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Formation à la Stratégie d'entreprise

Echecs & Stratégie
Echecs & Stratégie
Echecs & StratégieChief Operating Officer à Echecs & Stratégie

Formation à la Stratégie d'entreprise (Michael Porter, Blue Océan, Jeu d'échecs...)

Formation à la Stratégie d'entreprise

1  sur  140
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Bienvenue dans notre formation
sur la stratégie d’entreprise
1
Philippe DORNBUSCH
Responsable du service Projets RH & Management
Direction des Ressources Humaines du CA IDF
Le tour de table des participants à la formation
2
Présentation personnelle : Nom, Prénom, cursus suivi…
Quelles sont vos attentes pour cette formation sur la stratégie ?
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9h30 - 10h30 Présentation de la stratégie d’entreprise
10h30 - 11h Pause
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13h30 - 15h Les grands auteurs et leurs apports théoriques
11h – 12h30 Illustration par le jeu d’échecs
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11h - 12h30 Etude de cas d’entreprises
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Formation à la Stratégie d'entreprise

  • 1. Bienvenue dans notre formation sur la stratégie d’entreprise 1 Philippe DORNBUSCH Responsable du service Projets RH & Management Direction des Ressources Humaines du CA IDF
  • 2. Le tour de table des participants à la formation 2 Présentation personnelle : Nom, Prénom, cursus suivi… Quelles sont vos attentes pour cette formation sur la stratégie ?
  • 3. Conduite de projet 3 L’importance de l’interactivité durant cette formation
  • 4. Organisation pratique de la journée 1 9h-9h30 Accueil des participants et tour de table 9h30 - 10h30 Présentation de la stratégie d’entreprise 10h30 - 11h Pause 4 13h30 - 15h Les grands auteurs et leurs apports théoriques 11h – 12h30 Illustration par le jeu d’échecs 12h30 - 13h30 Pause déjeuner 15h - 15h30 Pause 15h30 - 17h Etude de cas d’entreprises
  • 5. Organisation pratique de la journée 2 9h -10h30 La stratégie Océan Bleu de l’INSEAD 10h30 - 11h Pause 5 13h30 - 15h Etude de cas d’entreprises 11h - 12h30 Etude de cas d’entreprises 12h30 - 13h30 Pause déjeuner 15h - 15h30 Pause 16h30 -17h Correction du Quiz et conclusion de la formation 15h30 - 16h30 Quiz Individuel
  • 6. 6 Introduction à la Stratégie d’Entreprise
  • 7. VIème siècle av J.C. : Retour sur les origines de la discipline La stratégie d'entreprise trouve ses racines dans l’art de la guerre. Elle est aujourd’hui devenue une discipline à part entière, organisée selon une logique particulière, avec des enjeux qui lui sont propres. La stratégie d’entreprise est apparu au cours des années 60. Mais son origine, plus ancienne, vient du domaine militaire. Etymologiquement, stratos signifie en grec « foule » , « armée » d’où dérivent stratégos « chef d’armée », et stratégia « commandement d’une armée ».
  • 8. VIème siècle av J.C. : Les origines de la discipline De Sun Tzu (le général chinois du VIᵉ siècle av. J.-C) à nos jours, sur plus de 2 millénaires, les principes de la stratégie militaire ont été élaboré progressivement. L’action d’une entreprise est inspirée par la poursuite d’intérêts supérieurs baptisés « objectifs stratégiques ». Les décisions stratégiques portent sur le choix de Domaines d’Activité Stratégique (DAS) et sur la nature et l’intensité de cet engagement.
  • 9. Les origines de la discipline Le processus d’analyse stratégique consiste à identifier, évaluer et comparer ses forces et faiblesses par rapport à celle de ses adversaires, à analyser les évolutions probables de l’environnement pour y déceler des conditions propices ou défavorables à l’action. On compte et on ausculte ses divisions, on espionne l’adversaire, et on attend que les vents, les augures ou le terrain soient propice à l’assaut. La victoire devrait récompenser celui qui maîtrise le mieux la mise en application des principes de la guerre. Aujourd’hui, la stratégie d’entreprise s’est imposée comme une discipline à part entière, mais la métaphore militaire reste souvent utile, notamment pour appréhender les rapports concurrentiels souvent très intense entre les entreprises.
  • 11. Stratégie d’entreprise "Business is like a giant game of chess: you have to make strategic moves, and learn quickly from your mistakes" Richard Branson, PDG de Virgin
  • 12. Stratégie d’entreprise La stratégie d'entreprise désigne l'ensemble des choix d'allocation de ressources qui définissent le périmètre d'activité d'une organisation en vue de réaliser ces objectifs. Les axes de stratégies classiques cherche assurer sa rentabilité, son développement ou sa pérennité. Le jeu d’échecs est une métaphore de la stratégie d’entreprise : La stratégie échiquéenne consiste en l'évaluation d'une position et la définition d'objectifs et de la tactique à long terme pour les atteindre. Pendant cette évaluation, le joueur doit prendre en considération la valeur des pièces sur l'échiquier, la structure de pions, la sécurité du roi, la position des pièces et le contrôle de cases-clés et de groupes de cases (comme les diagonales, les colonnes ouvertes, les cases blanches et noires), et les réponses possibles de l'adversaire… avant de se décider à jouer.
  • 13. Comment les entreprises peuvent-elles utiliser les valeurs du jeu d’échecs pour optimiser leur performance ? Les ponts entre les échecs et le monde des affaires sont nombreux. Certains sont évidents et d’autres plus subtils. Dans la vie, comme dans les échecs, il est primordial de prendre les bonnes décisions et de faire les bons choix. Chaque coup peut s’avérer décisif, chaque erreur fatale. C’est pourquoi dans un premier temps il est primordial d’avoir un plan d’action. Aux échecs, il n’est pas inhabituel que la préparation et l’analyse de l’adversaire prennent plus de temps que la partie en elle-même. Comme autres facteurs précieux, comme la valeur de l’anticipation, du sacrifice, du facteur temps, de la patience, de la créativité, de l’innovation, de la concentration et de la discipline. Mais les facteurs qui intéressent le plus les entreprises sont ceux que les joueurs d’échecs pratiquent le plus : la stratégie et la maîtrise des risques.
  • 14. Echecs & Stratégie d’entreprise
  • 15. 1946 : Echecs & Stratégie d’entreprise Psychologue et joueur d'échecs néerlandais, Adriaan de Groot (1914-2006) est connu pour ses contributions essentielles en psychologie cognitive. En particulier, ses recherches sur la psychologie échiquéenne ont eu une très grande influence. Il a également contribué au développement de la psychométrie aux Pays-Bas. « Réflexion et choix aux échecs » par Adriaan de Groot, maître international du jeu d'échecs et professeur de psychologie, est un mémoire de doctorat publié en néerlandais en 1946.Cet ouvrage approfondit et discute les travaux de Binet sur la psychologie des grands calculateurs et joueurs d'échecs (publié en 1894) Adriaan de Groot compare la façon de penser de différents types de joueurs, des grands maîtres et des joueurs plus faibles, et fait notamment remarquer que les joueurs plus forts ne calculent pas forcément plus, mais mieux.
  • 16. 1946 : Jeu d’échecs & Stratégie d’entreprise Transposition de notions du jeu d'échecs dans l'univers de l'entreprise Le jeu d’échecs, comme le montre sans ambiguïté les expériences d’Adriaan de Groot, est un laboratoire idéal pour pratiquer et approfondir un très grand nombre de techniques de résolution de problème. Position d'une partie d'échecs -> Situation de l'entreprise Pièces et pions -> Ressources Jouer un coup -> Prendre une décision Champion d'échecs / grand-maître -> Manager expérimenté Joueurs débutant ou occasionnel -> Analyste junior
  • 17. 1973 : Echecs & Stratégie d’entreprise En 1973, William Chase et Herbert Simon continuent les travaux d’Adrian de Groot, et proposent que l’expertise aux échecs est due à l’apprentissage d’un grand nombre de constellations en mémoire à long terme (appelées chunks). Une fois reconnues, ces constellations activent des connaissances en mémoire à long terme, par exemple sur le prochain coup à jouer ou sur le type de stratégie à employer. Le Chess Expertise Project de la Carnegie Mellon University, vers 1972-1973. De gauche à droite : William Chase, Neil Charness et Herbert Simon (source : http://psyccritiquesblog.apa.org/, 2012)
  • 18. Un exemple de chunk (constellations mémorisées) Un exemple frappant : En combinant quatre motifs tactiques bien connus, le grand-maître d’échecs britannique John Nunn a mis seulement deux secondes pour trouver le mat en neuf coups dans la position ci-contre. Voici la solution 1…Cg3+ 2.hxg3 hxg3+ 3.Rg1 Th1+ 4.Rxh1 Th8+ 5.Rg1 Th1+ 6.Rxh1 Dh8+ 7. Dh5 Dxh5+ 8.Rg1 Cxd2 et mat au coup suivant par 9…Dh2# Le lien Comme les maîtres ne diffèrent pas des amateurs en ce qui concerne l’empan de leur mémoire à court terme ou leur intelligence, ce sont bien les connaissances qui constituent le facteur décisif.
