1.
Oil and Gas Seminar Corporate Governance Libreville, Gabon (April, 29) Global Corporate Governance Forum

2.
<ul><li>Séquence I : historique et principes de Gouvernance d’entreprise </li></ul><ul><ul><li>définition, objectifs et domaines couverts </li></ul></ul><ul><ul><li>focus sur la gouvernance des entreprises d’extraction </li></ul></ul><ul><li>Séquence II : le Conseil d’Administration et son fonctionnement </li></ul><ul><ul><li>le Conseil : acteur central de la gouvernance </li></ul></ul><ul><ul><li>les pratiques de fonctionnement </li></ul></ul><ul><li>Séquence III : les risques et les attentes du Conseil </li></ul><ul><ul><li>conformité (éthique, respect des lois, E.I.T.I) </li></ul></ul><ul><ul><li>information : principes et tableau de bord du Conseil </li></ul></ul><ul><li>Le Conseil un acteur exemplaire dans la réduction des risques </li></ul>

3.
<ul><li>Séquence I : </li></ul><ul><li>Historique et Principes de Gouvernance </li></ul><ul><li>applicables aux entreprises </li></ul><ul><li>Focus sur les Entreprises Minières </li></ul>

4.
La gouvernance : une histoire à travers des crises <ul><li>prise de conscience en début de siècle : </li></ul><ul><ul><li>lois américaines sur le fonctionnement du conseil (Clayton Act 1914), présence d’administrateurs indépendants (Investment Company Act 1940), rémunération des dirigeants (International Revenue Code 1950) </li></ul></ul><ul><ul><li>différences culturelles en fonction des 3 modèles : anglo-saxon, allemand et latin . En France, Loi de 1966 sur les sociétés commerciales - responsabilité civile et pénale des dirigeants sociaux </li></ul></ul><ul><li>qui s’accélère dans les années 1990 : </li></ul><ul><ul><li>contexte économique : scandales financiers (Maxwell, faillite de la BCCI) déréglementation financière (crise de change en Europe), marché ouvert des capitaux et des investissements </li></ul></ul><ul><ul><li>contexte humain: toute puissance du PDG, renforcement des contrôles externes </li></ul></ul><ul><ul><li>contexte financier : développement de la gestion collective de l’épargne (fonds de pension, assurance vie), financiarisation de l’économie et pouvoir actionnarial </li></ul></ul><ul><li>pour devenir une référence universelle… </li></ul><ul><ul><li>Rapport Cadbury (1992) : « Corporate governance is the system by which companies are directed and controlled » </li></ul></ul><ul><ul><li>Principles of Corporate Governance publiés par l’American Law Institute en 1993 </li></ul></ul><ul><ul><li>Europe :German Code of Corporate Governance (2002), Cardon Report (1998) Codice di Autodisciplina delle societa quotate (1999) </li></ul></ul><ul><ul><li>en France: rapport Viénot 1 (1995) Viénot 2 (1999) loi NRE (2001) </li></ul></ul>

5.
Crise de la gouvernance <ul><li>années 2000-2003 : crise de confiance envers le management </li></ul><ul><ul><li>scandales financiers retentissants: Enron (2001,USA) Vivendi Universal (France), bulle internet </li></ul></ul><ul><ul><li>réactions et préconisations: Loi Sarbanes Oxley (2002) rapport Bouton (2002) Loi sur la Sécurité Financière (2003) rapport Medef/Afep (2003) création de l’IFA (2003) </li></ul></ul><ul><li>nouvelles formes de gouvernement d’entreprise : rendre compte </li></ul><ul><ul><li>alignement sur les pratiques anglo-saxonnes : « comply or explain » </li></ul></ul><ul><ul><li>s’appliquent aux institutions privées et publiques: Principes de l’OCDE (2004) (2006) </li></ul></ul><ul><ul><li>renforcement du droit d’investigation: création du H3C (2003), cadre de référence de l’AMF (2006), directive européenne sur le comité d’audit (2008) </li></ul></ul><ul><ul><li>référence à la répartition de valeur crée entre l’actionnaire, les dirigeants, les salariés : rémunérations des dirigeants, stocks options </li></ul></ul>

6.
Pourquoi la gouvernance ? <ul><li>parce qu’il existe : … </li></ul><ul><ul><li>une séparation entre propriété du capital, contrôle et exploitation (confiance) </li></ul></ul><ul><ul><li>une financiarisation et une mondialisation de l’économie (complexité) </li></ul></ul><ul><ul><li>des différences de pouvoir (équité) </li></ul></ul><ul><ul><li>un rôle et des droits des parties prenantes (responsabilité sociétale) </li></ul></ul><ul><ul><li>un objectif de pérennité et de rentabilité de l’entreprise (long terme - court terme) </li></ul></ul><ul><li>… la gouvernance fait référence : </li></ul><ul><ul><li>au mode de fonctionnement des structures qui définissent les objectifs et la stratégie pour les atteindre </li></ul></ul><ul><ul><li>aux relations entre les instances : Direction, Conseil d’Administration, actionnaires, parties prenantes </li></ul></ul><ul><ul><li>à des valeurs et des comportements : confiance, équilibre des pouvoirs, contrôle, comportement responsable, équité, transparence </li></ul></ul>

7.
Ce qu’apporte la Gouvernance : <ul><li>Au point de vue macro-économique: </li></ul><ul><ul><li>des valeurs qui stabilisent l’environnement juridique et économique </li></ul></ul><ul><ul><li>un renforcement de la confiance des investisseurs nationaux et étrangers </li></ul></ul><ul><ul><li>un facteur d’amélioration de l’efficience et de la croissance économique </li></ul></ul><ul><li>À l’échelle de l’entreprise: une gouvernance « sur mesure », adaptée </li></ul><ul><ul><li>maitrise des risques et diminution des besoins en capital et de son coût </li></ul></ul><ul><ul><li>fonctionnement efficace des instances : amélioration du processus de décision, profitabilité </li></ul></ul><ul><ul><li>traite les conflits d’intérêts entre les acteurs : réduction des crises, risques opérationnels / réputation </li></ul></ul><ul><ul><li>transparence et équité de traitement : équilibre long terme, court terme </li></ul></ul><ul><ul><li>un caractère contraignant limité: « comply or explain » </li></ul></ul>

8.
La gouvernance : une définition et deux niveaux <ul><li>Définition : C'est la mise en œuvre du système par lequel les entreprises sont dirigées et contrôlées </li></ul>Définit la relation entre les actionnaires, le Conseil et les dirigeants Définit la relation entre les dirigeants, les fonctions support et les métiers ou filiales « management» Gouvernance « corporate » Unité Unité Unité Direction Conseil Actionnaires

