Elías Michelena
Matricule: 11199387
STARBUCKS
Plan Marketing 2015-2018
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Table des Matières
I. MISSION ET CONTEXTE..................................................................................
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I. MISSION ET CONTEXTE
Starbucks existe pour «inspirer et nourrir l’esprit humain – une personne, une tasse
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cafés, boissons typiquement servies par baristas, des produits limités aux
complémentaires du café tels que les biscuits...
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Les boissons sont la principale catégorie de produits offerts, notamment plusieurs
variétés et mélanges de café et thé, ...
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Finalement, Starbucks distribue aussi à des compagnies qui fournissent des services
alimentaires à plusieurs industries,...
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En absence de statistiques au niveau régional, on analyse le marché des cafés/bars
par géographie. Starbucks est leader ...
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émergents est aussi notable, surtoût en Asie et Amérique Latine (McKinsey &
Company, 2012). Il existe aussi une prémiumi...
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MyStarbucks Idea, l’application mobile Starbucks qui permet les paiements en
utilisant les téléphones intelligents (3 mi...
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les concurrents nationales établis dans ...
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Café prêt à boire Challenger 9,8% 15,9%
Asie-Pacifique, MO-Afrique,
Am. Latine
Café organique
Accroître
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la génération Z) a en moyenne le revenu relatif le plus bas et est composé
premièrement d’étudiants; le segment de 25-...
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4. DIFFÉRENCIATION
Par rapport à la différenciation d’affaires, on recommande à Starbucks de se
démarquer principaleme...
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En plus, on recommande de diversifier sans perdre l’esprit originaire de magasin de
café de spécialité. Par exemple, l...
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c. Distribution:
On recommande ouvrir ouvrir 7.400 magasins d’ici 2018, repartis de façon suivante
selon les objectifs...
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diffusion du format ‘magasin de spécialité’ dans la culture des cafés/bars et faciliter
l’entrée de Starbucks.
Quant a...
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la valeur apporté par Starbucks. Par exemple, la campagne #RaceTogether qui visait
à promouvoir la tolérance aux États...
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Étant donné l’importance de l’Asie Pacifique, autant par la taille et croissance de ses
marchés que par sa communauté ...
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par le licencié. Ainsi, l’investis...
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2015 de http://www.doenconsulting.nl/bestanden/Starbucksv_Amsterdam.pdf
Dussart, Christian (2013), Conférence “Communa...
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http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol-reportsAnnual
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Boissons
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Collation
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Café et
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(hors Am. Nord)
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Asie-Pacifiq...
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ANNEXE 6. OPPORTUNITÉS STARBUCKS SELON MARCHÉ ET GÉOGRAPHIE
Source: Euromonitor
Source: Euromonitor
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Source: Euromonitor
Source: Euromonitor
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ANNEXE 7. OBJECTIFS STARBUCKS
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Marché 200...
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Travail fait pour le cours de Marketing à HEC, dicté par les professeurs CHristian Dussart et François Durocher dans la session d'hiver 2015

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Plan Marketing Starbucks

  1. 1. Elías Michelena Matricule: 11199387 STARBUCKS Plan Marketing 2015-2018
  2. 2. 1 Table des Matières I. MISSION ET CONTEXTE.................................................................................................................1 II. ANALYSE DE LA SITUATION ........................................................................................................1 1. DEMANDE ...................................................................................................................................................1 2. OFFRE ...........................................................................................................................................................2 3. DISTRIBUTION............................................................................................................................................3 4. SITUATION CONCURRENTIELLE............................................................................................................4 a. Forces dominantes..............................................................................................................................4 b. Parts de marché...................................................................................................................................4 5. ENVIRONNEMENT....................................................................................................................................5 6. SWOT............................................................................................................................................................6 III. DEFI ET OBJECTIFS .......................................................................................................................8 IV. RESSOURCES .................................................................................................................................9 V. STRATÉGIE MARKETING..............................................................................................................9 1. SEGMENTATION........................................................................................................................................9 2. CIBLAGE .................................................................................................................................................... 