  • 19. SWOT et La théorie des ouvertures aux échecs On peut tenter de synthétiser les aspects saillants de cette ouverture en nous plaçant côté Blancs dans une matrice SWOT du Boston Consulting Group. Prenons un exemple concret d’ouverture avec la partie Italienne: 1. e4 e5 2. Cf3 Cc6 3. Fc4 Fc5 4. c3 Cf6 5. d4 exd4 6. cxd4 Fb4+ 7. Fd2 Fxd2+ 8. Cbxd2 d5 9. exd5 Cxd5 10. O-O O-O 11. Db3 Cce7 12. a4 c6 Il s’agit d’une ouverture très connue, une des premières à avoir été développée dans le domaine de la théorie du jeu d’échecs et une des premières à être enseignée aux débutants en raison de la linéarité de ses thèmes stratégiques. Le lien
  • 20. La matrice SWOT appliquée à une position du jeu d’échecs Strengths (points forts) Weaknesses (faiblesses) • Avantage d’espace et de manœuvre • Colonnes c et e rapidement occupables • Avant-postes c5 et e5 pour les cavaliers blancs • Point isolé d4 • Avant poste d5 contrôlé par les Noirs • Première rangée sous risque de mat Opportunities (opportunités) Threats (menaces) • Pression sur les pions de l’aile Dame: attaque sur le pion b7 (et, si les Noirs jouent b6 pour se défendre, alors surviendra une attaque sur le pion c6) • Attaque contre le Roi adverse (sur les points faibles f7 et h7, en menace de mat sur la 8ème rangée) • Risque que les Noirs se réorganisent rapidement en annulant l’avantage d’espace des Blancs • Passage en finale (la finale est perdue pour les Blancs à cause de la faiblesse du pion d4) • Risque de se faire mater sur la première rangée La partie italienne 1. e4 e5 2. Cf3 Cc6 3. Fc4 Fc5 4. c3 Cf6 5. d4 exd4 6. cxd4 Fb4+ 7. Fd2 Fxd2+ 8. Cbxd2 d5 9. exd5 Cxd5 10. O-O O-O 11. Db3 Cce7 12. a4 c6
  • 21. L’approche risque aux échecs dans le choix de l’ouverture Ouvertures /Résultats Française variante d ’échange Française toutes variantes Sicilienne toutes variantes Sicilienne variante Najdorf Fg5 1-0 Les Blancs gagnent 29% 39% 37% 39% ½ Nulle 36% 30% 28% 23% 0-1 Les Noirs gagnent 35% 31% 35% 38% Nombre de parties 40.000 292.000 851.000 23.700 Les résultats statistiques de 4 ouvertures. La variance (une mesure du risque de l’ouverture) peut être calculée comme la somme des carrés des écarts par rapport à la moyenne. Selon la base de données de 4 millions de parties jouées durant les 150 dernières années, la variante d’échange de la défense Française montre une tendance remarquable à faire match nul 36%, tandis que cette probabilité de faire match nul est de seulement 23% pour la variante Najdorf de la sicilienne donc plus risquée.
  • 22. La prise de décision avec les 3 étapes de la réflexion aux échecs L’analyse de la position. C’est la phase classique, décrite par la plupart des auteurs depuis les axiomes stratégiques découvert par Steinitz, notamment celui-ci « une attaque réussie ne peut provenir que d’une position supérieure » La phase d’analyse a été étudiée principalement du point de vue stratégique, en fonction des critères généraux tels que la structure de pions, le matériel (qui est plus efficace ici : Fou ou Cavalier ?), les chances respectives en cas de finale… Ici, on s’intéressera aux facteurs tactiques – c’est-à-dire liés à des possibilités combinatoires. Le plus simple est de dénombrer les principaux facteurs que l’on appelle « Motifs ». Un motif est un point faible de la position de l’adversaire qui permet d’espérer la réussite d’une combinaison. 1. Prendre une vue d’ensemble de la position 2. Analyser 3. Rechercher les coups candidats
  • 23. Les 3 étapes de la réflexion aux échecs La recherche des coups candidats. Cette troisième étape est généralement la première en pratique, lorsqu’un joueur sait qu’il y a une combinaison. Une fois lue la formule magique « Les Blancs jouent et gagnent », chacun se presse de trouver le plus vite possible la suite forcée conduisant au K.O. adverse, parfois sans même prendre le temps de vérifier l’état du matériel, ou si l’on est échec au Roi ! Mais quand la combinaison s’avère être moins simple que prévue, on aura alors tout intérêt à reprendre tranquillement les deux premières étapes : «Prendre une vue d’ensemble » et « Analyser la position ». Nous préconisons la méthode « EPM » (échecs, prise, menace) pour trouver les coups candidats puis passer au calcul des variantes. 1. Prendre une vue d’ensemble de la position 2. Analyser 3. Rechercher les coups candidats
  • 24. Conclusion : les jeux de stratégie sont transposables dans l’entreprise Le corollaire du concept de l’arsenal du champion est qu’on ne naît pas grand manager, ni grand-maître aux échecs. On le devient grâce à des années d’engagement, d’étude, de ténacité et de passion. L’élément le plus significatif sur la pensée stratégique aux échecs est certainement la mise en relief du rôle de l’arsenal du champion, ce répertoire de méthodes de solution et de situations déjà vécues qui nous permettent de prendre rapidement la décision correcte. Le jeu d’échecs est une grande école pour renforcer les qualités de ténacité et de persévérance dans la lutte. Dans notre modèle de leadership, les jeux de stratégie permettent de tester de nouveaux comportements sur un terrain similaire à la vie réelle. Une fois que nous avons développé un certain niveau de confiance sur l’échiquier autour d’un comportement spécifique, nous pouvons le transposer avec succès dans la vie de l’entreprise.
  • 25. 25 Comment interprétez-vous cette publicité ? Lire la vidéo Dans cette publicité de Bernat Lliteras & Ibra Muñoz (Sofa Experiencie Communications), le joueur d'échecs, vaincu par un rongeur, disparaît dans un nuage de fumée. Ceci pour promouvoir Vueling Airlines, une compagnie aérienne espagnole à bas prix fondée en 2004 et ayant son siège à El Prat de Llobregat, près de Barcelone. Elle fait partie du groupe IAG. Comment interpréter ce clip ? Le joueur ne représenterait-il pas les compagnies classiques menacées par les nouveaux modèles que symbolise la souris (agile, nouvelle dans le jeu, plus petite mais plus maligne et qui gagne la partie en un coup surprenant) ?
  • 26. 26 Travail en sous-groupe sur la stratégie de Décathlon Et vous à quel jeu de stratégie jouez-vous ? Jeu d’échecs, Go, Dames…?
  • 28. 28 Une définition de la stratégie d’entreprise La stratégie d’entreprise consiste à définir les finalités (missions) et l’orientation à long terme de l’entreprise (vision), afin de créer de la valeur pour ses clients et pour l’ensemble des parties prenantes en mobilisant son environnement et des ressources et compétences spécifiques, pour bâtir un avantage concurrentiel durable. Elle permet de prendre des décisions qui engagent l’entreprise de façon durable.
  • 29. 29 Une définition de la stratégie d’entreprise   bool dl do  l llo m
  • 30. 30 Une définition de la stratégie d’entreprise Le mot « stratégie » a quitté sa connotation exclusivement militaire pour devenir un des piliers majeurs du vocabulaire du management d’entreprise. Chacun parle aujourd’hui de stratégie, et à tout propos. On l’évalue, on la jauge, on s’en fait une idée qui est d’ailleurs assez souvent loin de la réalité qu’elle recouvre. La distinction entre tactique et stratégie, par exemple, est ténue pour beaucoup, alors que les deux mots recouvrent deux significations bien différentes. Voici une définition simple de la « stratégie » : c’est la mise en œuvre des moyens et des ressources nécessaires pour aller d’où l’on se trouve actuellement vers où on veut être dans un avenir plus ou moins proche.
  • 31. 31 Une définition de la stratégie d’entreprise Une fois le but défini, la stratégie est pour l’essentiel, un chemin qui se suit en fonction des choix opérés en réponse aux trois questions majeures : Qui – à quels clients nous adressons-nous ? Quoi – quels produits ou services leur proposons-nous ? Comment – de quelle manière faisons-nous mieux que nos concurrents ? La tactique, elle, va consister à interagir au jour le jour avec les inconnues et les surprises de l’exécution stratégique. Car, et c’est là toute la difficulté d’une stratégie, si le but reste toujours le même et le chemin une succession de choix, c’est l’exécution qui en fera le succès. On a souvent vu de mauvaises stratégies réussir grâce à une excellente exécution ; on n’a jamais vu une bonne stratégie réussir quand son exécution était défaillante. Cela suppose donc, de la part de l’entrepreneur ou du dirigeant, en l’occurrence le stratège, qu’il soit motivé par une vision de ce qu’il veut que, lui et l’entreprise qu’il conduit, soient dans l’avenir, et qu’il ait quantifié cette ambition au travers d’objectifs concrets.
  • 32. 32 Une définition de la stratégie d’entreprise La traduction stratégique de cette vision a été la création de guides, de cartes, de plans, de panneaux de signalisation et de bornes, d’autorails même. Plus de 100 ans après, Michelin fait toujours le même métier, poursuit la même vision et sa stratégie se déroule toujours aussi simplement. Mais comme toute stratégie se fonde aussi sur la maîtrise d’un rapport de forces, il est nécessaire qu’elle évolue au rythme auquel le chef d’entreprise reçoit des informations nouvelles. C’est pourquoi le stratège, dont la vision ou le but restent une constante, doit savoir en adapter l’exécution et se révéler aussi bon tacticien au fil des obstacles qu’il rencontre sur sa voie. L’un des exemples de stratégie particulièrement réussie est celle de Michelin. En 1912, André Michelin décide de rendre publique sa vision du rôle de la compagnie : LA VISION : « Nous ne faisons pas des pneus; nous aidons les voyageurs à se déplacer ».
  • 33. 33 Exercice : Ecrivez sur une feuille de papier 5 mots clés qui vous viennent à l’esprit lorsque vous pensez au concept de stratégie Long Terme Plan Objectif(s) Métier Analyse
  • 34. 34 La stratégie consiste à apporter de la valeur ajouté à chacune des parties prenantes de l’entreprise. Pourriez-vous les citer ? Clients Actionnaires Fournisseurs Sous-traitants Pouvoirs publics Groupes de consommateurs Salariés Syndicats
  • 35. 35 Illustration avec une vidéo sur la stratégie d’entreprise Le lien vers la vidéo de Benoit Saussereau Ce cabinet de conseil a été fondé en octobre 2015. Sa raison d’être c’est d’apporter un maximum de croissance aux TPE et PME Comment construire une stratégie performante pour assurer votre croissance et surpasser vos concurrents ?
