coop introduit constamment
des espèces anciennes et rares de légumes et de fruits pour compléter
son offre de produits frais.
Le but de Prospecierara est de préserver et cultiver des fruits et légumes
souvent caractérisés par des apparences et couleurs uniques voire
inhabituelles. Ces fruits et légumes sont de qualité biologiques et sont
proposés uniquement durant leur saison naturelle de culture.
A ainsi récemment rejoint la gamme : un lait de chèvre, spécialité
locale avec une longue tradition. Sourcés localement, les produits
Prospecerara de Coop assurent l'ancrage local du supermarché et
constituent une méthode durable pour préserver les produits rares. Les
clients sont ravis d'acheter des produits qu'ils n'ont jamais goûtés ni
même vus auparavant.
C OOP S UP E R M AR K E T
Secteur: Alimentaire
Positionnement: Offrir tout le nécessaire pour la vie quotidienne avec
une large gamme de produits biologiques et durables
38
Organiques, différenciants,
locaux, authentiques… les
p r o d u i t s d e l a g a m m e
Prospecierara viennet ajouter
aux gammes de Coop une
touche en phase avec les
tendances alimentaires.
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“C OOP S UP E R M AR K E T
39
Ulabox, qui vend 15,500 références, a établi un partenariat avec les
marchés locaux de produits frais populaires pour compléter son offre,
qui comprend déjà des produits frais classiques d'un supermarché.
Par exemple, à Barcelone, Ulabox s'est associée aux bouchers Oliver et
Escofet et au fournisseur de fruits et légumes Antolín, qui ne livrent
que localement.
AM AZON & UL ABOX
40
Secteur: pure players
Positionnement: deux cas de partenariat entre un pure player et un marché local
Amazon Prime a lancé un service dans des quartiers de Madrid où vous
pouvez acheter et être livré en une heure (service payant), ou dans les
prochaines 24 heures (service gratuit). Amazon propose des produits frais
de différents stands du Mercado de la Paz, un marché traditionnel
construit au 19ème siècle, y compris en poisson, viandes, fruits et
légumes.
Le grand pure player international a ouvert son propre stand sur le
marché pour gérer plusieurs centaines commandes quotidiennes.
Une démarche originale de
réconciliation entre un pure
p l a y e r e t u n m a r c h é
promoteur des produits
"hyper-locaux", très valorisés
par les consommateurs
espagnols.
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
AM AZON & UL ABOX
41
L'enseigne alimentaire Auchan a dernièrement laissé place à un Corner
dédié aux Start-ups dans ses magasins. Ce corner a été développé dans
le but d'encourager les nouveaux entrepreneurs et l'innovation.
Les start-ups occupent leur propre îlot dans le magasin Auchan et, durant
une semaine, elles font partie du magasin.
Les produits affichés sur le corner peuvent être testés et achetés par les
clients. C'est aux start-up d'encourager l'engagement des clients et de
faire vivre l'interaction entre les produits et les consommateurs.
L'enjeu ? Gagner des mètre linéaires au sein du magasin Auchan
Si un produit fonctionne, il est référencé et inclus dans l'offre
permanente d'Auchan.
C'est un projet gagnant-gagnant. Les start-up y gagnent une forte
exposition et une opportunité d'interagir avec les clients potentiels.
Auchan y gagne une image valorisante et différenciée, et une façon
originale de tester les produits avant référencement.
AUC H AN Secteur: hypermarchés
Positionnement: Soutenir de nouvelles idées commerciales en impliquant des start-up et des clients.
42
Un partenariat malin entre
une enseigne d'hyper en
quête de modernité et de
différenciation ; et des
s t a r t - u p e n q u ê t e d e
visibilité.
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
AUC H AN
43
De quoi parle-t-on?
Être horizontal, c’est avant tout écouter ses
clients. Les clients veulent être sûrs que les
marques les considèrent.
L'écoute, le partage des avis clients voire la
co-création s'imposent progressivement
comme des standards pour les marques du
nouveau monde.
C O - C R É A T I O N , G É N É R A T I O N D ’ I D É E S , D É M O C R A T I E D I R E C T E
Être horizontal, c’est
d'abord apprendre à
écouter vraiment ses
clients.
des consommateurs français pensent que la co-
création est essentielle.
Etude Ebeltoft
42%
44
DaWanda est une marketplace en ligne pour les allemands créatifs et
amateurs de produits lifestyle ; et Butlers, une enseigne de décoration et
d'accessoires pour la maison.
Lors d'une coopération inédite, les deux partenaires ont demandé aux
membres de la communauté de créer le design de certains produits de la
collection hiver de Butlers .
Un jury a sélectionné les trois meilleures idées qui ont été inclues à la
collection et vendues dans les 160 magasins, ainsi qu’ en ligne. De plus,
les gagnants ont reçu un prix en euros et une part des recettes.
Butlers a également complété l'offre du produit lui-même par une
approche solution "faîtes-le vous-même", au travers d'un pack
comprenant l'ensemble des instructions et composants nécessaires.
Le succès a été tel que Butlers a décidé de prolonger l'expérience et
d'intégrer plus de produits ainsi conçus à sa collection.
Secteur: loisirs créatifs
Positionnement: partenariat entre une enseigne de décoration et une
plateforme communautaire créative
B UTLERS & DAWANDA
45
Les retailers ont tout à gagner
à se rapprocher des
plateformes communautaires…
qui ont besoin de monétiser
leur audience. Belle initiative
de Butlers, qui démontre son
orientation clients tout en
profitant de l'audience de
Dawanda.
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
B UTLERS & DAWANDA
46
Group Ametller a lancé un défi en septembre 2015: la co-création d'un
nouveau produit avec ses clients.
Sur 4 000 candidats, 10 ont été sélectionnés pour développer un vin. Les
membres du groupe ne se connaissaient pas, mais ont travaillé en équipe
pendant un an, de la récolte du raisin au marketing du produit,
déterminant le design, le nom, etc. Les clients ont activement participé à
huit phases; chacun étant responsables d'un sujet.
Il en a résulté "Per l'amor de 10", un vin blanc du Penedes P.D.O., où
Group Ametller possède une cave. Cinq mille bouteilles ont été
produites. Des bénéfices seront versés à une organisation à but non
lucratif choisie par les 10 clients.
Grpup Ametller a lancé un deuxième défi, pour lequel 10 nouveaux
clients ont été sélectionnés en septembre dernier pour co-créer un
nouveau vin. Ils analysent également une manière de co-créer dans
d'autres gammes de produits via des opérations moins coûteuses et
chronophages, peut-être grâce au digital.
Secteur: Produits alimentaires
Positionnement: Connaissez l'origine de ce que vous mangez,
nous produisons pour vous, une approche saine de la nourriture.
VI 10 BY C AS A AMET L L ER
47
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
VI 10 BY C AS A AMET L L ER
48
L e c a r a c t è r e l i m i t é d e
l'opération en fait avant tout
un acte de communication –
mais son sérieux et son
professionnalisme en font
aussi un acte symbolique,
fondateur de la culture interne
et de la promesse de marque.
L'âge moyen des clients de Coop augmente rapidement. Coop a souhaité
se rapprocher des millenials en apprenant à les écouter et à les impliquer
dans des projets.
Le projet Coop Academy a été lancé en 2015 : il consiste à soutenir et
valoriser des projets d'intérêt social et culturel, imaginés et réalisés par
des jeunes. Il vise à créer des liens avec les jeunes, à promouvoir une
culture de responsabilité et de travail indépendant, à réseauter avec les
acteurs de la ville et du quartier (écoles, universités, associations, etc.).
Exemples de projets menés :
•  Le premier TEDx d'Alessandria a été conçu et organisé par les jeunes de
Coop Academy,
•  CooPlay, une station de web radio, conçue et animée par des jeunes,
•  Des ateliers expérimentaux Zero ont été organisés pour enseigner aux
participants comment créer des événements musicaux et culturels dans les
galeries Ipercoop,
•  Une formation en crowdfunding a été proposée pour développer des projets
en lien avec les valeurs de Coop.
Coop ne rémunère pas les millenials, mais leur offre coaching et visibilité.
Quatre fois par an, Coop organise un week-end pour que les millenials se
rencontrent et trouvent des idées d’activités sociales et culturelles à mettre en
place pour attirer leurs pairs.
NO VA C O O P ( G R O U P C O O P )
49
Secteur: Alimentaire
Positionnement: Meilleur rapport qualité/ prix, avec des valeurs
sociales et écologiques.
Nova Coop aide à convaincre
les millénials que l'enseigne
n'est pas un vieux retailer
ringard, mais une entreprise
qui partage leurs valeurs. Et
c'est aussi un beau levier
d'ouverture et de fierté en
interne…
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
NO VA C O O P ( G R O U P C O O P )
50
Gémo a lancé un programme ambitieux pour
placer les voix des clients et des employés au
cœur du processus de décision via une application
mobile, BrandBirds.
BrandBirds permet à une entreprise de recueillir
les commentaires "en direct" de ses clients. Parce
que ce type d'outil de collecte est beaucoup plus
rapide et moins cher que les études
conventionnelles, il permet aux entreprises de
collecter systématiquement les commentaires des
clients pour toute question, même opérationnelle.
Avec BrandBirds, Gemo a lancé diverses enquêtes
auprès de ses clients ou de ses collaborateurs. Par
exemple, l'étude «Chaussures pour Femme» était
destinée à la fois aux collaborateurs et aux clients
au sujet de la qualité, des informations
manquantes ou des boîtes à chaussures
recyclables.
Secteur: Mode(vêtements et chaussures)
Positionnement: La mode à petits prix, pour la famille, de la tête aux pieds.G E M O
“ 51
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
Prendre en compte la voix du client est
devenu un réflexe au sein de l’entreprise.
À titre d'exemple, chaque category
manager peut inclure les commentaires
des clients dans son processus.
Conséquence: un changement radical
dans la culture de l'entreprise, d'un ADN
traditionnellement orienté produit à un
esprit résolument centré sur le client.
De quoi parle-t-on?
Le contact personnel direct est, plus que
jamais, le meilleur moyen de renforcer la
confiance et les liens émotionnels. Pour
cela, la confiance doit être mutuelle au sein
d'un triangle « clients / équipes /
entreprise » : pour que les clients fassent
confiance à la marque, l'entreprise doit
avoir tout autant confiance dans ses
collaborateurs
R E L A T I O N S A U T H E N T I Q U E S A V E C L E P E R S O N N E L
De tous les leviers sur
lesquels l'entreprise peut
investir, le personnel offre la
rentabilité la plus élevée et
la plus durable.
Des consommateurs français pensent
qu'une relation directe et personnelle avec
le personnel en magasin est essentielle.
Ebeltoft study
36%
52
La distribution pharmaceutique en France est strictement réglementée,
limitant la possibilité de construire un vrai marketing d'enseigne. Dans ce
contexte, Wellpharma veut fonder sa différence sur la relation clients
plutôt que sur les leviers marketing traditionnels.
L'objectif est de créer un processus collaboratif par lequel le pharmacien
accompagne le client tout au long de son parcours de santé. De
nombreux services sont développés pour appuyer cette démarche, y
compris le coaching (par exemple, comment arrêter de fumer, comment
perdre du poids), le diagnostic en magasin (par exemple, les symptômes
de la peau, le diabète) et les entretiens avec un pharmacien.
L'ambition de Wellpharma va bien au-delà de la distribution de
médicaments, avec une communauté de clients et de pharmaciens
autour de la préservation de la santé.
Les clients peuvent partager en ligne des informations, des opinions et
des conseils. Ainsi, ils peuvent se soutenir mutuellement sur des
préoccupations communes. Le client est également impliqué dans la
sélection des produits.
WEL L PHARMA
Secteur: Pharmacie
Positionnement: une approche positive de la santé, avec des services personnalisés aux clients
afin de préserver leur santé et d'encourager des comportements sains.
53
Avec Wellpharma, le
pharmacien n'est plus un
sachant-distant, mais un coach
de proximité. L'ensemble de
l'approche est participative : le
client n'est plus un "patient",
mais un acteur engagé de sa
propre santé.
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
WEL L PHARMA
54
Équivalent italien de Weldom, Brico Center a équipé ses vendeurs d'un
smartphone professionnel qui devient leur principal outil de travail et un
accélérateur de relation clients. Il permet de scanner un produit pour
connaitre son prix, son descriptif, son stock en temps réel en magasin ou
dans un autre magasin. Et les vendeurs s'en servent pour trouver via Google
les illustrations complémentaires !
Il sert aussi à la communication interne : demander un avis ou une
information à un collègue, connaitre le chiffre d'affaires du magasin ou des
autres magasins de la région, voir la vidéo du briefing quotidien du magasin,
etc.
Grâce à cet outil, les clients de Brico Center peuvent avoir une relation
personnalisée et individuelle, en magasin et à distance. Les vendeurs sont
incités à donner leur numéro de téléphone professionnel pour être contacté par
les clients, qui peuvent ainsi prendre contact avec le vendeur qui les a servi en
magasin. WhatsApp est l'application préférée des clients pour ce faire (envoi de
photos, demandes d'informations, etc).
Brico Center ne contrôle pas l'usage des smartphones par ses employés, la
plupart en faisant du coup leur smartphone personnel. Cette marque de
confiance renforce en pratique la propension à se servir de l'outil… et à répondre
aux clients.
Prochaine étape : Développer la messagerie vidéo.
BR IC O C E NTER Secteur: Bricolage
Positionnement: rendre le bricolage accessible à tous par la proximité, la simplicité, la relation
Briefing du matin
Je peux partager avec mes
collègues.
Je peux suivre ma performance
en temps réel.
Partager sur les réseaux
socaux.
Partager avec les collègues.
55
L'initiative de Brico Center est
remarquable du point de vue
du client : plus de conseil, plus
de réactivité, plus de lien. Mais
elle est encore plus brillante
sur le plan managérial, par la
marque de confiance et de
responsabilisation qu'elle
représente.
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
Adhesive labels with the sales assistant’s name and
smartphone number are given to customers or stuck on
purchased products.
BR IC O C E NTER
56
Coolblue a été lancé en 1999 par trois amis. C'est aujourd'hui un portail
avec plus de 323 boutiques en ligne spécialisées et huit magasins physiques
aux Pays-Bas et en Belgique. Son chiffre d'affaires s'élève à 555 millions.
CoolBlue n'a qu'un seul but, "vous rendre heureux", en se basant sur quatre
valeurs : différenciation (être différent), amitié (honnête, direct et ouvert),
flexible (osez changer) et "just do" (mieux chaque jour).
L'explication de ce succès dans un univers saturé tient avant tout à la culture
clients omniprésente dans l'entreprise.
Les fiches articles sont avant tout sincères, présentant les atouts mais
aussi les limites des produits.
Le call center d’assistance technique, comme celui bien connu de Zappos,
a pour seul rôle d'aider le client. Parfois, cela implique d'écouter ses
histoires personnelles.
La communication d'enseigne vise également à renforcer ce lien affectif,
avec un ton volontiers humoristique et décalé.
C OOL BL UE
Secteur: Électronique
Positionnement: Tout pour un sourire.
57
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
C OOL BL UE
58
Le succès de CoolBlue montre
qu'une culture d'entreprise
obsessionnelle de la
satisfaction des clients
produit des résultats
économiques remarquables
De quoi parle-t-on?
Au-delà du contact direct, certaines marques/
enseignes s'efforcent de faire de chaque client
un «VIP», offrant un support personnalisé et de
qualité tout au long du processus d'achat.
P E R S O N A L S H O P P E R / C H A Q U E C L I E N T E S T V I P
Vous pensez que le
client est la seule vraie
star ?
Prouvez-le !
des consommateurs français pensent que
fournir un assistant personnel d’achat et un
service VIP à chaque client fera la
différence dans le futur.
Ebeltoft study
36%
59
L'approche "chaque client est VIP" est constitutif de Nespresso depuis son
origine. Il est cohérent avec les codes proches du luxe d'une marque qui,
par ses volumes, relève pourtant du mass market.
Cette approche "VIP" s'exprime bien sûr dans la communication, mais aussi
dans l'excellence du niveau de service, la personnalisation de la
communication, etc.
Et récemment, Nespresso a su retourner habilement à son avantage un
sujet qui commençait à devenir pénalisant : le recyclage des capsules.