9.
Gouvernance : les Objectifs <ul><ul><li>La gouvernance d’une entreprise atteint son objectif lorsque chaque instance (Conseil d’Administration, Direction Générale) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>remplit ses missions </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>dans l’intérêt de la société (intérêt social) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>prenant en compte les intérêts de actionnaires et ceux des autres parties prenantes </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>La « bonne » gouvernance d’une entreprise est celle qui, </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>dans le cadre règlementaire, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>respecte les principes de gouvernance (OCDE), </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>est adaptée à la stratégie de l’entreprise, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>participe à la réduction des risques, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>identifie et traite les conflits d’intérêts entre les acteurs </li></ul></ul></ul>

10.
Gouvernance : domaines couverts <ul><ul><li>Fonctionnement de chacune des instances : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>hommes : composition, compétences, rémunération, évaluation </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>processus : règlement intérieur, comités, système d’information </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Relations entre chaque instance : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>domaines réservés, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>conflits d’intérêts </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>pouvoirs d’influence, de décision, de contrôle </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Relations avec les parties prenantes </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>identification des parties prenantes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>comprendre leurs attentes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>la RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise) </li></ul></ul></ul>

11.
Comment se forme la gouvernance ? <ul><li>L’Etat les organismes les agences de les organisations les organisations de tutelle notation internationales: professionnelles </li></ul><ul><li> ONU, Banque Mondiale,O.I.T </li></ul><ul><li> = + + </li></ul><ul><li> </li></ul>des LOIS et règlements des PRATIQUES des RECOMMANDATIONS La GOUVERNANCE Code ohada Règlements et projets de loi Règlements intérieurs Comité d’audit Administrateurs Indépendants Transparence des rémunérations … Charte des administrateurs Evaluation du conseil Formation et accueil des administrateurs Mixité, diversité Relations avec l’ actionnaire …

12.
Les parties prenantes Marchés Instances Règlementaires Agents économiques Autres parties prenantes État Conseil d’Administration Comité exécutif Unité Unité Unité Marchés Médias <ul><li>Parties prenantes </li></ul><ul><ul><li>Employés </li></ul></ul><ul><ul><li>Société civile </li></ul></ul><ul><ul><li>ONG </li></ul></ul><ul><ul><li>Associations d'actionnaires </li></ul></ul><ul><ul><li>Clients, fournisseurs </li></ul></ul><ul><li>Agents économiques </li></ul><ul><ul><li>Commissaires aux comptes </li></ul></ul><ul><ul><li>Agences de notation </li></ul></ul><ul><ul><li>Banques </li></ul></ul><ul><ul><li>Conseillers / analystes </li></ul></ul><ul><ul><li>Assureurs </li></ul></ul><ul><li>Instances </li></ul><ul><li>réglementaires </li></ul><ul><li>internationales </li></ul><ul><ul><li>Etat </li></ul></ul><ul><ul><li>Ministères </li></ul></ul><ul><ul><li>U.N </li></ul></ul><ul><ul><li>E.I.T.I </li></ul></ul><ul><li>Médias </li></ul><ul><ul><li>TV, radio </li></ul></ul><ul><ul><li>Presse </li></ul></ul><ul><li>Marchés Financiers </li></ul><ul><ul><li>Investisseurs </li></ul></ul><ul><ul><li>Places boursières </li></ul></ul>

13.
Fondement de la gouvernance dans les sociétés d’extraction <ul><li>Parce que les Entreprises « Oil and Gas » ont une place prépondérante dans l’économie : </li></ul><ul><ul><li>Elles représentent une fraction substantielle du PIB </li></ul></ul><ul><ul><li>Par la nature des ses activités: métier industrielle d’extraction lourde </li></ul></ul><ul><ul><li>Leur performance a des conséquences directes pour de larges segments de la population et pour les autres catégories d’entreprises :emplois directs/ indirects </li></ul></ul><ul><ul><li>Elles participent à la compétitivité globale du pays </li></ul></ul><ul><li>Elles sont au premier rang des recommandations de bonne gouvernance : </li></ul><ul><ul><li>Équilibre des pouvoirs, processus de décision, transparence de l’information </li></ul></ul><ul><ul><li>Enjeux et préoccupations environnementales, éthique, lutte contre la corruption </li></ul></ul><ul><li>Elles ont un devoir d’exemplarité : </li></ul><ul><ul><li>La gouvernance représente 10% du document de référence </li></ul></ul>

14.
<ul><li>Séquence II </li></ul><ul><li>Le Conseil d’Administration et son fonctionnement </li></ul>

15.
Le Conseil au cœur du dispositif de Gouvernance <ul><li> </li></ul><ul><li> réunis </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li> réunis en </li></ul><ul><li> réunis en </li></ul>Actionnaires Administrateurs Dirigeants élisent nomment Assemblée Générale Conseil d’Administration Direction Générale

16.
Le Conseil : acteur central de la gouvernance <ul><li>Missions essentielles du Conseil : </li></ul><ul><li>(dispositions législatives,code de commerce, OHADA) </li></ul><ul><ul><li>revoir et guider la stratégie, contrôler son exécution, approuver le budget </li></ul></ul><ul><ul><li>nommer, évaluer et rémunérer les principaux dirigeants </li></ul></ul><ul><ul><li>s'assurer de l'intégrité et de la qualité des informations financières transmises aux actionnaires et au marché </li></ul></ul><ul><ul><li>s'assurer de l'indépendance et de la compétence des auditeurs externes </li></ul></ul><ul><ul><li>veiller au respect, par l’ensemble de l’entreprise, des principes d’éthique des lois et règlements </li></ul></ul>Mode conseiller Mode contrôleur/ vérificateur Mode interven tionniste Mode passif/ complaisant développement contrôle Mode conseiller

17.
Les domaines réservés du conseil d’administration <ul><li>Le Conseil d’administration (extrait du code de OHADA) </li></ul><ul><ul><li>L’assemblée nomme les administrateurs qui forment le Conseil qui est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de la société. Il les exerce dans la limite de l’objet social et des pouvoirs propres de l’assemblée. </li></ul></ul><ul><ul><li>Il précise les objectifs de la société et l’orientation qui doit être donnée à son administration </li></ul></ul><ul><ul><li>Il exerce le contrôle permanent de la gestion assurée, selon le mode de direction retenu, par le président directeur général </li></ul></ul><ul><ul><li>Il nomme, rémunère et révoque le ou les mandataires executif (PDG,DG et Directeur Général Adjoint) </li></ul></ul><ul><ul><li>Il arrête le comptes de chaque exercice </li></ul></ul><ul><li>La responsabilité des membres des Conseils : </li></ul><ul><ul><li>Les membres du Conseil d’administration et du comité de Gestion sont solidairement responsables du préjudice à eux imputable causé à l’entreprise ou au tiers (art36&38 de la loi du 06 janv 1978) </li></ul></ul><ul><ul><li>Au-delà du civil ou du pénal, l’administrateur a une responsabilité sociale sociétale : son comportement et ses actes ne doivent en aucun cas nuire à l’image de l’Etat, à la réputation de l’entreprise </li></ul></ul>