  • 36. 36 Une vidéo sur la stratégie d’entreprise La stratégie doit permettre de se projeter dans le futur. L’anticipation est la qualité première (comme pour les champions aux échecs). But : amener son adversaire (concurrent) dans une position avantageuse pour nous. La chaîne You Tube
  • 37. 37 Une vidéo sur la stratégie d’entreprise Exercice pour ceux qui ont un projet d’entreprise ou possède une entreprise Répondre aux deux questions suivantes La chaîne You Tube
  • 38. 38 Echange avec les apprenants : En quoi la stratégie est-elle l’une des clés de réussite de l’entreprise ?
  • 39. Où trouve-t-on des informations sur les stratégies d’entreprises ? Vos réponses
  • 40. L’université Harvard, ou plus simplement Harvard, est une université privée américaine située à Cambridge, ville de l'agglomération de Boston, dans le Massachusetts. Elle fait partie de l'Ivy League, regroupement informel des huit universités les plus prestigieuses de la côte est des États-Unis. Plus de 70 de ses étudiants ont reçu un prix Nobel. Le diagnostic stratégique de l’entreprise est né des travaux menés par les universitaires américains de Harvard dans les années 1960. C’est toujours ce modèle qui est utilisé aujourd’hui, même s’il a connu quelques aménagements.
  • 41. 1965 : Les objectifs stratégiques de l’entreprise Igor Ansoff (1918-2002) était un professeur et consultant russo- américain en stratégie d'entreprise. Son ouvrage le plus connu, Corporate Strategy publié en 1965 (édition française : Stratégie de développement de l’entreprise, 1968) a été publié en 14 langues, et révisé en 1987 sous le titre The New Corporate Strategy.
  • 42. Matrice de ANSOFF : Les vecteurs de croissance pour une entreprise Une vidéo : illustration de la matrice Ansoff en l’appliquant à l’enseigne McDonald’s https://www.youtube.com/watch?v=zQw62gwpFaI&feature=youtu.be Cette matrice produits/marchés permet d’envisager les axes de développement de l’entreprise
  • 43. 1965 : Les objectifs stratégiques de l’entreprise Toute organisation, quelle que soit sa nature (entreprise, association..) ou sa taille, poursuit un ensemble d’objectifs. Le schéma ci-dessus, que l’on doit à Igor Ansoff, montre que l’on peut distinguer trois niveaux dans l’entreprise : stratégique, tactique et opérationnel. Niveau stratégique Niveau tactique Niveau opérationnel Les trois niveaux dans l’entreprise
  • 44. Les 3 catégories d’objectifs pour une entreprise Les objectifs stratégiques engagent l’organisation sur le long terme et sont susceptibles d’influencer durablement la performance. Il s’agit par exemple de maintenir une position de leader, de mener une politique d’acquisitions, ou encore de s’implanter sur de nouveau marchés... Les objectifs stratégiques définissent donc les grandes orientations de l’organisation et relèvent de la direction générale. Les objectifs tactiques concernent l’encadrement et visent des effets sur le moyen terme (exemple: atteindre un positionnement particulier sur un nouveau marché, ce qui relève de la Direction commerciale) Les objectifs opérationnels concernent quant à eux le court terme et permettent l’application des grandes orientations. Alors que les objectifs stratégiques relèvent de la DG, les objectifs opérationnels sont l’affaire des directions opérationnelles (financière, commerciale, des ressources humaines…) Niveau stratégique Niveau tactique Niveau opérationnel Les trois niveaux dans l’entreprise
  • 45. 45 Un exemple d’objectifs stratégiques avec Areva
  • 46. 1. Capitaliser sur son expérience et ses savoir-faire pour garantir un développement de ses activités dans le respect les plus strict des conditions de sécurité et de prévention des risques. 2. Consolider son positionnement d’acteur de référence dans les solutions de production d’énergie sans CO2 et d’acheminement de l’électricité. 3. Apporter des solutions innovantes pour répondre aux enjeux des électriciens, en valorisant l’expertise du groupe, notamment à travers sa solution intégrée de produits et services. 4. Renforcer sa présence internationale en Europe, Amérique du Nord et Asie. 5. Maintenir son leadership par le renouvellement des compétences et le développement de nouvelles technologies. 6. Faire du développement durable la valeur centrale du groupe, clé de son excellence opérationnelle. Chez Areva, chaque direction opérationnelle s’assigne des objectifs opérationnels en termes environnementaux et sociaux comme proposer des formations à l’écologie, organiser des cercles de réflexion sur la protection de l’environnement réunissant les collaborateurs. Question : Selon vous, ces objectifs opérationnels permettent d’atteindre quel objectif stratégique cité plus haut (de 1 à 6) ? Un exemple avec les 6 objectifs stratégiques d’Areva
  • 48. Les objectifs stratégiques et la notion de parties prenantes d’une entreprise Les objectifs qui vise à atteindre la stratégie sont nécessairement définis par des individus. Et préalablement à la construction de la stratégie de l’entreprise, il peut exister des stratégie d’acteurs. Cela signifie que chaque partie prenante (Stakeholders) cherche à faire valoir ses propres intérêts. Pour identifier les parties prenantes, il est utile d’avoir recours à une typologie : Interne (exemple: les salariés) ou externes (exemple : les clients) Externes : Les alliées (exemple : certains fournisseurs) ou les ennemies (ex : les concurrents) Primaires ou secondaires
  • 49. 49 La stratégie consiste à apporter de la valeur ajouté pour chacunes des parties prenantes de l’entreprise Clients Actionnaires Fournisseurs Sous-traitants Pouvoirs publics Groupes de consommateurs Salariés Syndicats
  • 50. Les parties prenantes d’une entreprise Chaque partie prenante poursuit ses propres objectifs. Par exemple, les salariés attendent une sécurité de l’emploi, les actionnaires visent une rentabilité financière, et les clients ont pour but de recevoir des produits sans aucun défaut. Il existe au sein de l’entreprise autant de buts que de parties prenantes. Entreprise Parties prenantes primaires Parties prenantes secondaires
  • 51. 1963 : Les parties prenantes d’une entreprise (Richard Cyert et James March) Richard Cyert et James March parlent à cet égard de « sous-coalitions » qui sont en conflit les unes avec les autres, chacune cherchant à faire primer ses objectifs sur ceux des autres. Cela signifie que ce ne sont pas les objectifs de la firme qui sont poursuivis, mais ceux des sous- coalitions les plus influentes. Exemple: les grèves sont un moyen dont dispose la sous-coalition des employés pour faire valoir ses intérêts dans les décisions. Disciples de SIMON, ils se sont efforcés, au travers d'un célèbre ouvrage : "A behavioral theory of the firm" (1963), de donner un caractère opératoire aux idées de SIMON. Ils décrivent toutes les organisations comme des processus dynamiques et continus de prises de décisions.
  • 52. 1980 : La Stratégie d’entreprise classique avec Michael Porter L’Américain Michael Porter, né en 1947 dans le Michigan est un professeur de stratégie d’entreprise de l’Université Harvard célèbre pour ses études sur la façon dont une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) en maîtrisant mieux que ses rivaux les forces qui structurent son environnement concurrentiel. « Gourou » du management, Michael Porter aborde dans « Competitive Strategy » les différents aspects pour mener une entreprise vers le succès en maîtrisant mieux que ses concurrents les forces qui structurent son environnement concurrentiel. Cette maîtrise des forces de la concurrence s'illustre par le déploiement d'une chaîne de valeur qui caractérise le modèle économique de l'entreprise.
  • 53. 53 Les 4 temps de la stratégie
  • 54. Les 4 temps de la stratégie Temps 1 : Le diagnostic Quelles sont les menaces et les opportunités de l’environnement ? Quelles sont les forces et les faiblesses de l’entreprise ? Temps 2 : Les stratégies au niveau de chaque activité Quels sont les différents secteurs sur lesquels l’entreprise est présente ? Quels avantages va-t-on mettre en avant sur chacun d’eux ? Temps 3 : La stratégie au niveau de l’entreprise Quelles complémentarités va-t-on rechercher entre les différentes activités ? Temps 4 : Le déploiement des stratégies Va-t-on mettre en œuvre les stratégies seul ou à plusieurs ? La croissance va-t-elle se faire par rachat d’entreprises ou par développement interne ?
  • 55. Les 4 temps de la stratégie Temps 1 : Le diagnostic Analyse de la situation interne de l’entreprise et des caractéristiques de l’environnement. Avant de déterminer ce que l‘entreprise souhaite faire dans le futur, il est nécessaire de savoir ce qu’elle sait faire aujourd’hui et quelles sont les tendances des marchés. Temps 2 : Les stratégies au niveau de chaque activité Cela consiste à choisir la manière dont l’entreprise va créer un avantage face aux concurrents pour chacune de ses activités. Pour cela, elle mobilise les informations collectées lors du temps 1 (données sur les concurrents, sur l’évolution de la demande…) Temps 3 : La stratégie au niveau de l’entreprise Ce temps a pour but d’articuler les différentes activités de l’entreprise, recensées dans le temps 2, au sein d’un tout cohérent. C’est à ce niveau que les synergies vont être mises en évidence (pour faire 1+1= 3 !) Temps 4 : Le déploiement des stratégies Ce temps finalise la réflexion stratégique. Une fois les grands axes définis (temps 2 et 3), cette étape correspond à la concrétisation de la stratégie. A ce niveau, l’entreprise peut se développer seule, former des alliances, recourir à la sous-traitance.