En réponse à la sensibilité croissante des clients au sujet du recyclage
des capsules Nespresso, la marque a développé un service de
récupération à domicile.
Sur demande et moyennant un petit supplément, un sac à déchets
Nespresso est inclus dans la commande. Les clients peuvent remplir le
sac avec des capsules usagées et le laisser dans leur boîte aux lettres
pour que le facteur le récupère, qu'ils soient ou non à la maison.
Grâce à cette innovation, Nespresso propose une façon non
contraignante d'aider les clients à adopter un comportement
responsable.
NE S P R E S S O
Secteur: café
Positionnement: Nespresso offre une expérience de luxe pour tous les
clients servis en boutique par un personnel bien formé
60
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
NE S P R E S S O
61
Nespresso est un exemple
brillant de mise en scène de
l'importance accordée à
chaque client. La façon dont la
m a r q u e a s u f a i r e d u
recyclage une preuve de son
engagement en faveur du
client-roi en est une nouvelle
illustration.
Metro Bank, nouvel acteur du secteur bancaire britannique, propose une
nouvelle approche du métier, en mettant la commodité au cœur de son
offre et en simplifiant les interactions.
Sa différenciation versus ses concurrents réside dans son engagement à
fournir un service client exceptionnel, qui réinvente l’expérience de la
banque.
Par exemple, Metro Bank a adapté ses horaires d’ouverture à ses clients
et s'est organisé différemment pour que le ratio employé / client soit plus
élevé.
Divers projets de participation communautaire, tels que les
événements de networking d'entreprises et des programmes éducatifs
pour enfants, ont permis à Metro de gagner de nombreux clients
fidèles.
Bien qu’il soit un jeune acteur sur le marché, Metro a remporté
plusieurs prix comme le Moneywise Customer Service Awards,
asseyant ainsi son excellence dans la relation clients.
En 6 ans d’existence, il a étendu son réseau à 48 succursales dans tout
le pays.
M E T R O B ANK
Secteur: Banque
Positionnement: une conception moderne, simple, relationnelle et humanisée de la banque de détail
62
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
M E T R O B ANK
63
Metro Bank a appliqué à la
banque une approche de
"retailer", centrée sur la qualité
d'interaction avec ses clients,
plutôt que sur la distribution de
produits financiers. Le résultat
est une forte adhésion des
clients qui dénote dans un
secteur bancaire réputé en UK
pour une qualité relationnelle
discutable.
Psycle est une chaîne de salles de sport qui propose des séances de
45mn de vélo "haut intensité / low impact".
L'approche est résolument moderne : design attractif des salles, séances
sur playlists personnalisées, réservation en ligne, accès possible sans
abonnement, etc.
Outre les séances d'entraînement, Pscyle a développé un concept
lifestyle élargi : boissons et smoothies énergétiques dans sa « Energy
Kitchen », collection de vêtements de sport sélectionnés parmi des
grandes marques comme Lululemon et Onezie.
Grâce à son blog sur le thème de la santé et du style de vie, «Inspire»,
Psycle offre un contenu attrayant avec des conseils nutritionnels et des
trucs & astuces pour un mode de vie sain.
P S Y C L E
Secteur: fitness
64
Positionnement: autour de centres de vélo low impact, développement d'un communauté de pratique et
lifestyle
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
P S Y C L E
65
Psycle a créé avec succès une
communauté d'amateurs de
fitness, grâce à ses offres de
produits complémentaires, tels
que des produits alimentaires
sains et un blog qui s'ajoutent
à l'expérience client globale.
De quoi parle-t-on ?
La transparence n'est pas le seul moyen de
restaurer la confiance. Dans un monde
horizontal, les clients se fient, avant tout, aux
autres clients. Les avis clients deviennent la
nouvelle norme.
avis et opinions de clients
sur TripAdvisor.fr
435 millions
nouveaux contributeurs par minute sur
TripAdvisor.fr
250
A V I S C L I E N T S / T E S T I M O N I A U X
Les témoignages sont la
version moderne du
"bouche à oreille"…
Mais en mille fois plus
puissant !
66
Frizbiz est une plateforme d'échange de services entre particuliers
centrée sur les travaux d'entretien et d'aménagement de la maison.
Le principe : d'un coté se trouvent les clients ayant besoin d'un coup de
main ; de l'autre, des "jobbers" qui proposent leurs compétences.
Le processus est simple : les demandeurs publient sur la plateforme leurs
besoins, les jobbers répondent en indiquant leur prix et leur disponibilité.
Chaque Jobber est noté après chaque prestation, permettant aux clients
de choisir en fonction de ses références, de son profil et de son offre
tarifaire.
Le paiement est effectué via Frizbiz une fois la prestation finalisée.
Un an après son lancement, Frizbiz a noué un partenariat avec Leroy-
Merlin. Après un an de test dans 3 magasins et on line, Leroy-Merlin a
déployé Frizbiz dans tous ses magasins et a formé deux employés
(nommés "ambassadeurs") par magasin sur le fonctionnement de la
plateforme.
Intérêt pour l'enseigne de bricolage : inciter les clients à entreprendre des
travaux en facilitant leur mise en œuvre… pour un bien moindre qu'avec
un artisan (qui de plus s'approvisionne dans un négoce, et non en GSB !)
L E R O Y M E R L I N Secteur: Bricolage
Positionnement: Inspirer et aider à l'utilisation des produits, à travers divers
services et formations, et stimuler les outils en ligne et hors ligne.& F R I Z B I Z
67
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
LEROY MERLIN
& FRIZBIZ
L E R O Y M E R L I N
& F R I Z B I Z
68
Pour Leroy Merlin, le
partenariat avec Frizbiz vise à
se rapprocher de l’économie du
partage qui a tout son sens en
matière de bricolage. Alors que
le principal frein au bricolage
est la peur de "ne pas y arriver",
Frizbiz est aussi un levier
pertinent de développement du
marché
Amazon a ouvert sa première librairie en novembre 2015 à Seattle, ville
où la société est basée.
Le magasin ressemble fortement à une chaine de librairie comme Barnes
& Noble… avec quelques différences notables.
Au lieu de présenter le dos du livre (tranching), Amazon Book systématise
une présentation en facing, avec visibilité de la couverture du livre. Le
magasin ne peut donc pas proposer autant de références qu'un libraire
classique, mais "pousse" les livres de manière plus impactante.
L'autre particularité est la façon dont la gamme est définie : elle est
directement fondée sur les ventes online dans la zone de chalandise,
complétées des avis clients.
Le merchandising exploite d'ailleurs explicitement les avis clients, au
travers des notes moyennes obtenues par les livres.
AM AZON BOOK S
Sector: E-commerce
Positionnement: magasins physiques proposant une sélection de livres adaptée à la zone de
chalandise et fondée sur les avis clients
69
”
EBELTOFT
POINT OF VIEW
“
AM AZON BOOK S
70
Alors que la promesse
d'Amazon online est
l'immensité du choix, ses
librairies physiques sont au
contraire le comble de la
"curation", de la sélection
drastique des meilleures
références, qui sont ensuite
fortement promues auprès des
clients.
De quoi parle-t-on?
La technologie fait passer la personnalisation
d'un business de niche à un véritable marché –
en ligne, mais aussi en magasin. Au-delà de la
personnalisation des produits, la prochaine
étape sera de pouvoir identifier les clients
lorsqu’ils entrent dans le magasin.
22%
des consommateurs sont heureux de partager
certaines données en échange d'un service client
ou d'un produit plus personnalisé.
England, Scotland and Wales - Deloitte
P E R S O N N A L I S A T I O N D E S P R O D U I T S E T D E S S E R V I C E S
La personnalisation est la
meilleure preuve que la
marque/ enseigne souhaite
s'adapter au client – et pas
l'inverse.
37%
Des consommateurs français pensent que la
personnalisation des produits et des services
fera la différence dans le futur.
Ebeltoft study
71
Fin 2013, Carrefour a acquis la moitié du capital de Mydesgn, une start-
up (au départ, un site web) qui propose des services de personnalisation
pour un large éventail de produits : accessoires décoratifs, textiles,
jouets, affiches et photos.
Le concept s’est décliné sous forme de shop-in-shop dans les
hypermarchés Carrefour : un véritable petit fablab dans un hypermarché,
temple de la consommation de masse : voilà une initiative disruptive !
Mydesign tire parti de son origine web et offre des services
multicanaux, utiles sur des produits personnalisés plus complexes, tels
que les photomontages, où les clients peuvent visualiser différents
montages en ligne et utiliser le corner comme point de retrait.
Carrefour offre aux clients à la fois la liberté de choix et le pouvoir en
les plaçant au centre du processus de création. Dans un hypermarché
qui est l'archétype du" l'ancien commerce" centré sur l'abondance de
l'offre plutôt que sur les besoins spécifiques de chaque client, il s'agit
d'un véritable contrepied.
C AR R E F OUR - Secteur: hypermarchés
Positionnement: création de shop in shop de customisation au sein des hypermarchés
CarrefourM Y D E S I G N
72
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
C AR R E F OUR -
M Y D E S I G N
73
myDesign symbolise le passage
de la consommation de masse
à la consommation de l'unique.
Après avoir testé le concept
dans quelques hypers depuis
2015, Carrefour est passé en
m o d e d é p l o i e m e n t d a n s
plusieurs dizaines de magasins.
Selfnation est une jeune marque de mode qui s'inscrit dans la tendance
au sur-mesure de masse sur un produit considéré à tort comme basique,
le pantalon.
Le pure player se concentre sur la personnalisation de ce produit, à la fois
en termes esthétiques et fonctionnels ("bien aller" du produit).
Le processus d'achat est simple : les clients choisissent le style de jeans /
chinos, leur couleur (ou combinaison de couleurs), les marques de
personnalisation (ex : initiales brodées) et précisent leurs mensurations.
Selfnation aide les clients à prendre correctement leurs mesures via des
tutoriels. Les mensurations sont enregistrées pour les prochaines
commandes, facilitant l'expérience client. Enfin, Selfnation offre une
garantie de satisfaction, pour lever les freins à l'acte d'achat.
Outre la personnalisation, d'autres éléments du monde horizontal sont
intégrés : Selfnation fabrique localement et privilégie les matières
"reponsables".
S E L F NAT I O N
74
Secteur: Mode Premium
Positionnement: personnalisation de l'achat de pantalons sur mesure.
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
S E L F NAT I O N
75
Selfnation montre que le sur-
mesure et la personnalisation
concernent potentiellement
tous les produits. Aux antipodes
des marques de mode globale,
Selfnation met le client au
centre (et non la tendance), et
i n s i s t e s u r s o n m o d è l e
responsable.
Bolia est une maison danoise de mobilier design qui exerce son activité
principalement en ligne, mais exploite également quelques showrooms.
Bolia s'inspire du "fast fashion" appliqué au meuble; avec des collections
renouvelées plusieurs fois par an. Pour rester dans l'ère du temps, Bolia
travaille en collaboration avec plusieurs équipes de design internationales
prestigieuses.
Un autre facteur de différenciation important est la personnalisation. Les
clients peuvent choisir couleurs, motifs et matériaux, que ce soit en magasin
ou en ligne.
Bolia fonctionne en "build to order" : après avoir choisi son design et ses
matériaux préférés, le client passe commande et le meuble est mis en
production - il n'y a pas de stock.
Pour créer une expérience encore plus personnalisée, Bolia offre aux clients la
possibilité de voir les meubles en situation dans leur maison avant d'acheter
grâce à la réalité augmentée, via l'application Bolia.
Et, parce que les produits ne sont pas disponibles immédiatement, Bolia fait en
sorte que les clients se sentent uniques grâce à des vidéos personnalisées à la
place des emails, avec des détails sur la date d'arrivée.
BOLIA Secteur: Mobilier & Design
Positionnement: Un mobilier unique et personnalisé, "Personne ne vit comme vous" / "juste pour vous"
Bolia photo credits: Bolia.com
Bolia photo credits: Bolia.com
76
La personnalisation n'est pas
nouvelle dans le meuble –
mais Bolia la modernise avec
son mix de online et de
showrooms. Avec tous les
avantages du buil-to-order
en termes de modèle
économique…
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
Bolia photo credits: Bolia.com
BOLIA
77
De quoi parle-t-on?
Amazon et les autres grands pure players
établissent de nouveaux standards en matière
de simplification de l'achat. Pour les retailers,
rendre l'achat en magasin aussi fluide et
efficace que l'achat en ligne est l'un des défis
les plus cruciaux… et les plus difficiles.
I N T É G R A T I O N O M N I C A N A L E
Le click & collect ou la
livraison rapide sont
passés d'un "waouh” à un
prérequis : il est temps
d'aller plus loin.
des consommateurs pensent que la fluidité est
essentielle.
Ebeltoft
38%
78
Home Depot investit massivement pour renforcer ses capacités omnicanal et améliorer
l'expérience d'achat online. Home Depot a ainsi investi dans trois nouveaux entrepôts qui
stockent 100 000 références (vs 35 000 références disponibles dans un magasin),
permettant une préparation et une livraison rapides. Les ventes en ligne progressent de
15 à 20% par an.
Le leader mondial du bricolage a engagé un programme de déploiement massif du
click&collect : plus de 40% des commandes en ligne sont collectées en magasin.
L'intégration omnicanal passe aussi depuis longtemps par la visibilité des
stocks magasin en ligne, l'indication du prix local sur les fiches articles, ou le
relais online des actualités de chacun des magasins, jusqu'au programme des
sessions de formation et ateliers.
Home Depot veut également devenir "mobile first", et lier étroitement
l'expérience en magasin à cette ambition mobile, via son app qui permet
d'accéder facilement aux produits, d'acheter en ligne et de récupérer les
produits en magasin ou de planifier les services.
H O M E D E P O T
Secteur: bricolage
Positionnement: Leader dans son secteur, Home Depot souhaite renforcer ses
capacités omnicanal pour contrer ses concurrents (off/on line)
79
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
H O M E D E P O T
80
Home Depot assurément n'est
pas le magasin le plus
inspirationnel… mais son
efficience dans
l'accompagnement des clients
avant, pendant et après
l'achat est impressionnante.
Nordstrom est l'incarnation d'une expérience client crosscanal sans
couture. Les clients de Nordstrom peuvent retourner ou échanger leurs
achats en ligne dans un magasin physique. Les employés des magasins
ont à leur disposition un smartphone, leur permettant de collecter plus de
données sur leurs clients. Ces informations permettent d'améliorer la
personnalisation en ligne.
Symétriquement, les vendeurs ont accès aux échanges entre la marque
et leurs clients (achats online, contacts avec le service clients…) et aux
historiques d'achat.
Une gestion unique des stocks multicanal permet aux vendeurs de servir
au mieux les clients, quelque soit le mode d'achat.
L'enseigne est aussi présente sur les réseaux sociaux comme Pinterest, et est
capable de remonter les informations clients à ses vendeurs tels que leurs
préférences. En reliant les deux mondes on/off line, les vendeurs sont capables
de connaitre l'historique d'achat et ce qu'ils ont "liké" sur les réseaux sociaux.
Ces investissements structurants ont été complétés par d'autres initiatives :
lancement d'un Lab d'innovation, d'une application Nordstrom, du paiement par
mobile, d'un service de personal shopper online, etc.
Proposer le mobile comme moyen de paiement permet au vendeur
d'accompagner son client jusqu'au bout de son expérience.
NO R D S T R O M
Sector: Department store
Positioning: Provide best-in-class customer service across all retail
channels and create a seamless experience for the customer.
81
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
NO R D S T R O M
82
Nordstrom a depuis toujours
mis en avant son service
clients exceptionnel.
L'intégration on / offline lui
permet d'aller plus loin, au
prix d'investissements SI
importants.
Kroger est un exemple très abouti des stratégies multiformats et
multicanal qui se généralisent dans la distribution alimentaire. En
développant un éco-système cohérent de réponses on et off line, Korger
accompagne la fragmentation croissante du marché alimentaire, et
adresse une diversité accrue de scénarios d'achat.
Kroger a créé une expérience personnalisée et sans couture en
permettant à ses clients de commander des produits alimentaires en ligne
et de les retirer dans un de ses magasins. Il offre aux clients des
propositions personnalisées et a adapté son offre dans plus de 135
magasins pour offrir plus de produits bios.
Kroger a fusionné avec Vitacost en 2014, une entreprise utilisant les données
clients pour vendre des porduits sains. Ensemble, ils ont créé 84.51, la division
analytics de la société.
