1.
Bienvenue dans notre formation
sur la conduite de projet
1
Philippe DORNBUSCH
Manager à la Direction des Ressources Humaines du Crédit
Agricole d’Ile-de-France
Fondateur et Directeur d’Echecs & Stratégie
Conduite de projet

2.
Le tour de table des participants à cette formation
2

3.
3
Tu me dis, j’oublie
Tu m’enseignes, je me souviens
Tu m’impliques, j’apprends
Benjamin Franklin, (1706-1790), écrivain, inventeur et homme politique américain
L’importance de la mise en pratique pendant cette formation

4.
Organisation pratique de cette journée
9h-9h30 Accueil des participants et tour de table
9h30 - 10h30 La notion de projet et ses caractéristiques clés
10h30 - 11h00 Pause
4
13h30 - 15h00 Etude de cas pratiques
11h00 – 12h30 Le réseau PERT et le diagramme de GANTT
12h30 - 13h30 Pause Déjeuner
15h00 - 15h30 Pause
15h30 - 16h30 Quiz individuel noté (10 questions)
16h30 - 17h00 Correction du Quiz et Conclusion de la journée

5.
Programme de la formation
C’est quoi un projet ?
Atelier fil rouge : mise en pratique avec le projet PROF EXPRESS
Nos objectifs sont-ils toujours SMART ?
Les outils de base pour conduire un projet ?
5
Quiz
Quiz
Quelques outils pratiques et facteurs clés de succès
Comment gérer le risque ?

6.
Conduite de projet 6
Introduction : C’est quoi la gestion de projet ?
La gestion de projet en 2 min : https://www.youtube.com/watch?v=KstwnJm4OO0

7.
Conduite de projet 7
Travailler par
projet s’impose
petit à petit
Une méthode solideL’art du pilotage
Des outils efficacesLe sens du collectif
Le sens de l’organisation
Introduction : c’est quoi un projet dans une entreprise ?

8.
 Un projet est un ensemble de tâches
indissociables permettant de
répondre à des besoins
 Il comprend également les
ressources nécessaires à sa
réalisation
 Il a une durée finie, caractérisée par
une date de début et une date de fin
 Il peut être multi technique, mono
technique, collectif ou individuel
Conduite de projet 8
Introduction : définition ISO 10 006 d’un projet
« Processus unique, qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées
comportant des dates de début et de fin, entreprises dans le but d'atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et
de ressources » [ISO 10006, 1997]

9.
La naissance, qui marque l’émergence de l’idée
originelle.
La maturation, au cours de laquelle cette idée est
validée par des enquêtes et/ou un travail de
concertation.
La préparation, qui consiste essentiellement dans
l’élaboration d’un planning prévisionnel repérant les
grandes échéances et reposant sur un compte à
rebours.
L’expérimentation, qui permet de procéder aux
ajustements nécessaires lorsque le projet se trouve
confronté à la réalité.
Le lancement, dont la date doit être choisie avec
soin.
Le suivi, qui doit prendre en compte le temps passé
sur le terrain et le retour d’informations, et peut
inclure un temps d’arrêt si cela est nécessaire.
Le bilan, qui à partir de l’évaluation des résultats
sur la base des critères choisis en amont, permet de
tirer les enseignements du projet.
Naissance et
maturation
correspondent
au fondement
du projet
Préparation,
expérimentation
et lancement du
projet sont
parties
intégrantes du
plan d’action
(temps 2 de tout
projet)
Suivi et bilan
constituent le
plan
d’animation
(temps 3 de tout
projet)
1
2
3
9
Introduction : Les temps fort de la vie d’un projet

10.
Les caractéristiques d'un projet
La caractéristique d'un projet est d'avoir un début et une fin :
Vrai ou Faux ?
Conduite de projet 10
Parmi les adjectifs suivants, lesquels peuvent caractériser le
résultat d'un projet :
Immatériel, matériel, unique, mesurable, quantifié, flou, national, régional.
Parmi les expressions suivantes, identifier celles qui ne
s'appliquent jamais à un projet :
Structuré, permanent, répétitif, innovant, transverse, temporaire.

11.
✓ Tournée vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifié
✓ Non répétitive (Mise en place d'une structure temporaire)
✓ Réactive
 Aléas de la réalisation, ré arbitrages...
 Modification du cahier des charges, évolution de l'environnement...
✓ Personnalisée par un chef de projet ayant une obligation de
résultat
✓ Soumise à des contraintes (Délai, Coût, Qualité)
Conduite de projet 11
Introduction : les caractéristiques de la conduite de projet

12.
12
Un projet est basé sur 4 éléments.
Lesquels, selon vous ?
Conduite de projet

13.
Des acteurs
Responsable Projet,
contributeurs…
Des bonnes
pratiques
Des étapes
Cadrage, conception,
bilan…
Trois
contraintes
13Conduite de projet
Introduction : Un projet est basé sur 4 éléments

14.
C’est quoi un projet ? Une autre définition plus simple
Projet = opération ponctuelle ayant un début et une fin, nécessitant la
mise en œuvre de ressources humaines et matérielles pour sa réalisation.
14Conduite de projet