18.
Domaines réservés du Conseil <ul><li>Domaines d’intervention du Conseil </li></ul><ul><li>mandataires sociaux </li></ul><ul><li>stratégie de la société </li></ul><ul><li>contrôle </li></ul><ul><li>rendre compte à l’actionnaire et aux parties prenantes </li></ul><ul><li>Pratiques et recommandations </li></ul><ul><li>choix des hommes/femmes </li></ul><ul><li>politique de rémunération </li></ul><ul><li>choix des investissements (montants?) </li></ul><ul><li>détermination du niveau de risques acceptables </li></ul><ul><li>objet social </li></ul><ul><li>limitation des pouvoir du Délégué Général </li></ul><ul><li>dispositifs de contrôle interne </li></ul><ul><li>choix des Commissaires aux Comptes </li></ul><ul><li>transparence, qualité de l’information </li></ul><ul><li>R.S.E </li></ul>

19.
Le Conseil d'Administration, Fonctionnement <ul><li>HOMMES </li></ul><ul><li>Composition </li></ul><ul><ul><li>Nombre d'administrateurs </li></ul></ul><ul><ul><li>Compétences </li></ul></ul><ul><ul><li>Expériences </li></ul></ul><ul><li>Engagement/loyauté </li></ul><ul><li>Éthique/Intégrité </li></ul><ul><li>Animation du Conseil </li></ul><ul><ul><li>Collégialité </li></ul></ul><ul><ul><li>Répartition des tâches </li></ul></ul><ul><ul><li>Prise de parole </li></ul></ul><ul><li>Formation </li></ul><ul><li>Rémunération et Évaluation </li></ul><ul><li>PROCESSUS </li></ul><ul><li>Nomination des administrateurs </li></ul><ul><li>Organisation </li></ul><ul><ul><li>Règlement intérieur </li></ul></ul><ul><ul><li>Comités </li></ul></ul><ul><ul><li>Système d’information du Conseil </li></ul></ul><ul><ul><li>Assurance RCMS </li></ul></ul><ul><li>Évaluation des travaux du Conseil </li></ul><ul><li>Attribution jetons de présence </li></ul><ul><li>Plans de succession </li></ul><ul><li>Gestion des conflits d'intérêts </li></ul>Missions du Conseil Domaines réservés Culture d'entreprise

20.
Collégialité et Composition du Conseil <ul><li>Collégialité: </li></ul><ul><ul><li>collégialité et responsabilité collective des décisions </li></ul></ul><ul><ul><li>un membre ne dispose individuellement d’aucun pouvoir </li></ul></ul><ul><ul><li>un membre ne peut pas engager l’entreprise : cas des délégations de pouvoirs </li></ul></ul><ul><ul><li>quelque soit la taille de l’entreprise </li></ul></ul><ul><li>Composition : </li></ul><ul><ul><li>nombre d’administrateurs </li></ul></ul><ul><ul><li>pratiques observés dans les sociétés cotées </li></ul></ul><ul><ul><li>influence de la culture d’entreprise sur le nombre </li></ul></ul><ul><li>Règles : </li></ul><ul><ul><li>âge </li></ul></ul><ul><ul><li>incompatibilités </li></ul></ul><ul><ul><li>confidentialité </li></ul></ul><ul><ul><li>représentant permanent </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>« shadows directors » </li></ul></ul></ul>

21.
Complémentarité des compétences <ul><li>Compétences individuelles </li></ul><ul><ul><ul><li>comp é t ences obl igatoires: juridiques, comptables, financières pour une compréhension du modèle économique et des flux financiers </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>comp é t ences spéc ifiques : métiers, marketing, international, capacité relationnelle… </li></ul></ul></ul><ul><li>Complémentarité des compétences </li></ul><ul><ul><ul><li>Conseil = comp obl + ∑ comp spéc </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>complémentarité indispensable pour la collégialité et la cohésion du Conseil </li></ul></ul></ul><ul><li>Bonnes pratiques et recommandations </li></ul><ul><ul><li>diversité : femmes, étrangers </li></ul></ul><ul><ul><li>administrateurs indépendants </li></ul></ul><ul><ul><li>formation : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>collective : nouvelles règles comptables, juridiques </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>individuelle : mise à niveau, accompagnement … </li></ul></ul></ul><ul><li>Un conseil doit être un savant dosage de compétence, d’expérience </li></ul><ul><li>et d’indépendance au service de l’intérêt de la société et de ses actionnaires </li></ul>

22.
Les administrateurs indépendants <ul><li>Une longue histoire : </li></ul><ul><ul><li>des approches culturellement différentes </li></ul></ul><ul><ul><li>des recommandations : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>sociétés cotées : 1/3 à 1/2 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>sociétés non côtés : améliore le recul, la crédibilité, l’objectivité et le professionnalisme </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>la qualification d’indépendant ne vise que la situation objective d’un administrateur qui est réputé ne pas avoir de conflit d’intérêt potentiel avec la société . </li></ul></ul><ul><li>Définition MEDEF / AFEP (France) : « un administrateur est indépendant lorsqu’il n’entretient aucune relation de quelque nature que ce soit avec la société, son groupe ou sa direction, qui puisse compromettre l’exercice de sa liberté de jugement » </li></ul><ul><li>« ne pas » : </li></ul><ul><ul><li>être client, fournisseur, consultant ou banquier de l’entreprise </li></ul></ul><ul><ul><li>avoir été salarié, dirigeant </li></ul></ul><ul><ul><li>être dirigeant d’une société détenue totalement / partiellement par la Société </li></ul></ul><ul><ul><li>avoir été auditeur externe au cours des cinq années précédentes </li></ul></ul><ul><ul><li>être administrateur depuis plus de 12 ans (exception possible ) </li></ul></ul>

