Blue ocean strategy 17 validation produit

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Blue ocean strategy 17 validation produit

  1. 1. Didier BAUDOIS Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Ingénieur en génie logiciel HES Chemin de l'Ouche-Dessus 54 CH-1616 Attalens Page 1 / 3 Dix-septième billet Bonjour, Dans ce billet, nous examinerons la séquence stratégique de validation du projet Océan bleu et nous la confronterons à notre environnement basé sur l'ergonomie de l'activité. La séquence décrite par les auteurs de l'ouvrage est itérative et comporte quatre étapes: - Utilité par rapport à l'acheteur: Le produit présente-t-il une caractéristique exceptionnelle susceptible de générer un impérieux besoin d'achat ? - Positionnement du prix: Le prix du produit est-il calculé de manière à le rendre accessible à la masse des acheteurs ? - Calcul des coûts: Le prix précédemment défini autorise-t-il un profit suffisant par rapport aux couts de fabrication et de commercialisation ? - Adoption du produit: Des obstacles à l'adoption du produit ont-ils été identifiés ? Une action correctrice visant à supprimer ces obstacles a-t-elle été entreprise ? Aussi longtemps qu'une étape n'a pas été franchie avec succès, il faut remettre l'ouvrage sur le métier. Lorsque ces quatre étapes ont été traitées avec succès, l'idée examinée est censée déboucher sur un produit commercialement viable. A la lumière de mon expérience, je considère cette séquence comme inadaptée. En effet, elle se concentre sur le produit (ou le projet de produit), ce qui la rend particulièrement sensible au wishful thinking, à la croyance que le futur s'alignera sur les désirs de l'auteur de l'idée. Ce biais prend son origine dans le fait qu'arrivé au stade de la séquence stratégique de validation, le produit, tel qu'imaginé par l'équipe de développement, a déjà franchi un grand nombre d'étapes de travail, représentant un investissement financier et émotionnel considérable. Face au risque de voir tout ce travail remis en cause, la probabilité est grande que l'équipe gérant ce projet préfère "tordre" la réalité pour l'adapter à ses vues plutôt qu'adapter le produit aux contraintes de la réalité. Le wishful thinking est un déni de réalité dans lequel la personne trouve toujours une solution à toutes les objections qui lui sont faites ou qui refuse de prendre en considération les remarques qui sont faites. Pour remédier à ces problèmes, je recommande une séquence orientée sur l'étude de l'adéquation de l'activité future par rapport au produit proposé. Le focus est déplacé du produit vers l'activité, l'ancrage sur l'activité rend l'étude de son ergonomie "précieuse" et susceptible d'être défendue contre vents et marées au détriment du produit. Si le produit projeté ne donne pas satisfaction durant le déroulement de la séquence de validation, le produit sera sacrifié pour préserver l'activité, garantissant la sauvegarde de l'investissement placé dans l'étude ergonomique. Il est facile de contrôler la validité de l'ergonomie de l'activité, pierre angulaire du développement de l'océan bleu, en la confrontant aux attentes et besoins de l'utilisateur final.
  2. 2. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 2 / 3 Le but à atteindre devient de fournir à l'utilisateur final une valeur ajoutée qui lui permette d'accomplir sa tâche de manière plus efficiente, avec plus de confort, plus de productivité, éventuellement une meilleure prise en compte de sa santé et la préservation de celle-ci. La qualité des bases du développement peut ainsi être vérifiée en tout temps, préservant la pérennité des investissements effectués. La nouvelle séquence devient: - Le produit proposé est-il susceptible d'offrir une meilleure valeur ajoutée dans le cadre de la réalisation de l'activité de référence ?  Si oui, poursuivre la séquence.  Si non, aucun océan bleu ne peut être créé. - L'utilisateur est-il susceptible d'accepter de payer un supplément par rapport aux produits concurrents pour bénéficier de cette valeur ajoutée ? Ce supplément couvre-t-il les coûts de fabrication et de commercialisation ?  Si oui, poursuivre la séquence.  Si non, le produit n'est pas viable, pas rentable. Aucun océan bleu ne peut être créé. - La communication de cette valeur ajoutée est-elle facile ?  S'il est possible de démontrer facilement cette valeur ajoutée, l'établissement d'une image positive du produit ouvre une perspective d'océan bleu.  Si la valeur ajoutée est difficile à démontrer, est-il possible de diversifier la communication en fonction des publics-cibles ?  Si oui, le coût supplémentaire de spécialisation de la communication laisse-t-il toujours une marge bénéficiaire suffisante ? o Si oui, une perspective d'océan bleu existe. o Si non, il n'y a pas d'océan bleu ou le produit n'est pas rentable, pas viable. - La question de l'adoption ne se pose plus puisqu'il a déjà été démontré par l'étude ergonomique qu'il existe une demande pour la valeur ajoutée proposée par ce produit. Cette demande est d'ores et déjà prête à investir l'énergie nécessaire à l'adoption du produit. Le produit qui est maintenant prêt à être commercialisé rencontrera sa niche car celle-ci a déjà été trouvée et analysée. Si le travail a été correctement réalisé, la taille de cette niche est même déjà connue avec une marge d'incertitude réduite. Le reste n'est plus qu'une question de communication sur les qualités du produit nouveau pour faire savoir au public-cible qu'une nouvelle opportunité est désormais sur le marché, qui n'attend plus que de rencontrer son utilisateur final.
  3. 3. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 3 / 3 VALEUR AJOUTÉE La séquence proposée repose sur l'exploitation d'une valeur ajoutée à l'activité de référence sous la forme d'un produit ou d'un service commercialisable et susceptible de générer un profit suffisant. Quelle est la nature de cette valeur ajoutée ? Qui la définit et comment ? La valeur ajoutée est définie par l'utilisateur final puisque c'est lui qui utilisera le produit. Jakob Nielsen, cofondateur avec Donald Norman du Nielsen Norman Group, société d'expertise en utilisabilité, a démontré l'importance de l'adéquation du produit par rapport aux besoins de l'utilisateur. Nielsen et Norman ont condensé cette expertise en une dizaine d'heuristiques, courtes directives faciles à mettre en œuvre. Les heuristiques suivantes traitent de cette relation à l'utilisateur final: - Votre meilleure intuition ne suffit pas ! Le concepteur ne peut pas tout prévoir. L'application doit être conçue, testée et améliorée en collaboration avec les utilisateurs. - L'utilisateur a toujours raison. Il utilise le produit, il est donc la personne la plus capable de savoir ce qu'il veut en faire et comment il veut le faire. - Le concepteur n'est pas un utilisateur. Le concepteur a une connaissance intrinsèque du fonctionnement du produit qui l'empêche de percevoir l'influence de certains choix techniques ou ergonomiques sur le travail réel de l'utilisateur. - Le directeur exécutif (CEO) n'est pas un utilisateur. Il est agréable de savoir que la hiérarchie s'intéresse au travail fourni par le concepteur, mais le concepteur développe le produit pour l'utilisateur final, pas pour les chefs. La valeur ajoutée au produit peut provenir d'éléments tels que: - Une étude ergonomique qui en rend l'usage plus efficient - Une caractéristique mesurable qui rend le produit objectivement intéressant. - Une caractéristique subjective qui rend la possession et/ou l'usage du produit motivant, valorisant et/ou intéressant. - Toute caractéristique de quelque nature que ce soit du moment que le client ou l'utilisateur y trouve un avantage et/ou une valorisation individuelle et/ou sociale. Le prochain billet examinera la stratégie d'achat. Au plaisir de vous retrouver ici ! Ce texte est soumis aux conditions Creative Commons CC-BY-NC-SA.

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