15.
Dans le choix , la mise en œuvre et la construction d'un logiciel, environ 75%
des erreurs sont dues à des exigences mal formulées ou à un cahier des
charges mal construit. Or une erreur commise lors de la phase d'exigences
coûte moins cher à corriger (jusqu'à 100 fois) si elle est décelée durant cette
phase qu'en phase d'exploitation. Spécifier les besoins avec soin est donc un
investissement très rentable, qui peut rapporter plus de cent fois ce qu'il aura
coûté.
Etapes préparatoire
Définition du concept et des objectifs
Trois actions doivent être menées avant de procéder au recueil des besoins
proprement dit :
➢Déterminer les objectifs (à quoi servira le futur système ?)
➢Définir le périmètre (quelles seront les limites du système ?)
➢Analyser les parties prenantes (qui sera concerné ?)
Interdépendantes, ces actions peuvent être parallélisées
Démarche générale d'élaboration d’un logiciel

16.
Planification
La planification du projet d'élaboration du cahier des charges fait
suite à la définition du concept et des objectifs. Elle consiste à
préciser les détails de la méthodologie et à planifier les différentes
actions à mener
Processus global d'élaboration
Ce processus cyclique comporte 4 activités indépendantes :
1. Recueil : rechercher les besoins et favoriser leur expression
2. Analyse : prioriser les exigences et maintenir leur cohérence
3. Spécification : décrire formellement et documenter les
exigences
4. Validation : obtenir un accord formel sur les exigences
spécifiées
Analyse Cahier des chargesRecueil Spécifications Validation
Démarche générale d'élaboration d’un logiciel

17.
La notion de niveau d’exigence
est fondamentale
Elle permet à la fois de :
- Planifier les étapes du recueil (qui
interviewer, avec quels moyens)
- Structurer le cahier des charges en
une démarche « top - down »
L’interlocuteur à interviewer (ou les
autres sources d’exigences, comme
les textes réglementaires) et les
techniques de recueil à utiliser
dépendent en particulier du niveau
de l’exigence à exprimer.
Objectifs
------------------------------
Exigences d’entreprise ou
organisationnelles
----------------------------------------------
Cas d’utilisation, exigences
normatives et réglementaires,
règles d’interopérabilités, de
sécurité…
---------------------------------------------
Exigences élémentaires
fonctionnelles et non
fonctionnelles, contraintes,
exigences d’interface
A chaque niveau, les exigences seront recueillies auprès d’interlocuteurs
divers, selon des techniques différentes : interview du directeur général pour
les objectifs, analyse des procédures pour les exigences d’entreprise, groupes
de travail pour les besoins utilisateur…Conduite de projet
Démarche générale d'élaboration d’un logiciel

18.
Avant de procéder au recueil des besoins proprement dit, il est indispensable
de définir les objectifs (à quoi servira le futur système ?), les parties
prenantes (qui sera concerné ?) et le périmètre (les limites du système). Il est
également utile de spécifier l’objectif du cahier des charges lui-même
(développement spécifique, choix de progiciel, intégration ou autre).
Grille du cadrage
❑ Qui est à l’origine de la demande ?
❑ Qu’est-ce qui a motivé la demande ?
❑ Que veut-on obtenir ?
❑ Comment saura-t-on que l’objectif a été atteint ?
❑ Quels sont les bénéfices attendus ?
❑ Qui va utiliser, payer, exploiter ? Qui décide ?
❑ Que veut-on inclure, exclure ? Avec quelles contraintes ?
❑ Quelles fonctions veut-on décrire ?
❑ Quelle sera la portée du système : l’entreprise, un seul service …?
❑ A quel niveau veut-on spécifier : stratégique, utilisateur, détaillé ?
❑ Qui a intérêt à quoi ? Avec quel pouvoir ?
Démarche générale d'élaboration d’un logiciel
18Conduite de projet

19.
Déterminer l’objectif
L’objectif devra être présenté sur une page maximum et approuvé au
plus haut niveau. Il pourra être multiple et formulé sous la forme :
➢ Finalité : ce qui est attendu du système (en un court paragraphe)
➢ Avantages : ce que le système apportera, la valeur ajoutée
➢ Mesure : l’indicateur permettant de s’assurer que l’objectif est atteint
Démarche générale d'élaboration d’un logiciel
19Conduite de projet

20.
Les objectifs SMART sont généralement attribués au management par objectif
introduit par Peter Drucker.
Selon ce paradigme, un objectif répond à plusieurs critères dont cinq qui se
regroupent sous l’acronyme SMART :
1. Simple/Spécifique
2. Mesurable
3. Atteignable
4. Réaliste
5. Temporel
Conduite de projet 20
Nos objectifs sont-ils toujours SMART ?