K R O G E R
83
Secteur: Supermarché
Positionnement: Le bon magasin, le bon prix
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
K R O G E R
84
Kroger, sans être très original,
applique avec efficacité toutes
les "nouvelles bonnes pratiques"
du commerce alimentaire : plus
de bio, plus de personnalisation
basée sur la data, plus de
multiformats, plus de fluidité
omnicanal…
De quoi parle-t-on?
Au-delà de l’interaction avec les produits, les
clients s'attendent à ce que les retailers
partagent leur expertise. L'initiative ultime
est de proposer des ateliers et des sessions
de formation, en adoptant une pédagogie
horizontale.
F O R M A T I O N / P A R T A G E D E S A V O I R - F A I R E / M O O C
“
Les formations / ateliers
inventées dans la cuisine et
le bricolage s'ouvrent à
d'autres domaines où les
clients souhaitent améliorer
leurs connaissances.
des consommateurs français pensent que la
formation et le savoir-faire sont essentiels.
Ebeltoft Study
28%
85
Depuis sa création, Zodio propose des ateliers de découverte de
pratiques : cours de cuisine, de loisirs créatifs, etc.
L'enseigne souhaite aller plus loin avec sa nouvelle approche d'atelier, Ze
Fabrik, devenue clairement horizontale.
Ze Fabrik a été pensé et conçu avec les clients… et son premier pilote a
été confié à une ancienne cliente participante aux ateliers. Le programme
des formations lui-même est défini en concertation avec les clients,
magasin par magasin, et en toute transparence.
Les clients peuvent également proposer leurs propres ateliers et
devenir formateurs pour d'autres clients.
Zodio met à disposition dans ces ateliers une vaste gamme de
machines professionnelles, dont certaines en libre-service.
Les artisans et les designers peuvent également participer aux
événements de Zodio, et mettre en valeur leurs compétences et
créations.
ZOD I O
Secteur: décoration et loisirs créatifs
Positionnement: donner envie et aider à réaliser, avec un effort particulier sur les ateliers et
formations en magasin.
86
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
ZOD I O
87
Zodio est l'une des enseignes
mass market qui pousse le plus
loin l'effort "d'inclusion" des
clients dans l'entreprise, avant
tout en magasin via les ateliers,
les relations avec le personnel,
les avis clients, etc.
L E S C O M M U N A U T É S D E C L I E N T S
“
des consommateurs français pensent que les
relations et l'interaction entre les clients sont
essentielles.
Ebeltoft Study
21%
De quoi parle-t-on?
Les communautés sont l'expression la plus
aboutie de l'horizontalité. Dans le nouveau
monde, elles ne peuvent être comme hier, des
communautés d'amoureux de la marque, dédiées
à sa gloire. Elles doivent être des communautés
de passionnés, réunis par une pratique ou un
centre d'intérêt, au service desquelles la marque
se place.
88
Le monde de demain
sera guidé par les
émotions et organisé
par les communautés.
Thermomix surpasse parait-il tous les autres ustensiles culinaires et, pour
ses 4 millions de clients, Thermomix est un vrai "miracle" de la cuisine
(sic).
Capitalisant sur cette image d'excellence produits, Thermomix a lancé
Vorwerk, une plateforme où les utilisateurs peuvent échanger des idées
de recettes et partager leur passion culinaire.
La communauté Thermomix est l'endroit idéal pour les utilisateurs qui
recherchent des recettes Thermomix et de nouvelles idées. Ils
trouveront des milliers de recettes provenant des meilleurs chefs et
des autres utilisateurs de la communauté. Les utilisateurs peuvent
évaluer les recettes et laisser des commentaires pour améliorer la
recette ou pour donner des conseils.
Ils peuvent également participer à des forums et proposer des
solutions à des problèmes liés à Thermomix.
T H E R M O M I X
89
Secteur: petit électro-ménager
Positionnement: une communauté de passionnés de cuisine pour utiliser au mieux les possibilités
des produits de la marque
Vorwerk est un bon exemple
de communauté "classique",
c o n st r u it e a u t o u r d ' u n e
marque plutôt qu'autour d'une
pratique – mais qui a réussi à
créer un contenu et une
dynamique communautaire
intéressantes.
”
LE POINT DE VUE D’EBELTOFT
“
T H E R M O M I X
90
Lululemon vend à la fois des produits pour le yoga et pour la course à
pied, et encourage les clients à s'impliquer en proposant des cours de
yoga gratuits dans ou à proximité des magasins. Lululemon organise
aussi des courses commençant et se terminant en magasin.
En encourageant les clients à participer à ces activités dans les magasins,
celui-ci devient le "QG" de la communauté d'acheteurs. Le produit devient
l'insigne d'appartenance.
En plus des expériences en magasin, Lululemon habille ses
"ambassadeurs" gratuitement : des athlètes présentés sur le site
internet de la marque, qui ne sont pas forcément des athlètes
professionnels, mais des amateurs confirmés. Ces ambassadeurs
inspirent les clients, donnent leur avis et commentent les produits.
En décembre 2016, Lululemon a ouvert son premier magasin pour
hommes au Canada, The Local, qui sert plus de lieu de rassemblement
entre "voisins" que de magasin vendant des produits. Le magasin est
muni d'un grand bar avec du café gratuit et une table de ping-pong,
où la convivialité est au rendez-vous.
L UL UL E M O N
91
Secteur: vêtements de sport / yoga
Positionnement: aider les clients à s'améliorer grâce au sport et à la méditation
Quel retail dans un monde horizontal ?
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Quel retail dans un monde horizontal ?

  • 1. QUEL RETAIL DANS UN MONDE HORIZONTAL ? A V R I L 2 0 1 7
  • 2. M é th o d o l o g i e OBJECTIFS MÉTHODE •  Comprendre comment l’horizontalisation du monde et de la relation client impactent les modèles du retail •  Explorer comment les retailers mass-market peuvent s’adapter à cette nouvelle réalité •  Illustrer par l'analyse d'initiatives remarquables •  Aider les retailers à réinventer leur contenu de marque et l’expérience client Un rapport réalisé avec le soutien du •  Benchmark international réalisé avec les membres locaux d'Ebeltoft, experts du retail et de la relation client •  Étude consommateurs en ligne : 8 000 interviews dans 12 pays (réalisée par Ebeltoft NL, Q&A) •  Synthèse de l’expertise unique d’Ebeltoft dans le monde entier avec des insights de 16 pays : Australie, Brésil, Canada, Danemark, France, Allemagne, Italie, Inde, Portugal, Roumanie, Afrique du Sud, Espagne, Suisse, Pays-Bas, UK, USA •  Un projet mené par Cédric Ducrocq et Solène Barbey, Groupe Dia- Mart (Ebeltoft France) Dia-Mart est le membre français d'Ebeltoft Group, réseau international de sociétés de conseil spécialistes du retail, présent dans 25 pays, matures comme émergents. Une capacité unique à combiner expertise globale du retail et connaissance approfondie des marchés locaux, afin de proposer des solutions innovantes et pragmatiques. Conseil en stratégie Innovation, transformation www.dia-mart.fr Études, écoute et orientation clients www.cote-clients.fr Retail design Visual merchandisin www.uxinsitu.fr Inventer le retail de demain, optimiser les performances d'aujourd'hui
  • 3. 3 E x e c u ti ve su mmary Q u e l l e e s t l a q u e s t i o n ? L'horizontalisation du monde challenge les modèles du retail, et en particulier du retail mass- market. Le défi ? Restaurer une confiance qui s’érode et bâtir des connexions émotionnelles avec les clients. La réponse ? Passer d’un marketing de signes assertif voire arrogant… …à un marketing horizontal de preuves où les marques sont aux côtés de leurs clients pour montrer combien elles les respectent, les comprennent et les aiment. 1 Monde horizontal Les experts, les sachants, les institutions ont perdu leur crédit. Les postures top-down, verticales, assertives, sont rejetées. Il s'agit de la rupture sociétale la plus profonde depuis deux siècles. Le retail, le marketing et la relation clients sont pleinement concernés. Dans un monde horizontal, employés et clients ne croient plus au discours de la puissance ni à l'arrogance de marque. Ils veulent être écoutés, co- décider, interagir entre eux autour de la marque, être acteurs, être responsabilisés. 2 Confiance Hier, la confiance reposait sur l’autorité et “l’expertise officiellement certifiée”. Aujourd’hui, elle s’appuie sur les connexions émotionnelles. Pour les retailers, restaurer la confiance est crucial. Cela imposera de nouvelles pratiques horizontales. L a t r a n s p a r e n c e s e r a nécessaire, mais pas suffisante. Il est urgent d'inventer de nouvelles façons d’être proches des clients. 3 Retailers mass market Certains disrupteurs digitaux sont nativement horizontaux (Tripadvisor, AirBnB, Uber, Wikipedia). Et les acteurs de niche construisent facilement des connexions émotionnelles e t d e s c o m m u n a u t é s (Lululemon, Michel & Augustin). Le défi est plus ardu pour les retailers mass-market. Leur ADN, leur orgnaisation et leurs relations client sont le fruit d’une vision verticale du monde et du marketing : “Aimez-moi car je suis puissant et je vais vous rendre heureux”. Peuvent-ils apprendre à dire “Aimez-moi car je vous comprends, je suis bienveillant et, ensemble, nous allons réaliser de grandes choses" ?
  • 4. 4 E x e c u ti ve su mmary Q u e l l e e s t l a r é p o n s e ? 4 Transformer Les experts d’Ebeltoft Group aident, à travers le monde, les marques/ enseignes et les retailers à s’adapter à ce nouveau monde horizontal. I l s o n t s é l e c t i o n n é d e s douzaines d’exemples innovants et pragmatiques qui montrent comment un acteur mass- market de l’ancien monde peut s ' i n o c u l e r d e s g e r m e s d’horizontalité pour transformer progressivement son modèle et son ADN. 5 Leviers d'action Les plus puissants : •  “Donner au client la possibilité de tester, d’essayer et d’utiliser les produits avant de les acheter”, ainsi que partager les connaissances au travers de sessions de formation, d’ateliers, etc. •  “Garantir la transparence sur l'entreprise et les produits” : l’opacité est un crime. L'ancrage local est également crucial. Tout comme un comportement responsable e n v e r s s a c o m m u n a u t é , l’humanisation de la relation en magasin (plus que jamais, le personnel en contact reste votre meilleur atout) et beaucoup d’autres initiatives pragmatiques. 6 Au-delà du marketing Au-delà de la manière dont les marques interagissent avec les clients, elles devront réinventer progressivement leurs business models, leur culture et leur organisation. Ce rapport n’est que le premier pas d’un long processus d'adaptation des modèles de l'ancien monde au nouveau monde horizontal. Nous sommes là pour y contribuer. Les réponses commencent à émerger : écouter, co-créer, organiser des communautés, adopter le “crowdsourcing”, partager sa passion et ses connaissances, garantir la transparence… Ce rapport présente des initiatives remarquables d'enseignes du monde entier et les recommandations pragmatiques des experts locaux d’Ebeltoft Groupe, réseau international de 20 sociétés de conseil en retail.
  • 5. 5 Vers un mond e horizontal Le monde moderne d’hier reposait sur l’universalité, les relations verticales, la rationalité et l’expertise. Le monde à venir repose sur les communautés, les relations horizontales et les émotions. La conséquence la plus marquante est la fin de la confiance envers les experts, les institutions, les marques et les entreprises. La confiance repose désormais sur les liens émotionnels et les avis des pairs (TripAdvisor, Wikipedia, etc.). Restaurer la confiance dans un monde horizontal est le nouveau g r â a l d u r e t a i l m a r k e t i n g , p a r t i c u l i è r e m e n t p o u r l e s enseignes mass-market dont l’ADN est loin d’être horizontal. C’est l’objet de ce rapport. Quoi que l’on pense de Donald Trump, son élection reflète un changement dans la façon dont les gens pensent, ressentent et se comportent. Hilary Clinton (ou la Commission Européenne, cf le Brexit) était le symbole de l’ancien modèle : les gens élisaient et croyaient les “sachants”, censés être plus compétents, plus fiables et plus aptes à diriger un pays/ ou une entreprise. C’était le socle de base des démocraties (“croire les expert”) et de la culture occidentales (“valoriser le rationnel et la science”). Cette époque est révolue. 200 ans plus tard, les peuples nous disent que ce modèle ne fonctionne pas. Les sachants ont démontré leur incompétence et ont privilégié leurs intérêts financier. L’émotionnel a remplacé le rationnel en tant que principal moteur en politique. Au lieu d’apporter de la transparence, l’ère digitale et son instantanéité nous ont fait entrer dans l'ère du bruit et des “faits alternatifs”. La confiance suppose deux hypothèses : votre compétence (“vous être capable de tenir vos promesses”) et votre bienveillance (“vous avez de bonnes intentions envers moi”). Les sachants ont échoué sur les deux. Les piliers de la confiance sont dès lors à refonder : les gens font confiance à ceux qui leur ressemblent, dont ils se sentent proches, plutôt qu’aux experts officiels, définis par leur statut. Les chauffeurs Uber ou Heetch sont jugés plus dignes de confiance que les taxis officiels. Wikipedia est plus digne de confiance que les encyclopédies, Tripadvisor plus que les agences de voyages, AirBnB plus que les hôtels. C’est ce que nous appelons un “monde horizontal” : finies les organisations verticales. Finie la confiance dans les experts et les institutions. Finie la croyance dans la publicité. Finie l’arrogance des marques. Dans un monde horizontal, les marques doivent s'asseoir à côté de leurs clients et prouver qu'elles les aiment. Même si ce changement est plus visible dans les pays occidentaux que dans le reste du monde, le résultat est le même : dans ce monde totalement digitalisé, les questions clés tournent autour de la “confiance” et des “émotions”. Comment restaurer la confiance ? La réponse la plus évidente est d'“être transparent”. Certes, les américains ont choisi Trump, un menteur pathologique… mais sur le plan émotionnel, il est "transparent", au sens où il ne dissimule pas ses émotions, sa personnalité. Et puis… les marques/ enseignes, elles, doivent survivre plus de 5 ans. L’opacité tuera la confiance ; la transparence est un bon début pour la rétablir. Au-delà de la transparence, la confiance sera fondée sur la "connexion émotionnelle". Cela est indissociable de la mission d’entreprise (en tant que marque ou entreprise, avez-vous un rôle à jouer en dehors de faire des bénéfices ?), du management des équipes (avez-vous confiance en eux autant que vous aimeriez que vos clients vous fassent confiance ?), des leviers m a r k e t i n g h o r i z o n t a u x ( c o m m u n a u t é s , personnalisation., etc.)
  • 6. 6 Un d éf i p our les retailers mass market D a n s l e n o u v e a u m o n d e horizontal, la préférence de marque repose sur de nouveaux leviers : la confiance, la connexion émotionnelle, l’expérience vécue. Cela signifie qu’il faut passer d’un marketing assertif de signes à un marketing horizontal de preuves, où les marques sont aux côtés de leurs clients et leur prouvent combien ils les respectent, les comprennent et les aiment. Pour les retailers mass-market, c’est à la fois un redoutable défi et une opportunité formidable de renforcer les connexions avec leurs clients. La question de la confiance pour les retailers – et, plus largement, pour toutes les marques qui ont des clients, est cruciale. Mais pas de panique ! Il y a des raisons de rester optimiste. Les consommateurs, c'est acquis, n’ont plus confiance dans la voix officielle de l’arrogance de marque, typiquement à travers la publicité. Le scandale Volkswagen est sans doute l’exemple le plus emblématique de cette rupture. L’engouement pour les produits alimentaires frais et hyper-locaux démontre également une perte de confiance dans la transformation industrielle des produits et ce, malgré le marketing intense des marques de PGC. Cette obsolescence est partiellement expliquée, et fortement accentuée, par la révolution digitale et les nouveaux acteurs radicalement horizontaux qui définissent de nouveaux standards en termes de fluidité, de transparence, de confiance dans les pairs, etc. Le marketing dans le nouveau monde ne devra plus expliquer à quel point votre marque est fantastique, mais à quel point vos clients sont fantastiques, à quel point vous vous sentez proches d’eux et souhaitez rendre leur vie meilleure. Il ne s’agit plus tant de raconter une histoire que de la mettre en preuves. Dans toutes les entreprises de retail et de services, la clé de la réussite est de passer d’un “marketing des signes” à un “marketing de preuves”. Dans le nouveau monde, l’expérience est le marketing. Pour les retailers, c’est une opportunité formidable de construire un contact plus étroit avec les clients. Mais c’est également un défi, particulièrement pour les retailers mass-market, dont les modèles historiques reposent sur un ensemble de postulats bien différents. Dans le passé, les retailers mass-market ont construit leur succès sur l’efficacité, la rationalité, le rapport qualité-prix, les processus, le pouvoir d’achat, le sourcing, la publicité, les promotions et les programmes de fidélité. Les fondements du succès de demain seront différents. Comment adapter les modèles retail mass-market au monde horizontal ? Comment amener de l'horizontalité au sein des enseignes ? Au-delà de la communication et des relations client, comment adapter les business modèles à ce nouveau monde horizontal ? Comment développer des relations horizontales dans des entreprises verticales ? Comment créer des connexions émotionnelles quand on s’adresse à tous les clients et non à une cible précise ? Comment accompagner les équipes vers cette nouvelle forme d'orientation clients dans les modèles de management actuels ?
