Blue ocean strategy 25 everblue

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Blue ocean strategy 25 everblue

  1. 1. Didier BAUDOIS Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Ingénieur en génie logiciel HES Chemin de l'Ouche-Dessus 54 CH-1616 Attalens Page 1 / 3 Vingt-cinquième billet Bonjour, Dans ce billet, nous examinerons les barrières à l'imitation, les barrières à l'innovation et les Everblue, ces océans perpétuels garants de profits permanents (ou presque). Les dangers du virage au rouge Les auteurs de l'ouvrage identifient plusieurs protections permettant de préserver autant que possible l'océan bleu de l'invasion synonyme de virage au rouge. Ces obstacles peuvent être, entre autres, d'ordre cognitif ou organisationnel. Par exemple, une innovation peut rester sans concurrence lorsqu'elle entre en conflit avec la logique usuelle des éventuels compétiteurs. Le cas échéant, ceux-ci ne réaliseront pas immédiatement les possibilités ouvertes par le produit nouveau et ne s'opposeront pas à son développement. Il est également possible que la concurrence passe la main lorsque l'innovation crée un conflit d'image avec les valeurs actuelles de l'entreprise considérée. Les auteurs citent l'exemple du Body Shop qui a pu prospérer en développant un modèle aux antipodes de l'image des cosmétiques traditionnels. Les auteurs citent également les monopoles naturels, les économies d'échelle, économies dans la massification de la fabrication ou dans le nombre d'usagers inscrits, dans le cas d'un site internet, ou les patentes au titre d'obstacles susceptibles de protéger un océan bleu. Le risque d'imitation est également réduit par la nécessité d'un changement culturel, politique ou opérationnel avant d'être en mesure d'envahir l'océan bleu d'un concurrent. De plus, les compagnies innovatrices sont protégées par la fidélité de leurs clients ainsi que par leur réputation de précurseur. Malgré la justesse de certains arguments, je constate qu'il en va parfois autrement dans le monde réel. La mode peut changer et l'entreprise qui était portée aux nues peut s'effondrer rapidement pour ne pas avoir vu venir le changement. La concurrence peut bloquer l'innovation ou la rendre moins désirable en lançant des rumeurs destructrices. Et ma propre expérience m'enseigne que le plus grand frein à l'innovation vient de l'intérieur de l'entreprise elle-même, plus précisément de sa direction étendue qui refuse de franchir le pas de l'innovation par peur de s'aventurer dans un territoire inconnu. Cette attitude timorée est un destructeur de richesses d'une puissance insoupçonnée. Mais son existence est marquée par une logique protectrice qui explique et justifie son action. Les produits nouveaux sont souvent présentés selon des arguments relevant du pôle subjectif (voir billet 13), ce qui doit inciter à la prudence étant donné que j'ai démontré que la communication autour de ces produits est gérée par le récipiendaire du message. Cette situation est certainement à l'origine de la peur panique qui saisit les managers lorsqu'une perspective d'océan bleu leur est présentée. Bien que cette réaction signifie souvent la mort d'un projet très prometteur, je ne blâme pas les personnes concernées. Leur réaction part d'une base saine puisqu'elle est liée à la préservation des intérêts à long terme.
  2. 2. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 2 / 3 En effet, un océan bleu est la promesse d'un marché rémunérateur mais cette promesse présente deux lacunes importantes: - Rien ne garantit que le produit trouvera sa cible. Présenté et soutenu par des arguments dépendants du pôle subjectif, la communication est laissée à l'appréciation du client. Le client est, de ce fait, en position de tuer le produit sans même en avoir conscience. Si la présentation du produit peine à trouver le déclencheur qui génèrera l'acte d'achat, le produit sera évacué du centre d'intérêt du client. L'appel au pôle subjectif présente même un danger supplémentaire: puisque la communication est basée sur des critères subjectifs maitrisés par le client, une présentation ultérieure, même mieux conçue, peut réactiver les sentiments ayant entraîné la première réaction de rejet et amener le produit à un échec définitif. - Rien ne garantit que l'océan restera bleu jusqu'à ce que l'entreprise ayant lancé le produit atteigne le retour sur investissement. Ce risque très réel signifie que l'entreprise peut investir un montant très important dans le développement et le lancement d'un produit bleu, mettant éventuellement sa santé financière en danger. Si le virage au rouge intervient avant que l'entreprise n'ait récupéré sa mise, elle risque la