10 3. POSITIONNEMENT................................................................................................................................. 10 4. DIFFÉRENCIATION.................................................................................................................................. 11 5. MIX MARKETING.................................................................................................................................... 11 a. Produits :............................................................................................................................................. 11 b. Prix:....................................................................................................................................................... 12 c. Distribution:....................................................................................................................................... 13 d. Communication:............................................................................................................................... 14 VI. MISE EN ŒUVRE ....................................................................................................................... 16 VII. CONTRÔLE ................................................................................................................................. 17 VIII. BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................... 17 IX. ANNEXES...................................................................................................................................... 20
  3. 3. 1 I. MISSION ET CONTEXTE Starbucks existe pour «inspirer et nourrir l’esprit humain – une personne, une tasse et un quartier à la fois». Depuis l’arrivé de M. Schultz à la direction en 2008, Starbucks cherche à maximiser l’expérience de ses clients, à l’aide du marketing digital, et faire monter l’entreprise le prochain échelon de croissance. Notamment, Starbucks vise à sauver l’esprit original du «café» comme espace de détente et rassemblement social, personnaliser davantage son service et maintenir un haut rythme d’innovation pour bâtir des liens plus fortes et durables avec sa clientèle, tout en profitant des avantages d’être une chaîne et une marque globale. Des défis importants : partager de la valeur de sa marque, rejoindre des segments de plus en plus spécifiques, complexes et changeants, atteindre le positionnement envisagé là où les consommateurs ont tellement de pouvoir sur l’image de la marque, maintenir un dialogue stratégique permanent et monétiser les opportunités tout au long d’une relation à long terme marque-clients et marque-‘amis’ (Dussart, 2013). II. ANALYSE DE LA SITUATION 1. DEMANDE Starbucks participe notamment dans quatre industries, selon la classification d’Euromonitor: Premièrement, son cœur de métier est dans l’industrie des cafés/bars, établissements découlant 50% ou plus de leur revenu de la vente de boissons. Générant 460G US$ en 2014, la demande est concentrée sur l’Europe de l’Ouest (36%), l’Asie-Pacifique (25%), l’Amérique Latine (15%) et l’Amérique du Nord (11%), et les marchés qui prévoient plus de croissance annuelle vers 2019 sont le Moyen Orient et Afrique (+10,3%), l’Europe de l’Est (+5,1%) et l’Amérique du Nord (+4,6%) (Annexe 1A). À l’intérieur de ce marché, Starbucks a dirigé l’expansion de la catégorie des magasins de café de spécialité, notamment aux États Unis, poussant un virage vers une culture moderne des cafés. Ces établissements sont distingués par offrir une consommation en place ou pour emporter, un accent sur une ample gamme de
  4. 4. 2 cafés, boissons typiquement servies par baristas, des produits limités aux complémentaires du café tels que les biscuits, pâtisserie et gâteaux (pouvant inclure du thé et des repas salés), un endroit de rencontre sociale avec une ambiance détendue, et un décor modern haute de gamme (Euromonitor, 2014). La catégorie attend une croissance annuelle de 4.4% entre 2013 et 2018. Ce format est spécialement dominant parmi les cafés/bars en Amérique du Nord, tandis qu’il est très peu développé en Amérique Latine où les bars dominent et en Moyen Orient-Afrique où la culture des cafés traditionnels est encore forte (Annexe 1B). En somme, cette catégorie a un énorme potentiel à développer, poussé notamment par les générations plus jeunes et les femmes qui demandent de plus en plus des espaces confortables, dynamiques et sociales adaptés a la vie moderne, ainsi que par une tendance généralisé de ‘prémiumisation’ du café (Euromonitor, 2014). Deuxièmement, Starbucks participe aussi dans l’industrie du café emballé prêt-à- boire, consommé chaud ou froid. Le chiffre d’affaires de 20G US$ est fortement concentré sur l’Asie-Pacifique (81%), Amérique du Nord (10%) et l Europe de l’Ouest (5%). Les marchés les plus croissants pour les années à venir sont le Moyen Orient et Afrique (+14,2%), l’Amérique Latine (9,7%) et l’Europe de l’Ouest (7,9%) (Annexe 1C). Troisièmement, l’industrie du café organique, dont la production biologique est certifiée de maintenir et régénérer la fertilité des sols sans utiliser des pesticides ou d’engrais artificiels, ainsi que de ne pas inclure d’ingrédients artificiels, conservateurs, irradiation ou modification génétique. Ce marché de 1,13G US$ est axé sur l’Europe de l’Ouest (53%) et l’Amérique du Nord (38%), bien qu’il attend des expansions annuelles de +22,4% en Europe de l’Est, +13,5 en Amérique Latine et +9,5% en Australasie (Annexe 1D). Finalement, l’industrie du thé de santé et bien-être. Avec un CA annuel de 22G US$, la demande est fortement concentrée sur l’Asie Pacifique (57%), et ensuite sur l’Europe de l’Ouest (17%). La plus forte croissance annuelle est attendue au Moyen Orient et Afrique (+12,9%) et en Amérique Latine (8,2%) (Annexe 1E). 2. OFFRE L’activité d’affaires de Starbucks est la torréfaction, commercialisation et vente au détail de café de spécialité, ainsi que de café artisanal, thé, d’autres boissons et des produits alimentaires frais (Starbucks, 2014).