  • 56. 56 Travail en sous-groupe sur la stratégie de Décathlon Etude de Cas Décathlon
  • 57.  Ressources • Importantes ressources financières • Support du Groupe • Capacité d’innovation  Notoriété et image • Très forte notoriété et bonne image • Prix concurrentiels  Stratégie de commercialisation • Intégration verticale  Offres de service • Mauvaise connaissance des services proposés par Décathlon de la part des consommateurs  Points de ventes • Diminution de la fréquentation dans les magasins  Communication • N’insiste pas sur le développement durable, en magasin L’analyse interne consiste à faire le bilan des forces et des faiblesses de l’entreprise. L’analyse porte sur l’entreprise dans sa globalité. En effet, les compétences de l’entreprises sont par nature transversales à toutes ses activités Analyse interne Décathlon
  • 58. Diagnostic externe  L’analyse PESTEL de Décathlon • Nombreuses actions du gouvernement (Facteur Politique) • Augmentation continue de la consommation des ménages en bien et services sportifs entre 2004 et 2008 (Facteur Economique) • 65% des individus déclarent pratique eu moins une fois par semaine une activité sportive (Facteur Sociologique) • Les individus sont de plus en plus sensibles au respect de l’environnement (Facteur Sociologique) • Les individus consomment moins mais mieux (Facteur Sociologique) (Facteur Economique) • Baisse du pouvoir d’achat (Facteur Economique) • Prix moins chers sur Internet (Facteur Technologique) • La vente consumer to consumer se développe (Facteur Sociologique) (Facteur Economique)
  • 59. Diagnostic externe  Le modèle des « cinq forces de Porter » considère que la notion de concurrence doit être élargie. Au sein d'une industrie, un « concurrent » désigne tout intervenant économique susceptible de réduire la capacité des firmes en présence à générer du profit : 1. le pouvoir de négociation des clients, 2. le pouvoir de négociation des fournisseurs, 3. la menace des produits ou services de substitution, 4. la menace d'entrants potentiels sur le marché, 5. l'intensité de la rivalité entre les concurrents. Concurrents directs 5/5 Nouveaux entrants 5/5 Clients 4/5 Fournisseurs 3/5 Produits de substitution 5/5 Intersport Go sport Sport 2000 Twinner Forte concurrence Grandes surfaces alimentaires (Sports et Loisirs) Enseignes hard discount Pouvoir de négociation élevé Sous-traitants : faibles pouvoirs de négociation Grandes marques internationales : pouvoir de négociation non négociable Vêtements non destinés à l’usage sportif Sports nécessitant peu de matériel Matériel du club ou de la salle de sport
  • 60. Stratégie Marketing  Avantages concurrentiels Décathlon : • Innovation et R&D  design, qualité et petit prix • Contrôle des étapes de la production à la distribution (intégration verticale)  Réduction des coûts  Stratégie adoptée • Croissance intensive : développement de (produit) service • Proposition d’un service qui fidélise le client, augmente le trafic en magasin et sensibilise au développement durable : Eco’cathlon Orientations stratégiques
  • 61.  Stratégie Marketing  Segmentation et ciblage • « Les écolos » • Les sportifs de haut niveau • Les familles  Positionnement • Style de vie : consommateurs  Consom’acteurs • « Sport pour tous »  service accessible • Démarche proche de celle du Trocathlon Orientations stratégiques
  • 62. Diagnostic interne Forces : • Couverture quasiment complète du marché en France ; • Marques propres. Faiblesses : • Image de discounter; • Implantation avant tout française. La stratégie de Décathlon Diagnostic externe Opportunités : • marché du sport en croissance ; • distribution très concentrée (protège ceux qui sont déjà implantés). Menaces : • entrée des grandes chaînes de distribution sur ce marché ; • la croissance du « zapping sportif » diminuant le budget alloué à chaque sport . Activités • Production d’articles de sport ; • Distribution d’articles de sport. Stratégie sur chacune des activités : • Production : domination par les coûts • Distribution : domination par les coûts Complémentarité des activités L’activité de distribution permet de recueillir des informations sur les attentes des consommateurs vis-à- vis des articles de sport. Produire des articles de sport permet de sécuriser les approvisionnements des magasins de distribution Mise en œuvre • Développement de produits et de marchés seul (sans allié). • Croissance avant tout par développement interne (plus que par rachats de structures déjà existantes).
  • 64. Les enjeux contemporains Les deux enjeux majeurs d’aujourd’hui semblent être, d’une part, de savoir prendre des décisions émergentes et, d’autre part, d’arriver à comprendre les tendances de demain. 1 - Savoir prendre des décision émergentes Stratégie réalisée Stratégie émergente Source : Henry Mintzberg.
  • 65. Les enjeux contemporains -1 Savoir prendre des décision émergentes Une décision est émergente lorsque : Les décideurs n’ont qu’une vision très générale de l’organisation dans le long terme. Ils tentent de s’y conformer en s’y référant par une série d’évolutions incrémentales L’environnement étant imprévisible, les décideurs s’adaptent à ce dernier au fur et à mesure que les changements surviennent, toujours de manière incrémentale
  • 66. Les enjeux contemporains : 2 - Tenter de comprendre les tendances de demain Les défis stratégiques contemporains Diffusion du numérique Management Interculturel Evolutions sociales Spécialisations géographiques Nouvelles infrastructures Rareté des matières premières TIC et innovation Source : Les assises de l’entreprenariat mis en place par le ministère du redressement productif estiment que les entreprises vont évoluer en 2020 dans un environnement avec ces tendances fortes
  • 67. La démarche du diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique est né des travaux menés par les universitaires américains de Harvard dans les années 1960. C’est toujours ce modèle qui est utilisé aujourd’hui, même s’il a connu quelques aménagements. Dans l’esprit de ses concepteurs, le diagnostic stratégique consiste à identifier : Vins et spiritueux Mode et maroquinerie Parfums et cosmétiques Montres et joaillerie Distribution sélective Une même entreprise peut intervenir sur différents secteurs. Par exemple LVMH est présent sur 5 domaines. On dira que cette firme possède 5 DAS (Domaine d’Activité Stratégique) Les opportunités et les menaces de l’environnement (c’est le diagnostic externe) Les forces et les faiblesses de l’entreprise (c’est le diagnostic interne)
  • 68. La démarche du diagnostic stratégique Les 3 étapes du diagnostic stratégique Entreprise 1 - Découpage stratégique 2 - Diagnostic interne 3 - Diagnostic externe DAS1 DAS 2 DAS 3 Opportunités et menaces sur le DAS 1 Opportunités et menaces sur le DAS 2 Opportunités et menaces sur le DAS 3 Les forces et les faiblesses sont constitutives de l’entreprise => 1 seul diagnostic interne Les opportunités et les menaces ne sont pas toujours les mêmes suivant les DAS => plusieurs diagnostics externes
  • 69. La démarche du diagnostic stratégique Les 3 critères constitutifs d’un DAS (Domaine d’Activité Stratégique) ou SBU (Strategic Business Unit) Un DAS c’est à la fois… …Un type de clientèle …Un type de marché …Un type de distribution Une même entreprise peut comporter un seul DAS ou plusieurs. La séparation doit se faire selon des critères permettant de différentier les conditions concurrentielles des différentes activités. Les critères habituellement retenus sont au nombre de 3.
  • 70. La démarche du diagnostic stratégique Le découpage stratégique du Groupe Carrefour en 6 DAS suivant la taille des magasins E-commerce (ex.: Ooshop) Hypermarché (ex.: Carrefour) Cash & Carry (ex.: Promocash) Enseigne de proximité (ex.: Carrefour City ) Hard Discount (ex.: Ed) Supermarché (ex.: Carrefour Market) Une fois le découpage stratégique réalisé, il est possible de rentrer dans le diagnostic stratégique proprement dit. Ce dernier débute le plus souvent par l’externe avant l’interne.
