15.олон улсын хүний нөөцийн менежментийн харьцуулалт

1. Лекц 15.
Олон улсын
хүний нөөцийн
менежментийн
харьцуулалт

2. Дэлхийн улс орнууд хүний нөөцийг удирдах өөр
өөрийн онцлогтой билээ. Тэр ч бүү хэл нэг улс орны
компани бүр ажиллагчдыг өөртөө татах , урамшуулах ,
сургах , гүйцэтгэлийг дүгнэх , хяналт тавих талаараа
ялгаатай байдаг.

3. Хэдийгээр удирдах арга барил нь улс бүрт өөр өөр байдаг
ч үндэсний хэмжээнд дараах хэд хэдэн хэсэгт хуваан авч
харьцуулж болох юм.
• Соёлын хүчин зүйл. Хувь хүн болон түүний орчин
тойрон дахь бүлэг хоорондын харилцааны ойлголт ,
зөвшөөрөгдсөн ажиллах нөхцөл , цалин хөлс төлөлт ,
шагнал урамшуулалын систем , хүний чадвар ба
хөгжил зэрэг асуудлууд багтана.
• Хуулийн тогтолцоо. Улс орон бүрт хөдөлмөрийн
харилцааг зохицуулах хууль , журам , тогтоол ялгаатай
байдаг ба энэ нь ажилчдыг ажиллуулах , халах ,
хуулиар зөвшөөрөгдсөн ажлын цаг , амралт баяр
ёслолын өдөр зэрэг нь улс бүрийн үндэсний онцлогт
тохирсон байдаг.

4. • Эдийн засгийн нөхцөл байдал. Ажилгүйдлийн
төвшин , эдийн засгийн өсөлтийн хурд , тухайн орны
зах зээлийн өрсөлдөөний хэмжээ , хүмүүсийн
амьжиргааны ерөнхий төвшин зэргээр
тодорхойлогдоно.
• Хөдөлмөрийн харилцаанд Үйлдвэрчний эвлэлийн
оролцох оролцоо улс бүрт харилцан адилгүй байна.

5. Олонх дэлхийд тэргүүлэх компаниудын туршлагаас
харахад , шинэ тоног төхөөрөмжийн хөрөнгө оруулалт нь
хэрвээ “хүний хүчин зүйл”-ийг тооцохгүй тохиолдолд
хөдөлмөрийн бүтээмжийг их хэмжээгээр өсгөн нэмэгдүүлэх
боломжгүй байдаг. Өөрөөр хэлбэл , шинэ техник ,
технологиос өмнө хүний нөөцөд хөрөнгө оруулалт хийх нь
илүү үр дүнтэй байдаг байна.

6. Энэ бүлэгт:
Дэлхийд эдийн засгийн хөгжлөөрөө тэргүүлэх орнуудын хүний
нөөцийн менежментийн арга, онцлог, туршлагата танилцах юм.
Үүнд
• Америкийн Нэгдсэн Улс
• Япон
• Европ

7. Америкийн Нэгдсэн Улс
Олон улсын
хүний нөөцийн
менежментийн
харьцуулалт

8. АНУ-ын ажиллах хүчний зах зээл бол улс орнуудаас
чөлөөт зах зээлийн тогтолцоонд хамгийн ойрхон байдаг тул
хүний нөөцийн менежмент нь хувь хүний чөлөөт сонголт ,
ур чадвар , саанчлага , үүрэг хариуцлагад тулгуурладаг.
Өөрөөр хэлбэл , хүний нөөцийн менежмент хувь хүнд
чиглэсэн байдаг.
Мөн хөдөлмөрийн харилцааны ихэнх маргаантай
асуудлууд нь Үйлдвэрчний эвлэлээр биш , холбогдох хууль
тогтоомжоор шийдвэрлэгддэг онцлогтой. Учир нь тэнд
хуулийн сахин биелүүлэлт сайн , бараг л бол хуулийг
зөрчддөггүй , зөрчсөн тохиолдолд өндөр хариуцлага
ноогдуулдаг байна.

9. Өөрөөр хэлбэл , ажиллагчид “хуулиар бамбай барьдаг”
тул тэдний эрх ашиг зөрчигдсөн тохиолдолд Үйлдвэрчний
эвлэлээс илүү хуулийн зохих шатны байгууллагад ханддаг
байна.
Сүүлийн үеийн Америкийн компаниуд хүний нөөцийн
менежмент дэх томоохон шинэлэг зүйл бол стратегийн
төлөвлөлт , удирдлагын шинэ системийг нэвтрүүлэх ,
бүтцийн үл төвлөрөлд шилжих , хөдөлмөрийг бригадаар
зохион байгуулах зэрэг болно.
АНУ-д удирдах ажилтанг бэлтгэх , боловсронгуй болгох
асуудалд онцлон анхаарах , өндөр ач холбогдол өгч ирсэн.