  5. 5. 3 Les boissons sont la principale catégorie de produits offerts, notamment plusieurs variétés et mélanges de café et thé, représentant 58% de son revenu consolidé et 73% des ventes des magasins propres (Annexe 2A). Pour les collations et repas, ces contributions sont de 15% et 18%, et pour le café et thé emballés et en portions individuelles, 14% et 4%. Finalement, le restant 13% du CA consolidé et 5% aux magasins propres proviennent notamment de redevances et licences, boissons prêts-à-boire tels que le Frapuccino, accessoires tels que des tasses et bouteilles, équipements tels que des cafetières et des machines Verismo®, entre autres. Selon segment géographique, Starbucks est fortement axé sur l’Amérique, qui apporte toujours le 73% du revenu total (y compris juste les ventes dans les magasins Starbucks), même si cette dépendance a baissé par rapport à 80% en 2010 (Annexes 2B et 2C). Si l’on considère toutes les sources de revenus, le 77% est découlé des États Unis. Le segment Europe, Moyen Orient et Afrique (EMOA) représente 8% du revenu et il a cédé du poids au segment Chine- Asie Pacifique (CAP), qui a augmenté sa contribution de 4% à 7% depuis 2010. 3. DISTRIBUTION Le réseau de distribution de Starbucks en aval comprend un canal direct et trois canaux indirects. Dans le canal direct, 10.713 (50%) des magasins sont exploités directement par Starbucks, contribuant 79% du chiffre d’affaires 2014. Ce canal permet à l’entreprise le plus haut contrôle sur l’expérience de la marque au détail. C’est pourquoi le ratio de magasins propres monte dans les marchés et marques moins développés (CAP, EMOA et Autres Segments y compris les magasins Teavanna) tandis que chute en Amérique, où l’accent est mis sur l’économie des coûts (Annexes 3A et 3B). La moitié restante (10.653) des magasins est exploité par des tiers sous licence Starbucks, et n’apportent que le 10% du revenu. Dans ce système de marketing vertical contractuel, Starbucks reçoit des redevances et droits de licence sur la marque + ventes de produits Starbucks en tant que provisions pour utilisation propre (B2B) ou vente aux particuliers (B2C). Les flux de revenu sont moindres, mais la marge de bénéfice est plus élevée puisque la plupart des coûts d’exploitation sont assumés par le magasin. Un troisième canal est celui des biens de consommation emballés, qui représente 8% du CA. Du café et thé emballés, boissons prêts à boire et d’autres produits sont distribués à travers d’épiceries, clubs-entrepôt, détaillants spécialisés et dépanneurs.