23.
Les administrateurs indépendants <ul><li>d’autres définitions (OCDE, SFI, Combined Code UK) </li></ul><ul><li>des exigences légales aux recommandations: </li></ul><ul><ul><li>Le nombre d’administrateur indépendant progresse de façon continue: 52,8% contre 46% en 2006 (étude Comités du Conseil du CAC 40) </li></ul></ul><ul><ul><li>TOTAL: 11 administrateurs indépendants/15: « ces administrateurs remplissent les critères d’indépendance mentionnés dans le rapport AFEP-MEDEFDE 2002, à l’exception pour l’un d’entre eux du critère d’ancienneté de moins de douze ans; pour une société dont les investissements et l’activité s’inscrivent dans le long terme, l’exercice prolongé d’un mandat d’administrateur apporte, en effet, expérience et autorité et permet ainsi de renforcer l’indépendance des administrateurs » (doc de ref 2006) </li></ul></ul><ul><ul><li>SHELL: 8 administrateurs indépendants/ 14 « all the non-executive directors as at the end of 2007 are considered by the Board to be wholly independent of any personal business connection with the company, with the exception of XXX who receives pensions from Shell pension funds » (annual review 2007) </li></ul></ul>

24.
Le Conseil des Entreprises « Oil and Gas » : <ul><li>Du Groupe (TOTAL,G.D.F, SHELL) </li></ul><ul><ul><li>Le Conseil a les pouvoirs les plus étendus pour poser tous les actes d’administration et de disposition en rapport avec l’objet social </li></ul></ul><ul><ul><li>Nombre : TOTAL :15 administrateurs en 2006 : 1 executif + 1 adm représentant les salariés </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>GDF : 18 administrateurs: 6 représentants de l’Etat + 6 représentants salariés +6 élus par l’AGE </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li> SHELL : 14 administrateurs dont 8 non executifs </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Diversité : TOTAL (Conseil de la diversité crée en 2004) : 4 étrangers et 1 femme au Conseil (75% des filiales de raffinage-marketing en Afrique/Moyen Orient comptent au moins une femme dans leur comité de direction) </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>SHELL : 3 femmes au Conseil et 10 étrangers </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Disponibilité : TOTAL :7 réunions en 2006 avec 86% de taux de présence </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>GDF : 15 réunions, taux d’assiduité 83% </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>SHELL : 8 réunions en 2007, taux d’assiduité 86% </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Durée de mandat : TOTAL :3 ans GDF:5 ans </li></ul></ul><ul><ul><li>Depuis 2007 séparation DG/Président du C.A (TOTAL) </li></ul></ul>

25.
Le Conseil d'Administration, Fonctionnement <ul><li>HOMMES </li></ul><ul><li>Composition </li></ul><ul><ul><li>Nombre d'administrateurs </li></ul></ul><ul><ul><li>Compétences </li></ul></ul><ul><ul><li>Expériences </li></ul></ul><ul><li>Engagement/loyauté </li></ul><ul><li>Éthique/Intégrité </li></ul><ul><li>Animation du Conseil </li></ul><ul><ul><li>Collégialité </li></ul></ul><ul><ul><li>Répartition des tâches </li></ul></ul><ul><ul><li>Prise de parole </li></ul></ul><ul><li>Formation </li></ul><ul><li>Rémunération et Évaluation </li></ul><ul><li>PROCESSUS </li></ul><ul><li>Nomination des administrateurs </li></ul><ul><li>Organisation </li></ul><ul><ul><li>Règlement intérieur </li></ul></ul><ul><ul><li>Comités </li></ul></ul><ul><ul><li>Système d’information du Conseil </li></ul></ul><ul><ul><li>Assurance RCMS </li></ul></ul><ul><li>Évaluation des travaux du Conseil </li></ul><ul><li>Attribution jetons de présence </li></ul><ul><li>Plans de succession </li></ul><ul><li>Gestion des conflits d'intérêts </li></ul>Missions du Conseil Domaines réservés Culture d'entreprise

26.
Le règlement intérieur (RI) <ul><li>- mode d’emploi opérationnel du fonctionnement du Conseil </li></ul><ul><li>- de la chartre des administrateurs au R.I: TOTAL </li></ul><ul><li>«le Règlement Intérieur précise les obligations de chaque administrateur et fixe la mission et les règles de fonctionnement du Conseil d’administration » </li></ul><ul><li>le RI ne doit pas paralyser le Conseil </li></ul><ul><li>Recommandation AFEP/MEDEF (France) : </li></ul>

27.
Le règlement intérieur (exemple) <ul><li>SOMMAIRE DU REGLEMENT INTERIEUR DE XXX </li></ul><ul><li>Article préliminaire - préambule </li></ul><ul><li>TITRE I - CONSEIL D'ADMINISTRATION DE XXX </li></ul><ul><li>Article - Compétence des membres du Conseil d’administration </li></ul><ul><li>Article - Calendrier des réunions du Conseil d’administration </li></ul><ul><li>Article - Limitations de pouvoirs </li></ul><ul><li>Article - Information des administrateurs </li></ul><ul><li>Article - Formation des administrateurs </li></ul><ul><li>Article - Devoir de diligence des administrateurs </li></ul><ul><li>Article - Représentation </li></ul><ul><li>Article - Registre des présences </li></ul><ul><li>Article - Autres participants au Conseil d’administration </li></ul><ul><li>Article - Participation par visioconférence ou conférence téléphonique </li></ul><ul><li>Article - Procès-verbaux </li></ul><ul><li>Article - Evaluation annuelle du fonctionnement des travaux du Conseil </li></ul><ul><li>TITRE II - COMITES DU CONSEIL DE XXX </li></ul><ul><li>II.1 Dispositions générales </li></ul><ul><li>Article - Constitution des comités - rôle des comités </li></ul><ul><li>Article - Composition des comités </li></ul><ul><li>Article - Fonctionnement des comités </li></ul><ul><li>II / 2 : Le comité stratégique </li></ul><ul><li>II / 3 : Le comité d’audit </li></ul><ul><li>TITRE III - ORGANISATION DES POUVOIRS DU PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL </li></ul><ul><li>TITRE IV - DISPOSITIONS DIVERSES </li></ul><ul><li>Article - Devoir de confidentialité des membres du Conseil d’administration et des comités - obligation de discrétion - secret professionnel </li></ul><ul><li>Article - Frais de déplacement des membres du Conseil </li></ul>