21.
Savez-vous bien formuler vos objectifs ?
Formuler des objectifs correctement ne va pas de soi. Pour vous y entraîner, citez dans la liste suivante ce qui
vous semble des objectifs bien formulés (SMART) :
2 – Avoir réduit de 7% le prix de revient du produit X au
1er juin 2018. Vrai
3 – Promouvoir l’image de marque auprès de vos clients
étrangers.
Faux
4 – Arrêter de fumer sans prendre de poids. Faux
5 – Etre moins stressé. Faux
6 – Améliorer les techniques de travail du département
logistique. Faux
1 – Améliorer la qualité de vos produits grand public d’ici
la fin de l’année.
Faux
21Conduite de projet

22.
Savez-vous bien formuler vos objectifs ?
Formuler des objectifs correctement ne va pas de soi. Pour vous y entraîner, citez dans la liste suivante ce qui
vous semble des objectifs bien formulés (SMART) :
8 – Ouvrir un restaurant d’entreprise de 150 couverts. Faux
9 – Améliorer la satisfaction de la clientèle « entreprises ». Faux
10 – Avoir pris 5% du marché des produits Y dans la Région
PACA au 31 décembre 2017.
Vrai
11 – Avoir diminué ma consommation de cigarettes de 40 à 10 /
jour dans 6 mois.
Vrai
12 – Changer de locaux pour vous agrandir de 350 mètres carrés.
Faux
7 – Avoir des chefs de service capables d’ici deux ans d’assurer la
gestion complète du personnel de leurs unités (embauche, gestion des
salaires et des qualifications, définition du potentiel d’évolution).
Vrai
22Conduite de projet

23.
Rappelez-vous que pour formuler clairement un objectif, il faut que :
➢Ce que vous visez soit énoncé ; pour autant, vous ne devez pas confondre cet
objectif avec les moyens qui vont vous permettre de l’atteindre ;
➢Les résultats à atteindre soient mesurables, c’est-à-dire chiffrés ou exprimés
en termes de comportements observables ;
➢Vous précisiez l’échéance de votre objectif ;
➢Vos contraintes soient précisées (matérielles, budgétaires, humaines, etc.).
Conduite de projet 23
Ce qu’il faut retenir
Savez-vous bien formuler vos objectifs ?

24.
La maîtrise d’ouvrage (MOA) et la maîtrise d’œuvre (MOE)
24

25.
25Conduite de projet
Il faut bien distinguer la maîtrise d’ouvrage (celui qui est à l’origine de
la commande du produit final) de la maîtrise d’œuvre (celui qui le
réalise).
La maîtrise d'ouvrage (MOA), aussi dénommée maître d'ouvrage est l'entité
porteuse d'un besoin, définissant l'objectif d'un projet, son calendrier et le
budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation
d'un produit, appelé ouvrage.
La maîtrise d'ouvrage est à l'origine de l'idée de base du projet et représente,
à ce titre, les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné.
La maîtrise d'œuvre (MOE) est la personne ou l'entité choisie par le maître
d'ouvrage pour la réalisation, soit la mise en œuvre d'un projet dans les
conditions de délais, de qualité ainsi que de coûts fixés par ledit projet, le tout
conformément à un contrat ou un cahier des charges.
La maîtrise d’ouvrage (MOA) et la maîtrise d’œuvre (MOE)

26.
26Conduite de projet
L'assistant à maîtrise d'ouvrage (AMO ou AMOA) a pour mission d'aider
le maître d'ouvrage à définir, piloter et exploiter, le projet. L'assistant a un
rôle de conseil et/ou d'assistance, et de proposition, le décideur restant le
maître d'ouvrage. Il facilite la coordination de projet et permet au maître
d'ouvrage de remplir pleinement ses obligations au titre de la gestion du
projet en réalisant une mission d'assistance à maîtrise d'ouvrage.
Ces 3 termes MOA, MOE et AMOA sont fréquemment utilisés lors d’un
projet.
En dépit de leurs ressemblances, il convient de bien distinguer les
responsabilités très différentes qui incombent la MOA et à la MOE.
La maîtrise d’ouvrage (MOA) et la maîtrise d’œuvre (MOE)

27.
Le Maître d’ouvrage (MOA) Le Maître d’œuvre (MOE)
Défend ou valide l’opportunité du projet Etudie le problème posé et élabore un plan de
réalisation
Assure le cadrage stratégique Négocie les modifications du cahier des charges
Fixe les objectifs de performance, coûts, délais Anime l’équipe projet
Traduit les besoins des clients Organise, coordonne et pilote la réalisation
Assure la cohérence du projet et son articulation
avec le reste de l’organisation
Organise le passage d’une étape à une autre
Orchestre et supervise la communication sur le
projet
Livre le produit du projet
Choisit un chef de projet et définit sa mission Effectue le bilan
Assume les décisions majeures, gère le risque Rend compte au commanditaire
Rend les arbitrages au cours du projet
Assume le coût du projet
Valide les étapes successives
Réceptionne le livrable
27Conduite de projet
La maîtrise d’ouvrage (MOA) et la maîtrise d’œuvre (MOE)

28.
1. Instaurer systématique d'une phase d'exploration en amont
des projets
 Évaluer l'opportunité du projet
 Préciser ses objectifs de coût, de délai et de performance
 Identifier les marges de manœuvre
2. Désigner la Maîtrise d’œuvre MOE
 Mobiliser et coordonner l'ensemble des compétences nécessaires
3. Désigner la Maîtrise d'ouvrage MOA (ou une Assistance à Maîtrise
d’ouvrage = AMOA)
 Fixer des objectifs clairs (SMART)
 Réorienter si nécessaire
Conduite de projet 28
Introduction : Les 3 principes fondamentaux

29.
Garantir l'atteinte d'un objectif en réalisant le meilleur
compromis par la bonne gestion des contraintes :
 Qualité
 Coûts
 Délais
Favoriser l'atteinte des résultats attendus
 Par l'optimisation de la planification
et des moyens
 Par l'optimisation de
l'organisation
Conduite de projet 29
Pourquoi une gestion de projet ?