  • 7. 7 Près de la moitié des clients disent passer de moins en moins de temps en magasin, mais une large majorité considère toujours que faire ses courses en magasin reste une expérience plus agréable qu’en ligne. Si les magasins parviennent à créer une expérience client vraiment efficace et à construire des connexions émotionnelles avec les clients, ils conserveront leur raison d'être et leur potentiel. P as d e p an i q u e : p as d e re j e t massi f d e s mag asi n s Le nouveau monde horizontal est dirigé par le numérique. Les consommateurs rejettent-ils pour autant les achats en magasins ? La réponse est non. Certes, on constate une érosion de l’attractivité des magasins. 42% des clients (45% des hommes) disent passer de moins en moins de temps en magasin (un % qui s’élève à 50-55% aux USA et en UK). Toutefois, seuls 10% sont "tout à fait d'accord" avec cette affirmation. Il s'agit donc d'une érosion partielle et limitée. De plus, une grande majorité des clients considère plus agréable de faire ses courses en magasin qu'en ligne. Au sein d’Ebeltoft Group, nous sommes convaincus que si les magasins arrivent à délivrer un expérience omnicanale efficace, à créer des connexions émotionnelles et à restaurer la confiance, ils resteront la meilleure manière de faire ses achats dans le nouveau monde. Et nous avons des tas d’idées pour y arriver ! ”En général, je passe de moins en moins de temps dans les magasins physiques." ”Faire ses courses en magasin est plus agréable qu’en ligne." Source: Etude Ebeltoft Tout à fait d'accord D'accord Ne sait pas Pas d"accord Pas du tout d'accord 10% 16% 32% 32% 25% 14% 26% 29% 7% 9% Monde France 19% 26% 37% 41% 27% 17% 13% 14% 3% 2% Monde France
  • 8. 8 Selon notre étude clients, réalisée auprès de 8 300 clients dans 12 pays, les principaux leviers à activer pour les retailers afin de gagner la préférence des clients dans ce nouveau monde horizontal sont : •  L'interaction directe avec les produits (tester/ essayer avant d’acheter) •  La transparence sur les produits et les prix et, plus largement, sur les valeurs et la mission de l’entreprise Les retailers ont par ailleurs d’autres leviers à leur disposition pour instaurer la confiance et établir des connexions émotionnelles avec leurs clients Qu els levie rs pour le s retailers mass-market ? Bien que les modèles du retail mass-market n’aient pas été conçus à cet effet, ils peuvent évoluer et s’adapter au monde horizontal. Pour comprendre quels levier les retailers doivent prioriser, nous avons écouté les principaux intéressés : plus de 8 300 clients dans 12 pays. L’objectif : identifier les “composants horizontaux” que les retailers doivent inclure dans l’expérience d’achat qu’ils proposent. Parmi les questions : •  Qu’est-ce qui sera un basique demain ("Je n’irai pas dans un magasin qui ne me propose pas cela”) •  Qu’est ce qui sera un Waouh ("J'adorerais que les magasins me propose cela”). Les résultats sont résumés dans ce graphique. Les résultats sont étonnamment proches selon les pays, les sexes et les profils des répondants. Les clients plus jeunes sont plus "sociaux" et digitaux, les clients plus âgés sont plus intéressés par les produits locaux et la transparence… mais les attentes de base restent les mêmes. BONUS PRÉREQUIS TOP FLOP TOP3 3 Source: Etude Ebeltoft Donner la possibilité de tester / d'essayer les produits avant l'achatGuarantir une totale transparence sur les produits (origine, qualité) et l'entreprise (valeurs, comportements…) Proposer une relation personnelle, sincère avec le personnel Mettre en avant des produits locaux Collecter les idées des clients et s'en inspirer pour définir l'offre et la stratégie de l'entreprise Fournir l'avis des autres clients sur les produits / services (testimoniaux) Offrir la guarantie d'un comportement responsable (respect de l'environnement, etc.) Proposer en magasin toutes les possibilités d'internet (recherche, commande, etc.) Proposer des formations et des tutoriels autour d'un produit S'impliquer dans la vie locale, interagir avec les habitants Donner la possibilité de personnaliser des produits Proposer un service VIP type "personal shopper" à tous les clients Favoriser les relations directes entre clients grace aux réseaux sociaux, activités communes événements…
  • 9. 9 La transparence sur les produits, mais aussi plus largement sur les valeurs et les pratiques de l’entreprise sont en tête des leviers à activer selon notre étude conduite auprès de 8300 clients dans 12 pays : •  Présenter sa marque en toute transparence ne veut pas dire submerger les clients d’informations. Cela veut dire donner accès à l’information à tout moment et ainsi démontrer que vous n’avez rien à cacher. Par exemple, Trunkclub invite les clients dans ses bureaux, de nombreux restaurants ouvrent leur cuisine, et Zodio agit en totale transparence en partageant l’avis (qu'il soit positif ou négatif) des clients sur ses produits et services. Ce sont des manières efficaces d’instaurer de la confiance. •  Le manque de transparence et l’opacité sont des crimes dans le nouveau monde. Le risque d’être pris en flagrant délit de mensonge est plus important aujourd’hui du fait de la méfiance des clients, des réseaux sociaux et plus largement de la digitalisation du monde. Donner à votre marque une saveur de transparence est incontournable. Cela ne signifie pas assommer le client d'un flot didactique – mais à tout le moins de proscrire toute opacité ou dissimulation, de donner accès aux informations souhaitées à ceux qui en font la démarche, et surtout avoir une vraie "mission" en tant que marque et entreprise, au-delà de la performance économique. L'une des étapes concrètes vers l’instauration de la confiance réside dans la transparence de vos objectifs. Dans le nouveau monde, les clients (et les employés) attendent des marques qu'elles portent une mission qui va au-delà de faire des bénéfices. En quoi contribuerez-vous à changer la vie? Que voulez-vous apporter au monde ? A quel point êtes- vous utile ? Peu d'enseignes mass market ont une mission sincère, actuelle et crédible. Il s'agit pourtant d'un facteur déterminant pour mériter la confiance et l’amour des clients. Vous avez d it " transp arenc e" ? Everlane propose une mode abordable et pratique une transparence totale inédite dans le retail depuis l'échec de clubatcost en France. En partageant le détail de ses processus et coûts de production, Everlane s'adresse aux consommateurs en quête de transparence. Tous les coûts sont détaillés, y compris les frais de transport, et visibles sur chaque page produit. Everlane exploite la demande de transparence en en faisant le principe fondateur de la marque et de sa relation aux clients.
  • 10. La transparence n’est pas le seul fondement de la confiance. Une question intéressante est "En qui, en quelles sources ai-je confiance ?” Pendant des années, la réponse était “le bouche à oreille”. Dans l’ère digital, cela se traduit par “les avis des autres clients”. Sans surprise, une majorité de clients disent avoir plus confiance dans les avis d’autres clients que dans les vendeurs. Cela est d’autant plus vrai pour les hommes, particulièrement dans les pays comme la France ou le Brésil où la perte de confiance envers les vendeurs est significative (70% des hommes en France). Cependant, la plupart des clients sont “plutôt d'accord” mais pas “tout à fait d’accord” avec cette affirmation : il n’ y a pas de fort rejet du personnel en magasin, plutôt une érosion de la confiance. Même s’il n’y a pas de rejet massif de la crédibilité du personnel, l’avertissement est clair. Dans un monde horizontal, les clients font avant tout confiance… aux autres clients. Les avis clients (peer-to-peer assessment) sont devenus le nouveau standard. Cela ne veut pas dire qu’il n’y a plus de confiance dans le personnel de magasin - mais il existe désormais une nouvelle source de confiance incontournable. ”J’ai plus confiance dans l’avis d’autres clients que dans celui du personnel de magasin." L a c o n f ian c e p ar les avis c lien ts Source: Etude Ebeltoft 15% 24% 42% 47% 32% 16% 10% 11% 2% 1% Monde France Tout à fait d'accord D'accord Ne sait pas Pas d'accord Pas du tout d'accord 10
  • 11. F aî te s c o n f i an c e à vo s é q u i p e s Dans un monde horizontal et digital, le contact humain direct est plus que jamais le meilleur moyen de gagner la confiance et d’établir des connexions émotionnelles. Mais il n’y aura pas d’interaction de qualité en magasin sans une véritable “culture client” au sein de l’entreprise, qui doit conduire à adapter profondément le management des équipes. C’est le levier prioritaire sur lequel les entreprises devraient investir. Les sentiments mitigés envers le personnel en magasin constituent une mise en garde : restaurer la confiance et les connexions émotionnelles avec les clients dépendent avant tout de ceux qui interagissent directement avec eux. Le modèle managérial est crucial : la façon dont les vendeurs sont recrutés, formés, managés et rémunérés ; la manière dont ils perçoivent l'orientation client de leur entreprise ; et le niveau de responsabilité dont ils jouissent pour mieux servir leurs clients. La confiance est un sentiment réciproque au sein d’un triangle composé des clients, du personnel en magasin et de la marque / entreprise. Les clients n’auront pas confiance dans la marque si le personnel n’a pas confiance dans sa propre entreprise. Ce qui n'arrivera pas tant que 'entreprise ne montre pas qu'elle a confiance en eux… Les clients ne disent jamais ” les vendeurs sont des menteurs / des mauvaises personnes”, mais “ils sont dans un système qui les pousse à se comporter de cette façon” Pour développer une véritable culture clients, les entreprises doivent s'appuyer sur trois piliers : •  Impulsion stratégique : exemplarité des dirigeants, Kpis, etc. •  Connexion client : la façon dont l'entreprise recueille et utilise les idées des clients •  Responsabilisation : la latitude du personnel en contact à agir pour mieux servir les clients. Le management doit, comme le marketing, se tourner vers des modèles plus horizontaux. De toutes les actions qu'un retailer peut conduire pour restaurer la confiance, ce dernier est le plus fondamental, même si ce n’est pas la voie la plus rapide. Bricocenter (I) a offert à chaque vendeur un smartphone professionnel équipé d’une application à huit fonctionnalités : scanner de produits pour disposer des informations et des prix, inventaire magasin en temps réel et stock disponible dans les autres magasins, ventes magasin / ville / région, information sur le click & collect, accès à la communauté du magasin, au programme de fidélité, etc. Il s'agit aussi d'un outil de management, par exemple pour revoir en vidéo le briefing du matin. Les vendeurs sont invités à donner leurs numéros de mobile aux clients afin qu’il puissent rester en contact avec leur “assistant personnel de vente”. Pour renforcer la confiance, l’entreprise ne contrôle pas l’utilisation privée des smartphones par le personnel. Les vendeurs adorent, au point souvent de répondre aux clients en dehors des heures de travail. 11
  • 12. T ester et essayer les p ro d u its. P artag ez l' ex p ertise Les clients ne se déplacent pas pour vivre une expérience, mais pour voir et acheter des produits. Interagir avec les produits, les essayer et s'assurer qu'ils correspondront pleinement à leurs attentes peut sembler basique – mais c'est, aux yeux des clients, la façon la plus pragmatique de gagner leur confiance. Au-delà d'un bon visual merchandising d'interaction, l'étape suivante passe par les ateliers et sessions de formation. Les experts aiment à dire que les gens vont en magasin pour “vivre une expérience”. Peut-être… mais ils y vont surtout pour acheter des produits, et satisfaire leurs besoins et envies. L’expérience doit donc d’abord se concentrer sur les produits, en aidant les personnes à trouver le produit qui leur convient le mieux. C’est ce que nous appelons l’étape “d’appropriation” : passer d'une compréhension intellectuelle des caractéristiques des produits ; à la conviction intime que le produit répondra à nos attentes. Les magasins sont mieux placés que n’importe quel site internet pour ce faire, grâce à l’interaction directe avec les produits. Le concept magasin et le merchandising visuel doivent promouvoir l’interaction produits, en permettant, dans l’idéal, aux clients d’utiliser les produits en situation réelle. Ainsi Décathlon a créé des espaces où les clients peuvent pratiquer une activité sportive en utilisant les produits du magasin, et prête certains produits avant l'achat. Au-delà de cette interaction directe, les clients attendent des retailers qu’ils fournissent toutes les informations nécessaires à la bonne utilisation des produits. Ce basique est étonnamment mal respecté (cf qualité souvent médiocre des fiches articles, sans parler du balisage en magasin). Les outils digitaux (étiquettes électroniques…) devraient permettre demain d'améliorer la qualité de l'information utile à l'achat... Au moment de l'achat ! Les initiatives les plus puissantes mélangent l’interaction produit, le partage de connaissances et les relations humaines : ce sont les ateliers et sessions de formation. Cette pratique, née dans le DIY et la cuisine, se répand dans tous les domaines où les clients souhaitent élargir leurs connaissances. Certains retailers comme Zodio en font un élément central de leur positionnement, et de manière horizontale : chez Zodio, les thèmes des ateliers sont définis avec les clients… et ceux-ci peuvent même proposer des sessions s'ils possèdent des expertises à partager ! Leroy Merlin (leader français du DIY) est sans doute l'enseigne qui, au niveau mondial, en fait le plus pour aider ses clients à acheter le bon produit, et à bien s'en servir : -  Dans ses nouveaux magasins, Leroy Merlin propose des espaces pour tester produits et outils. Par exemple, le client peut tester l'efficacité d'une scie sur de vraies bûches -  Leroy Merlin a développé les plus grand MOOC au monde sur la déco et le DIY, incluant des milliers d'heures de vidéos. -  Leroy Merlin a ouvert L’appart à Strasbourg, un lieu en centre-ville dédié au partage de connaissances au travers de formations, d’expérimentations, de tests produits, etc. 12
  • 13. E c o u te z vo s c l i e n ts e t c o - d é c i d e z ave c e u x Être horizontal, c’est avant tout savoir écouter. Les clients veulent être considérés et pris en compte par les marques. La première étape consiste à créer un processus continu de collecte de remontées clients, et de prouver aux clients que leur avis est pris en compte en communiquant sur les décisions prises grâce à eux. Au delà d’écouter ses clients, certaines marques demandent à leur clients de devenir des évaluateurs, des testeurs, des faiseurs. Initiée par les pure players (e.g., Wikidepia, Tripadvisor), cette pratique est désormais un incontournable en ligne, et est lentement adoptée par les retailers (pourquoi si lentement) ? Dans les métiers de style, certaines marques demandent à leurs clients de co- créer une partie de leur collection. Jusqu'à aujourd'hui, cette pratique relevait plus de la communication que d'une pratique récurrente – mais là encore, le digital et les facilités de connexion qu'il permet vont permettre à ces pratiques de monter en puissance, voire de devenir le cœur de certains business models. DaWanda (G), (marketplace en ligne pour les allemands créatifs et amateurs de produits lifestyle) et Butlers (une enseigne bien connue d'accessoires de décoration) ont demandé aux membres de la communauté de créer le design de certains produits de la collection hiver. Les trois meilleures idées ont été intégrées à la collection hiver et vendues dans les 160 magasins. Les gagnants ont reçu un prix en espèce et une part des recettes. Le succès a été tel que Butlers a décidé de prolonger l'expérience et d'intégrer plus de produits ainsi conçus à sa collection. Migros (CH) a lancé un site web dédié à ses propres produits, Migipedia, qui permet aux clients de noter les produits, de participer à la création de nouveaux produits ainsi que de postuler pour tester les produits. Les clients peuvent aussi poser des questions sur des produits via des forums, auxquelles les experts de Migros répondent… ou d'autres clients ! Gemo (F) a déployé un application de connexion clients, Brandbirds, qui permet de recueillir les insights des clients et des collaborateurs à moindre coût, permettant ainsi de systématiser l'utilisation de l'outil. Des milliers de clients Gemo ont téléchargé l’application permettant de brancher l'entreprise à la voix du client. Plus qu'un outil d'écoute, Brandbirds devient un levier pour changer la culture interne et faire de Gemo une entreprise vraiment orientée client. www.brandbirds.fr 13
