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Blue ocean strategy 24 arriere planpsy

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Blue ocean strategy 24 arriere planpsy

  1. 1. Didier BAUDOIS Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Ingénieur en génie logiciel HES Chemin de l'Ouche-Dessus 54 CH-1616 Attalens Page 1 / 5 Vingt-quatrième billet Bonjour, Dans ce billet, nous examinerons l'arrière-plan sociologique à la lumière des analyses cartésiennes et systémiques. ARRIÈRE-PLAN SOCIO-PSYCHOLOGIQUE L'arrière-plan socio-psychologique des décisions managériales locales, tel que décrit par les auteurs de l'ouvrage, semble montrer que le management de Chest a agi dans le but, a priori louable, de préserver autant que possible le personnel des inévitables perturbations accompagnant le changement. Pour sa part, le management de Park donne l'impression d'avoir plié devant l'obstacle d'un personnel perçu comme indiscipliné et quérulent et c'est en Ponce Pilate que le management aurait choisi de se laver les mains d'une débâcle annoncée. Le management de Park aurait choisi, non pas d'impliquer le personnel en pleine connaissance des conséquences potentielles, mais de se décharger sur lui de toute décision susceptible de contestation en le rendant solidaire par un partage sincère des informations disponibles. Je ne blâme aucun des deux managements qui ont certainement agi en prenant ce qu'ils ont estimé, au vu des circonstances de l'instant, être la meilleure décision. Je donne toutefois un avantage à Chest qui semble avoir agi dans un but louable alors que Park semble avoir privilégié une stratégie de fuite de ses responsabilités. Analyse cartésienne des décisions Il n'est fait aucune mention de l'attitude usuelle du management de Chest dans les années qui ont précédé le changement et qui ont conduit le management à définir la relation d'exemplaire et à la considérer comme nécessitant une protection particulière sous la forme choisie par le management durant le changement. Aucune information n'est donnée sur le comportement du management qui a conduit les employés à décertifier leur syndicat. Il est seulement fait mention de l'opinion du management que les employés constituaient "la force de travail idéale" pour exécuter ce changement stratégique. Comme indiqué dans le deuxième billet, l'analyse cartésienne examine les circonstances passées pour expliquer la genèse de la situation actuelle, il est par conséquent logique que le management de Chest ait décidé de tout tenter pour préserver le statu quo ante puisque celui- ci était perçu comme étant le facteur-clé qui faisait de Chest le lieu idéal pour démarrer le changement stratégique. L'attitude du management de Chest est ainsi validée par l'analyse cartésienne. Les auteurs de l'ouvrage ne donnent aucune information permettant de comprendre l'origine des relations conflictuelles réelles ou latentes entre le management de Park, les employés et le syndicat les représentant. Il est seulement fait mention que le management redoutait une forte résistance et espérait que les effets positifs du changement à Chest influenceraient favorablement les employés de Park.
  2. 2. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 2 / 5 Afin de préparer le terrain et permettre aux employés de Park de comprendre ce qui allait se dérouler à Chest, le management de Park a diffusé une information aussi exacte que possible, prenant le temps d'expliquer la stratégie en cours d'implémentation à Chest, présentant les consultants et décrivant leur mission à Park et s'impliquant dans l'évolution des méthodes de travail et d'évaluation. L'analyse cartésienne validant cette attitude est basée sur le constat que le personnel de Chest a, par le passé, toujours suivi les ordres de sa direction pour le plus grand bien de Chest. Le management de Park a donc, en toute logique visant à répéter les leçons du passé, choisi d'expliquer au personnel de Park les ordres que recevraient le personnel de Chest, pour que le personnel de Park puisse constater l'influence positive de ces ordres sur la situation de Chest et, si possible, accepte par la suite d'appliquer ces mêmes ordres à Park. Il convient de noter qu'implicitement, le management de Park n'envisage pas que le personnel de Park puisse tirer directement parti des explications fournies. L'attitude du management de Park est validée par l'analyse cartésienne. Avantage: aucune usine ne prend l'avantage puisque les deux attitudes sont validées par l'analyse cartésienne. Analyse systémique des décisions Contrairement à la situation cartésienne, l'analyse systémique n'a pas besoin de comprendre la genèse des circonstances passées pour