30.
30
La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS
Conduite de projet

31.
Le projet Prof Express
Mise en situation par sous-groupes
PROF EXPRESS est un service d'aide aux devoirs
en ligne personnalisé.
 Dans le cadre de la Qualité de Vie au Travail,
ce service est proposé aux enfants des salariés
du Crédit Agricole d'Ile-de-France (de 6 à 20
ans). Cible potentielle = les 2.300 enfants des
salariés de 6 à 20 ans.
 Le coût du service est pris en charge à 100%
par notre entreprise => Gratuité totale pour
les salariés
Conduite de projet 31
La plateforme Prof Express
QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

32.
Le projet Prof Express
❑ Comment réaliser le cadrage du
projet ?
❑ Qui sont les parties prenantes du
projet et quelles sont leurs
interactions?
Conduite de projet 32
Projet
Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !

33.
33
NOM DU PROJET « EXEMPLE »
Date de lancement : 14 septembre 2017
Commanditaire : Jean-Marc
Sponsor désigné sur le projet : Anthony
Responsable du projet : Philippe
ENJEUX
La qualité de vie au travail désigne les « actions d’amélioration des conditions de travail des salariés et
de la performance globale des entreprises, d’autant plus quand leurs organisations se transforment.
Il s’agit de créer les conditions afin que le Crédit Agricole d’IDF soit un employeur où le bien être est
partagé afin d’attirer et fidéliser les talents et compétences.
Développement PNB (O/N + macro-chiffrage) N
Diminution charges (O/N + macro-chiffrage) N
ROI  Mesuré dans l’enquête annuelle satisfaction
collaborateur
 Baisse du taux de Turnover
OBJECTIFS
Lancer un projet de soutien scolaire des enfants des collaborateurs CA IDF à la rentrée de septembre
2017 pour décharger les salariés du souci de l’aide au devoir de leurs enfants après leur travail
Sujet de QVT sur la thématique de l’équilibre vie privé/vie professionnelle
IMPACTS DU PROJET
Bien maîtriser la confidentialité des données de nos salariés (nom , prénom, email pro et ceux de leurs
enfants) – Aspect organisationnel à contractualiser avec le prestataire qui sera choisi pour l’aide au
devoir.
PLANNING DU PROJET
Le projet doit être mené en 5 mois d’avril à septembre 2017
Déploiement opportun au moment de la rentrée scolaire de septembre 2017
GOUVERNANCE DU PROJET
Instance de pilotage
(COPIL)
Jean-Marc, Anthony, Dominique et Philippe
Instance opérationnelle
(COPRO)
Philippe, Dominique, Florian, Céline, Marina, Oudavone et Françoise
NOTE DE CADRAGE METIER OU FICHE PROJET

34.
La note de cadrage ou fiche projet
Conduite de projet 34
La fiche projet constitue la carte d’identité du projet. Elle formalise l’acte de
naissance du projet et en décrit les données structurantes. Focalisée sur les besoins
et les enjeux, elle est utilisée lors des prises de décision pour s’assurer du maintien
de l’alignement du projet. Synthétique, elle fixe le premier cadre de réflexion qui
conduira à un futur document plus détaillé : le cahier des charges d’un projet.
Objectif
La fiche projet décrit l’ensemble des informations fondatrices du projet. Elle permet
au chef de projet de disposer de points de repère pérennes pour :
- Réaliser le développement détaillé du projet ;
- Identifier les compétences requises ;
- Mettre en marche le projet ;
- Construire les dossiers d’aide à la décision en cours de réalisation ;
- Préparer les comités de pilotage
- Structurer les dossiers de validation des livrables produits

35.
35
NOM DU PROJET « EXEMPLE »
Date de lancement
Commanditaire
Sponsor désigné sur le projet
Responsable du projet
ENJEUX
> que se passe t il si le projet n’est pas fait ?
> quels sont les bénéfices attendus ? PNB / Optimisation / etc.
Développement PNB (O/N + macro-chiffrage)
Diminution charges (O/N + macro-chiffrage)
ROI
OBJECTIFS
> quels sont les résultats attendus à la fin du projet ?
IMPACTS DU PROJET
> quels sont les impacts du projet en terme organisationnel, commercial, technique ?
PLANNING DU PROJET
> sous quel délai le projet doit il être mené ?
> au delà de quel date butoir il perd de son intérêt ?
> quand est il opportun de déployer commercialement ?
GOUVERNANCE DU PROJET
Instance de pilotage
(COPIL)
> Désigner les membres permanents
Instance opérationnelle
(COPRO)
> Désigner les membres permanents
NOTE DE CADRAGE METIER / FICHE PROJET

36.
Conduite de projet 36
Quelles sont les parties prenantes du projet ?

37.
Conduite de projet 37
PROF
EXPRESS
MOE
Utilisateurs
Enfants de 6
à 20 ans des
salariés
CADIF
Equipe
Projet QVT
Donneurs
d’ordre
DRH+DRE
Professeurs
de
l’Education
Nationale
reporte oriente
renforce
guide installe
spécifie
réalise
sous-traite
Les parties prenantes et leurs interactions