10. Америкийн хүний нөөцийн удирдлагын систем нь
дэлхийд хамгийн сайн хөгжсөн сургалтын сүлжээтэй ,
ялангуяа удирдах ажилтны мэргэжлийг дээшлүүлэх , дахин
бэлтгэх боломжийг хангасан тусгай хөтөлбөр бүхий төвүүд
дээр тулгуурласан , удирдлагын үйл ажиллагааг бие даасан
мэргэжил болгон авч үздэг онцлогтой юм.
Энэ нь Америкийн аж үйлдвэрт өндөр чадварлаг удирдах
бүрэлдэхүүн хэрэгцээ шаардлага их , нөөц удирдах
ажилтныг бий болгоход хүндрэл бэрхшээлтэй байгаатай
холбоотой.

11. АНУ-д ажилтныг шилж сонгох , үнэлэх , урамшуулах ,
албан тушаал дэвшүүлэх систем нь менежер болон
мэргэжилтэн бүрт хандсан хувь хүнд чиглэсэн хандлагад
илүү тулгуурладаг онцлогтой. Эдгээр нь бодит шаардлагын
нөлөөн дор болон хувийн амжилтанд хүрэх , өрсөлдөөнд
ялах зэрэг Америкийн уламжлалт хувь хүний сэтгэл зүйн
шинж чанарт үндэслэн хөгждөг байна.

12. Захирлуудын зөвлөл
, Функциол хэсгийн
удирдагчид Дээд
удирдлага
Дээд
удирдлага
Удирдлагын
дунд төвшин
Удирдлагын
дунд төвшин
Удирдах штабын
боловсон хүчин
Удирдах штабын
боловсон хүчин
Удирдлагын доод
төвшин
Удирдлагын доод
төвшин
Ажилчид (гүйцэтгэгчид)
Ажилчид (гүйцэтгэгчид)
Стратегийн шинж чанартай
шиидвэрүүд (хөрөнгө оруулалт ,
техник хүний нөөцийн бодлого)
стратеги төлөвлөлт
Тасгийн эрхлэгчид ,
үйлдвэрийн газрын захиргааны
захирлууд , нэгжийн дарга ,
түүний орлогчид
Үйлдвэрлэлтэй холбоотой
асуудлаар шийдвэр гаргах ,
үйлдвэрлэлийн даалгаврын
биелэлтэд хяналт тавих
Мэргэжилтнүүд , эрдэм
шинжилгээний ажилтнууд ,
инженер техникийн
ажилтнууд албан хаагчид
Хэсгийн дарга нар ,
мастерууд
Үйлдвэрлэлтийн төлөвлөлт ,
чанарын хяналт , техник
хангамж , захиалгын
бүрдүүлэлт
Шийдвэрийг гүйцэтгэх
Зураг 15.1 Америкийн корпорациудын удирдлагын бүтэц

13. АНУ-д үйлдвэрлэлийн ба үйлдвэрлэлийн бус хүрээнд
удирдах дунд тушаалын менежерүүдийн олон давхарга
байдаг , тэд гол төлөв нэг албан тушаалаас нөгөөд олон удаа
томилогдон шилжсээр байж удирдах дээд албан тушаалын
нөөцөд ордог байна. Ийм учраас томоохон байгууллагын
тухайн төвшингийн удирдагчдыг бэлтгэх боловсон хүчний
ажлын иж бүрэн систем дараах зүйлүүдийг багтаадаг байна.

14. • Фирмийн удирдах боловсон хүчнээр хангах болон тэдний
албан тушаал ахих төлөвлөлт.
• Сул чөлөөтэй байгаа удирдах албан тушаалд нэр
дэвшигчдийг уралдаант хэлбэрээр сонгох.
• Тодорхой шалгуураар ажилтны ажлын гүйцэтгэл болон
тэдний мэргэжил , ажил хэрэгч , хувийн чанарыг албан
ёсоор үнэлэх.
• Удирдах дунд тушаалтны ажилтнуудыг үнэлэхэд дээд
тушаалтныг оролцуулж байх.
• Удирдах ажилтныг тэдний хэтийн албан тушаалд
дэвшүүлэх бодлогыг бодолцон мэрэжил дээшлүүлэх ,
дахин бэлтгэх ажлыг идэвхтэй явуулах.