  • 71. La démarche du diagnostic stratégique Le diagnostic de chaque DAS doit déboucher sur l’identification des facteurs clés de succès (FCS). Là réside l’intérêt de distinguer différents DAS, car les conditions de réussite ne sont pas les mêmes sur chacun d’eux. Plus précisément, les FCS sont les éléments qu’une entreprise doit absolument posséder pour être sur le DAS visé. Comme chaque DAS est confronté à un environnement différent, il est nécessaire e connaître les FCS pour chacun d’eux. L’identification des FCS peut se faire grâce à l’analyse des 5 forces de Porter Par exemple, une étude* a été menée en 2008 pour recenser les FCS du secteur de la banque de détail. Elle identifie 4 points indispensables à maîtriser: •La proximité des agences •La flexibilité des agences •L’utilisation accrue d’internet •La mutualisation à grande échelle du back-office pour réduire les coûts * « La banque de détail en Europe : les secrets d’un succès » par Christophe Angoulvant chez Roland Berger Strategy Consultants
  • 73. Le diagnostic stratégique externe se fait sur quatre éléments pour chaque DAS E-commerce (ex.: Ooshop) Cash & Carry (ex.: Promocash) Enseigne de proximité (ex.: Shopi) Hard Discount (ex.: Ed) Supermarché (ex.: Carrefour Market) 1. La demande 2. L’offre 3. L’intensité concurrentielle 4. Les groupes stratégiques L’objectif est ici de mettre en évidence les opportunités et les menaces provenant de la demande. La demande dont il est question n’est pas seulement celle adressée à la firme qui établit le diagnostic, mais celle qui s’adresse au DAS dans son ensemble (et donc également aux concurrents). Au gré des évolutions de l’environnement, la demande se modifie. C’est de ces changements que naissent les opportunités et les menaces. L’entreprise doit donc disposer d’indicateurs lui permettant de recenser systématiquement les transformations de la demande. Les variables à surveiller : Fréquence des achats Montant moyen d’un achat Nature de l’acheteur Nature du prescripteur Motivation d’achat Freins à l’achat Lieu d’achat
  • 74. Le diagnostic stratégique externe E-commerce (ex.: Ooshop) Cash & Carry (ex.: Promocash) Enseigne de proximité (ex.: Shopi) Hard Discount (ex.: Ed) Supermarché (ex.: Carrefour Market) Les opportunités et les menaces peuvent également, sur chaque DAS, provenir de l’offre. Par offre, on entend les caractéristiques du secteur auquel appartiennent les entreprises exerçant sur le DAS considéré. Par exemple, une activité en pleine croissance (comme celle du conseil en informatique) offre plus d’opportunités qu’une autre activité arrivée à maturité (par exemple la vente de postes de radio), car le nombre d’offreurs peut augmenter sans que le secteur soit en situation de surcapacité. Les indicateurs principaux permettant à l’entreprise de suivre l’offre d’un DAS et ses transformations sont regroupées dans le tableau ci-dessous : Niveau de saturation du secteur Importance de la technologie dans l’offre Existence de barrières à l’entrée Le secteur peut être en sous-capacité ou surcapacité. Une évolution technologique peut bouleverser un secteur. Ainsi, l’arrivée des appareils photos numériques a provoqué le déclin du DAS des appareils photos argentiques. - barrières financières : si les coûts fixes sont importants, - barrières organisationnelles : s’il existe des effets d’expériences - barrières légales : si des restrictions d’accès existent sur le plan juridique
  • 75. L’analyse de l’environnement E-commerce (ex.: Ooshop) Cash & Carry (ex.: Promocash) Enseigne de proximité (ex.: Shopi) Hard Discount (ex.: Ed) L’un des principes de la stratégie est de bien analyser l’environnement dans lequel l’entreprise évolue. L’évolution technologique modifie radicalement la gestion de certaines activités et détermine la compétitivité des entreprises. Illustration de stratégies Le e-commerce poursuit sa croissance en France. Les ventes du secteur ont atteint 72 milliards d'euros en 2016 et devraient s'élever à 80 milliards en 2017. Les distributeurs traditionnels tels que Zara, Kiabi ou Toys’R’Us ont ouvert leur propres magasins en ligne. Quant à Casino, il a racheté le site de vente en ligne Cdiscount tandis que Carrefour a acquis Rue du Commerce, tout cela afin de développer leurs ventes de matériel Hi-tech et de contrer Amazon. Elle crée de l’incertitude :  Tarder à adopter une technologie peut détériorer une position concurrentielle  Trop se précipiter alors que les standards technologiques ne sont pas stabilisés peut conduire à investir en pure perte
  • 76. 1982 : L’analyse de l’intensité concurrentielles d’un secteur avec les 5 forces de Porter Michael Porter a publié un article en 2008 dans la Harvard Business Review qui actualise sa théorie « Les cinq forces de Porter » datant des années 80. Certains auteurs (notamment en Europe) ajoutent une sixième force : l'influence des pouvoirs publics. Michael Porter lui- même évoque dans des écrits plus récents une autre force : les compléments (par exemple les éditeurs de logiciel pour l'industrie des micro-ordinateurs : ce ne sont ni des fournisseurs, ni des clients, mais bien des compléments. Cash & Carry (ex.: Promocash) Supermarché (ex.: Carrefour Market) Firme Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des entrants potentiels Menace des produits substituables Pouvoir de négociation des clients Rivalité entre firmes concurrentes Analyse sectorielle
  • 77. Le pouvoir de négociation des fournisseurs (Lactalis) E-commerce (ex.: Ooshop) Cash & Carry (ex.: Promocash) Supermarché (ex.: Carrefour Market) Dans un secteur d’activité, lorsque les fournisseurs sont peu nombreux ou disposent d’une taille importante, leur position face aux clients est favorable, même lorsqu’il s’agit de la grande distribution Illustration 1 : Le pouvoir des fournisseurs En 2011, Lactalis, gros fournisseur de produits laitiers, souhaitait une hausse des prix de 5 à 6% de la part de la grande distribution. Face au refus de Leclerc, Lactalis a choisi de ne plus livrer ses grands marques (camembert ou beurre Président, lait Lactel, yaourts La Laitière, ou mozzarella Galbani) aux centres Leclerc pendant près d’une année. En 2012, le groupe fromager, célèbre pour son camembert Président et le lait Lactel, a recommencé à livrer ses grandes marques aux enseignes Leclerc, après un an de boycott. Michel-Edouard Leclerc et Emmanuel Besnier se sont opposés pendant un an, le premier jugeant « excessives » les prétentions du patron mayennais, qui réclamait depuis le début 2011 une hausse de tarifs de 5 à 6 % sur ses produits.
  • 78. Le pouvoir de négociation des fournisseurs (Nestlé) E-commerce (ex.: Ooshop) Cash & Carry (ex.: Promocash) Dans un secteur d’activité, lorsque les fournisseurs sont peu nombreux ou disposent d’une taille importante, leur position face aux clients est favorable, même lorsqu’il s’agit de la grande distribution. Nestlé développe une stratégie de marques « milliardaires » (réalisant plus d’un milliard de francs suisse de Chiffre d’affaires) comme Nescafé, Maggi, Herta ou KitKat. Grâce à ses marques, Nestlé est en position de force face à la grande distribution.
  • 79. Le pouvoir de négociation des clients (You Tube) E-commerce (ex.: Ooshop) Cash & Carry (ex.: Promocash) Supermarché (ex.: Carrefour Market) Le pouvoir des clients est élevé lorsque ces derniers sont concentrés et les fournisseurs dispersés. S’il représente un débouché incontournable ou difficilement substituable pour le fournisseur, le client est en position de force et peut imposer des conditions commerciales très dures au fournisseur. Illustration 3 : Le pouvoir des clients YouTube, filiale de Google, a lancé sa plateforme de streaming musical. You Tube fait pression sur le monde de la musique en imposant des conditions tarifaires aux producteurs et en menaçant de les déréférencer de l’offre gratuite (même s’il s’agit d’artistes aussi connus qu’Artic Monkeys ou Adèle). Ces conditions étant inférieures d’un tiers à celles proposées par deux grands sites de streaming, Deezer ou Spotify. Pour répondre à cette pression, les labels indépendants ses ont regroupés au sein de l’association Merlin afin de renforcer leur pouvoir de négociation bien plus faible que celui des Majors comme Universal, Sony et Warner qui pouvaient négocier des conditions de diffusion plus favorables en raison de leur poids sur le marché de la musique.
  • 80. Les produits de substitution (iTunes et Beats Music) E-commerce (ex.: Ooshop) Cash & Carry (ex.: Promocash) Ils remplissent la même fonction que le produit qu’ils remplacent tout en améliorant ses performances. La menace apportée par les produits de substitution repose souvent sur la technologie, ce qui la rend plus difficile à anticiper. Lorsque les produits de substitution affichent des prix faibles, la menace est alors très forte pour les entreprises en place. Illustration 4 : Les produits de substitution L’essor des sites de musique d’écoute en ligne pèse aujourd’hui sur les ventes des sites d’achat et de téléchargement de morceaux musicaux. Ainsi, iTunes est menacé par l’essor du streaming. Pour contrer la menace, Apple a donc racheté Beats pour 3 milliards de dollars en 2014. Beats Music, devenu Apple Music, permet à Apple de répondre à l’essor de Deezer et Spotify.
  • 81. Le diagnostic stratégique externe E-commerce (ex.: Ooshop) Cash & Carry (ex.: Promocash) Enseigne de proximité (ex.: Shopi) Hard Discount (ex.: Ed) Supermarché (ex.: Carrefour Market) Le diagnostic stratégique externe se fait pour chaque DAS. Autrement dit, dans le cas de Carrefour, il serait nécessaire de mener 6 diagnostics externes différents. Le diagnostic stratégique externe se fait sur 4 éléments pour chaque DAS : 1. La demande 2. L’offre 3. L’intensité concurrentielle (les 5 forces de Porter) 4. Les groupes stratégiques Les groupes stratégiques Au sein d’un même DAS, toutes les firmes ne font pas les mêmes choix stratégiques. Certaines vont pratiquer des prix bas pour gagner des parts de marché. D’autres vont jouer sur la qualité (robustesse, fonctionnalité…) pour sortir du lot. L’intensité concurrentielle est, de fait, plus vive entre entreprises jouant sur les mêmes variables. C’est pourquoi le diagnostic stratégique doit comporter une identification des groupes stratégiques sur un DAS donné. Un groupe stratégique réunit les entreprises qui ont une stratégie similaire, et qui par conséquent, sont en concurrence frontale.
  • 82. Le diagnostic stratégique externe E-commerce (ex.: Ooshop) Cash & Carry (ex.: Promocash) Enseigne de proximité (ex.: Shopi) Hard Discount (ex.: Ed) Supermarché (ex.: Carrefour Market) Exemple : Les groupes stratégiques du discount alimentaire Hard discount Soft discount Société mère diversifiée Société mère peu diversifiée Penny Plus Aldi Lidl Dia Leader Price Norma Netto Chaque groupe stratégique adopte un type de stratégie particulier. Par exemple, le groupe comprenant Penny et Plus référence beaucoup de marques privées. Les entreprises qui le constituent ne sont donc pas en concurrence avec Dia et Leader Price (qui distribuent en majorité des marques d’enseigne).