38.
Qui sont les parties prenantes d’un projet ?
Conduite de projet 38

39.
Conduite de projet 39
Les 5 parties prenantes d’un projet

40.
Conduite de projet 40
Donneur
d’ordre
Equipe
Projet
Fonction
soutien
• Fixe les objectifs
• Désigne les principaux
acteurs
• Valide la progression (en
comité de pilotage)
• Construit le plan d’action
• Elabore le budget
prévisionnel
• Conduit les études amont
• Supervise
• Pilote le changement
• Supervise les tests/essais
• Organise le support
• Apporte méthodes et
outils à l’équipe projet
• Assure le suivi du
planning et du budget
Futurs utilisateurs exploitants MOE et sous-traitants
• Participent à l’expression du besoin et
aux essais de validation
• Contribuent aux tâches de gestion du
changement
• S’approprient le nouveau système
• Produisent les études techniques
détaillées
• Réalisent et testent
• Installent
Les contributions des parties prenantes d’un projet

41.
Un animateur
– Il fédère l'équipe projet
Un communicateur
– Il est en mesure à tous les
stades d'informer le comité de
pilotage
– Il informe également ses
partenaires
Un responsable
– Il dispose de moyens et
d'obligations
– Il doit tenir ses objectifs
Il ne porte pas tout sur
ses épaules...
Conduite de projet 41
Les acteurs : le chef de projet

42.
Les missions du Chef de projet
 Définition du projet
 Planification du projet
 Pilotage du projet
 Négociations internes et externes au projet
 Animation des équipes
 Reporting interne et externe
 Gestion du fonds documentaire
Conduite de projet 42
Les acteurs : le chef de projet

43.
Quelles sont les qualités du chef de projet ?
Conduite de projet 43

44.
44
Les compétences du chef de projet : une rose des vents !

45.
Un élément indispensable au
déroulement du processus
 Prises de décisions
 Arbitrage
Un élément indispensable à la
pérennisation de la démarche
 Sollicitation de la Direction
 Facilitation auprès des autres
services (transversalités)
 Soutien au chef de projet
Un garant
 De la cohérence du projet avec la
stratégie et les objectifs de l'entité
Conduite de projet 45
Les acteurs : la structure de pilotage

46.
La créativité permanente
– L'innovation et l'optimisation
doivent rester un souci
permanent
Des partenaires
– En considérant le projet dans sa
globalité et non exclusivement
au niveau de la tâche
La transparence
– Par la communication
– Plus tôt une dérive est connue,
mieux elle se gère
Conduite de projet 46
Les acteurs : l'équipe projet

47.
Application de la règle des 5 W (concept utilisé en journalisme. En anglais, cette
méthode est abrégée en Five W's (« Who, Why, What, When, hoW,»)
– Communiquer vers qui ? (Who)
• Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet
– Communiquer pourquoi ? (Why)
• Fédérer, mobiliser l'équipe projet
• Associer les utilisateurs finaux
– Communiquer quoi ? (What)
• Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires,
l'organisation, le planning, l'avancement...
– Communiquer quand ? (When)
• Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement
– Communiquer comment ? (hoW)
• Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de
l'équipe est primordiale...
Conduite de projet 47
La communication est essentielle

48.
• Synthétique : Avec des données chiffrées et des commentaires
• Aidant à la prise de décision
• Disponible à chaque revue du projet
Il doit privilégier les représentations graphiques ainsi que le qualitatif...
Conduite de projet 48
Le tableau de bord de suivi du projet

49.
Délais
Visibilité
Dossier projet
Tableau de bord...
Les règles du jeu
(définis lors de la réunion de lancement)
Communication
Maîtrise des risques
Le projet
Risques
CoûtsQualité
Conduite de projet 49
Ce qui rassemble les acteurs

50.
50
La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS
Conduite de projet

51.
Le projet Prof Express
❑ Quels sont les risques
anticipés du projet et
comment les réduire ?
Conduite de projet 51
Projet
Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !

52.
Conduite de projet 52
Identifiez plusieurs risques du projet Prof Express

53.
Conduite de projet 53
Les risques potentiels identifiés
❑Défaillance de Prof Express
❑Désintérêt des salariés pour le service proposé
❑Qualité de service dégradée: exemple indisponibilité des
professeurs, délai long de prise en charge des questions des enfants…
Identification des risques du projet

54.
Conduite de projet 54
Comment contenir / réduire ces risques ?

55.
Conduite de projet 55
Les risques potentiels identifiés
❑Défaillance de Prof Express
❑Désintérêt des salariés pour le service proposé
❑Qualité de service dégradée: exemple indisponibilité des
professeurs, délai long de prise en charge des questions des enfants…
Comment contenir/réduire ces risques ?
✓ Analyse financière de la société Prof Express
✓ Benchmark des entités utilisatrices du groupe (les
Caisses Régionales et Crédit Agricole Technologies)
✓ Mise en place d’un pilote CADIF (3 testeurs)
Comment contenir ces risques ?