15. Удирдлагын анхан шатны менежерүүдийг сонгохдоо
ажилчдаас эсвэл залуу мэргэжилтнүүдээс сонголт хийдэг ба
тэд ийм замаар анх удаа хүмүүсийг удирдах ажилд татагдан
орж цаашид суралцдаг байна. Эдгээр албан тушаалд нөөц
боловсон хүчнийг бий болгохдоо удирдах ажил хийх
чадвартай , удирдлагын анхан шатны мэдлэг эзэмшсэн ,
тухайн албан тушаалд өгөөж өгч чадах ажилтнуудаас
сонголт хийдэг.
Америкийн ихэнх корпорациуд удирдах ажилтны
нөөцийг бүрдүүлэхдээ фирмийг удирдах боловсон хүчнээр
хангах 5 жил болон жилийн төлөвлөгөөний дагуу хийдэг
байна. Ийм төлөвлөгөөнүүд нь “Удирдах ажилтны албан
тушаал дэвшилтийн удирдлага” болон “Хүний нөөцийн
удирдлага” гэж нэрлэгдэх хөтөлбөрүүд хэлбэрээр
боловсруулдаг.

16. Эдгээр хөтөлбөрүүдийн гол шинжүүд :
1.Тухайн фирмд ирээдүйд чөлөөлөгдөх удирдах
албан тушаалын маш тодорхой , нариивчилсан
тооцоо
2.Байгууллагын хэрэгцээ болон албан тушаалд нэр
дэвшигчид тавигдах шаардлагыг тусгасан тушаал
дэвших нөөцөнд байгаа удирдагч , мэргэжилтэн
бүрийн хувийн карьерын төлөвлөгөө , мөн албан
тушаал дэвших ирээдүйтэй хувь хүний
хөдөлмөрийн үр ашгийг дээшлүүлэх урамшууллыг
бий болгох зэрэг болно.

17. “Удирдагчийн албан тушаал дэвших удирдлага”-ын
загварчилсан хөтөлбөр:
• Дээд мэргэжилтэй хүний нөөцийн хэрэгцээг 5 жилээр
тодорхойлох,
• Бүх удирдах ажилтан ба мэргэжилтнүүдийн хөдөлмөрийн
үр дүнгийн жил бүрийн үнэлгээ, мөн тэдний хувийн чадвар,
• Ажилтнудтай тэдний цаашид тушаал дэвших хэтийн төлөв
болон хувийн авъяасыг илрүүлэх талаар ярилцлага хийх,
шууд удирдлагатай энэ асуудлаар ярилцаж зөвлөх,
• Удирдах ажилтнуудын мэргэжил дээшлүүлэх болон дахин
бэлтгэх хэрэгцээг тодорхойлох, “удирдагчийг
хөгжүүлэх”хувийн төлөвлөгөө боловсрууах.

18. • Америкийн практикт удирдлагын бүх шатанд удирдах албан
тушаалд нэр дэвшигчийг сонгон шалгаруулахад асар их ач
холбогдол өгдөг.

19. Удирдах анхан шатны албан тушаал:
• Энэ тушаалд нэр дэвшигчдийг сонгоход голлох үүргийг
үнэлгээний төвүүд гүйцэтгэдэг ба түүний гол зорилго нь
ажилтнуудын удирдах чадварыг илрүүлэх, тэдний ур
чадварыг бодитой үнэлэхэд оршино.

20. Доод ба дунд шатны албан тушаал:
• Энэ тушаалд нэр дэвшигчдээс сонголт хийхдээ уралдаант
шалгаруулалтыг өргөн ашигладаг явдал юм. Аж үйлдвэрийн
компаниудын бараг 90% нь сул чөлөөтэй байгаа болон
чөлөөлөгдөх албан тушаал, тэдгээр тавигдах шалгууруудын
талаар олон нийтэд нээлттэй мэдээллэдэг байна.

21. Дээд шатны албан тушаал:
• Энэ төвшний менежрийг бэлтгэхдээ фирмийн гадуурх
удирдлагын салбарын боловсрол дээшлүүлэх семинар, алсын
зайны сургалтын хөтөлбөрүүдийг өргөн хэрэглэдэг.

22. • Ихэнх томоохон компаниуд гурван жилээс дээшгүй
хугацаагаар тогтвортой ажилласан, 25-30 насны
ажиллагчдыг ажлаас чөлөөлсөн 2 жилийн сургалтанд
хамруулахыг чухалчлан үздэг байна. Үүний шалгуур нь
ажилтны хувийн мэдээлэл мөн 2-3 жилийн хөдөлмөрийн
үр дүн юм. Тэрчлэн хөдөлмөрийн үйл ажиллагааны үр
дүнгээс хамааран ажилтан бүрт шагнал урамшуулал олгох
хугацаа давтамж янз бүр байж болдог.