  • 83. L’analyse PESTEL consiste à maintenir une veille sur l’environnement général de l’entreprise, décrit par 6 types de facteurs : 1. Politiques (politique fiscale, protection sociale, …) ; 2. Economiques (cycle économique, taux d’intérêt, inflation, chômage, …) ; 3. Sociologiques (démographie, consumérisme, niveau d’éducation, …) ; 4. Technologiques (investissements publics en recherche, taux d’obsolescence) ; 5. Ecologiques (mesures de protection de l’environnement) ; 6. Légaux (lois sur la concurrence, droit des sociétés, droit du travail, …). Chacune de ces dimension est susceptible d’avoir une influence sur la demande, l’offre, l’intensité concurrentielle ou la structure des groupes stratégiques Le diagnostic stratégique externe : l’analyse PESTEL
  • 86. Le diagnostic stratégique interne : la chaîne de valeur de Porter Enseigne de proximité (ex.: Shopi) Hard Discount (ex.: Ed) Supermarché (ex.: Carrefour Market) Le diagnostic stratégique interne consiste à faire le bilans des forces et des faiblesses de l’entreprise. Ici, l’analyse porte sur l’entreprise dans sa globalité. En effet, les compétences de l’entreprise sont par nature transversales à toutes ses activités. Cela ne signifie pas pour autant que les DAS sont écartés de l’analyse. Ils seront à nouveau mobilisés à la fi du diagnostic interne, pour déterminer, sur chacun d’eux, quelles sont les compétences utiles ou manquantes. Le diagnostic stratégique interne consiste à analyser, d’une part, la chaîne de valeur, et d’autre part, les ressources et compétences. La notion de la chaîne de valeur revient à Porter. Elle appréhende la firme comme un ensemble d’activités créant de la valeur pour les clients. Ces activité contribuent à la marge totale de l’entreprise lorsque la valeur qu’elles apportent est supérieure aux coûts qu’elles provoquent.
  • 87. La chaîne de valeur de Porter pour le diagnostic stratégique interne Enseigne de proximité (ex.: Shopi)
  • 88. Les activités de la chaîne de valeur de Porter E-commerce (ex.: Ooshop) Enseigne de proximité (ex.: Shopi) Hard Discount (ex.: Ed) Infrastructure Ensemble des services nécessaires à une entreprise (administration, finances, contrôle de la qualité, planification…) Gestion des Ressources Humaines Ensemble des moyens dont dispose l’entreprise pour gérer son personnel, en anticipant les besoins qu’elle aura (rémunération, recrutement, mobilité, formation professionnelle…) Développement technologique Ensemble des processus qui, partant de la recherche fondamentale ou d’une invention, assurent sa faisabilité industrielle Système d’Information Ensemble des ressources humaines et matérielles permettant la collecte, le traitement, la diffusion et le stockage des informations nécessaires aux décisions et au fonctionnement de l’entreprise Logistique amont Réception, stockage et affectation des moyens de production nécessaire au produit (manutention, contrôle des stocks…) Production Transformation des moyens de production en produits finis (y compris l’entretien des machines…) Logistique aval Collecte, stockage et distribution physique des produits aux clients Commercialisation Ensemble es tâches orientées vers l’achat du client (prix, produit, communication, distribution…) Services Activités visant à accroitre ou maintenir la valeur du produit (installation, réparation, formation…)
  • 89. Le diagnostic stratégique – la matrice du Boston Consulting Group E-commerce (ex.: Ooshop) Enseigne de proximité (ex.: Shopi) Hard Discount (ex.: Ed) Supermarché (ex.: Carrefour Market) Taux de croissance du marché Part de marché relative Faible Faible Fort Fort Vache à lait La matrice BCG Poids mort DilemmeVedette DAS 4 DAS 3 DAS 1 DAS 2
  • 90. Le diagnostic stratégique – la matrice du Boston Consulting Group Une illustration en vidéo
  • 91. 91 La synthèse du diagnostic stratégique
  • 92. La matrice SWOT et son analyse Le tableau récapitulatif des 4 composantes du diagnostic porte le nom de matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). C’est un simple résumé de l’analyse, qui a pour but de présenter l’information recueillie de manière claire et synthétique. La matrice ci-dessous reprend les conclusions du diagnostic mené pour Décathlon. Forces • Couverture quasiment complète du marché en France • Marques propres Faiblesses • Image de discounter • Implantation avant tout française Opportunités • Marché du sport en croissance • Distribution très concentrée Menaces • Entrée des grandes chaînes de distribution • Croissance du « zapping sportif » La matrice SWOT de Décathlon
  • 93. La synthèse du diagnostic stratégique E-commerce (ex.: Ooshop) Enseigne de proximité (ex.: Shopi) 1 2 3 4 Analyse de la matrice Opportunités Menaces Forces Faiblesses Offre Demande Intensité concurrentielle Groupes stratégiques PESTEL Relations entre les éléments du diagnostic Relations entre éléments du diagnostic Ressources et compétences Chaîne de valeur
  • 95. Les stratégies business Cash & Carry (ex.: Promocash) Hard Discount (ex.: Ed) Temps Rentabilité relative Création de l’avantage concurrentiel Conservation de l’avantage concurrentiel La problématique sur chaque DAS : créer un avantage concurrentiel et le conserver. L’entreprise adopte, pour chacun de ses DAS, une stratégie particulière (appelée stratégie business).
  • 96. Les stratégies business Cible Variable stratégique Prix Valeur perçue Tout le secteur Un segment du secteur Stratégie de coûts Stratégie de différentiation Stratégie de focalisation Porter recense 3 types de stratégies d’activité qu’il nomme « stratégies génériques ». Les stratégies de focalisation consistent à se limiter à un segment particulier du DAS visé et à y pratiquer une stratégie fondée sur les coûts ou la valeur perçue.
  • 98. Les stratégies corporate Nous avons vu que deux DAS d’une entreprise peuvent faire l’objet de deux stratégies différentes. A présent, nous nous penchons sur les stratégies au niveau de l’entreprise dans sa globalité (le niveau corporate). E-commerce (ex.: Ooshop) Enseigne de proximité (ex.: Shopi) Hard Discount (ex.: Ed) Supermarché (ex.: Carrefour Market) 1 - La stratégie de spécialisation permet de concentrer ses efforts sur un DAS unique 2 - La stratégie de diversification (avec intégration horizontale ou verticale) 3 - La stratégie d’internationalisation
  • 99. 99 La création de l’avantage concurrentiel
  • 100. Zone d’enlisement Les stratégies business – Faut-il choisir entre ces stratégies ? Les 3 stratégies décrites par Porter (Coût, Différenciation et Focalisation) semblent ne pas pouvoir être menées de front. Pourtant, certains courants théoriques estiment que cela est possible dans certaines situations. Volume de production Rentabilité faible élevé basse haute Domination par les coûts Différenciation Derrière l’apparente contradiction des deux types de stratégie, une voie hybride est pourtant possible : la Stratégie Océan Bleu. Une entreprise qui se trouve dans la zone d’enlisement subit une forte pression de la part de ses concurrents ayant choisi une option de façon plus nette.
  • 102. 102 La stratégie Océan Bleu fait partie de ces démarches stratégiques visant à aider les entreprises à innover davantage. Son succès s’explique par la volonté de ses concepteurs de proposer des outils pratiques et simples, directement opérationnels, pour aider les entreprises à se différencier. 2005 : La Stratégie Océan Bleu Chan Kim et Renée Mauborgne chercheurs au Blue Ocean Strategy Institute à l’INSEAD ont exposé leurs méthodes en 2005, dans leur livre Stratégie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques.
  • 103. Le Cinéma et les stratégies Océan Bleu A l’origine, il y a le théâtre qui est à l’époque cher et réservé aux élites. Puis, vient le Cinéma de type « Palace » en centre ville, plus classe (entre le théâtre et le Nickoldoléon), avec une notion de plaisir d’y aller, avec toute la décoration du théâtre et avec les films aussi bon que les Nickoldoleon… Ensuite, vient le Nickoldoléon qui est plus populaire, qui annonce le début du cinéma. Arrive ensuite, le Ciné dans les banlieues et la TV, ce qui fait que les gens ne sortent plus dans les cinémas du centre ville. Après, arrivent les Multiplex qui permettent de regarder des dizaines de films et faire d’autres activités (popcorn…). Enfin, arrivent les Cinémas avec mes Mégaplex avec des écrans 3D et du meilleur son, en offrant des prestations complémentaires (restaurant…). Puis, viennent les Magnétoscopes et les écrans larges arrivent dans le foyer, avec plus de films, une meilleure qualité de visionnage…
  • 104. Années 80 : Michael Porter, directeur de l’Institute for Strategy and Competitiveness de la Harvard Business School et universellement est reconnu comme le fondateur de la stratégie compétitive. Les entreprises peuvent s’adjuger un avantage compétitif par rapport à leur concurrent à travers l’une des deux stratégies qui permettent d’offrir au client une « valeur » supérieure:  Une structure de coût plus basse  Une différenciation des produits et des services L’application du concept de stratégie au monde des affaires a été développée dans les écoles de management internationales de type anglo-saxon. En 2005 : Chan Kim et Renée Mauborgne, chercheurs au Blue Ocean Strategy Institute à l’INSEAD, expliquent que l’espace de marché est divisée en deux catégories :  Des océans bleus (les espaces de marchés non contestés, avec une concurrence non significative, résultats de l’identification de nouveaux besoins à travers l’innovation)  Des océans rouges (hautement compétitifs, segmentés, « sanglants » et qui offrent des opportunités toujours moins attractives) Michael Porter vs la Stratégie Océan Bleu
  • 105. Stratégie Océan rouge versus stratégie Océan bleu Les stratégies Océan rouge et Océan bleu répondent à des impératifs extrêmement différents. La Stratégie Océan Bleu
  • 106. 106 Exemple d’OCEAN Rouge : le secteur bancaire L’intrusion d’un nouvel entrant « Orange Bank »
  • 107. Orange inquiète les banques Après l’arrivée de la Banque postale en 2006, c’est maintenant Orange qui s’attaque au Marché Bancaire Ce qui les contraint à réagir. Au printemps, BNP Paribas a racheté Compte-Nickel, le compte sans banque, uniquement accessible dans bureaux de tabac, qui a ouvert 700.000 comptes depuis son lancement il y a trois ans et demi. Le groupe BPCE (Caisse d'Épargne, Banques Populaires) prévoit lui de lancer d'ici la fin de l'année Fidor, la banque mobile allemande rachetée il y a un an. La Banque Postale envisage de proposer une banque mobile dans un an. À l'avenir, les Français auront donc l'embarras du choix pour ouvrir un compte sur leur mobile, dans une banque en ligne ou traditionnelle. Océan ROUGE : un nouvel entrant dans le secteur bancaire Le monde bancaire est aujourd'hui complètement chamboulé. Les nouveaux acteurs, venant de tous horizons, ont rarement été aussi nombreux. Depuis le printemps, Carrefour, par exemple, vend dans ses rayons un compte bancaire. De petits acteurs étrangers, comme la banque mobile allemande N26 (100.000 clients en France) ou le britannique Revolut (150.000 clients en France) sont aussi récemment apparus. Cependant, c'est l'offre bancaire d'Orange, qui compte près de 30 millions de clients, est celle inquiète le plus les banques.