  • 14. C o mmu n au tés : le c o mble d e l' h o rizo n talité ? Les communautés sont l’expression la plus aboutie de l’horizontalité, Mais dans le nouveau monde horizontal, elles ne peuvent être comme hier des communautés d'amoureux de la marque, dédiées à sa gloire : elles doivent être des communautés de passionnés réunis par une pratique ou un centre d'intérêt, au service desquelles la marque se place. La marque n'est plus la raison d'être de la communauté : elle en est le fédérateur, celui qui cristallise, facilite et rend possible. Le monde de demain sera guidé par les émotions et organisé par des communautés, ou des tribus. Favoriser les communautés – ou les construire – est le nouveau Graal pour les marketeurs. Les stratégies efficaces basées sur les communautés positionnent la marque/ enseigne comme de véritables icônes de leur marché. Beaucoup de marques en rêvent – mais il y a peu d'élues : •  Les communautés de pratiques exigent un engagement réel de la part des clients. Beaucoup de produits n'offrent tout simplement pas la possibilité de créer une telle communauté d'intérêt. •  Une telle approche suppose une connexion émotionnelle à la marque ainsi qu’un contenu de marque intense et différenciant qui font défaut à la plupart des retailers. Plus la cible et la gamme de produits sont larges, plus le défi est difficile à relever. Néanmoins, des grandes marques telles Weber, et des retailers tels Cultura, démontrent que le défi n’est pas impossible à relever. La digitalisation a permis une explosion de cette tendance, en favorisant la construction de communautés et leur animation à moindre coût. Cependant le risque de communautés artificielles, sans véritable engagement des clients, est important : les résultats ne seront alors pas au rendez-vous. Au-delà de proposer des forums et des liens digitaux à la communauté, les initiatives les plus puissantes mélangent les connexions digitales et les activités concrètes, pas nécessairement en magasin. RunningRoom organise ainsi des courses, et Lolë des séances de yoga géantes. Psycle (UK), une nouvelle chaîne de centres de fitness a créé avec succès une communauté de passionnés de fitness grâce à des offres de produits complémentaires, tels des produits alimentaires sains, un blog, etc. L’offre principale repose sur des séances de 45mn de vélo en mode "high-energy / low impact". Les centres Psycle proposent des aliments sains, comme des boissons énergisantes et des smoothies. Sa collection Energie Kitchen et ses collections de vêtements de sport mettent en valeur des marques telles que Lululemon et Onezie. Psycle propose également un blog sur le thème de la santé et du style de vie, «Inspire». 14
  • 15. 15 P e rso n n al i sati o n : “ M o i , mo i , mo i " La personnalisation des produits est un levier horizontal typique. Au lieu d’affirmer “je l’ai conçu, vous allez l’adorer”, les marques tirent profit des technologies pour aller au bout de l'adaptation de l'offre aux désirs des clients. Les sites de sur-mesure en ligne ont été les premiers à étendre cette tendance au-delà de la niche historique du haut de gamme : déjà Dell voici plus de 20 ans, ou l'australien shoesofprey il y a plus de 10 ans. Les magasins sont longtemps restés à l'écart, hormis quelques flagships : la technologie permet aujourd'hui de commencer à proposer des offres convaincantes en magasin – certes, sur un nombre limité de prestations pour le moment. Avec le perfectionnement rapide de l’impression 3D, il devient possible de proposer une personnalisation viable en magasin… et cela ne fait que commencer. La technologie fait passer la personnalisation d'une niche à un véritable business, en ligne mais aussi en magasin. Et au- delà du chiffre d’affaires qu’elle génère, la personnalisation est la meilleure preuve que la marque s’adapte au client, et non l’inverse. À la personnalisation des produits, répond celle de la relation : la prochaine étape sera d'identifier les clients lorsqu’ils entrent en magasin, et non lors du passage en caisse. Avec un corollaire : "Quelle valeur ajoutée dois-je fournir à mes clients pour qu’ils souhaitent être identifiés ?”. Assurément, les offres ciblées ne sont pas une réponse convaincante ! Un des prérequis à la personnalisation de l’expérience en magasin consiste à identifier le client lorsqu’il entre en magasin et pas seulement lorsqu’il présente sa carte de fidélité en caisse. La technologie existe depuis un certain temps (ex beacons), mais les clients restent réticents à s’identifier en magasin – alors que cela leur semble naturel en ligne. C’est l’un des prochains défis pour le retail : quelle valeur ajoutée pour convaincre les clients de communiquer leur numéro de mobile et d'être identifié dès leur arrivée ? Personnaliser le CRM et la communication est aisé. Mais ces programmes visent à augmenter le retour sur investissement plutôt qu'à renforcer la relation avec les clients. Au-delà des questions délicates de protection de la vie privée et de maîtrise des datas personnelles, le CRM sophistiqué (retargetting, prédictif, etc.) ne peut guère être considéré comme un facteur d'engagement des clients ni une preuve d'horizontalité… Fin 2013, Carrefour a acquis la moitié du capital de Mydesgn, une start-up (au départ, un site web) qui propose des services de personnalisation pour un large éventail de produits : accessoires décoratifs, textiles, jouets, affiches et photos. Le concept s’est décliné sous forme de shop-in-shop dans les hypermarchés Carrefour : un véritable petit fablab dans un hypermarché, temple de la consommation de masse : voilà une initiative disruptive ! Carrefour assure le pouvoir et la liberté de choix à ses clients, leur permettant d’être au centre du processus de création.
  • 16. 16 An c rag e lo c al et d évelo p p emen t d u rable Le nouveau monde attend de l'entreprise qu'elle respecte son environnement, ses salariés, ses fournisseurs autant que ses clients. Aucun angélisme dans ce constat : l'hyper-sensibilité au local repose certes sur des motivations positives, mais aussi sur une défiance envers la globalisation. De même l’essor du recyclage, très sensible dans le nord de l’Europe, est aussi un vote de défiance envers le "système" industriel. Le nouveau monde est petit et défini par des communautés de proximité : “je fais confiance à ce qui vient de mon entourage”. Les produits locaux, et plus largement l'ancrage local des magasins, sont une tendance lourde. Cela est particulièrement vrai en alimentaire où les principaux retailers investissent massivement dans le sourcing et le marketing local. Wholefoods (E-U) et E.Leclerc (F) sont, parmi d’autres, des exemples de traduction ambitieuse du local et du responsable en mass market. Même les pure players essaient de répondre à cette attente, comme Ulabox. Ulabox (E), dont le catalogue compte plus de 15 500 références, a établi un partenariat avec les marchés locaux de produits frais. Le site propose leurs produits en plus de la gamme classique de produits frais de supermarché. A Barcelone, Ulabox s’est par exemple associé avec les deux boucheries Oliver & Escofet et le fournisseur de fruits et légumes Antolin qui ne sont livrés que localement. Au-delà des produits locaux, le monde horizontal aime l’idée de vivre en harmonie avec l’environnement. Acheter responsable démontre que les clients ont envie de “faire ce qu’il faut pour la planète”, et qu’ils n’ont plus confiance en la capacité du “système” à la faire correctement de manière autonome. Les clients pensent que les retailers mass- market “ne s’occupent ni de la planète ni de leur environnement”. Cela a permis à de nouveaux modèles complètement horizontaux d’émerger (e.g., Vigga (DK) and Meine-Spielzeugkiste (A)). Les retailers mass-market doivent absolument devenir crédibles dans ce domaine. Meine-Spielzeugkiste (G) offre un service d’abonnement en location de jouets haut de gamme. Les familles peuvent garder les jouets aussi longtemps que leurs enfants le veulent. Ils sont ensuite retournés, nettoyés et reconditionnés pour être envoyés à l'enfant suivant. Le modèle combine donc praticité, rapport qualité-prix… et comportement responsable en offrant plusieurs vies aux produits.
  • 17. Un p réreq uis : f luid ité, f iabilité, simp lic ité Le retail dans le nouveau monde horizontal est sous pression des nouveaux entrants en termes d'efficacité de l'expérience d’achat. Amazon ou Uber établissent de nouveaux standards : rapidité, disponibilité, one-clic voire zero-clic, fiabilité, etc. Rendre la visite en magasin aussi efficace qu’un achat en ligne est un vrai défi à relever. Les clients estiment que les retailers sont loin d’avoir atteint cet objectif, surtout au Royaume- Uni et aux Etats-Unis. Même si la technologie est incontournable pour répondre à ces attentes, il s’agit avant tout d’une question d’excellence opérationnelle et de rationalisation de process. Le paiement mobile, le click & collect ou la livraison rapide sont de bons exemples de pratiques passées en quelques années d'un “effet waouh” à des “basiques”, et qu'il s'agit maintenant d'exécuter avec une efficacité et une fiabilité parfaite. 12,4% 21,7% 11,3% 11,2% 12,4% 5,4% 12,9% 19,1% 10,4% 22,3% 25,3% 7,3% 14% 30,9% 27,5% 24,9% 28,3% 31,7% 17,9% 25,0% 33,5% 30,6% 39,8% 39,2% 27,4% 30% 30,6% 35,8% 35,7% 25,7% 35,2% 38,8% 43,3% 30,2% 29,9% 24,3% 23,3% 26,7% 32% 20,1% 13,2% 20,4% 29,5% 15,6% 30,9% 15,4% 14,7% 22,2% 11,1% 10,0% 32,9% 20% 6,1% 1,9% 7,7% 5,2% 5,1% 7,0% 3,3% 2,5% 6,9% 2,5% 2,1% 5,7% 5% La chasse aux irritants est un préalable non négociable. Amazon et les autres établissent de nouveaux standards en termes d'excellence opérationnelle et de simplicité de l'achat. Rendre la visite en magasin (presque) aussi efficace qu’un achat en ligne est un challenge difficile… mais il est urgent de progresser dans cette direction. La technologie et l’excellence opérationnelle sont les piliers de cette ambition. ”Les achats en ligne sont plus efficaces que les achats en magasin." Source: Etude Ebeltoft Metro Bank (UK), un nouveau venu dans le secteur bancaire, a pour ambition de rendre la banque plus pratique, personnalisée et attrayante pour les clients. La différence de Metro réside dans l’expérience client "vécue" : heures d’ouverture élargies, nombre d’employés par clients atypiquement élevé, etc. D e s p r o j e t s d e p a r t i c i p a t i o n communautaire, des événements de networking ou un programme éducatif pour les enfants ont contribué à forger une identité de marque forte. 6 ans après sa création, Metro exploite 48 agences dans tout le pays. Tout à fait d'accord D'accord Ne sait pas Pas d"accord Pas du tout d'accord 17
  • 18. 18 E t d e mai n ? D e l a c e ri se au g âte au Pour les retailers mass-market, injecter de l’horizontalité dans leurs modèles n’est pas chose aisée. La plupart viennent à peine de s'engager sur ce chemin, et se focalisent en premier lieu sur le CRM et la communication. Le véritable défi sera d'aller bien au-delà, d’ajuster les business models et la culture d’entreprise pour devenir plus horizontal. Accompagner les retailers dans ce voyage fait partie de notre métier. You can do it. We can help. Ebeltoft Group travaille au quotidien avec les retailers pour les aider à inventer de nouvelles façons de rendre les marques plus désirables et les magasins plus rentables. Nous constatons partout que les approches conventionnelles sont de moins en moins efficaces : l’arrogance de marque, la publicité, le CRM transactionnel et les programmes de fidélité, etc. Ces techniques ne vont pas disparaître mais la vitesse du changement vers de nouveaux modèles s’accélère. Notre nouveau monde horizontal offre de formidables opportunités d’augmenter la valeur ajoutée que les retailers offrent à leurs clients. Ainsi, réinventez l’expérience autour de la personnalisation, de l’interaction avec le produit ou de la fluidité. Responsabilisez vos collaborateurs et développez la culture client de l’entreprise. Enrichir la marque avec d'une véritable "mission" et d'une conscience responsable. Les retailers arriveront-ils à introduire des éléments d’horizontalité dans leur culture et leur organisation ? Certains ont déjà commencé. Ce rapport présente un certain nombre d’exemples intéressants. Les premiers domaines et les plus faciles sont la gestion de la relation client (CRM), grâce à une approche plus personnalisée, transparente et communautaire. Toutefois, ce ne sera pas suffisant. Vigga (DK) ou Tripadvisor ne sont pas des retailers ordinaires qui cherchent à améliorer leurs relations clients : ce sont des entreprises totalement, nativement horizontales. Leur mission et leur business models sont basés sur des communautés, des avis clients, une approche “bottom-up”, etc. Les retailers peuvent-ils (et devraient-ils), au-delà de la communication et du marketing, réorienter des business models historiques vers des fondations horizontales ? Certains projettent clairement d’aller loin dans cette direction (par exemple Leroy Merlin (F) ou Wholefoods (USA)). Mais la plupart sont encore au tout début du voyage. Et finalement, le succès pourrait bien dépendre de la dynamique plus que de la destination finale. N’ayez pas peur ! Les clients n’attendent pas des retailers qu’ils soient parfaits, ils s’attendent à ce qu’ils écoutent, apprennent, partagent, fassent de leur mieux et responsabilisent leurs collaborateurs. L’avenir est ouvert. Vive le commerce !
  • 19. Thermomix (p.90) Lululemon (p.92) Running Room (p.94) Joe & The Juice (p.96) Migros (p.98) Weber (p.100) COMMUNAUTES CLIENTS TRANSPARENCE ESSAI : TEST AVANT ACHAT ANCRAGE LOCAL, PRODUITS LOCAUX ECOUTE CO-CREATION RESPONSABILITE RELATIONS AUTHENTIQUES AVEC LE PERSONNEL AVIS CLIENTS (peer to peer) CLIENT VIP PERSONAL SHOPPER PERSONNALISATION FLUIDITE OMNICANALE PARTAGE DE SAVOIR-FAIRE Leroy Merlin (p.25)Everlane (p.22) E. Leclerc & Local Alliances (p.37) Coop Supermarket (p.39) Amazon & Ulabox (p.41) Auchan (p.43) Butlers & DaWanda (p.46) Vi10 by Casa Amettler (p.48) Nova Coop (p.50) Gémo (p.52) Spielzeugkiste.de (p.28) Rema 100 (p.30) Biocoop (p.32) Tony’s Chocolonely (p.34) WellPharma (p.54) Brico Center (p.56) CoolBlue (p.58) Frizbiz (p.68) Amazon Books (p.70) Nespresso (p.61) Metro Bank (p.63) Psycle (p.65) Carrefour – My Design (p.73) Selfnation (p.75) Bolia (p.77) Home Depot (p. 80) Nordstrom (p.82) Kroger (p.84) Zodio (p.87) S o mmaire
  • 20. boycotteraient une entreprise s'ils apprenaient qu’elle appliquait des pratiques commerciales irresponsables ou trompeuses. 2015 Cone Communications/Ebiquity Global CSR Study 90% T R A N S P A R E N C E : P R O D U I T S E T E N T R E P R I S E Donnez à votre marque une "saveur de transparence". Ne cachez rien : soyez fiers de ce que vous êtes. De quoi parle-t-on ? Dans le nouveau monde, le manque de transparence est un crime commercial. Il détruit la confiance des clients envers les marques… et, bien plus vite encore, celle des employés envers l'entreprise. Toutefois, transparence ne veut pas dire submerger les clients avec des informations non désirées - mais donner accès à des “preuves de transparence” chaque fois qu'ils font la démarche de les recherches. 20
  • 21. Everlane propose une mode abordable et promeut une transparence totale. Chaque fiche article propose, outre les informations habituelles, un contenu riche (conseils d'entretien, détails sur les caractéristiques du produit, sa composition, son origine, etc.). Le coefficient multiplicateur est en moyenne de 2 (ratio prix de vente / prix de revient), alors qu'il est couramment de 8 dans cette industrie. En exposant son propre processus de production et de tarification, Everlane se targue de répondre aux attentes des consommateurs qui valorisent l'information. Tous les coûts sont détaillés jusqu’aux frais de transport, et sont visibles sur chaque fiche produit. L'offre d'Everlane est basée sur l’article et non sur la collection : chaque article est argumenté, détaillé, valorisé en tant que tel. Le produit prime sur la tendance. Recherchant la durée de vie plutôt que la mode de saison, Everlane échappe à la spirale des promotions qui détruit les marges des marques de mode. Secteur: E-commerce Positionnement: La transparence dans l’origine et le prixE V E R L ANE 21
  • 22. “ ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT E V E R L ANE 22 Everlane pousse la transparence à des extrêmes rarement atteints. Elle vise la confiance par la transparence plutôt que par la séduction, ce qui est atypique dans la mode.