  6. 6. 4 Finalement, Starbucks distribue aussi à des compagnies qui fournissent des services alimentaires à plusieurs industries, tels que l’HORECA, organisations éducatives, lignes aériennes et d’autres détaillants. Ce canal contribue 3% du revenu total. 4. SITUATION CONCURRENTIELLE a. Forces dominantes Dans l’industrie des Cafés Bars, la rivalité très élevée puisque les concurrents sont atomisés, le top 4 ramassant 5% de part de marché (Annexe 4A). Les forces les plus importantes sont le pouvoir de négociation des clients (tellement de choix et coût de changement pratiquement nul) et la menace de substituts (notamment des établissements de restauration rapide et traditionnelle). Le pouvoir de négociation des fournisseurs varie dépendant de l’entrée fournie, le type d’établissement et la géographie. Finalement, la menace de nouveaux entrants dépende de l’échelle visée, mais elle est limitée par les économies d'échelle, l'accès aux fournisseurs et aux réseaux de distribution et les exigences de fonds propres. Quant à l’industrie des magasins de café de spécialité, la rivalité est moindre car le marché est plus concentré au niveau mondial, le top 4 captant 47% de PM (Annexe 4B). Néanmoins, ce portrait est fortement biaisé par le leadeurship de Starbucks en Amérique du Nord. Au dessous, la rivalité est plus pointue. Les forces motrices restent le pouvoir de négociation des clients et la menace de substituts, pour les mêmes raisons. Le pouvoir de négociation des fournisseurs ici est très réduit car les producteurs de café sont peu concentrés et généralement liés à la localité, et souvent font de la concurrence obtenir des ententes avec des grandes chaînes telles que Starbucks qui leur donnent de la stabilité. Enfin, les mêmes barrières mentionnées ci-dessus protègent cette industrie des entrants potentiels, bien que des petits joueurs locaux potentiels soit un élément à surveiller. b. Parts de marché Starbucks est le leader du marché mondial de magasins de café de spécialité avec 40% de part de marché, suivi de Costa Coffee de Whitbread Plc (6%) et McCafé de McDonald’s (4%) (Annexe 4C).
  7. 7. 5 En absence de statistiques au niveau régional, on analyse le marché des cafés/bars par géographie. Starbucks est leader en toutes les régions sauf l’Europe de l’Ouest (4ème), l’Europe de l’Est (4ème) et l’Australasie (8ème) (Annexe 4D). Au cours des cinq dernières années, sa part de marché a cru de façon importante en Asie-Pacifique (de 1,6% à 3%), mais a aussi augmenté en Europe de l’Est, Europe de l’Ouest, Amérique Latine et Moyen orient-Afrique, tandis qu’elle a demeuré la même en Australasie et n’a pas récupéré son niveau pré-crise en Amérique du Nord (de 23,7% en 2008 à 23,4% en 2013) (Annexe 4E). Tel que montré dans l’Annexe 4F, des challengeurs importants de Starbucks sont Doutor Coffee Shops et UBC Coffee en Asie-Pacifique; Costa Coffee de Whitbread, Aroma Espresso Bar de Shefa Franchisers et Reshet Cafe Cafe en Moyen Orient- Afrique; et Havanna, McCafé de McDonald’s et Bonafide de Empresas Carozzi en Amérique Latine. D’autre part, Starbucks fait face au leadeurship de Costa Coffee en Europe de l’Ouest ; les chaînes Russes Shokoladnitsa de Gallery Alex OOO et Coffee House en Europe de l’Est; et McCafé, Gloria Jean’s de Retail Food Group et The Coffee Club en Australasie. Sur le marché du café prêt-à-boire, Starbucks est troisième (10% PM), après Coca- Cola (19%) avec sa marque Illy et Suntory Holdings (13%) avec Iyemon Cha (Annexe 4G). Dans le marché du café organique, Starbucks est leader (8%), suivi par Kicking Horse Coffee (7%), Keurig Green Mountain (4%) et Mondelez Intl (Jacobs, Kenco, Gevalia et Grand Mère, 3%) (Annexe 4H). Finalement, thé de santé et bien-être : Starbucks occupe le rang 32 avec un part de marché de 0,4%, là où les leaders sont Unilever (Lipton, 5% PM), la Chinoise Da Yi Tea (3,7%) et la Japonaise Ito En (2,7%) (Annexe 4I). 5. ENVIRONNEMENT Parmi les facteurs politiques, le café est le produit agricole tropical le plus échangé du monde, et très important pour le développement de plusieurs pays exportateurs, surtout en Afrique et Amérique Latine (International Coffee Organization, 2010). Ce fait, et sa volatilité, mènent à un environnement géopolitique et des régulations très changeant du côté de l’approvisionnement des magasins de café. Du côté économique, l’inégalité croissante demeure une tendance importante selon le World Economic Forum. La croissance de la consommation dans les marchés