28.
Les comités du Conseil <ul><li>définition d’un comité ( Code de commerce- France) </li></ul><ul><ul><li>« le Conseil d’administration peut décider la création de comités chargés d’étudier les questions que lui-même ou son président soumet, pour avis, à leur examen. Il fixe la composition et les attributions des comités qui exercent leur activité sous sa responsabilité » </li></ul></ul><ul><li>pourquoi créer un comité ? </li></ul><ul><ul><li>obligation règlementaire </li></ul></ul><ul><ul><li>pacte d’actionnaires </li></ul></ul><ul><ul><li>la complexité, la taille </li></ul></ul><ul><ul><li>une volonté de renforcer l’exercice des missions du Conseil </li></ul></ul><ul><li>les pratiques des grandes sociétés </li></ul><ul><ul><li>Comité d’audit </li></ul></ul><ul><ul><li>Comité des nominations et/ou des rémunérations </li></ul></ul><ul><ul><li>Total : Comité de Nomination et de la Gouvernance +Comité des rémunérations (2007) </li></ul></ul><ul><ul><li>Shell: Nomination and succession Committee + Remuneration Comitee (2007) </li></ul></ul><ul><ul><li>Comité stratégique et des investissements ( G.D.F) </li></ul></ul><ul><ul><li>Comité de Responsabilité Sociale (SHELL) </li></ul></ul><ul><ul><li>Comité d’Ethique (TOTAL) </li></ul></ul><ul><li>les comités n’ont pas de pouvoir de décision et rendent compte au Conseil </li></ul>

29.
Le comité d’audit en pratiques : composition et fonctionnement <ul><li>composition </li></ul><ul><ul><li>les membres et le Président du Comité d’audit sont désignés par le Conseil </li></ul></ul><ul><ul><li>aucun mandataire social exécutif (PDG, DG, DGA) </li></ul></ul><ul><ul><li>la huitième Directive Européenne prévoit « qu’au moins un membre du Comité d’audit doit être indépendant et compétent en matière de comptabilité et/ou d’audit » </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>TOTAL& SHELL : 3 administrateurs indépendants </li></ul></ul></ul><ul><li>fonctionnement </li></ul><ul><ul><li>le Règlement Intérieur du Comité d’audit fixe les modalités de fonctionnement, les règles de quorum, la fréquence des réunions, l’agenda, le compte-rendu … </li></ul></ul><ul><ul><li>fréquence des réunions très variable : de 2 à 10 réunions par an </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>TOTAL : 4 fois par an </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>participent aux réunions (en plus des membres) : le directeur financier, les Commissaires aux Comptes, le responsable de l’audit interne et, de façon ponctuelle, le directeur juridique et fiscal </li></ul></ul>

30.
Le comité d’audit en pratiques : ses missions <ul><li>généralités </li></ul><ul><ul><li>les missions de préparation des décisions du Conseil par le Comité d’audit sont d’abord d’ordre comptable et financier. Ils interviennent de plus en plus souvent dans l’analyse des risques et de leur gestion (cartographie) </li></ul></ul><ul><ul><li>sur tous les sujets relevant de sa mission le Comité d’audit n’a pas de pouvoir de décision mais peut ou doit présenter au Conseil d’administration des avis et des recommandations </li></ul></ul><ul><ul><li>attention ! Il ne faut pas que sa mise en place conduise les autres administrateurs à ne plus se sentir responsables des sujets revus par le Comité d’audit </li></ul></ul><ul><li>missions d’ordre comptable et financier </li></ul><ul><ul><li>examen des comptes : annuels, semestriels, trimestriels le cas échéant, comptes sociaux, consolidés, pertinence et permanence des méthodes </li></ul></ul><ul><ul><li>examen du rapport de gestion et des autres rapports soumis aux actionnaires </li></ul></ul><ul><ul><li>suivi de la gestion de trésorerie et de la dette </li></ul></ul><ul><ul><li>analyse du dispositif de contrôle interne, d’audit interne, des procédures d’amélioration et des mesures correctives </li></ul></ul><ul><ul><li>examen des projets d’acquisition et de cession d’actifs </li></ul></ul>

31.
Bonnes pratiques : les délégations de pouvoir <ul><li>■ Les raisons de la délégation de pouvoir (DP) : </li></ul><ul><ul><li>instrument incontournable de l’accompagnement du contrôle interne </li></ul></ul><ul><ul><li>répartition descendante des responsabilités et meilleure remontée de l’information </li></ul></ul><ul><ul><li>recentrer la responsabilité (pénale) sur un préposé, mieux à même d’empêcher l’infraction </li></ul></ul><ul><li>■ Définition de la délégation de pouvoir : </li></ul><ul><ul><li>transfert de pouvoirs déterminés du chef d’entreprise, au nom et pour le compte de la société à un préposé, lequel doit réunir les qualités nécessaires (autorité, autonomie, moyens et compétence). </li></ul></ul><ul><ul><li>elle suppose un transfert de l’autorité, des moyens et de la compétence nécessaires dans le cadre d’une mission réelle et exercée de façon autonome. </li></ul></ul><ul><ul><li>si la délégation est valide, la responsabilité pénale du délégant ne pourra pas, en principe, être mise en cause </li></ul></ul><ul><li>■ Périmètre : </li></ul><ul><ul><li>la DP est admise dans de nombreux domaines (RH, finance, achats…) où la responsabilité pénale du dirigeant est engagée. </li></ul></ul><ul><ul><li>la DP est inopérante, au sens pénal, pour les infractions intentionnelles (abus de bien social, délit d’initié, escroquerie…) c’est l’auteur de l’infraction qui est responsable. </li></ul></ul>

32.
Le Conseil d'Administration, fonctionnement <ul><li>HOMMES </li></ul><ul><li>Composition </li></ul><ul><ul><li>Nombre d'administrateurs </li></ul></ul><ul><ul><li>Compétences </li></ul></ul><ul><ul><li>Expériences </li></ul></ul><ul><ul><li>Diversité : </li></ul></ul><ul><li>Engagement/loyauté </li></ul><ul><li>Éthique/Intégrité </li></ul><ul><li>Animation du Conseil </li></ul><ul><ul><li>Collégialité </li></ul></ul><ul><ul><li>Répartition des tâches </li></ul></ul><ul><ul><li>Prise de parole </li></ul></ul><ul><li>Formation </li></ul><ul><li>Rémunération et Évaluation </li></ul><ul><li>PROCESSUS </li></ul><ul><li>Nomination des administrateurs </li></ul><ul><li>Organisation </li></ul><ul><ul><li>Règlement intérieur </li></ul></ul><ul><ul><li>Comités </li></ul></ul><ul><ul><li>Système d’information du Conseil </li></ul></ul><ul><ul><li>Assurance RCMS </li></ul></ul><ul><li>Évaluation des travaux du Conseil </li></ul><ul><li>Attribution jetons de présence </li></ul><ul><li>Plans de succession </li></ul><ul><li>Gestion des conflits d'intérêts </li></ul>Missions du Conseil Domaines réservés Culture d'entreprise