  • 23. De quoi parle-t-on? Les clients ne viennent pas en magasin pour vivre une expérience, mais pour découvrir et acheter des produits. C'est pourquoi, l'expérience proposée en magasin doit être tourné vers le produit : essayer le produit, le tester, le toucher… Pour aider les clients à passer à l’étape "d’appropriation" (d'une évaluation théorique du produit à une projection émotionnelle), maximiser l'interaction directe avec les produits est le levier le plus puissant. Des clients français ont déclaré que sans ce service ils ne reviendraient plus en magasin. Ebeltoft study 63% T E S T E R & E S S A Y E R L E S P R O D U I T S A V A N T D ’ A C H E T E R . Le concept magasin et le merchandising doivent favoriser une interaction produit aussi proche que possible de son usage réel. 23
  • 24. Après avoir inventé la GSB "inspirationnelle", Leroy-Merlin a investi massivement ces dernières années pour accompagner les clients dans la réussite de leurs projets. Et notamment, avec des efforts inédits en matière d'interaction produits et de transferts de compétences. Au-delà du rôle des vendeurs, des MOOC ou des ateliers, Leroy-Merlin a fait évolué son concept magasin pour aider les clients à s'assurer que les produits qu'ils achètent répondent pleinement à leur besoin. Le nouveau concept magasin impressionne par le nombre et la taille des zones d'essai, où les clients peuvent essayer librement des produits, des outils, etc. Les zones de test sont grandes, très visibles et faciles d'accès, avec un balisage "Choisir et essayer" ou "Testez ici". 100% de l'électro-portatif peut ainsi être testé sur place. L'idée derrière le concept "Testez ici" et de mettre à disposition un service qu’Internet ne peut pas offrir. Secteur: Bricolage et décoration Positionnement: Inspirer et aider à la réussite des projets par un ensemble d'informations et de services incomparables. L E R O Y M E R L I N 24
  • 25. ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ L E R O Y M E R L I N 25 En GSB, les interactions utiles concernent le "comment faire" : comment utiliser un outil, comment mener à bien un projet ? Les nouveaux Leroy- Merlin sont tout simplement les magasins les plus ambitieux au monde à cet égard.
  • 26. De quoi parle-t-on? Les clients achètent responsable pour “faire ce qu’il faut pour la planète”, mais aussi parce qu’ils n’ont plus confiance en la capacité du “système”. Quelles que soient les motivations, les marques se doivent investir sur ces leviers pour séduire les clients (et les employés) et nourrir leur mission de marque/enseigne. R E S P O N S A B I L I T E Au-delà des produits locaux, le monde horizontal aime l’idée de vivre en harmonie avec son environnement. Des consommateurs français pensent que le développement durable est essentiel. Ebeltoft Study 38% 26
  • 27. Meine-Spielzeugkiste offre un service d’abonnement en location de jouets de marques. L'idée est simple: les enfants se désintéressent souvent rapidement d'un jouet. L'achat constant de nouveaux jouets est coûteux et ne contribue pas non plus à l'environnement. Meine-Spielzeugkiste permet aux familles de choisir parmi une variété de jouets dans la sélection proposée, de les garder aussi longtemps que leurs enfants le veulent, puis de les retourner pour les échanger contre d'autres. Quand les enfants s'en détournent, les jouets sont renvoyés gratuitement et une nouvelle sélection de jouets est proposée. Les jouets sont nettoyés et reconditionnés pour être envoyés au prochain enfant. Le système est très abordable, avec un forfait d'entrée à 4,99 euros par mois (qui évidemment donne accès à une sélection très limitée !). 71% des clients commandent le "Mega Kiste" pour 20 € / mois. L'abonnement est exempt de frais d'expédition et peut être annulé à tout moment. Secteur: Service d’abonnement (jouets) Positionnement : location sur abonnement de jouets de grandes marques.S P I E L ZE UG K I S T E .D E 27
  • 28. ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ S P I E L ZE UG K I S T E .D E 28 Meine-Spielzeugkiste est un exemple d'économie circulaire, responsable et horizontale. L'univers de l'enfant (cf Vigga en mode enfants) s'y prête bien, p u i s q u e l e s " c l i e n t s " s e d é t o u r n e n t s o u v e n t d e s produits alors que ces derniers sont encore fonctionnels.
  • 29. "Discount with attitude", le slogan de Rema 1000 se réfère à l'association entre le développement durable et la responsabilité d'entreprise. Les produits d'épicerie sont vendus à prix bas, mais avec des normes claires sur la qualité et l’impact des produits sur l'environnement. Pour que les clients puissent choisir des produits sains et respectueux de l'environnement, Rema 1000 insiste sur une large gamme de certifications de produits. C'est aussi la première chaîne à coopérer avec l'ONG nationale Stop Wasting Food, qui promeut notamment la suppression des sur-emballages. Un autre facteur qui joue un rôle crucial dans la popularité de la chaîne chez les Danois est son ancrage local. Le modèle d'entreprise en franchise incite les marchands locaux à se lier étroitement avec les employés et les clients locaux. Chaque magasin, en tant que franchisé, a la responsabilité d’une grande partie de sa gamme de produits, veillant à ce qu’elle convienne aux clients locaux. Les commerçants deviennent également le visage du magasin. L'ancrage local se voit également dans la nouvelle application mobile Vigo de Rema 1000. L'application a été lancée en septembre 2016 comme alternative au commerce électronique. L'application permet aux clients de faire les courses les uns pour les autres (par exemple, les voisins), en apportant une aide pour certains et, pour d'autres, la possibilité de gratifications complémentaires. En janvier 2017, elle comptait déjà 40 000 utilisateurs enregistrés. Secteur: Alimentaire Positionnement: Meilleur qualité/ prix, avec des valeurs sociales et écologiques. Rema 1000 photo credits: Rema 1000 Rema 1000 photo credits: Rema 1000 R E M A 1 0 0 0 29
  • 30. Rema 1000 se distingue par son engagement responsable, mais plus encore par son ancrage local, atypique dans des modèles de soft discount habituellement standardisés pour optimiser coûts et process. ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ R E M A 1 0 0 0 30
  • 31. Biocoop est le leader français des distributeurs de produits alimentaires biologiques, avec des magasins indépendants. L'enseigne véhicule des valeurs "bios" sans compromis, revendiquant clairement son engagement militant, au-delà de sa promesse commerciale. En tant que modèle de retail, Biocoop valorise l'ancrage local avec une forte autonomie des magasins ; la mise en avant des PME ; et une relation de proximité avec les consommateurs. En tant qu'entreprise, Biocoop est totalement atypique : le conseil d'administration, outre les adhérents propriétaires des magasins, est composé de représentants des consommateurs, de producteurs, du monde associatif et des salariés des magasins. Loin de pénaliser la performance économique de l'enseigne, ce modèle "radical" a permis à Biocoop de s'imposer comme leader incontesté d'un marché en forte croissance. Secteur: Alimentation Biologique Positionnement: un engagement sans compromis pour une approche responsable de l'alimentationBI OC OOP 31
  • 32. Biocoop rappelle qu'être une entreprise responsable ne saurait se limiter à une posture de communication : les valeurs de l'entreprise et les promesses de la marque doivent se confondre pour créer confiance et préférence chez les clients et les collaborateurs. ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ BI OC OOP 32
  • 33. Tony's Chocolonely donne l’exemple en montrant au monde que le chocolat peut être fabriqué différemment en termes de saveur, d'emballage et, surtout, de traitement des cacaotiers. Tony's Chocolonely est 100% équitable, transparent et sans esclavage ("Slave free"). La barre de chocolat comprend des pièces inégales, afin de sensibiliser le consommateur aux inégalités au moment où il mange, posant la question suivante : pourquoi les pièces dans une barre de chocolat normale sont-elles également dimensionnées alors que, dans l'industrie du chocolat, les choses sont partagées inégalement ? Alors que le client vient en troisième position chez Tony's Chocolonely (d'abord les producteurs de cacao, puis les équipes), Tony's Chocolonely a une base de fans énorme, avec une part de marché à 4,5M dans l'industrie du chocolat aux Pays-Bas. Beaucoup de fans interrogeaient l'entreprise pour savoir s'il existait une usine ou un magasin physique Tony's Chocolonely pour en apprendre davantage sur Tony's Chocolonely. C'est pourquoi un magasin a vu le jour à côté du siège social. Le magasin est géré directement par les collaborateurs du siège social. A travers ce magasin, Tony's Chocolonely peut raconter son histoire, échanger avec ses clients pour imaginer de nouvelles saveurs. T O NY ' S C H O C O L O NE L Y 33 Secteur: Alimentation Biologique Positionnement: marque de chocolat équitable et militante.
  • 34. ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ T O NY ' S C H O C O L O NE L Y 34 Tony's Chocolonely revendique ne pas être avant tout "orienté clients", mais privilégier les producteurs et ses propres collaborateurs. Un story-telling ( m a i s p a s q u e … ) manifestement efficace auprès des clients !
  • 35. des consommateurs français pensent que la promotion de produits locaux fera la différence à l'avenir Ebeltoft study 47% P R O M O U V O I R L E S P R O D U I T S L O C A U X / L ’ A N C R A G E L O C A L L’engouement pour les produits locaux est également un vote "anti- mondialisation". De quoi parle-t-on? La méfiance envers la mondialisation et le "système", autant que la recherche de nouvelles formes de liens, expliquent l'énorme succès de l'ancrage local. Sa traduction la plus frappante est l'engouement pour les produits "hyper-locaux" en alimentaire. 35
  • 36. E.Leclerc est un groupement d’indépendants, avec une forte décentralisation au niveau du magasin. Depuis toujours, les adhérents ont une latitude importante dans l'approvisionnement en produits frais. Depuis 2010, le mouvement promeut ses "alliances locales", des partenariats privilégiés entre un adhérent et un producteur. Il ne s'agit pas d'une "gamme terroir" nationale, mais de partenariats locaux, qui diffèrent donc d'un magasin à l'autre. En magasin, les gammes de produits locaux sont mises en avant auprès des clients (balisage merchandising, journées rencontres avec les producteurs locaux…). L'enseigne exploite le dispositif en communication corporate – mais il s'agit avant tout d'une démarche "multi-locale", destinée à mobiliser les adhérents pour incarner plus fortement l'ancrage local des magasins. © Radio France - Radio France - Nausicaa Ferro x xE .L E C L E R C Secteur: Alimentaire Positionnement: le combat pour le pouvoir d'achat… mais aussi des engagements militants sur l'écologie, la culture et le local& L E S A L L I A N C E S L O C A L E S 36
  • 37. Son organisation peu centralisée, autour d'adhérents impliqués dans leur région, confère à E.Leclerc une légitimité unique pour promouvoir ancrage local et produits locaux. Les Alliances locales sont un cadre astucieux pour donner cohérence, vitalité et visibilité à une démarche en phase avec l'ère du temps LE POINT DE VUE D’EBELTOFT x x 37 E .L E C L E R C & L E S A L L I A N C E S L O C A L E S “
  • 38. Dans une collaboration durable avec la fondation à but non lucratif Prospecierara, la chaîne de supermarchés Coop introduit constamment des espèces anciennes et rares de légumes et de fruits pour compléter son offre de produits frais. Le but de Prospecierara est de préserver et cultiver des fruits et légumes souvent caractérisés par des apparences et couleurs uniques voire inhabituelles. Ces fruits et légumes sont de qualité biologiques et sont proposés uniquement durant leur saison naturelle de culture. A ainsi récemment rejoint la gamme : un lait de chèvre, spécialité locale avec une longue tradition. Sourcés localement, les produits Prospecerara de Coop assurent l'ancrage local du supermarché et constituent une méthode durable pour préserver les produits rares. Les clients sont ravis d'acheter des produits qu'ils n'ont jamais goûtés ni même vus auparavant. C OOP S UP E R M AR K E T Secteur: Alimentaire Positionnement: Offrir tout le nécessaire pour la vie quotidienne avec une large gamme de produits biologiques et durables 38
  • 39. Organiques, différenciants, locaux, authentiques… les p r o d u i t s d e l a g a m m e Prospecierara viennet ajouter aux gammes de Coop une touche en phase avec les tendances alimentaires. ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “C OOP S UP E R M AR K E T 39
  • 40. Ulabox, qui vend 15,500 références, a établi un partenariat avec les marchés locaux de produits frais populaires pour compléter son offre, qui comprend déjà des produits frais classiques d'un supermarché. Par exemple, à Barcelone, Ulabox s'est associée aux bouchers Oliver et Escofet et au fournisseur de fruits et légumes Antolín, qui ne livrent que localement. AM AZON & UL ABOX 40 Secteur: pure players Positionnement: deux cas de partenariat entre un pure player et un marché local Amazon Prime a lancé un service dans des quartiers de Madrid où vous pouvez acheter et être livré en une heure (service payant), ou dans les prochaines 24 heures (service gratuit). Amazon propose des produits frais de différents stands du Mercado de la Paz, un marché traditionnel construit au 19ème siècle, y compris en poisson, viandes, fruits et légumes. Le grand pure player international a ouvert son propre stand sur le marché pour gérer plusieurs centaines commandes quotidiennes.