  8. 8. 6 émergents est aussi notable, surtoût en Asie et Amérique Latine (McKinsey & Company, 2012). Il existe aussi une prémiumisation dans toutes les catégories de café sauf l’instantané (Euromonitor, 2011). Le pouvoir économique croissant des femmes a plusieurs volets et implications diverses sur les tendances de consommation. Finalement, l’économie de partage prendre de plus en plus de terrain, mobilisant les échanges marchands directs entre consommateurs. Par rapport aux tendances sociales, les cafés sont de plus en plus perçus comme des lieux de rencontre sociale (‘’third places’’), qui accueillent une grande variété de groupes sociaux (touchant plus de segments que les cafés traditionnels), tous menés au même niveau hiérarchique, pour une grand variété d’activités (même comme substituts des boîtes de nuit) (Euromonitor, 2014). La culture du café reste très attachée à chaque localité, même avec des sociétés de plus en plus multiculturelles. La récession depuis 2008 a mené à un virage vers le valeur des expériences. Dans la vie moderne, le temps est la ressource la plus précieuse, et les consommateurs cherchent du temps de qualité adapté à ses calendriers chargés, et des solutions au bout des doigts dans leur chemin quotidien (Euromonitor, 2012). Dans le volet technologique, la principale tendance est l’importance du téléphone intelligent dans la vie des consommateurs. Cela implique qu’ils ont plus de pouvoir tout au long du parcours de décision d’achat (accès immédiate à l’information) et que le Smartphone est le canal de communication avec les marques le plus fréquenté, soit à travers les médias sociaux, les applications ou l’Internet mobile. Les communautés virtuelles sont fortement concentrées en Asie-Pacifique (Annexe 5A et 5B). Enfin, sur le côté environnemental, il y a plus d’attention à la responsabilité sociale des entreprises. Selon Euromonitor (2012), 43% des consommateurs sont prêts à payer plus pour des produits liés au commerce équitable. On trouve aussi Favorisation de l’organique : 52% des consommateurs sont prêts à payer plus pour des produits organiques, bien que juste le 36% fait confiance aux étiquettes. 6. SWOT Les principales forces identifiés de Starbucks sont son leadership mondial parmi les magasins de café de spécialité, son capital de marque global, son service client personnalisé et proche (partners, baristas, prénom sur les tasses), la portée de son réseau de magasins (16.000+ en 65 pays), son positionnement d’ambiance détendue/décontractée au magasin, la haute qualité du café, le Wi-Fi gratuit, sa portée communicationnelle sur les médias sociaux, la plateforme de crowdsourcing
  9. 9. 7 MyStarbucks Idea, l’application mobile Starbucks qui permet les paiements en utilisant les téléphones intelligents (3 millions d’usagers en 2012), stimule la fidélité et fournit à Starbucks des informations primaires du marché; et la division Starbucks Digital Venture pour soutenir toute l’innovation digital. Des faiblesses importantes sont la forte concentration en Amérique du Nord, une demande encore sensible aux conditions macroéconomiques (face à des options moins chères), une perception généralisée de surprix (Rasmussen Reports, 2008), une manque d’expertise sur la culture du café locale de certains marchés et l’énorme exposition de la marque aux critiques du publique sur les médias sociaux. Quant aux opportunités, la plus importante est le virage de la culture des cafés vers les magasins de café de spécialité au tour du monde (avec Starbucks comme pionnier). Sur le marché des cafés/bars, les