El documento resume una presentación sobre el uso del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard para gestionar estrategias en centros educativos de forma efectiva. El CMI ayuda a traducir la estrategia de alto nivel en objetivos medibles a través de perspectivas financieras, de clientes, procesos internos y aprendizaje/crecimiento. Esto permite alinear las operaciones diarias con la visión estratégica y comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización educativa.

1. I CONGRESO NACIONAL DE MARKETING EDUCATIVO
31 de marzo y 1 de abril - Valencia
#EDUKETING
Dimensiones Estratégicas: el Cuadro de Mando Integral
del Centro (Balanced Scorecard)
Javier Díez Cardona
Organizadores Patrocinadores
Entidades colaboradoras
DEL KNOW HOW AL KNOW WHY
Eficacia y Eficiencia, por este orden.

2. Los Objetivos de las Organizaciones.
• Las Organizaciones son entes
que permiten a sus
stakeholders la consecución
de sus objetivos.
• El objetivo de una
organización empresarial no
es satisfacer a sus clientes,
sino la creación de mayor
valor económico ahora y en
el futuro, con las condiciones
que imponga su propiedad y
su entorno de operación
(legal, social, etc.).
La Sostenibilidad de los Objetivos.
PERMANENCIA -> VALOR SOSTENIBLE -> DIFERENCIA
VALIOSA -> VENTAJA COMPETITIVA -> HABILIDAD
DISTINTIVA Beneficio básico
Calidad => Excelencia
Producto / servicio Operativa
genérico
Producto / servicio
esperado
Producto /servicio BSC => Excelencia
incrementado Estratégica a
futuro
Producto / servicio
potencial
Philip Kotler

3. Del Know How al Know Why.
• Las Organizaciones con Know Why
Javier Díez
Javier Díez
i
vocación de permanencia
necesitan Procesos de
Creación de Valor
Sostenibles. El valor Paradigma
sostenible es diferencial, es Problema
una diferencia percibida
como valiosa. Las diferencias Know How
valiosas pueden ser Ventajas
Competitivas, su
sostenibilidad radica en las
Habilidades Distintivas que
detentamos.
Del Know How al Know Why.
RECURSOS TANGIBLES
INTANGIBLES
HUMANOS
Entrenamiento y Experiencia
Adaptabilidad de los empleados (flexibilidad estratégica)
VRIO Compromiso y Lealtad
Habilidad de toma de decisiones
Valiosos NO HUMANOS
ORGANIZATIVOS
Raros Prestigio, Reputación
Imagen Corporativa
Inimitables Cultura
Organización Marca Comercial
(Explotados por ella) Procesos de Negocio
TECNOLÓGICOS
Patentes
Diseños
Bases de Datos de Clientes

4. Del Know How al Know Why.
CAPACIDADES CAPACIDADES DISTINTIVAS
Realizan una aportación desproporcionada de valor
CAPACIDADES DINAMICAS
FORMALES
Sistemas de desarrollo de Nuevos Productos
Adquisiciones
Alianzas
INFORMALES
Del DNI Toma de decisiones
Capacidad de reacción ante situaciones
al CIF CO
CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO
Experiencia colectiva acumulada en sistemas, rutinas y actividades
Crecimiento y complejidad de las organizaciones
Desarrollo de sistemas de información
Dificultad de imitación por la imbricación en la organización
CAPACIDADES ORGANIZATIVAS
INNOVACIÓN (EFICACIA Y EXTENSIÓN)
PRODUCTIVIDAD (EFICIENCIA)
RAPIDEZ (ESTÍMULO CONSTANTE)
DIVERSIDAD CULTURAL (HETEROGENEIDAD)
SINERGIAS ENTRE UNIDADES (COHESIÓN SINÉRGICA)
El éxito pasado no garantiza el éxito futuro.
• Hace falta trabajar en garantizar los procesos
de creación de valor (nuestra eficacia) y su
evolución adaptativa, o su generación
disruptiva, para continuar resultando últiles y
por tanto tener la posibilidad de ser eficientes.

5. Vuelta atrás: del Know How al Know Why.
• Hace falta entender nuestros
principios de EFICACIA para
crear líneas de desarrollo de
la misma y aplicar sobre ellas
líneas de mejora de la
EFICIENCIA.
• De lo contrario podemos estar HACIENDO EL TONTO
MUY EFICIENTEMENTE.
EL MODELO DE NEGOCIO Y LA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA
Propuesta de Valor, Recursos y Procesos Clave, y Fórmula del Beneficio.