établir une stratégie. Il suffit de connaitre l'objectif à atteindre. Dans le cas de ces deux usines, le but est clairement expliqué: les méthodes de fabrication actuellement en cours dans les deux usines sont dépassées et l'entreprise court à la banqueroute si elle n'applique pas un nouveau modèle. Situation à Chest Peu importe la raison des bonnes relations entre management et forces productives à Chest, le fait est que ces deux entités sont réunies par un faisceau de relations d'une certaine intensité et d'une certaine nature. Peu importent ces natures et qualités, la stratégie à définir doit tirer parti de ces caractéristiques pour atteindre le but avec une dépense énergétique minimale, c'est-à-dire en veillant à ne pas bouleverser la nature et la qualité de la relation existante. Une relation n'est pas un élément figé, gravé dans la pierre. Si une relation est utilisée, elle évolue et se transforme en permanence en fonction des circonstances. Si elle n'est pas mise à contribution d'une manière ou d'une autre, elle disparaît. Quel que soit le but souhaité par le management de Chest, la stratégie appliquée – à savoir cacher une part plus ou moins importante de l'infor- mation disponible sous prétexte de préserver la nature et la qualité de la relation, telles que ces qualités et natures ont existé dans un passé récent – équivaut à affaiblir implicitement ces éléments que l'on désire préserver puisqu'ils ne seront plus régulièrement mis à contribution. Cette redéfinition de la relation étant unilatérale – seul le management de Chest cherche à modifier les caractéristiques de la relation sans informer l'autre partie sur ses intentions – l'autre partie découvrira soudainement l'affaiblissement de cette relation sans être en mesure de se l'expliquer.
  3. 3. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 3 / 5 Il est impossible pour la partie concernée par la découverte de l'affaiblissement de ne douter que de la partie de la relation affaiblie par la décision secrète du management de Chest. La relation existe comme un tout et c'est l'entièreté de celle-ci qui se trouvera remise en question par l'intervention, resp. la non-intervention du management de Chest. A cause du refus d'informer le personnel de la part du management de Chest, la totalité de la relation s'est trouvée remise en question. A supposer que le management de Chest ait basé son choix sur l'analyse cartésienne qui validait cette décision, la probabilité est grande que le management n'ait pas jugé utile de réexaminer les prémisses de cette décision et ait, au contraire, choisi de renforcer la mise en application de cette décision. Quelle que soit l'origine réelle de cette décision, il ressort de la description apportée par les auteurs qu'un cercle vicieux a été amorcé et qu'il s'est renforcé jusqu'à provoquer plusieurs problèmes aux conséquences très lourdes. Une connaissance, même sommaire, des paradigmes de la systémique aurait pu alerter le management de Chest sur les dangers de la stratégie choisie, éventuellement amener la direction à reconsidérer sa décision. Par méconnaissance de ces paradigmes, le management de Chest a été pris au dépourvu lorsque les influences systémiques ont commencé à déployer leurs effets. Cette méconnaissance a amené le management de Chest à prendre des décisions inadaptées qui ont aggravé la dérive constatée et provoqué le déraillement de la stratégie de changement. Chest a manqué son but pour n'avoir pas planifié le changement au moyen des outils adéquats. Situation à Park Peu importe la raison des mauvaises relations entre management et forces productives, resp. syndicats à Park, le fait est que ces deux entités sont réunies par un faisceau de relations d'une certaine intensité et d'une certaine nature. Peu importent ces natures et qualités, la stratégie à définir doit tirer parti de ces caractéristiques pour atteindre le but avec une dépense énergétique minimale, c'est-à-dire en veillant à ne pas aggraver la relation existante. L'amélioration des relations pourrait constituer un but louable mais, dans le cas précis de Park, il est préférable de ne pas chercher à atteindre cet objectif. La mise en place d'un changement stratégique est en lui-même un évènement très gros consommateur d'énergie, lui adjoindre l'amélioration des relations risque d'amener le système en état de détresse énergétique et faire ainsi manquer les deux lièvres derrière lesquels on a tenté de courir. Une relation n'est pas un élément figé, gravé dans la pierre. Si une relation est utilisée, elle évolue et se transforme en permanence en fonction des circonstances. Si elle n'est pas mise à contribution d'une manière ou d'une autre, elle disparaît. ?  