marchés émergents Asie-Pacifique, Amérique Latine et Moyen Orient-Afrique ont une grande taille, une croissance prévue considérable et Starbucks est présentement leader (Annexe 6). L’opportunité de développer davantage l’Amérique du Nord reste vivant. L’Europe de l’Ouest (marché le plus grand) représente aussi une opportunité pour challenger Costa Coffee et se consolider dans la culture des cafés Européen, où les magasins de café de spécialité gagnent finalement du terrain (Euromonitor, 20). Il convient aussi de considérer les opportunités dans le canal des biens de consommation emballés, car augmenter la notoriété de la marque dans les tablettes des épiceries, clubs d’entrepôt et dépanneurs au tour du monde contribue à renforcer la fidélité au magasin. Pour les trois marchés, Starbucks est bien positionné en Amérique du Nord, qui affiche une croissance modérée et une taille moyenne (sauf dans le café organique qui est un marché grand) par rapport aux autres géographies (Annexe 6). Sur le marché du café prêt-à-boire sont attirants le volume de l’Asie-Pacifique (8 fois plus grand que l’Am. Nord) et la croissance au Moyen Orient-Afrique, Amérique Latine et Europe de l’Ouest. Sur le marché du café organique on trouve la taille de l’Europe de l’Ouest (la moitié du marché mondial), la croissance prévue en Europe de l’Est et la taille et croissance de l’Amérique Latine. Finalement, dans le marché du thé de santé et bien-être on souligne la taille et croissance de l’Asie Pacifique, la taille de l’Europe de l’Ouest et l’Europe de l’Est et la croissance au Moyen Orient-Afrique et en Amérique Latine. La marque Teavanna est aussi clé pour profiter de cette dernière opportunité, en développant la catégorie des magasins de thé de spécialité. En plus, le marché global du thé prévoit avoir ajouté 25 milliards de US$ entre 2013 et 2018, +66% plus que le marché du café. Des menaces concurrentielles importantes à gérer sont les chaînes Costa Coffee, McCafé et Doutor Coffee Shops à l’échelle globale, Aroma Espresso Bar et Reshet
  10. 10. 8 Cafe Cafe en Moyen Orient-Afrique et Havanna et Bonafide en Amérique Latine (et les concurrents nationales établis dans chaque pays tels que Tim Horton’s au Canada ou Juan Valdez en Colombie). Après, les chaînes de restauration rapide (qui pourraient suivre la stratégie de McDonald’s) et les petits joueurs locaux (bien ancrés au sein de ses communautés). Finalement, les potentielles crises de réputation exacerbées par la vitesse et portée des réseaux sociaux. III. DEFI ET OBJECTIFS Starbucks fait face au défi de développer son concept pour offrir a ses clients le meilleur de deux mondes : la qualité maximale de l’expérience et des produits au détail (ambiance détendue, café haut de gamme, service personnalisé, adaptation aux localités) et les bénéfices d’être une chaîne en masse (omniprésence, vitesse). L’objectif Marketing général proposé pour Starbucks, en tant que leader global, et tenant compte de l’écart de croissance par rapport au marché observé les dernières années et les opportunités mentionnés ci-dessus, est le suivant : Atteindre une PM% du marché des cafés/bars de 6% vers 2018 (actuelle: 3.8%) Les objectifs selon géographie, priorisant les opportunités mentionnés ci-dessus, sont les suivants (Annexe 7): Après, pour les marchés de biens de consommation emballés, on propose les objectifs suivants (Annexe 7) : Marché Stratégie PM% Obj PM% Géographies priorisées Géographie Stratégie PM % 2013 Obj PM% 2018 Amérique du Nord Accroître leadeurship 23,4% 29,1% Asie-Pacifique Accroître leadeurship 3% 7,3% Amérique Latine Accroître leadeurship 0,7% 2,2% Moyen Orient- Afrique Accroître leadeurship 1,1% 1,6% Europe de l’Ouest Challenger 0,8% 1,4% Europe de l’Est Challenger 0,5% 1,2% Australasie Maintenir PM et surveiller 0,4% 0,4%