56.
Le pilotage des risques projet : Le triangle Qualité-Coût-Délai
56Conduite de projet

57.
► Un risque projet est « un événement ou situation dont la concrétisation,
incertaine, aurait une incidence positive ou négative sur les objectifs du projet »
► Un risque a toujours :
▪ Une cause
▪ Un niveau d’impact
▪ Une probabilité d’occurrence
▪ Une criticité
▪ Des actions que l’on choisit de mettre en face ou pas…
► Le risque est à différencier du problème
57
La gestion des risques du projet
Conduite de projet

58.
► Les risques sont représentés via une matrice :
58
La gestion des risques du projet
Conduite de projet

59.
La finalité de tous les outils et méthodes liés au management de projet, c'est la
maîtrise des risques
Le chef de projet n'est donc pas nommé pour "faire un planning", mais pour
prendre des mesures préventives
Il faut donc :
 Développer la capacité d'analyse
au préalable
 Identifier et mettre en place
les mesures préventives
Conduite de projet 59
La gestion des risques du projet

60.
Risques organisationnels
 Clarté des objectifs, cahier des charges...
Risques de type humain
 Disponibilité des ressources, compétences, formation, motivation...
Risques commerciaux et marketing
 Offres de la concurrence, clients...
Risques techniques
 Normalisation, cohérence des spécifications, documentation...
Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance
Risques juridiques
 Le délit de marchandage et le risque d’immixtion
Risques liés à la sécurité
Conduite de projet 60
La typologie des des risques du projet

61.
Je choisis dans la liste, les risques qui concernent le projet
Conduite de projet 61
❑Besoins imprécis
❑Indisponibilité
❑Défaillance d’un sous-traitant
❑Concurrence
❑Evolution de la réglementation...
Délais
Risques
CoûtsQualité
Réaliser une check-list des risques du projet

62.
Nature
– Réaffectation de moyens
– Affectation de nouvelles ressources
– Modification de la cible technique
– Nouveau découpage des tâches
– Arrêt du projet
Validation suivant l'importance de ces actions
– Par le chef de projet
– Par la maîtrise d'ouvrage
– Par le comité de pilotage
Le principe : déclencher des actions correctives

63.
63
La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS
Conduite de projet

64.
Le projet Prof Express
❑ Le planning
Comment organiser la mise en
œuvre des tâches à réaliser suivant
un planning ?
Lister les tâches et les ordonnancer
sur un diagramme de Gantt
Conduite de projet 64
Projet
Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !

65.
Conduite de projet 65
Le planning du projet Prof Express (Gantt)

66.
Conduite de projet 66
Outil : Diagramme de Gantt simplifié avec les tâches, les acteurs et la planification

67.
Lister les tâches et établir un planning
67

68.
Conduite de projet 68
Le graphe PERT (program evaluation and review technique)
Le graphe ou réseau PERT est une méthode conventionnelle utilisable en gestion de
projet, ordonnancement et planification développée aux États-Unis par la marine de
guerre américaine dans les années 1950. Elle fournit une méthode et des moyens
pratiques pour décrire, représenter, analyser et suivre de manière logique
les tâches et le réseau des tâches à réaliser dans le cadre d'une action à entreprendre
ou à suivre.
Le lien vers la vidéo

69.
Conduite de projet 69
Le diagramme d’enchaînement des activités

70.
Conduite de projet 70
Diagramme de calcul des dates prévisionnelles au plus tôt
Le calcul des dates au plus tôt se fait en descendant le diagramme du début jusqu'à la
fin du projet, ou de la phase. La date de fin au plus tôt d'une activité est reportée
comme date de début au plus tôt de l'activité ou des activités suivantes.
Quand les valeurs possibles sont différentes (cas du schéma ci-dessous, où 8 et 10
sont des candidats possibles pour l'activité D), on reporte la date la plus défavorable :
la plus grande des dates de fin au plus tôt, soit 10.
Calcul des dates au plus tôt

71.
Conduite de projet 71
Diagramme de calcul des dates prévisionnelles au plus tard
Le calcul des dates au plus tard se fait de la fin du projet ou de la phase, en remontant
vers le début. La date de début au plus tard d'une activité est reportée comme date de
fin au plus tard de l'activité ou des activités précédentes.
Quand les valeurs possibles sont différentes (cas du schéma ci-dessus, où 10 et 8 sont
des candidats possibles pour l'activité A), on reporte la date la plus défavorable : la plus
petite des dates de début au plus tard soit 8 ici.
MT = Date de début au plus tard - Date de début au plus tôt
ML = Date de début au plus tôt des activités suivantes - Date de fin au plus tôt
MT ML
8 | 11
Calcul des dates au plus tard

72.
Conduite de projet 72
Diagramme de calcul des dates prévisionnelles de réalisation
Le chemin critique du diagramme correspond aux activités marqués en gras
Il n’y a ni marge libre, ni marge totale sur ces activités

73.
Conduite de projet 73
Diagramme de calcul des dates prévisionnelles de réalisation
Détermination du chemin critique
Le chemin critique est un sous-réseau au sein du diagramme d'enchaînement des
activités. Il comprend toutes les activités qui ne peuvent être retardées ou allongées
sans mettre en péril la date de fin de projet, ou la date de fin de phase.
Il contient donc toutes les activités dont les dates au plus tôt sont égales aux dates au
plus tard.
Calcul de la marge libre et de la marge totale d’une activité
La marge libre (ML) d'une activité est le retard ou l'allongement de durée de l'activité
qu'il est possible de réaliser sans aucune conséquence sur aucune des autres activités
suivantes. ML = Date de début au plus tôt des activités suivantes - Date de fin au plus
tôt
La marge totale (MT) d'une activité est le retard ou l'allongement de durée de l'activité
qu'il est possible de réaliser sans aucune conséquence sur la date de fin prévue du
projet. La marge totale d'une activité est égale à la date de début au plus tard diminué
de la date de début au plus tôt.