  • 108. Orange Bank plonge dans le grand bain des néo-banques (L’article complet ) Après quelques ratés à l'allumage, Orange lance donc aujourd'hui Orange Bank en France, une offre 100% mobile et "gratuite" qui entend bousculer le secteur des néo- banques en proposant les services classiques d'une banque et ceux d'une banque en ligne. « Orange Bank serait aujourd’hui la seule banque française à proposer à la fois la gratuité, l’immédiateté, le paiement mobile, l’innovation des usages et un conseiller virtuel disponible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 ?» Océan ROUGE : un nouvel entrant dans le secteur bancaire
  • 109. A la recherche d'un nouveau modèle bancaire L'offre - accessible sur mobile ou en agence - comportera un compte courant et une carte bancaire pour «un prix modéré». A quelques semaines du lancement d'Orange Bank (nouvel entrant, la banque verte veut frapper fort sur le terrain de la banque mobile. Son offre mobile inclura un compte courant et un moyen de paiement pour un prix très modéré. Novembre 2017 : Le Crédit agricole lance une banque mobile : EKO by CA Stratégie de défense du Crédit Agricole vs Orange Bank
  • 110. 110 Stratégie de défense du Crédit Agricole vs Orange Bank La meilleure défense c’est l’attaque !
  • 111. Stratégie de défense du Crédit Agricole vs Orange Bank Les banques traditionnelles commencent à riposter face à l'offensive des nouvelles banques sur mobiles. Alors qu'Orange Bank sera lancée le 2 novembre 2017, le Crédit agricole a annoncé qu'il lancerait à la fin du mois de novembre sa propre banque sur téléphone mobile. À l'instar d'Orange, la banque verte proposera donc une offre simple accessible via un téléphone mobile. Elle comportera un compte courant et une carte bancaire. Elle sera facturée à un prix modéré avec la souscription d'un «package». Grande nouveauté, le Crédit agricole prévoit de s'appuyer sur son réseau de 7 000 agences bancaires => 100% Digital et 100% Humain L'offre sera ainsi accessible sur le mobile, mais aussi en agence. Les clients souhaitant souscrire un crédit ou des produits d'épargne seront accueillis par un conseiller.
  • 112. La Stratégie Océan Bleu : exemple de la téléphonie mobile
  • 113. La poursuite simultanée de la différentiation et des bas coûts Il y a création d’océan bleu là où les actions d’une entreprise affectent favorablement à la fois sa structure de coûts et la proposition de valeur présentée aux acheteurs. Océan bleu Valeur pour l’acheteur Coûts La Stratégie Océan Bleu Les économies sur les coûts proviennent de l’élimination et de la réduction des facteurs sur lesquels la concurrence s’exerce dans le secteur. La valeur pour l’acheteur est augmentée par la mise en avant et par la création d’éléments que le secteur n’a jamais offerts. Au fil du temps, les coûts sont encore réduits grâce aux économies d’échelle apportées par de gros volumes de vente qui génèrent une meilleure valeur.
  • 114. Comprendre la logique de la stratégie Océan bleu • Elle est indépendante de l’innovation technologique. Les Océans bleus résultent rarement d’une innovation technologique. Souvent la technologie sous-jacente existe déjà – et les créateurs de l’Océan bleu la relient à ce qui a de l’importance pour les acheteurs. • Vous n’avez pas à vous aventurer en eaux lointaines pour créer des Océans bleus. La plupart de ceux-ci sont créés non à l’extérieur des secteurs existants et de leurs Océans rouges, mais depuis l’intérieur. Réaliser des avancées stratégiques Océan bleu • Ne prenez jamais vos concurrents comme référence. Au contraire, faîtes-leur perdre toute pertinence en réalisant un bond en avant de la valeur, à la fois pour vous et pour vos clients. • Réduisez vos coûts tout en offrant d’avantage de valeur à vos clients. La Stratégie Océan Bleu
  • 115. 115 La stratégie Océan Bleu fait partie de ces démarches stratégiques visant à aider les entreprises à innover davantage. Son succès s’explique par la volonté de ses concepteurs de proposer des outils pratiques et simples, directement opérationnels, pour aider les entreprises à se différencier. Chan Kim et Renée Mauborgne chercheurs au Blue Ocean Strategy Institute à l’INSEAD ont exposé leurs méthodes en 2005, dans leur livre Stratégie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques. La Stratégie Océan Bleu
  • 116. 116 La Stratégie Océan Bleu Les océans rouges sont les marchés sur lesquels la concurrence entre les organisations est sanglante. Les océans bleus, quant à eux, sont des espaces dans lesquels les marchés ne sont pas disputés, puisqu’ils sont animés par une nouvelle demande, et une croissance forte, rentable. Les océans bleus évoquent les possibilités illimitées que les organisations parviennent à susciter, comme le montre l’histoire de l’industrie depuis ses débuts. La métaphore des océans rouges et océans bleus permet de décrire le marché dans sa globalité.
  • 117. 117 La stratégie océan bleu répond à un objectif simple : permettre à n’importe quelle organisation, grande ou petite, nouvelle ou installée, d’aller vers la création d’océans bleus de manière à se ménager un maximum d’opportunités tout en réduisant les risques au minimum. La Stratégie Océan Bleu La stratégie vise à relancer d’un marché jugé saturé et hyper concurrentiel aux perspectives de croissance limitées. Finalement, elle contredit plusieurs croyances qui traînent depuis longtemps dans le domaine de la stratégie : Il ne faut pas mettre la concurrence au centre de la réflexion stratégique. La structure d’une industrie n’est pas immuable, on peut la modeler. Il est possible de débloquer systématiquement la créativité stratégique. Il existe un modèle détaillé pour définir une stratégie
  • 118. 118 La remise en question La Stratégie Océan Bleu La stratégie océan bleu met au défi les entreprises de sortir des océans rouges de la concurrence, grâce à la création d’un espace stratégique vierge, qui rend la concurrence nulle et non avenue. Les entreprises doivent donc se remettre en question en utilisant une panoplie d’outils analytiques et de dispositifs conceptuels qui aident à relever ce défi de manière méthodique. Au lieu de se partager la demande existante et de prendre exemple sur les concurrents, la stratégie océan bleu pousse à élargir la demande et à tourner le dos aux concurrents.
  • 119. 119 Une stratégie Océan bleu est une stratégie disruptive qui surprend le marché, et qui change les habitudes actuelles des utilisateurs via une nouvelle offre de valeur (low cost, high cost…). Les entreprises doivent donc réécrire les règles du jeu : Créer des marchés vierges, au lieu d’agir sur les marchés existants Mettre les concurrents hors-jeu, au lieu d’essayer de les battre Créer et capturer une nouvelle demande, au lieu d’exploiter la demande existante Casser le cercle qualité/prix, au lieu de chercher le meilleur rapport qualité/prix Créer une différenciation et des prix élevés, au lieu de créer une différenciation ou des prix bas La Stratégie Océan Bleu
  • 120. La stratégie océan bleu est basée sur 3 qualités complémentaires 120 1. Focus : concentrer les investissements autour de quelques facteurs clés très distinctifs 2. Divergence : la différenciation par rapport à la concurrence 3. Un slogan convainquant : une proposition directe, irrésistible et captivante qui communique efficacement la valeur pour le client La Stratégie Océan Bleu Le slogan est au cœur de la communication et des campagnes promotionnelles, c’est l’argument qualitatif subjectivement convainquant. SPOT NESSPRESSO : https://www.youtube.com/watch?v=83_ceB0TsiY
  • 121. 121 Travail en sous-groupe : la stratégie Océan bleu de Nespresso Etude de cas Nespresso
  • 122. 122 La Stratégie Océan Bleu : exemple avec Nespresso Le slogan est au cœur de la communication et des campagnes promotionnelles, c’est l’argument qualitatif subjectivement convainquant. SPOT NESSPRESSO : https://www.youtube.com/watch?v=83_ceB0TsiY La stratégie Blue Ocean utilise des outils analytiques : • le canevas stratégique • la grille des 4 actions
  • 123. 123 Quel type de distribution (directe ou indirecte) ? Quel conditionnement du produit ? Quelle est la variété du produit ? Quelle est la qualité du produit ? Quels sont les efforts publicitaires ? Quel est le prix ? What else ? Travail en sous-groupe sur le marché du café Le marché du café vs l’offre Nespresso
  • 124. 124 La Stratégie Océan Bleu : le canevas stratégique pour le café Le café tel qu’on a l’habitude de le consommer est vendu par le biais d’une distribution indirecte, c’est-à-dire dans les grandes surfaces Conditionnement : Il est toujours présenté sous la même forme et cela pour toutes les marques existantes avec des formats toutefois variables. Par ailleurs, il existe des centaines de variétés, issues de commerce équitable ou non, écologique ou non, etc La qualité des cafés est globalement bonne sans qu’un producteur sorte réellement du lot. De plus, les efforts publicitaires sont assez conséquents et le prix est plutôt équilibré.