  11. 11. 9 2013 2018 Café prêt à boire Challenger 9,8% 15,9% Asie-Pacifique, MO-Afrique, Am. Latine Café organique Accroître leadeurship 8,4% 10,7% Europe de l’Ouest, Am. Latine, Europe de l’Est Thé de santé et bien-être Challenger 0,4% 1,5% Toutes sauf Australasie Finalement, on considère que Starbucks doit se mesurer par rapport à l’évolution de sa communauté virtuelle propre, les membres de l’application mobile MyStarbucks, qui a abonné 3 millions durant ses premiers deux mois en 2011. Ainsi, l’objectif fixé est le suivant : Atteindre 80 millions de membres MyStarbucks vers 2018 IV. RESSOURCES Par rapport aux ressources financières, on prévoit un budget marketing de 250 millions de US$, ainsi que des investissements de 2.220 millions de US$ destinés à l’ouverture des nouveaux magasins et 200 millions US$ pour développer l’infrastructure technologique qui soutient la stratégie de marketing digital. Quant aux ressources organisationnels, on attend l’ambauche des baristas des nouveaux magasins et l’expansion de la division Starbucks Digital Ventures. V. STRATÉGIE MARKETING 1. SEGMENTATION Au niveau géographique, l’actuelle segmentation de Starbucks inclut l’Amérique, l’Europe, Moyen orient et Afrique et Chine-Asie Pacifique. Étant donné les différences stratégiques selon géographie, on recommande de séparer les segments de l’Amérique du Nord et l’Amérique Latine, ainsi que de distinguer l’Europe du Moyen Orient-Afrique. Au niveau démographique, on recommande segmenter selon l’âge, le revenu et l’occupation. On peut profiter d’une certaine corrélation entre ces trois variables (van der Vecht et al, 2006). Le segment de 15-25 (génération Y et bientôt l’entrée de
  12. 12. 1 0 la génération Z) a en moyenne le revenu relatif le plus bas et est composé premièrement d’étudiants; le segment de 25-40 (partie plus jeune de la génération X) a en moyenne un revenu haut et est composé de professionnels de diverses catégories ou bien au chômage ou inactivité; le segment de 40 ou plus (partie plus âgée de la génération X, baby boomers et traditionnalistes) a un revenu variable dépendant de l’occupation et productivité des années précédents, et est composé premièrement de professionnels et retraités. Au niveau psychographique, on propose segmenter selon le goût pour le café (amateurs vs non-amateurs). Finalement, au niveau comportemental, on recommande d’identifier les clients qui visitent Starbucks juste pour acquérir ses produits (clients pour-emporter), ceux qui achètent des produits et restent pour utiliser les services (clients-magasin), et ceux qui visitent Starbucks juste pour utiliser ses services (utilisateurs). 2. CIBLAGE On propose d’employer un ciblage de marketing agrégé, en offrant un mix marketing stable pour tous les segments ciblés, bien qu’il existe des différences et accents pour s’adapter ou attirer d’avantage certains segments. Par exemple, les différences dans les menus pour s’adapter aux localités, et l’accent mis sur les étudiants et le segment de revenu moyen-élevé au moment de choisir la localisation des magasins (près des collèges/universités, accent sur les villes). 3. POSITIONNEMENT On propose positionner Starbucks comme ‘plus qu’un café, l’espace de rencontre confortable, en toute occasion, en tout temps’. Des attributs clés de cette image sont quatre: l’esprit de café (qui fait partie de l’identité de Starbucks), la valeur ajoutée de l’expérience (plus qu’un café), la rencontre (le côté humain de Starbucks et l’aspect principal des cafés modernes), le confort (qui ramasse toutes les sensations de bien-être expérimentées dans une ambiance détendue, aisé, bien décoré, qui invite à la rencontre sociale ou avec soi-même, qui stimule la productivité et la créativité, et où chacun peut faire l’activité qui préfère et aller à son propre rythme sans se sentir interrompu ou dérangé), la versatilité (peu importe si on veut retrouver des amis, réviser pour les intras, rencontrer un potentiel amour pour la première fois où mener une entrevue d’embauche, Starbucks est l’endroit) et la disponibilité (à tout moment durant la journée ou la soirée de ton calendrier serré). La proximité serait un attribut aussi souhaité, mais il est implicite dans la présence réelle des magasins.