6. ¿Son los Centros Educativos diferentes?
• 31% levadura de cerveza
• 40% lombriz
• 50% mosca de la fruta
• 85% ratón casero
• 98% chimpance
¿Centros Educativos para qué?
Para producir…
Estudiantes de ciclos superiores
Profesionales
Ciudadanos
..que permitan…
El desarrollo y la competitividad
La convivencia
El progreso
Sociedades Sostenibles y
Culturalmente perfiladas

7. El Modelo de Negocio
El Modelo de Negocio

8. El Modelo de Competencia.
CULTURA
CULTURA
HABITOS
HABITOS
RECURSOS POSICIONA- POSICIONA-
CONVERSIÓN ESTRATEGIA MERCADOS
OS ESTRATEGIA CONVERSIÓN RECURSOS
MIENTO MIENTO
OBJETIVOS
OBJETIVOS
ORGANI-
ZACIÓN ORGANI-
ZACIÓN
Alberto Levy
Modelo de Competencia y Portfolio.
Matriz Boston
Consulting
Group de
Crecimiento
Participación

9. La posición con respecto a los objetivos.
Análisis DAFO / CAME
Debilidades Amenazas
Corregir Afrontar
Fortalezas Oportunidades
Mantener Explotar
Ámbito INTERNO Ámbito EXTERNO
ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE
CREACIÓN DE VALOR Y
MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS.
Definición y Gestión de la ECUACIÓN DEL VALOR del Centro

10. La Ecuación del Valor.
Valor Utilidad Calidad
Utilidad Percibida
(Función + Emoción +Vivencia)
Valor
Esfuerzo
(Económico + Incomodidades + Inseguridades)
Productos Ideales para Clientes Balneario.

11. La Tasa de Contribución al Valor.
Análisis Utilitario.
Atributos relevantes ponderados International Executive MBA
Grupo Atributos Atributo
1 Imagen 35% Marca 35%
2 Cuadro Docente 20%
3 Idiomas 10%
Proceso 45%
4 Programa Docente 10%
5 Metodología Docente 5%
6 Servicios Empleo 8%
7 Desarrollo de Carrera 14% Network ALUMNI 4%
8 Prácticas 2%
9 Campus 4%
Confort 6%
10 Servicios Hostelería 2%
100% 100%

12. Análisis Utilitario.
Análisis Utilitario.

13. Análisis Utilitario.
Estrategias genéricas: el reloj estratégico.
> 45º 45º LPCM
< 45º

14. Movimientos Estratégicos.
Movimientos Expansivos
Matriz de Ansoff
Integración Vertical hacia arriba y hacia abajo
Integración Horizontal (Relacionada)
Diversificación no relacionada
GESTIÓN DE ESCENARIOS
Impacto, Certidumbre y Puntos Ciegos.

15. Análisis de IMPACTO y CERTIDUMBRE.
PUNTOS CIEGOS.

16. METODOLOGÍA DE DESPLIEGUE
ESTRATÉGICO
De la Lógica a la Dinámica del Centro.
De la Lógica a la Dinámica del Valor.
¿En QUÉ NEGOCIO
estamos?
¿Cuál es NUESTRA
¿Cómo CAPITALIZAR el
LÓGICA de creación de
valor?
valor?
¿Cómo gestionar el
Cómo ge
ó g ¿Cuál es la DINÁMICA
l aDDI
DESARROLLO y necesaria para crear el
EXTRACCIÓN del valor? valor ACTUALMENTE?
¿Cómo DISEÑAR,
CONTACTAR y
COMUNICAR?

17. De la Lógica a la Dinámica del Valor.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DEL CENTRO.
Aseguramiento del Progreso Estratégico.

18. El Balanced Scorecard de Norton y Kaplan.
Es un sistema de gestión del resultado que
ayuda a la alta dirección a fijar la estrategia y a
traducirla después en un conjunto coherente
de objetivos y medidas que la organización
entera comprenda.
Transforma la estrategia de alto nivel en un proceso
continuo de propiedad de cada empleado, permitiendo
comunicar aguas abajo a todos los niveles esa estrategia de
alto nivel. De este modo los empleados no sólo saben “qué
hacer” sino también “por qué hacerlo”.
Este sistema enriquece las medidas de carácter
financiero con métricas que están dirigidas a asegurar el
resultado en términos de relaciones con los clientes,
procesos internos y activos intangibles del estilo del
aprendizaje de la organización o de su crecimiento como tal.
Balanced Scorecard de Centro ¿para qué?
Desarrollo de un Modelo de Centro. LÓGICA.
Definición de la Estrategia de Centro. LÓGICA.
Alineación Operativa con la Estrategia de Centro. LÓGICA.
Calidad en el desarrollo de Oferta básica y regulada. DINÁMICA.
Calidad en el desarrollo de Valores y Oferta diferenciada. DINÁMICA.
Satisfacción y experiencia generadas en el proceso. DINÁMICA.
Dirigir la Evolución del Modelo de Centro. LÓGICA.

19. Mapas estratégicos.
Del Modelo al Cuadro de Mando.
Modelo estratégico Cuadro de Mando Integral
Tendencias/Escenarios
Perspectiva Financiera
Objetivo
estratégico Indicadores Metas Iniciativas
Visión
Competidores/Empresas
Modelo de negocio
Objetivos
Mercados/Clientes
Misión/Valores
estratégicos
Perspectiva de clientes Perspectiva de procesos internos
Indicadores
estratégicas
Iniciativas
Objetivo Visión Objetivo
Núcleo estratégico Indicadores Metas Iniciativas estratégico Indicadores Metas Iniciativas
y
operativo
Estrategia
Metas
Perspectiva de potenciales
Objetivo
estratégico Indicadores Metas Iniciativas
Posicionamiento objetivo
Sectores/Factores de éxito

20. Aportaciones del CMI.
Despliegue del CMI.

21. Calidad Estratégica del Resultado.
MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN
Javier Díez Cardona