33.
Les bons comportements : évaluation du Conseil <ul><li>pourquoi évaluer le Conseil ? </li></ul><ul><ul><li>pas d’obligation légale mais seulement des recommandations </li></ul></ul><ul><ul><li>une démarche de progrès : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li> le conseil procède à intervalles réguliers n’excédant pas trois ans, à une évaluation de son propre fonctionnement. Il procède en outre à un débat sur son fonctionnement » (R.I TOTAL ) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Evaluations des performances du conseil, des comités du conseil et du président (SHELL 2006) </li></ul></ul></ul><ul><li>objectifs : </li></ul><ul><ul><li>renforcer la confiance entre actionnaires, conseil et DG ( identification des dysfonctionnements et éventuels, transparence) </li></ul></ul><ul><ul><li>améliorer le fonctionnement du Conseil dans le processus de décision (information): </li></ul></ul><ul><ul><li>adapter les périmètres, domaines respectifs du Conseil et de la DG </li></ul></ul><ul><ul><li>augmenter la collégialité, la diversité la complémentarité, la confiance réciproque au sein du Conseil </li></ul></ul><ul><ul><li>déterminer les formations nécessaires à l’exercice individuel et collectif du mandat </li></ul></ul><ul><li>méthodologie : </li></ul><ul><ul><li>de l’auto évaluation à l’évaluation par consultant </li></ul></ul><ul><ul><li>une fréquence en fonction des enjeux et du renouvellement du Conseil </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>processus d’évaluation par interview en interne ( SHELL 2007) </li></ul></ul></ul>

34.
Méthodologie de l’évaluation (exemple) : <ul><li>1 - Entretiens avec le Président, le Secrétaire du Conseil </li></ul><ul><li>2 - Définition des objectifs à atteindre et du contenu de l’évaluation </li></ul><ul><ul><li>Définition des documents à produire, contenu, forme </li></ul></ul><ul><ul><li>Détermination de la méthodologie à suivre </li></ul></ul><ul><li>3 - Engagement de confidentialité, conditions contractuelles </li></ul><ul><li>4 - Préparation d’un questionnaire adapté / planning des opérations </li></ul><ul><li>5 - Analyse des questionnaires </li></ul><ul><li>6 - Entretiens individuels et confidentiels </li></ul><ul><li>7 - Restitution et recommandations </li></ul><ul><li>8 - Rapport de synthèse </li></ul>

35.
Outils Essentiels: Tableau de suivi de la Gouvernance d’Entreprise pour les différents types de sociétés NIVEAUX ATTRIBUTS PROGRESSION 1.Acceptable 2. Meilleur 3. Souhaitable 4. Meilleures pratiques Engagement à une Bonne Gouvernance d’entreprise Structure et fonctionnement du Conseil d’Administration Environnement, contrôle et Processus Transparence et divulgation Traitement des actionnaires minoritaires

36.
<ul><li>Séquence III </li></ul><ul><li>Le Conseil d’Administration et ses attentes </li></ul>

37.
<ul><li>le management des risques </li></ul>

38.
Quels risques pour quelles entreprises ? <ul><li>Définition du risques : tout évènement susceptible de porter atteinte aux objectifs stratégiques du Groupe </li></ul><ul><li>Politique de risques : </li></ul><ul><ul><li>objectifs : identifier ses risques, les comparer entre eux en les évaluant, puis les traiter en fonction des objectifs de maitrise et des orientations stratégiques </li></ul></ul><ul><ul><li>la maitrise des risques est un outil d’aide à la décision : instrument de gouvernance, elle permet au management d’orienter l’action et de hiérarchiser les priorités. C’est un outil de pilotage </li></ul></ul><ul><li>Catégorie de risques : </li></ul><ul><ul><li>risques stratégiques : mise en œuvre et pilotage de la stratégie </li></ul></ul><ul><ul><li>risques externes : risques institutionnels, risques marché, risques climatiques </li></ul></ul><ul><ul><li>risques opérationnels : risque énergie, commerciaux, industriels, environnementaux, juridiques et fiscaux, informatique, qualité/conformité… </li></ul></ul><ul><li>5 Principes ( Modèle Gaz de France) </li></ul><ul><ul><li>le management est responsable de la maîtrise de ses risques </li></ul></ul><ul><ul><li>le processus risque est intégré au processus stratégique du Groupe </li></ul></ul><ul><ul><li>la gestion des risques est décentralisée </li></ul></ul><ul><ul><li>la cartographie des risques est actualisée régulièrement </li></ul></ul><ul><ul><li>un propriétaire est désigné pour chaque risque identifié </li></ul></ul>

39.
Réduire les risques <ul><li>une meilleure maîtrise des risques par le contrôle interne : </li></ul><ul><ul><li>des référentiels reconnus… </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>impact de la loi Sarbanes-Oxley (juillet 2002) sur l’efficacité du contrôle interne </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>recommandations COSO (Committee of Sponsoring of the Treadway Commission) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>cadre de référence de l’AMF </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>… à la culture du management des risques: Comité d’audit </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>fiabilité du reporting financier </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>efficacité et efficience des opérations </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>conformité avec la loi et les règlements : chartes, codes de conduite </li></ul></ul></ul><ul><li>cas des entreprises d’extractions pétrolières: </li></ul><ul><ul><li>défaillance (secteur métier/branche) peut entacher l’image du Groupe : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>risques évalués et gérés à tous les échelons </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>cartographie des risques </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>les filiales appliquent le référentiel de contrôle retenu pour le Groupe </li></ul></ul><ul><ul><li>procédures en interne ( service audit interne) </li></ul></ul>

40.
Risques spécifiques des membres du Conseil : <ul><li>Risques liés aux comptes : </li></ul><ul><ul><li>présentation de comptes </li></ul></ul><ul><ul><li>distribution des dividendes fictifs </li></ul></ul><ul><li>Risques liés aux transactions </li></ul><ul><ul><li>abus de position dominante </li></ul></ul><ul><ul><li>cession ou acquisition d’actifs à une valeur déconnectée de la valeur du marché </li></ul></ul><ul><li>Risques liés aux opérations </li></ul><ul><ul><li>approbations d’opérations contraires à l’objet social </li></ul></ul><ul><ul><li>absence de compréhension des principaux risques et de contrôle de leur maîtrise par les dirigeants </li></ul></ul><ul><ul><li>poursuite d’opérations, d’activités non rentables ( soutien abusif) </li></ul></ul><ul><li>Risques de mise en cause qui se développent par la judiciarisation des comportements avec les risques au civil et au pénal </li></ul>