  • 41. Une démarche originale de réconciliation entre un pure p l a y e r e t u n m a r c h é promoteur des produits "hyper-locaux", très valorisés par les consommateurs espagnols. ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ AM AZON & UL ABOX 41
  • 42. L'enseigne alimentaire Auchan a dernièrement laissé place à un Corner dédié aux Start-ups dans ses magasins. Ce corner a été développé dans le but d'encourager les nouveaux entrepreneurs et l'innovation. Les start-ups occupent leur propre îlot dans le magasin Auchan et, durant une semaine, elles font partie du magasin. Les produits affichés sur le corner peuvent être testés et achetés par les clients. C'est aux start-up d'encourager l'engagement des clients et de faire vivre l'interaction entre les produits et les consommateurs. L'enjeu ? Gagner des mètre linéaires au sein du magasin Auchan Si un produit fonctionne, il est référencé et inclus dans l'offre permanente d'Auchan. C'est un projet gagnant-gagnant. Les start-up y gagnent une forte exposition et une opportunité d'interagir avec les clients potentiels. Auchan y gagne une image valorisante et différenciée, et une façon originale de tester les produits avant référencement. AUC H AN Secteur: hypermarchés Positionnement: Soutenir de nouvelles idées commerciales en impliquant des start-up et des clients. 42
  • 43. Un partenariat malin entre une enseigne d'hyper en quête de modernité et de différenciation ; et des s t a r t - u p e n q u ê t e d e visibilité. ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ AUC H AN 43
  • 44. De quoi parle-t-on? Être horizontal, c’est avant tout écouter ses clients. Les clients veulent être sûrs que les marques les considèrent. L'écoute, le partage des avis clients voire la co-création s'imposent progressivement comme des standards pour les marques du nouveau monde. C O - C R É A T I O N , G É N É R A T I O N D ’ I D É E S , D É M O C R A T I E D I R E C T E Être horizontal, c’est d'abord apprendre à écouter vraiment ses clients. des consommateurs français pensent que la co- création est essentielle. Etude Ebeltoft 42% 44
  • 45. DaWanda est une marketplace en ligne pour les allemands créatifs et amateurs de produits lifestyle ; et Butlers, une enseigne de décoration et d'accessoires pour la maison. Lors d'une coopération inédite, les deux partenaires ont demandé aux membres de la communauté de créer le design de certains produits de la collection hiver de Butlers . Un jury a sélectionné les trois meilleures idées qui ont été inclues à la collection et vendues dans les 160 magasins, ainsi qu’ en ligne. De plus, les gagnants ont reçu un prix en euros et une part des recettes. Butlers a également complété l'offre du produit lui-même par une approche solution "faîtes-le vous-même", au travers d'un pack comprenant l'ensemble des instructions et composants nécessaires. Le succès a été tel que Butlers a décidé de prolonger l'expérience et d'intégrer plus de produits ainsi conçus à sa collection. Secteur: loisirs créatifs Positionnement: partenariat entre une enseigne de décoration et une plateforme communautaire créative B UTLERS & DAWANDA 45
  • 46. Les retailers ont tout à gagner à se rapprocher des plateformes communautaires… qui ont besoin de monétiser leur audience. Belle initiative de Butlers, qui démontre son orientation clients tout en profitant de l'audience de Dawanda. ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ B UTLERS & DAWANDA 46
  • 47. Group Ametller a lancé un défi en septembre 2015: la co-création d'un nouveau produit avec ses clients. Sur 4 000 candidats, 10 ont été sélectionnés pour développer un vin. Les membres du groupe ne se connaissaient pas, mais ont travaillé en équipe pendant un an, de la récolte du raisin au marketing du produit, déterminant le design, le nom, etc. Les clients ont activement participé à huit phases; chacun étant responsables d'un sujet. Il en a résulté "Per l'amor de 10", un vin blanc du Penedes P.D.O., où Group Ametller possède une cave. Cinq mille bouteilles ont été produites. Des bénéfices seront versés à une organisation à but non lucratif choisie par les 10 clients. Grpup Ametller a lancé un deuxième défi, pour lequel 10 nouveaux clients ont été sélectionnés en septembre dernier pour co-créer un nouveau vin. Ils analysent également une manière de co-créer dans d'autres gammes de produits via des opérations moins coûteuses et chronophages, peut-être grâce au digital. Secteur: Produits alimentaires Positionnement: Connaissez l'origine de ce que vous mangez, nous produisons pour vous, une approche saine de la nourriture. VI 10 BY C AS A AMET L L ER 47
  • 48. ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ VI 10 BY C AS A AMET L L ER 48 L e c a r a c t è r e l i m i t é d e l'opération en fait avant tout un acte de communication – mais son sérieux et son professionnalisme en font aussi un acte symbolique, fondateur de la culture interne et de la promesse de marque.
  • 49. L'âge moyen des clients de Coop augmente rapidement. Coop a souhaité se rapprocher des millenials en apprenant à les écouter et à les impliquer dans des projets. Le projet Coop Academy a été lancé en 2015 : il consiste à soutenir et valoriser des projets d'intérêt social et culturel, imaginés et réalisés par des jeunes. Il vise à créer des liens avec les jeunes, à promouvoir une culture de responsabilité et de travail indépendant, à réseauter avec les acteurs de la ville et du quartier (écoles, universités, associations, etc.). Exemples de projets menés : •  Le premier TEDx d'Alessandria a été conçu et organisé par les jeunes de Coop Academy, •  CooPlay, une station de web radio, conçue et animée par des jeunes, •  Des ateliers expérimentaux Zero ont été organisés pour enseigner aux participants comment créer des événements musicaux et culturels dans les galeries Ipercoop, •  Une formation en crowdfunding a été proposée pour développer des projets en lien avec les valeurs de Coop. Coop ne rémunère pas les millenials, mais leur offre coaching et visibilité. Quatre fois par an, Coop organise un week-end pour que les millenials se rencontrent et trouvent des idées d’activités sociales et culturelles à mettre en place pour attirer leurs pairs. NO VA C O O P ( G R O U P C O O P ) 49 Secteur: Alimentaire Positionnement: Meilleur rapport qualité/ prix, avec des valeurs sociales et écologiques.
  • 50. Nova Coop aide à convaincre les millénials que l'enseigne n'est pas un vieux retailer ringard, mais une entreprise qui partage leurs valeurs. Et c'est aussi un beau levier d'ouverture et de fierté en interne… ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ NO VA C O O P ( G R O U P C O O P ) 50
  • 51. Gémo a lancé un programme ambitieux pour placer les voix des clients et des employés au cœur du processus de décision via une application mobile, BrandBirds. BrandBirds permet à une entreprise de recueillir les commentaires "en direct" de ses clients. Parce que ce type d'outil de collecte est beaucoup plus rapide et moins cher que les études conventionnelles, il permet aux entreprises de collecter systématiquement les commentaires des clients pour toute question, même opérationnelle. Avec BrandBirds, Gemo a lancé diverses enquêtes auprès de ses clients ou de ses collaborateurs. Par exemple, l'étude «Chaussures pour Femme» était destinée à la fois aux collaborateurs et aux clients au sujet de la qualité, des informations manquantes ou des boîtes à chaussures recyclables. Secteur: Mode(vêtements et chaussures) Positionnement: La mode à petits prix, pour la famille, de la tête aux pieds.G E M O “ 51 LE POINT DE VUE D’EBELTOFT Prendre en compte la voix du client est devenu un réflexe au sein de l’entreprise. À titre d'exemple, chaque category manager peut inclure les commentaires des clients dans son processus. Conséquence: un changement radical dans la culture de l'entreprise, d'un ADN traditionnellement orienté produit à un esprit résolument centré sur le client.
  • 52. De quoi parle-t-on? Le contact personnel direct est, plus que jamais, le meilleur moyen de renforcer la confiance et les liens émotionnels. Pour cela, la confiance doit être mutuelle au sein d'un triangle « clients / équipes / entreprise » : pour que les clients fassent confiance à la marque, l'entreprise doit avoir tout autant confiance dans ses collaborateurs R E L A T I O N S A U T H E N T I Q U E S A V E C L E P E R S O N N E L De tous les leviers sur lesquels l'entreprise peut investir, le personnel offre la rentabilité la plus élevée et la plus durable. Des consommateurs français pensent qu'une relation directe et personnelle avec le personnel en magasin est essentielle. Ebeltoft study 36% 52
  • 53. La distribution pharmaceutique en France est strictement réglementée, limitant la possibilité de construire un vrai marketing d'enseigne. Dans ce contexte, Wellpharma veut fonder sa différence sur la relation clients plutôt que sur les leviers marketing traditionnels. L'objectif est de créer un processus collaboratif par lequel le pharmacien accompagne le client tout au long de son parcours de santé. De nombreux services sont développés pour appuyer cette démarche, y compris le coaching (par exemple, comment arrêter de fumer, comment perdre du poids), le diagnostic en magasin (par exemple, les symptômes de la peau, le diabète) et les entretiens avec un pharmacien. L'ambition de Wellpharma va bien au-delà de la distribution de médicaments, avec une communauté de clients et de pharmaciens autour de la préservation de la santé. Les clients peuvent partager en ligne des informations, des opinions et des conseils. Ainsi, ils peuvent se soutenir mutuellement sur des préoccupations communes. Le client est également impliqué dans la sélection des produits. WEL L PHARMA Secteur: Pharmacie Positionnement: une approche positive de la santé, avec des services personnalisés aux clients afin de préserver leur santé et d'encourager des comportements sains. 53
  • 54. Avec Wellpharma, le pharmacien n'est plus un sachant-distant, mais un coach de proximité. L'ensemble de l'approche est participative : le client n'est plus un "patient", mais un acteur engagé de sa propre santé. ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ WEL L PHARMA 54
  • 55. Équivalent italien de Weldom, Brico Center a équipé ses vendeurs d'un smartphone professionnel qui devient leur principal outil de travail et un accélérateur de relation clients. Il permet de scanner un produit pour connaitre son prix, son descriptif, son stock en temps réel en magasin ou dans un autre magasin. Et les vendeurs s'en servent pour trouver via Google les illustrations complémentaires ! Il sert aussi à la communication interne : demander un avis ou une information à un collègue, connaitre le chiffre d'affaires du magasin ou des autres magasins de la région, voir la vidéo du briefing quotidien du magasin, etc. Grâce à cet outil, les clients de Brico Center peuvent avoir une relation personnalisée et individuelle, en magasin et à distance. Les vendeurs sont incités à donner leur numéro de téléphone professionnel pour être contacté par les clients, qui peuvent ainsi prendre contact avec le vendeur qui les a servi en magasin. WhatsApp est l'application préférée des clients pour ce faire (envoi de photos, demandes d'informations, etc). Brico Center ne contrôle pas l'usage des smartphones par ses employés, la plupart en faisant du coup leur smartphone personnel. Cette marque de confiance renforce en pratique la propension à se servir de l'outil… et à répondre aux clients. Prochaine étape : Développer la messagerie vidéo. BR IC O C E NTER Secteur: Bricolage Positionnement: rendre le bricolage accessible à tous par la proximité, la simplicité, la relation Briefing du matin Je peux partager avec mes collègues. Je peux suivre ma performance en temps réel. Partager sur les réseaux socaux. Partager avec les collègues. 55
  • 56. L'initiative de Brico Center est remarquable du point de vue du client : plus de conseil, plus de réactivité, plus de lien. Mais elle est encore plus brillante sur le plan managérial, par la marque de confiance et de responsabilisation qu'elle représente. ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ Adhesive labels with the sales assistant’s name and smartphone number are given to customers or stuck on purchased products. BR IC O C E NTER 56
  • 57. Coolblue a été lancé en 1999 par trois amis. C'est aujourd'hui un portail avec plus de 323 boutiques en ligne spécialisées et huit magasins physiques aux Pays-Bas et en Belgique. Son chiffre d'affaires s'élève à 555 millions. CoolBlue n'a qu'un seul but, "vous rendre heureux", en se basant sur quatre valeurs : différenciation (être différent), amitié (honnête, direct et ouvert), flexible (osez changer) et "just do" (mieux chaque jour). L'explication de ce succès dans un univers saturé tient avant tout à la culture clients omniprésente dans l'entreprise. Les fiches articles sont avant tout sincères, présentant les atouts mais aussi les limites des produits. Le call center d’assistance technique, comme celui bien connu de Zappos, a pour seul rôle d'aider le client. Parfois, cela implique d'écouter ses histoires personnelles. La communication d'enseigne vise également à renforcer ce lien affectif, avec un ton volontiers humoristique et décalé. C OOL BL UE Secteur: Électronique Positionnement: Tout pour un sourire. 57
  • 58. ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ C OOL BL UE 58 Le succès de CoolBlue montre qu'une culture d'entreprise obsessionnelle de la satisfaction des clients produit des résultats économiques remarquables
  • 59. De quoi parle-t-on? Au-delà du contact direct, certaines marques/ enseignes s'efforcent de faire de chaque client un «VIP», offrant un support personnalisé et de qualité tout au long du processus d'achat. P E R S O N A L S H O P P E R / C H A Q U E C L I E N T E S T V I P Vous pensez que le client est la seule vraie star ? Prouvez-le ! des consommateurs français pensent que fournir un assistant personnel d’achat et un service VIP à chaque client fera la différence dans le futur. Ebeltoft study 36% 59
  • 60. L'approche "chaque client est VIP" est constitutif de Nespresso depuis son origine. Il est cohérent avec les codes proches du luxe d'une marque qui, par ses volumes, relève pourtant du mass market. Cette approche "VIP" s'exprime bien sûr dans la communication, mais aussi dans l'excellence du niveau de service, la personnalisation de la communication, etc. Et récemment, Nespresso a su retourner habilement à son avantage un sujet qui commençait à devenir pénalisant : le recyclage des capsules. En réponse à la sensibilité croissante des clients au sujet du recyclage des capsules Nespresso, la marque a développé un service de récupération à domicile. Sur demande et moyennant un petit supplément, un sac à déchets Nespresso est inclus dans la commande. Les clients peuvent remplir le sac avec des capsules usagées et le laisser dans leur boîte aux lettres pour que le facteur le récupère, qu'ils soient ou non à la maison. Grâce à cette innovation, Nespresso propose une façon non contraignante d'aider les clients à adopter un comportement responsable. NE S P R E S S O Secteur: café Positionnement: Nespresso offre une expérience de luxe pour tous les clients servis en boutique par un personnel bien formé 60
  • 61. ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ NE S P R E S S O 61 Nespresso est un exemple brillant de mise en scène de l'importance accordée à chaque client. La façon dont la m a r q u e a s u f a i r e d u recyclage une preuve de son engagement en faveur du client-roi en est une nouvelle illustration.
  • 62. Metro Bank, nouvel acteur du secteur bancaire britannique, propose une nouvelle approche du métier, en mettant la commodité au cœur de son offre et en simplifiant les interactions. Sa différenciation versus ses concurrents réside dans son engagement à fournir un service client exceptionnel, qui réinvente l’expérience de la banque. Par exemple, Metro Bank a adapté ses horaires d’ouverture à ses clients et s'est organisé différemment pour que le ratio employé / client soit plus élevé. Divers projets de participation communautaire, tels que les événements de networking d'entreprises et des programmes éducatifs pour enfants, ont permis à Metro de gagner de nombreux clients fidèles. Bien qu’il soit un jeune acteur sur le marché, Metro a remporté plusieurs prix comme le Moneywise Customer Service Awards, asseyant ainsi son excellence dans la relation clients. En 6 ans d’existence, il a étendu son réseau à 48 succursales dans tout le pays. M E T R O B ANK Secteur: Banque Positionnement: une conception moderne, simple, relationnelle et humanisée de la banque de détail 62
  • 63. LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ M E T R O B ANK 63 Metro Bank a appliqué à la banque une approche de "retailer", centrée sur la qualité d'interaction avec ses clients, plutôt que sur la distribution de produits financiers. Le résultat est une forte adhésion des clients qui dénote dans un secteur bancaire réputé en UK pour une qualité relationnelle discutable.
  • 64. Psycle est une chaîne de salles de sport qui propose des séances de 45mn de vélo "haut intensité / low impact". L'approche est résolument moderne : design attractif des salles, séances sur playlists personnalisées, réservation en ligne, accès possible sans abonnement, etc. Outre les séances d'entraînement, Pscyle a développé un concept lifestyle élargi : boissons et smoothies énergétiques dans sa « Energy Kitchen », collection de vêtements de sport sélectionnés parmi des grandes marques comme Lululemon et Onezie. Grâce à son blog sur le thème de la santé et du style de vie, «Inspire», Psycle offre un contenu attrayant avec des conseils nutritionnels et des trucs & astuces pour un mode de vie sain. P S Y C L E Secteur: fitness 64 Positionnement: autour de centres de vélo low impact, développement d'un communauté de pratique et lifestyle
  • 65. ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ P S Y C L E 65 Psycle a créé avec succès une communauté d'amateurs de fitness, grâce à ses offres de produits complémentaires, tels que des produits alimentaires sains et un blog qui s'ajoutent à l'expérience client globale.