  4. 4. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 4 / 5 Quel que soit le but souhaité par le management de Park, la stratégie appliquée; à savoir adopter une politique de communication ouverte et sincère; équivaut à établir une nouvelle relation ou partie de relation dans le cadre de la relation existante. Dans ce cas d'espèce, le management tente unilatéralement de lancer un nouvel élément de relation en direction de la partie adverse. Ce faisant, le management de Park prend un risque, celui de voir la partie adverse rejeter la demande unilatérale de modification de la relation existante. En tant qu'initiateur de la demande, le management se met en situation de dépendance face à la partie adverse, c'est-à-dire en situation de faiblesse, car le management perd la maîtrise de la situation dès que la manœuvre de modification de la relation est lancée. En effet, puisque c'est le destinataire de la manœuvre qui est en position d'accepter ou refuser la demande de modification, c'est désormais lui qui détient le pouvoir de modifier les conditions de communication. Dans le cas de Park, le coup de poker communicationnel du management se révèle payant. La partie adverse accepte la redéfinition de la relation. La partie nouvellement ajoutée se mélange à la partie existante et toutes deux forment désormais la nouvelle relation qui agira comme un tout. Toute action subséquente sur la relation agira sur l'entier de la relation, soit pour la renforcer, soit pour l'affaiblir. Dans le cas de Park, la situation, telle que racontée par les auteurs, évolue dans le sens d'un renforcement de la relation, ce qui autorise une meilleure collaboration et induit un cercle vertueux qui facilitera la réalisation des objectifs. La cohérence entre la communication du management et son implication dans la mise en pratique des informations transmises agit comme un catalyseur et un accélérateur du cercle vertueux. Il convient toutefois de noter que, tout comme le management de Chest, le management de Park a, malgré le succès constaté au final, complètement échoué à réaliser la stratégie planifiée selon les règles de l'analyse cartésienne. Ici également, une méconnaissance de la systémique, qu'il s'agisse de l'ignorance de son existence ou du refus implicite ou explicite d'y avoir recours, est à l'origine de l'échec du management de Park. La discordance constatée entre la stratégie annoncée et celle ayant été effectivement mise en œuvre ne doit pas être occultée sous prétexte que le résultat annihile cette erreur. Si la direction de l'entreprise se focalise sur le seul résultat, aussi brillant soit-il, elle passe à côté de l'information capitale qui est l'existence d'une stratégie alternative basée sur d'autres paradigmes capables d'expliquer les tenants et aboutissants de ce succès inespéré. Ce n'est qu'en étudiant cette stratégie alternative que l'entreprise pourra, le cas échéant, rééditer une stratégie similaire et, éventuellement, obtenir cette fois un succès aussi mérité que correctement planifié. Avantage: aucune usine ne prend l'avantage puisque les stratégies, développées hors du champ de la systémique, ont toutes deux échoué à atteindre l'objectif planifié. ? !
  5. 5. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 5 / 5 PROCESSUS ÉQUITABLE ET OCÉAN BLEU Les auteurs de l'ouvrage ont mis en avant le processus équitable comme garant du succès, arguant que la reconnaissance de la valeur de l'individu en tant qu'être humain doué de raison et de sensibilité et non seulement comme ressource ou force de travail demandait un traitement respectueux et digne de l'individu, indépendamment de sa position hiérarchique. L'engagement, la confiance et la coopération ne sont pas que des attitudes, ce sont des richesses immatérielles, peut-être même les seules richesses réelles de l'entreprise, capables de lui permettre de proposer des services de qualité possédant une forte valeur ajoutée. Les auteurs ne cherchent d'ailleurs pas à cacher cette situation puisqu'ils reconnaissent que l'existence pérenne de ces trois valeurs au sein de tous les niveaux de l'entreprise est un défi permanent, notant que leur création ou leur maintien ne saurait dépendre de mesures coercitives, telles que les stratégies "carotte et bâton", à cause du risque de résistance passive. Un tel crédo est certes tout à fait respectable et honore celui qui s'en revendique. Il convient pourtant de ne pas se laisser aveugler par la lumière de cette profession de foi et rester réaliste ou cynique en constatant que le monde économique n'a que faire des belles tirades philosophiques sauf si elles se traduisent en espèces sonnantes et trébuchantes. Il manque à cette conviction humaniste un mécanisme explicatif susceptible d'en valider l'influence réelle sur la marche des affaires. J'affirme corriger ce manque au moyen de la démonstration systémique effectuée ci-dessus. Le prochain billet examinera la manière de protéger un océan bleu. Au plaisir de vous retrouver ici ! Ce texte est soumis aux conditions Creative Commons CC-BY-NC-SA.

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