41.
Les conflits d’intérêts <ul><li>L'expression conflit d'intérêts vise toute situation dans laquelle </li></ul><ul><ul><li>un actionnaire ou un dirigeant choisit d'exercer ses droits en violation de l'intérêt commun, </li></ul></ul><ul><ul><li>soit pour satisfaire un intérêt personnel extérieur à la société, </li></ul></ul><ul><ul><li>soit pour s'octroyer dans la société un avantage au préjudice des autres actionnaires. </li></ul></ul><ul><li>Mettre en place un processus d’identification de ces situations </li></ul><ul><ul><li>définir les différents types de situations à risque et donner des exemples significatifs et concrets </li></ul></ul><ul><ul><li>rappel des enjeux et risques (financier, d'image) qu'un conflit d'intérêts peut produire s'il n'est pas identifié et si une solution appropriée n'est pas apportée </li></ul></ul><ul><ul><li>rappeler également la loyauté et l'exemplarité indispensables des dirigeants </li></ul></ul><ul><li>Définir les comportements à adopter face à ces situations </li></ul><ul><li>Améliorer cette procédure en s'appuyant sur les fonctions de l'entreprise en charge des risques et de leur maîtrise (déontologie, direction juridique, contrôle interne, audit interne, code éthique, code de bonne conduite) </li></ul>

42.
Risques de conflits d'intérêts professionnels <ul><li>Non respect des textes relatifs aux conventions réglementées, statutaires </li></ul><ul><ul><li>autorisation préalable du Conseil, des conventions conclues par la Société avec l’un de ses mandataires sociaux ou avec une autre entreprise ou personne morale qui appartient à un mandataire social de la Société ou dans laquelle un mandataire social de la société exerce des fonctions de gestion, d’administration ou de direction (art.24. TOTAL GABON ) </li></ul></ul><ul><li>Non conformité avec la législation des instructions données par sa hiérarchie au dirigeant d'une filiale (ex. : cession d'une branche d'activité à un prix de convenance). </li></ul><ul><li>Opposition entre les responsabilités du dirigeant et les décisions à prendre comme administrateur représentant l'actionnaire (ex. : maintien d'activité non rentable). </li></ul><ul><li>Non respect des actionnaires minoritaires (ex. : versement de dividendes excessifs par rapport aux besoins de trésorerie de la filiale ou inversement refus de versement de dividendes). </li></ul><ul><li>Choix des administrateurs, des mandataires exécutifs de filiales ou participations (ex. : nominations sans relation avec la compétence, mettant en risque le dirigeant nommé). </li></ul><ul><li>« Prix de transfert et Management Fees » excessif ou non justifiés </li></ul>

43.
Risques de conflits d'intérêt personnels <ul><li>Enrichissement, bénéfice personnel : </li></ul><ul><ul><li>détenir des actions d'une société en lien commercial avec l’entreprise (utilisation d'information privilégiée, favoritisme) </li></ul></ul><ul><ul><li>acceptation d'un mandat d'administrateur dans une société ayant un lien commercial avec l’entreprise. </li></ul></ul><ul><ul><li>signer un contrat avec une entreprise – fournisseur ou client- avec laquelle existe, pour le signataire, un lien direct ou indirect, financier ou non (lien familial, amical) </li></ul></ul><ul><ul><li>acheter ou vendre des actifs de l’entreprise (ex. : immobilier, véhicules, matériel, licences, branche d'activité …) à un tiers avec lequel existent des liens directs ou indirects, financiers ou non </li></ul></ul><ul><ul><li>. </li></ul></ul><ul><li>Engagement et disponibilité : </li></ul><ul><ul><li>accepter un mandat (ex. : administrateur) dans une société n'appartenant pas au groupe et sans lien avec le Groupe. </li></ul></ul><ul><ul><li>accepter une responsabilité (significative) dans une structure non lucrative (association, fondation) sans lien avec le groupe. </li></ul></ul>

44.
Les attentes du Conseil en matière de Conformité: <ul><li>Rôle du Conseil </li></ul><ul><ul><li>veille au respect des textes : lois et règlements </li></ul></ul><ul><ul><li>s’assure que les dispositifs sont mis en place </li></ul></ul><ul><ul><li>est informé, sans délai, des dysfonctionnements </li></ul></ul><ul><ul><li>suit les corrections et améliorations apportées aux dispositif s </li></ul></ul><ul><li>Les dispositifs de conformité et de prévention des risques dans les entreprises extractives: </li></ul><ul><ul><li>intégrité morale dans la passation des marchés (Shell Code of Conduct) </li></ul></ul><ul><ul><li>corruption, fraude : Charte Ethique (TOTAL) ,Code of Ethics ( SHELL) </li></ul></ul><ul><ul><li>des conflits d’intérets : Code de Conduite (TOTAL) </li></ul></ul><ul><ul><li>des risques industrielles et environnementaux : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Charte Sécurité Environnement Qualité (TOTAL) </li></ul></ul></ul>

45.
La R.S.E : une bonne pratique pour réduire les risques <ul><li>RSE : l’intégration volontaire par les entreprises des préoccupations sociales et environnementales à leurs activités et à leur relations avec les parties prenantes </li></ul><ul><li>Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à adopter une démarche volontariste . Les administrateurs considèrent essentiels: </li></ul><ul><ul><li>Les comportements éthiques </li></ul></ul><ul><ul><li>Le respect des engagements internationaux </li></ul></ul><ul><ul><li>questions d’environnements </li></ul></ul><ul><ul><li>Politique sociale </li></ul></ul><ul><li>Démarche sociétale : </li></ul><ul><ul><li>Guide sociétal chez TOTAL </li></ul></ul>

46.
<ul><li>Les attentes du conseil en </li></ul><ul><li>matière d’information </li></ul>

47.
L’information : un droit et un devoir <ul><li>Exemple de réglementation (article du Code de commerce -France) </li></ul><ul><li>« Le président ou le directeur général de la société est tenu de communiquer à chaque administrateur tous les documents et informations nécessaires à l'accomplissement de sa mission. » </li></ul><ul><li>ce droit à l’information est théoriquement sans limite </li></ul><ul><ul><li>obligation pour les Dirigeants de fournir l’information demandée </li></ul></ul><ul><ul><li>mais cette information doit relever du rôle et des missions du Conseil </li></ul></ul><ul><li>le devoir de l’Administrateur est de se tenir informé, il ne peut plus être passif </li></ul><ul><li>les Administrateurs doivent définir le système d’information du Conseil </li></ul><ul><ul><li>il peut être prévu dans un pacte d’actionnaire </li></ul></ul><ul><ul><li>le règlement intérieur peut être précis (type d’information, fréquence) </li></ul></ul><ul><ul><li>cohérence et pertinence pour être efficace </li></ul></ul>