74.
Conduite de projet 74
Le diagramme de Gantt
Le lien vers la vidéo

75.
Conduite de projet 75
Le diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt propose une représentation visuelle du planning. C'est le
principal outil de communication du déroulement du projet : il est le pivot pour la
présentation du planning initial, et pour l'affichage des mises à jour.
Il permet la visualisation de la marge libre et de la marge totale du projet,
concepts peu connus et très peu pratiqués, mais pourtant très utiles pour
l'optimisation de l'emploi des ressources et pour la flexibilité du planning.

76.
Gestion de projet 76
Le diagramme de Gantt
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le diagramme de Gantt permet de :
• Monter à toutes les parties intéressées du projet l’ensemble des travaux prévus, et
leur positionnement dans le temps.
• Afficher les données du planning initial et préparer les affichages des futures
replanifications et avancements physiques des travaux.
• Faciliter l’affichage des tâches de regroupement pour disposer de vues de
synthèse du planning.
• Assurer la cohérence avec la description des travaux de l’organigramme des
tâches.

77.
Gestion de projet 77
Le diagramme de Gantt
Pourquoi l’utiliser ?
Contexte
Le diagramme de Gantt est l’aboutissement de la démarche de planification initiale.
C’est avant tout un outil de communication. Il permet de faire figurer la quasi-totalité
des informations concernant le management des délais.
Le diagramme de Gantt est fréquemment inclus dans les tableau de bord de projet.
Le diagramme peut être fléché ou non fléché. A l’origine, le diagramme de Gantt
n’était pas fléché. Aujourd’hui, il est presque toujours affiché dans sa version fléchée.

78.
Gestion de projet 78
Le diagramme de Gantt
Comment l’utiliser ?
Etapes
➢ Sans logiciel de planification :
▪ L’utilisateur d’un tableur (Excel) permet de réaliser ce diagramme sans difficulté,
en définissant à l’avance un quadrillage fait de colonne de largeur fixe (égale à
une période unitaire : jour, semaine, mois, trimestre). Les cellules de la feuille de
calcul peuvent être accolées pour représenter les barres de Gantt.
➢ Avec logiciel de planification :
▪ Généralement , le mode par défaut des logiciels est le diagramme de Gantt. Les
activités sont inscrites avec leur durée prévisionnelle, et les barres se construisent
automatiquement.
▪ L’affinage des options d’affichage permet de faire figurer les seules information
utiles : marge libre, marge totale, liaisons entre activité, chemin critique.

79.
Gestion de projet 79
Le diagramme de Gantt
Comment l’utiliser ?
Méthodologie et conseils
L’utilisation des codes de couleur enrichit la lisibilité du schéma. A minima, il est
conseillé de faire figurer le chemin critique en rouge et les autres activité en bleu
(convention habituelle). Il est aussi possible de définir des codes de couleur par type
de travaux.
L’utilisation des différents modes de filtres et de tris des activités permet de produire,
de manière dynamique, des affichages facilitant les analyse de situation.

80.
Gestion de projet 80
Le diagramme de Gantt
Avantages Précaution à prendre
• Le diagramme de Gantt est
l’outil le plus populaire du
management de projet. Il est
simple, intuitif et ne nécessite
aucun mode d’emploi.
• Il établit les fondation de la
maîtrise des délais du projet.
• L’ordre des activités dans le
diagramme de Gantt est
généralement celui de
l’organigramme des tâches.
• Cet ordre peut ne pas faciliter le
lecture des liaisons de dépendance
entre activités;
• Les choix d’ordre d’affichage doivent
systématiquement privilégier la
simplicité de lecture pour les parties
intéressées.

81.
L’accompagnement au changement des utilisateurs finaux
81Conduite de projet

82.
Conduite de projet 82
• L’implication des métiers dans la phase amont de
description des besoins
• L’information voire la formation des opérationnels
pour une bonne prise en main des livrables
• Le bagage collaborateur et manager bien documenté
et à jour
• L’importance des visuels dans les bagages pour
synthétiser les concepts
L’accompagnement au changement des utilisateurs finaux

83.
83
La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS
Conduite de projet

84.
Le projet Prof Express
❑ La communication
Comment mettre en marché le
projet pour un lancement de PROF
EXPRESS en mode Big Bang
(déploiement en une fois sur tous
les salariés CADIF)
Conduite de projet 84
Projet
Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !

85.
Conduite de projet 85
La communication du projet Prof Express

86.
Le lancement orchestré
Conduite de projet 86
Lancement
• 13 septembre : Réunion du cercle 2 des managers
• 14 septembre : Mail du DRH à l’ensemble des collaborateurs
• 15 septembre : Article dans l’IDF Flash
Deux animations au T4 2017
• à l’entrée du RIE du Siège Rapée
• à la plénière Dir. Rég. d’Etampes

87.
La communication Chorale net
Conduite de projet 87

88.
La communication IDFLASH
Conduite de projet 88
La page dédiée chorale net Le dispositif de pilotage

89.
Le suivi des coûts du projet
89Conduite de projet

90.
Il est nécessaire de faire un suivi
des coûts à avancement donné
 Nécessaire à la reprogrammation
éventuelle du projet
 Nécessaire à la connaissance du
coût final prévisionnel
Il est également nécessaire de
faire un suivi des coûts à
échéance donnée
 Nécessaire aux financiers
Conduite de projet 90
La particularité du suivi des coûts