23. Тухайлбал:
1. Жилийн хөдөлмөрийн үнэлгээний үр дүнгээр гарамгай
амжилт үзүүлсэн, албан тушаал дэвших өндөр чадвартай
ажилтанд хагас жилд нэгээс доошгүй удаа шагнал
урамшуулал олгох ёстой.
2. Өгөгдсөн үзүүлэлтийн нэгээс хоёрыг өндөр төвшинд,
бусдыг нь хангалттай төвшинд гүйцэтгэж байгаа ажилтанд
3 жил тутамд нэг удаа шагнал урамшуулал олгодог.
3. Хоёр үзүүлэлтийн төвшингөөр хангалттай гэж үнэлэгддэг
ажилтныг 5 жилд нэг удаа шагнаж урамшуулах хандлага
түгээмэл байдаг байна.

24. Америкийн компаниудын онцлог бол хувь хүний хөдөлмөрийн үйл
ажиллагааны үнэлгээнд гол анхаарлаа төвлөрүүлдэг явдал юм. Энэ
ажлыг боловсронгуй болгох зорилгоор бүтцийн салбар нэгж бүрт
жил бүрийн хүний нөөцийн удирдлагын ерөнхий байдлын
танилцуулга, дүн шинжилгээ хийгддэг байна. Эдгээр ажлуудын
үндсэн зорилгууд:
-Байгууллагын үйл ажиллагааны үр ашиг болон
төлөвлөгөөний өөрчлөлтүүдийн шинжилгээ
-Өндөр албан тушаал хаших бэлтгэл, үйл ажиллагааны тухай
болон удирдлагын дээд төвшний менежрүүдийн хөгжлийн
тулгамдсан асуудлуудын тухай шүүмж бэлтгэх, дүн шинжилгээ хийх
-Гол гол удирдах албан тушаалд үндсэн нэр дэвшигчдийг
тодорхойлох
-Өндөр чадавхтай авъяаслаг ажилтнуудыг эрт илрүүлэх,
тэдний шаардлагатай өсөлт ба хөгжлийг хангах зэрэг болно.

25. Хувь хүний хөдөлмөрийн үйл ажиллагааны үр дүн нь
ажилтны цалин хөлс, шагнал ухамшууллын хэмжээг тогтоох,
хашиж буй албан тушаалдаа тохирч байгаа эсэхийг
тодорхойлох, түүний хөдөлмөр зохион байгуулалтын сул
талуудыг олж илрүүлэх, мэргэжил дээшлүүлэх ба дахин
бэлтгэх хэрэгцээ шаардлагыг тодорхойлох зэргийн үндэс
болдог. Үүнийг тодорхойлсноор ажилтны нэгтгэгдсэн
мэдээллүүд компаний удирдлагад шилждэг ба эдгээрийг
үндэслэн тэд дараах чиглэлүүдээр шийдвэр гаргадаг:

26. • Зохион байгуулалтын асуудлууд болон шийдвэрүүд
• Түлхүүр албан тушаалын нэр дэвшигчдийн жагсаалт
• Ахмад менежерүүдийн үйл ажиллагаа ба потенциал
• Компаний чухал үүргүүд болон үйл ажиллагааг
хэрэгжүүлэхэд шаардагдах авъяаслаг чадвартай
ажилтнуудын нөөцүүд
• Ирээдүйн менежерүүдийн чадварын өсөлт
• Албан тушаалтнуудын бүрэлдхүүний өөрчлөлт гэх мэт.
Үүнд:

27. “Ололт амжилт, хөгжлийн жилийн
ерөнхйи тойм”
Албан ёсны тайланг компаний ажилтан бүр бичдэг ба хэд хэдэн
хэсгээс бүрддэг.
• Эхний хэсэгт ажилтны тухай хувийн мэдээлэл /овог нэр
албан тушаал гэх мэт/, сүүлийн 12 сар байгуулагын ажилд
ямар хувь нэмэр оруулсан талаар.
• Дараагийн хэсгийг “Манлайлын хөгжил” гэж нэрлэдэг ба
үүнд ажилтан ажил ур чадвар, потенциалдаа өөрөө үнэлгээ
өгнө.
• Гуравдугаар хэсэгт ажилтан цаашид хөгжүүлэх
шаардлагатай 2-3 чиглэлийн өөрийн давуу талуудыг бичиж
өгдөг ба хэрвээ шаардлагатай бол богино болон урт
хугацааны карьерын сонирхлоо тусгасан байж болдог.
• “Өөрийн хөгжлийн төлөвлөгөө” гэсэн хэсэгт ажилтан
өнгөрсөн хугацааны өөрийн хөгжлийн төлөвлөгөөгөөр
тавигдсан зорилгын ололт амжилтын талаар бичих ёстой
байдаг.

28. Эцэст нь:
• Америкийн хүний нөөцийн менежмент нь ихэвчлэн
хувь хүнд чиглэсэн байдаг бөгөөд ажилтны, ялангуяа
удирдах дээд ба дунд төвшний ажилтнуудын сургалт,
хөгжилтөд ихээхэн анхаардаг, мөн хувь хүний ажлын
үнэлгээний арвин туршлагатай юм.