48.
La relation Administrateurs – Comités de Gestion flux d’information : confiance et transparence <ul><li>L’information : </li></ul><ul><ul><li>construit la confiance (rendre compte) </li></ul></ul><ul><ul><li>renforce et améliore le processus de prise de décisions par le Conseil </li></ul></ul><ul><ul><li>a un coût </li></ul></ul><ul><ul><li>l’excés d’information détruit la confiance </li></ul></ul><ul><ul><li>attention à l’information communiquée en externe </li></ul></ul>Seuil de confiance Transparence (volume d ’ informations ) + - Confiance Transparence (volume d ’ Informations ) + -

49.
Le système d’information du Conseil <ul><li>Le conseil doit régulièrement définir les informations qu’il estime nécessaires pour assurer ses missions et prendre les décisions qui sont de sa responsabilité: </li></ul><ul><ul><li>au moins une fois par an </li></ul></ul><ul><ul><li>un travail de préparation de la réflexion du Conseil est effectué soit par le Comité d’audit soit par un Comité ad hoc </li></ul></ul><ul><li>Ce système d’information est composé des informations obligatoires, transmises aux actionnaires, validées et contrôlées par le conseil ainsi que des informations spécifiques, définies : </li></ul><ul><ul><li>par le conseil, selon des principes et des fréquences revues annuellement (en liaison avec les délégations de pouvoir des exécutifs et les modalités de leur rémunération –surtout variable-) </li></ul></ul><ul><ul><li>par l’exécutif qui souhaite porter à la connaissance du conseil des informations, des évènements significatifs ne figurant pas dans les deux catégories précédentes . </li></ul></ul>

50.
Le système d’information du Conseil <ul><li>Ce système d’information doit respecter les principes suivants : </li></ul><ul><ul><li>fréquence et délais de transmission au Conseil : les réunions du Conseil ne sont pas les seuls moments de contact entre la Direction et les Administrateurs. Des informations importantes peuvent et parfois doivent, êtres transmises aux membres du Conseil par courrier/mail sans attendre la prochaine réunion (ex : événements générant un risque important pour l’entreprise - de notoriété, d’ordre financier- ) </li></ul></ul><ul><ul><li>les informations doivent être cohérentes d’une présentation à l’autre : les changements de format, de définitions doivent être justifiés et expliqués. </li></ul></ul><ul><ul><li>les commentaires doivent « enrichir » la lecture des tableaux de chiffres et pas seulement être des transcriptions littéraires (ex : « le chiffre d’affaires a augmenté de 8% » ce qui est déjà parfaitement lisible sur le tableau, il faudrait dire pourquoi, sinon ce commentaire est inutile) </li></ul></ul><ul><ul><li>le Conseil doit définir le degré de précision des informations demandées : milliers, millions ou milliards , arrondis de %, unités, etc… </li></ul></ul><ul><ul><li>les informations transmises sont exactes et fiables, les dirigeants étant garants de cette exactitude au travers un système de collecte d’information contrôlé régulièrement. </li></ul></ul>

51.
Particularités de l’information dans les entreprises extractives <ul><li>La mondialisation de l’économie s’accompagne d’une mondialisation des moyens de communications et des médias : à l’obligation de résultats à court terme correspond l’information en temps réel. La force de rappel médiatique est une réalité qui doit être pris en compte </li></ul><ul><li>les exigences légales: </li></ul><ul><ul><li>docs de référence : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>transparence financière chez TOTAL </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>modalité de l’information aux actionnaires et aux parties prenantes </li></ul></ul><ul><li>quelques attentes spécifiques: </li></ul><ul><ul><li>les investissements : 25 milliards /an SHELL - 16 milliards/ an TOTAL </li></ul></ul><ul><ul><li>les réserves : harmonisation des données concernant les réserves </li></ul></ul><ul><ul><li>ex: taux de renouvellement SHELL :157% en 2006, 17% en 2007 ;TOTAL: 23% </li></ul></ul><ul><ul><li>l’effet prix/cours du baril </li></ul></ul><ul><ul><li>les politiques locales (re-nationalisations..) </li></ul></ul>

52.
Informations : opportunités ou contraintes ? <ul><li>Démarches sous contraintes ou opportunité ? : </li></ul><ul><ul><li>attente des parties prenantes (actionnaires, banques, analystes, clients, société civile, particuliers) </li></ul></ul><ul><ul><li>référentiel de l’E.I.T.I </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>visibilité des recettes pétrolières </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>profit oil </li></ul></ul></ul><ul><li>Nécessité de l’information et des codes de bonne gouvernance </li></ul><ul><ul><li>risque de notoriété est devenu considérable et destructeur de valeur quand il se réalise : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>ratio Valeur de marché/ Valeur comptable IFRS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>variation hebdomadaire de la bourse = déficit public annuel </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>class action et notoriété </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>risques opérationnels : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>qualité et pérennité du management </li></ul></ul></ul>

53.
Le conseil, un acteur exemplaire dans la réduction des risques <ul><li>Intégrité, honnêteté, exemplarité </li></ul><ul><ul><li> charte de l’administrateur ( G.D.F ), chartre éthique </li></ul></ul><ul><ul><li> code of conduct ( SHELL,TOTAL) </li></ul></ul><ul><li>disponibilité et diligence </li></ul><ul><ul><li>présence effective au Conseil </li></ul></ul><ul><ul><li>préparation de la réunion (documentation), relecture des notes, des PV précédents, suivi des décisions </li></ul></ul><ul><ul><li>demander conseil aux experts internes (juristes, financiers), voire externe si nécessaire (formation collect ou indiv) </li></ul></ul><ul><li>une exigence de débat sur des sujets clefs </li></ul><ul><ul><li>compréhension des enjeux, conséquences d’une décision </li></ul></ul><ul><ul><li>expression et justification des opinions </li></ul></ul><ul><li>rendre compte de ces débats dans le PV </li></ul><ul><ul><li>traçabilité du processus de décision (votes) </li></ul></ul><ul><ul><li>faire figurer au PV l’expression individuelle des opinions </li></ul></ul>

54.
contact <ul><li>Emmanuel du Boullay </li></ul><ul><ul><li>Président de FINCA (Conseil en Gouvernance) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>12, cité Vaneau, 75007 Paris </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>[email_address] </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>www.finca.fr </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Administrateur de sociétés </li></ul></ul><ul><ul><li>Co-fondateur de l’IFA (Institut Français des Administrateurs) </li></ul></ul>4