  • 66. De quoi parle-t-on ? La transparence n'est pas le seul moyen de restaurer la confiance. Dans un monde horizontal, les clients se fient, avant tout, aux autres clients. Les avis clients deviennent la nouvelle norme. avis et opinions de clients sur TripAdvisor.fr 435 millions nouveaux contributeurs par minute sur TripAdvisor.fr 250 A V I S C L I E N T S / T E S T I M O N I A U X Les témoignages sont la version moderne du "bouche à oreille"… Mais en mille fois plus puissant ! 66
  • 67. Frizbiz est une plateforme d'échange de services entre particuliers centrée sur les travaux d'entretien et d'aménagement de la maison. Le principe : d'un coté se trouvent les clients ayant besoin d'un coup de main ; de l'autre, des "jobbers" qui proposent leurs compétences. Le processus est simple : les demandeurs publient sur la plateforme leurs besoins, les jobbers répondent en indiquant leur prix et leur disponibilité. Chaque Jobber est noté après chaque prestation, permettant aux clients de choisir en fonction de ses références, de son profil et de son offre tarifaire. Le paiement est effectué via Frizbiz une fois la prestation finalisée. Un an après son lancement, Frizbiz a noué un partenariat avec Leroy- Merlin. Après un an de test dans 3 magasins et on line, Leroy-Merlin a déployé Frizbiz dans tous ses magasins et a formé deux employés (nommés "ambassadeurs") par magasin sur le fonctionnement de la plateforme. Intérêt pour l'enseigne de bricolage : inciter les clients à entreprendre des travaux en facilitant leur mise en œuvre… pour un bien moindre qu'avec un artisan (qui de plus s'approvisionne dans un négoce, et non en GSB !) L E R O Y M E R L I N Secteur: Bricolage Positionnement: Inspirer et aider à l'utilisation des produits, à travers divers services et formations, et stimuler les outils en ligne et hors ligne.& F R I Z B I Z 67
  • 68. ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ LEROY MERLIN & FRIZBIZ L E R O Y M E R L I N & F R I Z B I Z 68 Pour Leroy Merlin, le partenariat avec Frizbiz vise à se rapprocher de l’économie du partage qui a tout son sens en matière de bricolage. Alors que le principal frein au bricolage est la peur de "ne pas y arriver", Frizbiz est aussi un levier pertinent de développement du marché
  • 69. Amazon a ouvert sa première librairie en novembre 2015 à Seattle, ville où la société est basée. Le magasin ressemble fortement à une chaine de librairie comme Barnes & Noble… avec quelques différences notables. Au lieu de présenter le dos du livre (tranching), Amazon Book systématise une présentation en facing, avec visibilité de la couverture du livre. Le magasin ne peut donc pas proposer autant de références qu'un libraire classique, mais "pousse" les livres de manière plus impactante. L'autre particularité est la façon dont la gamme est définie : elle est directement fondée sur les ventes online dans la zone de chalandise, complétées des avis clients. Le merchandising exploite d'ailleurs explicitement les avis clients, au travers des notes moyennes obtenues par les livres. AM AZON BOOK S Sector: E-commerce Positionnement: magasins physiques proposant une sélection de livres adaptée à la zone de chalandise et fondée sur les avis clients 69
  • 70. ” EBELTOFT POINT OF VIEW “ AM AZON BOOK S 70 Alors que la promesse d'Amazon online est l'immensité du choix, ses librairies physiques sont au contraire le comble de la "curation", de la sélection drastique des meilleures références, qui sont ensuite fortement promues auprès des clients.
  • 71. De quoi parle-t-on? La technologie fait passer la personnalisation d'un business de niche à un véritable marché – en ligne, mais aussi en magasin. Au-delà de la personnalisation des produits, la prochaine étape sera de pouvoir identifier les clients lorsqu’ils entrent dans le magasin. 22% des consommateurs sont heureux de partager certaines données en échange d'un service client ou d'un produit plus personnalisé. England, Scotland and Wales - Deloitte P E R S O N N A L I S A T I O N D E S P R O D U I T S E T D E S S E R V I C E S La personnalisation est la meilleure preuve que la marque/ enseigne souhaite s'adapter au client – et pas l'inverse. 37% Des consommateurs français pensent que la personnalisation des produits et des services fera la différence dans le futur. Ebeltoft study 71
  • 72. Fin 2013, Carrefour a acquis la moitié du capital de Mydesgn, une start- up (au départ, un site web) qui propose des services de personnalisation pour un large éventail de produits : accessoires décoratifs, textiles, jouets, affiches et photos. Le concept s’est décliné sous forme de shop-in-shop dans les hypermarchés Carrefour : un véritable petit fablab dans un hypermarché, temple de la consommation de masse : voilà une initiative disruptive ! Mydesign tire parti de son origine web et offre des services multicanaux, utiles sur des produits personnalisés plus complexes, tels que les photomontages, où les clients peuvent visualiser différents montages en ligne et utiliser le corner comme point de retrait. Carrefour offre aux clients à la fois la liberté de choix et le pouvoir en les plaçant au centre du processus de création. Dans un hypermarché qui est l'archétype du" l'ancien commerce" centré sur l'abondance de l'offre plutôt que sur les besoins spécifiques de chaque client, il s'agit d'un véritable contrepied. C AR R E F OUR - Secteur: hypermarchés Positionnement: création de shop in shop de customisation au sein des hypermarchés CarrefourM Y D E S I G N 72
  • 73. ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ C AR R E F OUR - M Y D E S I G N 73 myDesign symbolise le passage de la consommation de masse à la consommation de l'unique. Après avoir testé le concept dans quelques hypers depuis 2015, Carrefour est passé en m o d e d é p l o i e m e n t d a n s plusieurs dizaines de magasins.
  • 74. Selfnation est une jeune marque de mode qui s'inscrit dans la tendance au sur-mesure de masse sur un produit considéré à tort comme basique, le pantalon. Le pure player se concentre sur la personnalisation de ce produit, à la fois en termes esthétiques et fonctionnels ("bien aller" du produit). Le processus d'achat est simple : les clients choisissent le style de jeans / chinos, leur couleur (ou combinaison de couleurs), les marques de personnalisation (ex : initiales brodées) et précisent leurs mensurations. Selfnation aide les clients à prendre correctement leurs mesures via des tutoriels. Les mensurations sont enregistrées pour les prochaines commandes, facilitant l'expérience client. Enfin, Selfnation offre une garantie de satisfaction, pour lever les freins à l'acte d'achat. Outre la personnalisation, d'autres éléments du monde horizontal sont intégrés : Selfnation fabrique localement et privilégie les matières "reponsables". S E L F NAT I O N 74 Secteur: Mode Premium Positionnement: personnalisation de l'achat de pantalons sur mesure.
  • 75. ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ S E L F NAT I O N 75 Selfnation montre que le sur- mesure et la personnalisation concernent potentiellement tous les produits. Aux antipodes des marques de mode globale, Selfnation met le client au centre (et non la tendance), et i n s i s t e s u r s o n m o d è l e responsable.
  • 76. Bolia est une maison danoise de mobilier design qui exerce son activité principalement en ligne, mais exploite également quelques showrooms. Bolia s'inspire du "fast fashion" appliqué au meuble; avec des collections renouvelées plusieurs fois par an. Pour rester dans l'ère du temps, Bolia travaille en collaboration avec plusieurs équipes de design internationales prestigieuses. Un autre facteur de différenciation important est la personnalisation. Les clients peuvent choisir couleurs, motifs et matériaux, que ce soit en magasin ou en ligne. Bolia fonctionne en "build to order" : après avoir choisi son design et ses matériaux préférés, le client passe commande et le meuble est mis en production - il n'y a pas de stock. Pour créer une expérience encore plus personnalisée, Bolia offre aux clients la possibilité de voir les meubles en situation dans leur maison avant d'acheter grâce à la réalité augmentée, via l'application Bolia. Et, parce que les produits ne sont pas disponibles immédiatement, Bolia fait en sorte que les clients se sentent uniques grâce à des vidéos personnalisées à la place des emails, avec des détails sur la date d'arrivée. BOLIA Secteur: Mobilier & Design Positionnement: Un mobilier unique et personnalisé, "Personne ne vit comme vous" / "juste pour vous" Bolia photo credits: Bolia.com Bolia photo credits: Bolia.com 76
  • 77. La personnalisation n'est pas nouvelle dans le meuble – mais Bolia la modernise avec son mix de online et de showrooms. Avec tous les avantages du buil-to-order en termes de modèle économique… ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ Bolia photo credits: Bolia.com BOLIA 77
  • 78. De quoi parle-t-on? Amazon et les autres grands pure players établissent de nouveaux standards en matière de simplification de l'achat. Pour les retailers, rendre l'achat en magasin aussi fluide et efficace que l'achat en ligne est l'un des défis les plus cruciaux… et les plus difficiles. I N T É G R A T I O N O M N I C A N A L E Le click & collect ou la livraison rapide sont passés d'un "waouh” à un prérequis : il est temps d'aller plus loin. des consommateurs pensent que la fluidité est essentielle. Ebeltoft 38% 78
  • 79. Home Depot investit massivement pour renforcer ses capacités omnicanal et améliorer l'expérience d'achat online. Home Depot a ainsi investi dans trois nouveaux entrepôts qui stockent 100 000 références (vs 35 000 références disponibles dans un magasin), permettant une préparation et une livraison rapides. Les ventes en ligne progressent de 15 à 20% par an. Le leader mondial du bricolage a engagé un programme de déploiement massif du click&collect : plus de 40% des commandes en ligne sont collectées en magasin. L'intégration omnicanal passe aussi depuis longtemps par la visibilité des stocks magasin en ligne, l'indication du prix local sur les fiches articles, ou le relais online des actualités de chacun des magasins, jusqu'au programme des sessions de formation et ateliers. Home Depot veut également devenir "mobile first", et lier étroitement l'expérience en magasin à cette ambition mobile, via son app qui permet d'accéder facilement aux produits, d'acheter en ligne et de récupérer les produits en magasin ou de planifier les services. H O M E D E P O T Secteur: bricolage Positionnement: Leader dans son secteur, Home Depot souhaite renforcer ses capacités omnicanal pour contrer ses concurrents (off/on line) 79
  • 80. ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ H O M E D E P O T 80 Home Depot assurément n'est pas le magasin le plus inspirationnel… mais son efficience dans l'accompagnement des clients avant, pendant et après l'achat est impressionnante.
  • 81. Nordstrom est l'incarnation d'une expérience client crosscanal sans couture. Les clients de Nordstrom peuvent retourner ou échanger leurs achats en ligne dans un magasin physique. Les employés des magasins ont à leur disposition un smartphone, leur permettant de collecter plus de données sur leurs clients. Ces informations permettent d'améliorer la personnalisation en ligne. Symétriquement, les vendeurs ont accès aux échanges entre la marque et leurs clients (achats online, contacts avec le service clients…) et aux historiques d'achat. Une gestion unique des stocks multicanal permet aux vendeurs de servir au mieux les clients, quelque soit le mode d'achat. L'enseigne est aussi présente sur les réseaux sociaux comme Pinterest, et est capable de remonter les informations clients à ses vendeurs tels que leurs préférences. En reliant les deux mondes on/off line, les vendeurs sont capables de connaitre l'historique d'achat et ce qu'ils ont "liké" sur les réseaux sociaux. Ces investissements structurants ont été complétés par d'autres initiatives : lancement d'un Lab d'innovation, d'une application Nordstrom, du paiement par mobile, d'un service de personal shopper online, etc. Proposer le mobile comme moyen de paiement permet au vendeur d'accompagner son client jusqu'au bout de son expérience. NO R D S T R O M Sector: Department store Positioning: Provide best-in-class customer service across all retail channels and create a seamless experience for the customer. 81
  • 82. ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ NO R D S T R O M 82 Nordstrom a depuis toujours mis en avant son service clients exceptionnel. L'intégration on / offline lui permet d'aller plus loin, au prix d'investissements SI importants.
  • 83. Kroger est un exemple très abouti des stratégies multiformats et multicanal qui se généralisent dans la distribution alimentaire. En développant un éco-système cohérent de réponses on et off line, Korger accompagne la fragmentation croissante du marché alimentaire, et adresse une diversité accrue de scénarios d'achat. Kroger a créé une expérience personnalisée et sans couture en permettant à ses clients de commander des produits alimentaires en ligne et de les retirer dans un de ses magasins. Il offre aux clients des propositions personnalisées et a adapté son offre dans plus de 135 magasins pour offrir plus de produits bios. Kroger a fusionné avec Vitacost en 2014, une entreprise utilisant les données clients pour vendre des porduits sains. Ensemble, ils ont créé 84.51, la division analytics de la société. K R O G E R 83 Secteur: Supermarché Positionnement: Le bon magasin, le bon prix
  • 84. ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ K R O G E R 84 Kroger, sans être très original, applique avec efficacité toutes les "nouvelles bonnes pratiques" du commerce alimentaire : plus de bio, plus de personnalisation basée sur la data, plus de multiformats, plus de fluidité omnicanal…
  • 85. De quoi parle-t-on? Au-delà de l’interaction avec les produits, les clients s'attendent à ce que les retailers partagent leur expertise. L'initiative ultime est de proposer des ateliers et des sessions de formation, en adoptant une pédagogie horizontale. F O R M A T I O N / P A R T A G E D E S A V O I R - F A I R E / M O O C “ Les formations / ateliers inventées dans la cuisine et le bricolage s'ouvrent à d'autres domaines où les clients souhaitent améliorer leurs connaissances. des consommateurs français pensent que la formation et le savoir-faire sont essentiels. Ebeltoft Study 28% 85
  • 86. Depuis sa création, Zodio propose des ateliers de découverte de pratiques : cours de cuisine, de loisirs créatifs, etc. L'enseigne souhaite aller plus loin avec sa nouvelle approche d'atelier, Ze Fabrik, devenue clairement horizontale. Ze Fabrik a été pensé et conçu avec les clients… et son premier pilote a été confié à une ancienne cliente participante aux ateliers. Le programme des formations lui-même est défini en concertation avec les clients, magasin par magasin, et en toute transparence. Les clients peuvent également proposer leurs propres ateliers et devenir formateurs pour d'autres clients. Zodio met à disposition dans ces ateliers une vaste gamme de machines professionnelles, dont certaines en libre-service. Les artisans et les designers peuvent également participer aux événements de Zodio, et mettre en valeur leurs compétences et créations. ZOD I O Secteur: décoration et loisirs créatifs Positionnement: donner envie et aider à réaliser, avec un effort particulier sur les ateliers et formations en magasin. 86
  • 87. ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ ZOD I O 87 Zodio est l'une des enseignes mass market qui pousse le plus loin l'effort "d'inclusion" des clients dans l'entreprise, avant tout en magasin via les ateliers, les relations avec le personnel, les avis clients, etc.
  • 88. L E S C O M M U N A U T É S D E C L I E N T S “ des consommateurs français pensent que les relations et l'interaction entre les clients sont essentielles. Ebeltoft Study 21% De quoi parle-t-on? Les communautés sont l'expression la plus aboutie de l'horizontalité. Dans le nouveau monde, elles ne peuvent être comme hier, des communautés d'amoureux de la marque, dédiées à sa gloire. Elles doivent être des communautés de passionnés, réunis par une pratique ou un centre d'intérêt, au service desquelles la marque se place. 88 Le monde de demain sera guidé par les émotions et organisé par les communautés.
  • 89. Thermomix surpasse parait-il tous les autres ustensiles culinaires et, pour ses 4 millions de clients, Thermomix est un vrai "miracle" de la cuisine (sic). Capitalisant sur cette image d'excellence produits, Thermomix a lancé Vorwerk, une plateforme où les utilisateurs peuvent échanger des idées de recettes et partager leur passion culinaire. La communauté Thermomix est l'endroit idéal pour les utilisateurs qui recherchent des recettes Thermomix et de nouvelles idées. Ils trouveront des milliers de recettes provenant des meilleurs chefs et des autres utilisateurs de la communauté. Les utilisateurs peuvent évaluer les recettes et laisser des commentaires pour améliorer la recette ou pour donner des conseils. Ils peuvent également participer à des forums et proposer des solutions à des problèmes liés à Thermomix. T H E R M O M I X 89 Secteur: petit électro-ménager Positionnement: une communauté de passionnés de cuisine pour utiliser au mieux les possibilités des produits de la marque
  • 90. Vorwerk est un bon exemple de communauté "classique", c o n st r u it e a u t o u r d ' u n e marque plutôt qu'autour d'une pratique – mais qui a réussi à créer un contenu et une dynamique communautaire intéressantes. ” LE POINT DE VUE D’EBELTOFT “ T H E R M O M I X 90
  • 91. Lululemon vend à la fois des produits pour le yoga et pour la course à pied, et encourage les clients à s'impliquer en proposant des cours de yoga gratuits dans ou à proximité des magasins. Lululemon organise aussi des courses commençant et se terminant en magasin. En encourageant les clients à participer à ces activités dans les magasins, celui-ci devient le "QG" de la communauté d'acheteurs. Le produit devient l'insigne d'appartenance. En plus des expériences en magasin, Lululemon habille ses "ambassadeurs" gratuitement : des athlètes présentés sur le site internet de la marque, qui ne sont pas forcément des athlètes professionnels, mais des amateurs confirmés. Ces ambassadeurs inspirent les clients, donnent leur avis et commentent les produits. En décembre 2016, Lululemon a ouvert son premier magasin pour hommes au Canada, The Local, qui sert plus de lieu de rassemblement entre "voisins" que de magasin vendant des produits. Le magasin est muni d'un grand bar avec du café gratuit et une table de ping-pong, où la convivialité est au rendez-vous. L UL UL E M O N 91 Secteur: vêtements de sport / yoga Positionnement: aider les clients à s'améliorer grâce au sport et à la méditation