banqueroute ou ne disposera pas des ressources suffisantes pour défendre sa position. Les auteurs attirent l'attention sur ce point sans proposer de solution réellement efficace contre les dangers du virage au rouge. Contre le rouge, l'Everblue C'est pourquoi je recommande l'étude de la transformation de tout océan bleu potentiel en Everblue. Le potentiel Everblue d'un produit est dépendant du pôle objectif. Le cas échéant, la communication est gérée par l'entreprise qui en a le contrôle. Comme indiqué dans le billet 16, la communication doit reposer sur des bases cohérentes, logiques, pondérables et objectives de manière à être en mesure d'instituer l'existence d'un arbitre extérieur neutre qui servira de point de référence objectif aussi bien pour les produits de l'entreprise que pour les produits concurrents. Dans de telles conditions, le but est naturellement de choisir la communication et les références de manière à ce que les produits de l'entreprise sortent systématiquement gagnants de leur confrontation aux produits concurrents. La communication objective présente d'autres avantages cruciaux: elle est insensible aux rumeurs destructrices: le concurrent qui lance une rumeur contre un produit défendu par des arguments objectifs lance en fait une attaque contre le référentiel externe, ce qui peut conduire à un retour de flammes dévastateur si son produit présente la moindre lacune par rapport à ce référentiel. Même si la première communication se révèle un fiasco, il est toujours possible de revenir à la charge avec d'autres arguments objectifs et le destinataire du message sera à chaque fois contraint à examiner le produit à la lumière du référentiel externe revendiqué par la communication. Le destinataire ne sera jamais en position d'évacuer le produit sur la base d'un sentiment non motivé. Le cas échéant, l'entreprise qui établit une telle communication est en mesure de créer un Everblue car le choix d'un référentiel externe lui garantit la maîtrise de la communication. Si les critères ont été bien choisis, aucune autre entreprise ne sera en mesure de ravir la position-clé. Un concurrent sera peut-être en mesure d'égaler la performance objective mais l'entreprise doit développer son produit de manière à ne jamais laisser le champ ouvert à un concurrent.
  3. 3. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 3 / 3 À supposer qu'un concurrent réussisse à égaler la performance objective, l'entreprise dispose encore de l'argument de l'imitation pour évincer l'envahisseur. Le référentiel étant, dans ce cas, le calendrier qui établit l'ordre d'apparition des entreprises dans l'exploitation de la référence considérée. Un exemple d'une telle exploitation est donné par Volvo Cars qui a développé la première ceinture de sécurité pour automobile. Quoi qu'il puisse se produire à l'avenir, Volvo sera toujours en mesure de prouver avoir été l'initiateur de cette avancée et nul ne pourra prétendre le devancer. Il est par contre toujours possible de modifier le référentiel pour affaiblir la position du tenant de la place. Les contraintes liées à l'Everblue L'Everblue est le Graal que l'entreprise doit chercher à développer, son exploitation assure une source de revenus d'une grande constance. Mais l'Everblue n'est pas une sinécure, un Everblue doit être régulièrement entretenu. Un Everblue ne rougit pas, il s'assèche et passe de mode. BlackBerry est un exemple de position proche de l'Everblue. BlackBerry a conçu un excellent produit et a brillamment défendu son produit contre la concurrence, au point de posséder jusqu'à 50% du marché. Mais BlackBerry n'a pas suivi le marché et son Everblue s'est asséché, il a passé de mode. L'erreur majeure de BlackBerry est d'avoir basé sa stratégie sur un produit. Chaque produit crée ipso facto une mode qui lui est attachée. Lorsque passe la mode, meurt le produit… Si BlackBerry avait basé sa stratégie sur l'activité autorisée par le produit, BlackBerry aurait vu le changement d'activité généré par l'arrivée des nouvelles générations de smartphones. BlackBerry aurait pu adapter son produit à la nouvelle activité et maintenir son Everblue au sein du marché des communications mobiles. BlackBerry a construit sur des fondations qui offraient une illusion de stabilité. BlackBerry s'effondre en même temps que s'effondre le marché qui était la base de son produit. Par contre, l'activité smartphone perdure et durera encore longtemps. Le prochain billet sera le dernier de cette série et parlera des tireurs d'élite texans. Au plaisir de vous retrouver ici ! Ce texte est soumis aux conditions Creative Commons CC-BY-NC-SA.

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