91.
La courbe en "S" à la date "t"
– Estimer le reste à faire en fonction du pourcentage d'avancement
– Calculer le coût final prévisionnel, donc l'écart final prévisionnel
Coût à date d'achèvement
Coût prévu à date "t"
Coût réalisé à date "t"
Coût
Evaluation du "Reste à faire"
Temps
date "t"
Fin
Initiale
Fin prévisionnelle
Ecart coût final
prévisionnel
Conduite de projet 91
Délai final
prévisionnel
Le suivi des coûts du projet

92.
92
La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS
Le projet est lancé…Passons au suivi post bascule
Conduite de projet

93.
Le pilotage de la montée en charge
Conduite de projet 93
Suivi détaillé des inscriptions des collaborateurs et suivi global CA IDF
via un espace Partenaire

94.
Le pilotage de la montée en charge
Conduite de projet 94

95.
Le principe des bilans et les clés de la réussite
95Conduite de projet

96.
Le bilan quantitatif du 1er
trimestre de mise en service
Conduite de projet 96
Après 2 mois et demi de mise en
service, le taux d’adhésion ressort
à 44% de la population cible. En
effet 1011, enfants de salariés CA
IDF sont inscrits à Prof Express sur
la population cible des 2.300
enfants des salariés de 6 à 20 ans.
Par ailleurs, le service Prof Express
est bien utilisé par les inscrits, avec
153h de soutien scolaire
dispensés au T4 2017.
Ceci représente environ 400
sessions enfant/enseignant d’aide
aux devoirs pou une moyenne de
23 minutes d’échange par session.

97.
Quelques Verbatim pour le bilan qualitatif du 1er trimestre
Conduite de projet 97
La maman me dit que Louna aime beaucoup
consulter les fiches de cours et plus
particulièrement en mathématiques. C’est
complet et ça l’aide beaucoup à mieux
comprendre le cours, car souvent elle n’a pas le
temps de bien tout copier en classe et ose encore
moins demander aux professeurs de répéter…
La maman trouve le concept de Prof Express
vraiment très bien et intéressant pour les enfants.
Elle transmettra sa satisfaction auprès de sa
direction.
J'ai discuté avec le papa qui travaille
au Crédit Agricole, il a 4 enfants de
différents niveaux donc Prof Express
est le bienvenu !
Monsieur D. nous félicite pour notre
réactivité, son aîné a fait plusieurs fois
appel aux enseignants et à chaque
fois dans le quart d'heure qui suit il a
le prof en ligne, c'est super car il n'a
pas le temps de perdre le fil de sa
réflexion.
Une analyse qualitative portant sur un échantillon de 12 salariés CA IDF interrogés par
téléphone en février 2018 (représentant 19 enfants) pour obtenir le retour de familles
bénéficiaires. Les verbatim collectés montrent une forte satisfaction quant à la qualité du
service rendu par Prof Express qui confirme la première enquête quelques semaines après
le lancement du service.

98.
Le principe : faire des bilans
Des bilans intermédiaires et de fin de réalisation
– Mesurer les écarts par rapport aux prévisions initiales
– Analyser ces écarts
– Capitaliser pour les futures réalisations
Des bilans d'exploitation
– Mesurer les retours opérationnels et financiers obtenus
– Comparer à l'étude de justification
– Capitaliser pour les futures
réalisations
Conduite de projet 98
Le retour d’expérience ou bilan

99.
Les bilans intermédiaires
 Vérifier que les jalons sont respectés
 Analyser les causes de dérapage
 Aider à la prise de décision
Le bilan de fin de réalisation
 Tirer les enseignements du projet
 Faciliter la capitalisation pour des expériences futures
 Préparer les modalités de transfert à la maîtrise d'ouvrage
Le ou les bilans d'exploitation
 Vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été lancé (notion de
retour sur investissement)
 Il peut s'agir d'analyse de produits, de réduction de coûts ou de charges,
d'amélioration du climat social, des conditions de travail...
Conduite de projet 99
La finalité des bilans

100.
A chaque jalon d'étape
 Par le maître d’œuvre pour le maître d'ouvrage
A chaque livrable
 Par le contributeur responsable pour le chef de projet
A la fin de réalisation
 Par le maître d‘œuvre et l'équipe projet pour la maîtrise d'ouvrage et la
structure de pilotage
Après une première étape d'exploitation
 Par le contrôleur de gestion pour la structure de pilotage de l'entité
Conduite de projet 100
Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?...

101.
Organisation des tâches
 Paralléliser et anticiper (enchaînement des tâches avec avance et retard)
 Limiter au maximum le chemin critique
 Etre vigilants aux points de rencontre (jalons)
Affectation des ressources
 Bien identifier les ressources rares
 Planifier avec le calendrier des ressources (absences…)
 Se donner un « coussin d’air » suffisant (10 à 20%)
 Etre vigilant aux ressources partagées
Dispositif de suivi
 Tenir un tableau de bord de suivi
avec quelques indicateurs clés (KPI)
Conduite de projet 101
Conclusion : Quelques clés de réussite

102.
Merci de votre attention
102