  • 125. 125 La Stratégie Océan Bleu : canevas stratégique avec Nespresso Les cafés Nespresso ne sont pas vendus dans les grandes surfaces mais dans des magasins Nespresso. Par ailleurs, au niveau du conditionnement, le consommateur doit obligatoirement acheter les capsules Nespresso par dizaines La variété de café proposée par la marque est largement plus faible que dans les grandes surfaces mais la qualité du café est d’un avis général plutôt supérieure. Le budget de communication lié à Nespresso est assez faramineux (Georges Clooney, Jean Dujardin…), au même titre que le prix des capsules Enfin et surtout, Nespresso a imaginé des machines pratiques, design et simples à utiliser afin de remplacer les traditionnelles cafetières.
  • 126. 126 La Stratégie Océan Bleu : strategy canvas avec Nespresso Comme on le constate clairement, Nespresso n’a pas cherché à imiter ses concurrents mais s’est plutôt servi de leurs stratégies pour s’en éloigner le plus possible puisque rien ne colle réellement. Chaque stratégie si on la vulgarise consiste à actionner certains leviers plutôt que d’autres. Là où 99% des entreprises cherchent à suivre les concurrents, certains s’essayent à actionner d’autres leviers créant ainsi de nouveaux besoins et touchant une nouvelle cible.
  • 127. 127 C’est une grille de lecture originale de la valeur d’un produit ou d’un service, en terme de différenciation, qui propose d’agir selon 4 axes : La Stratégie Océan Bleu : la grille des 4 actions
  • 128. 128 1. explorer les solutions alternatives présentes sur le marché, pour répondre à un même besoin. Exemple de Blablacar La Stratégie Océan Bleu Selon les auteurs, 6 voies d’investigation permettent à une entreprise de créer de nouveaux espaces stratégiques dits « océan bleu » et de s’extraire de la bataille concurrentielle permanente. 2. explorer les différents groupes stratégiques du secteur. 3. explorer la chaîne des acheteurs – utilisateurs. Les entreprises de chaque secteur se retrouvent largement sur une définition commune de l’acheteur à cibler. 4. explorer les produits et services complémentaires. Des produits ou des services complémentaires recèlent souvent une valeur inexploitée et la tâche primordiale de toute entreprise est de définir la solution d’ensemble que recherche le client.
  • 129. 129 5. explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur. Les concurrents d’un même secteur d’activité ont tendance à s’accorder sur la définition des produits à proposer mais aussi sur les axes de communication à privilégier. Ainsi dans certains secteurs (les produits ménagers, les fournitures de bureau…), l’accent est mis sur le prix et l’attrait fonctionnel du produit. Dans d’autres secteurs (le voyage, l’automobile), les acteurs font plutôt jouer le ressort de l’émotionnel. La Stratégie Océan Bleu 6. explorer le temps par projection des grandes tendances. Il ne s’agit pas de prédire le futur mais d’extraire du sens des tendances déjà observables.
  • 130. 130 La réflexion sur la différenciation permet de construire une proposition de valeur vraiment différenciée de celle de ses concurrents, à l’instar par exemple de la Wii, comme on le voit dans le désormais célèbre canevas stratégique La Stratégie Océan Bleu Nintendo a résolument refusé certains des critères sur lesquels se battaient ses concurrents (puissance de calcul, performance, prix, …), et en a inventé de nouveaux (simplicité, partage, …) :
  • 131. 131 10 ans après sa création, le livre “Stratégie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques” s’est vendu à plus de 4 millions d’exemplaires. La Stratégie Océan Bleu Plus de 4000 articles et billets de blogs ont été consacrés à la stratégie océan bleu, et il s’en publie de nouveaux chaque jour. Il est devenu un best-seller sur cinq continents. Il a été traduit en 43 langues, un record. L’expression océan bleu est même rentré dans la langue vernaculaire de l’économie. On y trouve d’ailleurs des récits fascinants, dans lesquels des patrons de TPE et travailleurs indépendants du monde entier expliquent en quoi ce livre a porté leur réussite professionnelle à de nouveaux degrés, loin des océans rouges.
  • 132. 132 Nous pouvons donc dire que la stratégie océan bleu est un succès. Et pour cause, des changements importants sont survenus et ont obligent aujourd’hui les entreprises à penser autrement leur stratégie, pour assurer leur pérennité : La Stratégie Océan Bleu  Les entreprises sont confrontées à un besoin croissant de nouvelles solutions originales, pour répondre à une demande toujours plus importante, alors que les moyens financiers et les budgets sont réduits. • La disponibilité de l’information sur la toile, et la facilité à publier des contenus ont donné davantage de pouvoir et de crédibilité au individus. C’est pourquoi, les organisations doivent présenter une offre qui se distingue comme jamais auparavant, afin de générer des tweets, des LIKE, ou encore de faire parler d’elles sur les blogs.
  • 133. 133 • Les marchés d’avenir ne se trouvent plus en Europe ou au Japon, mais bien en Chine, en Inde, ou encore au Brésil. Et pourtant, ces grands marchés émergents n’ont pas les revenus par tête relativement élevés dont jouissent les pays développés. La Stratégie Océan Bleu Devenir un acteur international est de plus en plus facile et rapide. Des nouveaux acteurs venus des quatre coins du monde (y compris les marchés émergents) envahissent donc les marchés et intensifient la concurrence mondiale. C’est pourquoi, il est indispensable que les entreprises soient capables de proposer des offres abordables et à bas coût, tout en répondant à leurs exigences de plus en plus pointues. Pour occuper une place à part dans ces marchés surpeuplés, les organisations doivent donc savoir faire preuve d’originalité en créant une valeur ajoutée innovante.
  • 134. 134 Les exemples d’entreprises utilisant cette stratégie sont nombreux : cirque du soleil, Uber, Blablacar, Ebay… sans oublier l’incontournable Apple, bien sûr. Le canevas stratégique permet de positionner une offre par rapport aux concurrentes La Stratégie Océan Bleu
  • 135. 135 En 2015, Chan Kim et Renée Mauborgne ont publié une nouvelle version de leur ouvrage, tentant d’apporter des réponses aux dirigeants d’entreprises confrontés à certaines difficultés lors de la mise en application de la stratégie. La Stratégie Océan Bleu  L’alignement : pourquoi et comment harmoniser ses systèmes d’activités ? Le renouvellement de la stratégie : quand et comment renouveler au fil du temps ? Les pièges des océans rouges : quels sont-ils et pourquoi faut-il les éviter ?
  • 136. 136 Jérôme Barthélemy, Stratégies d’externalisation, 4e édition, Dunod, 2014. Johan Bouglet, La stratégie d’entreprise, Gualino, 2013. Carl von Clausewitz, De la guerre, Rivages, 2006 : un classique de la stratégie militaire devenu une référence pour la stratégie d’entreprise. « L’objectif de la guerre est de contraindre l’adversaire à exécuter notre volonté ». Michel Crémadez, Organisations et stratégie, Dunod, 2004. Jean-Marie Ducreux, René Abate et Nicolas Kachaner, Le grand livre de la stratégie, Eyrolles, 2009. Bernard Garrette et Pierre Dussauge, Les stratégies d’alliance, Éditions d’Organisation, 1995 Bibliographie
  • 137. 137 Bibliographie Michel Ghertman, Le management stratégique de l’entreprise, 5e édition, Puf, 2006. Gary Hamel et C.K. Prahalad, La Conquête du futur, Dunod, 2005 : un ouvrage qui a fait date en expliquant comment construire l’avenir de son entreprise plutôt que de le subir. Jean-Pierre Helfer, Michel Kalika et Jacques Orsoni, Management stratégique, 9e édition, Vuibert, 2013. José Carlos Jarillo, La logique stratégique, Dunod, 2004. Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Ducan Angwin, Patrick Regnér et Frédéric Fréry, Stratégique, 10e édition, Pearson, 2014 : une excellente alternative à Strategor, disposant de ressources précieuses sur son site compagnon.
  • 138. 138 Bibliographie W. Chan Kim et Renée Mauborgne, Stratégie Océan Bleu, Pearson, 2005 : un best-seller très stimulant qui remet en cause les fondements classiques de la stratégie. Laurence Lehmann-Ortega, Frédéric Leroy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge et Rodolphe Durand, Strategor, 6e édition, Dunod, 2013 : l’ouvrage de référence en stratégie d’entreprise, extrêmement complet et très bien illustré. Jean-Paul Lemaire, Stratégies d’internationalisation, Dunod, 2003. Frédéric Leroy, Les stratégies de l’entreprise, 4e édition, Dunod, 2012 : une synthèse très accessible sur l’élaboration et la formulation de la stratégie. Olivier Meier, Stratégies de croissance, Dunod, 2009. Henry Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, Éditions d’Organisation, 2003 : la référence en matière d’organisation des entreprises. Un ouvrage dense, riche et inventif.
  • 139. 139 Bibliographie Robert Papin, L’Art de diriger, 3e édition enrichie, Dunod, 2006 : guide opérationnel, clair et complet, consacré à la stratégie et au management, par le créateur de la formation « HEC Entrepreneurs ». Michael Porter, L’Avantage concurrentiel, Dunod, 1999 : un livre magistral, fondateur de la pensée stratégique contemporaine. Richard Soparnot, Stratégie des organisations, Hachette, 2010. Raymond-Alain Thietart, Stratégies, 2e édition, Dunod, 2009. Luca Desiata, Jeu d'échecs & stratégie d'entreprise. Le petit livre rouge de la stratégie, 2015 Sun Tzu, L’Art de la guerre, Payot & Rivages, 2004 : l’ouvrage le plus ancien et le plus réédité sur la stratégie militaire. « L’art suprême de la guerre est de soumettre l’ennemi sans combat. »
  • 140. 140 Merci de votre attention