  13. 13. 1 1 4. DIFFÉRENCIATION Par rapport à la différenciation d’affaires, on recommande à Starbucks de se démarquer principalement par la haute qualité de son café (tant), par son ample gamme de variétés de café et son innovation permanente, par son service personnalisé (à travers des baristas bien entraînés, l’écriture du prénom sur les verres, et la relation à travers les médias digitaux signée par l’application mobile MyStarbucks App), par la décoration haut de gamme au magasin, par l’ubiquité et proximité de ses magasins et par le service de Wi-Fi gratuit (de plus en plus offert par les concurrents aussi). Quant à la pseudo-différenciation, on propose à Starbucks d’être reconnue comme une marque humaine et proche par rapport aux autres, associé au confort et au bien-être cherchés dans la vie agitée moderne et est bien intégrée à la communauté locale. 5. MIX MARKETING a. Produits : Starbucks compte sur une ample gamme de produits qui le donnent beaucoup de versatilité en tant que magasin de café de spécialité : café expresso au magasin (chaud ou froid), café en grains, moulu, soluble (VIA), en dosettes (K-cups), et prèt à boire (Frapuccino) thé au magasin (chaud ou froid) ou emballé, jus, pâtisserie, collations et repas salés, grains entiers, fruits et yogurts. On recommande de prioriser les aspects des produits Starbucks clés pour la différenciation de sa valeur ajoutée: la haute qualité du café, l’ample gamme de variétés de café et son innovation permanente (approfondir et étendre les lignes pour captiver le segment d’amateurs du café), le service personnalisé à travers les baristas bien entraînés, les emballages modernes, frais et attirants, la décoration haut de gamme au magasin et le service de Wi-Fi gratuit. Localiser les menus est clé pour renforcer l’intégration de Starbucks aux communautés. L’ampleur de marques telles que Teavanna et La Boulange, permettent à Starbucks réaliser des synergies intéressants ajustées à chaque marché (par exemple, des petits queues de castor au Québec ou Sake au Japon).
  14. 14. 1 2 En plus, on recommande de diversifier sans perdre l’esprit originaire de magasin de café de spécialité. Par exemple, l’experimentation avec le menú Starbucks Evenings (vin, bière et des petites entrées de soirée à partir de certains heures) permet d’attirer un certain flux de nouveaux clients dans les géographies ou les bars ont plus de poids dans la culture des cafés/bars (Amérique Latine, Asie-Pacifique et l’Europe de l’Ouest). Ça peut aussi inviter aux professionnels à se rencontrer avec ses collègues après les heures de bureau, et offrir davantage d’options pour les non- amateurs du café. Par rapport aux accessoires, on pourrait évaluer la possibilité d’aller vers la personnalisation des tasses si l’on trouve une méthode économiquement faisable (quelque sort de marquage au magasin qui ne touche pas leur fabrication chez les fournisseurs). b. Prix: L’objectif général des prix de Starbucks est la perception du consommateur, étant un signal de la valeur ajoutée de la marque. On recommande maintenir les prix des cafés élevés par rapport aux concurrents plus directs (McCafé, Costa Coffee et Doutor Coffee), pour signaler la qualité haut de gamme et la valeur de leurs attributs différenciés (organiques, d’origin, mélanges sélectifs, torréfié par Starbucks, soutien au commerce équitable). Ainsi, l’innovation est clé pour maintenir les produits dans la phase de croissance de leur cycle de vie, suivant une stratégie d’écrémage dans chaque lancement. Pour diminuer la perception généralisé de surprix, on recommande réduire le temps investi en faire la queue aux magasins. Pour ce faire, on recommande habiliter l’option de commander en avance en utilisant l’application MyStarbucks. À l’aide de la géolocalisation, l’App peut afficher les magasins à proximité et permettre de payer avec le solde du compte personnel rechargé préalablement. Cette nouvelle fonctionnalité de l’application favorisera aux segments pour-emporter ainsi que les clients-magasin, en plus de familiariser les usagers avec le menu au bout des doigts et de stimuler l’abonnement à la communauté virtuelle de Starbucks. On recommande maintenir les prix des repas légèrement au dessus des repas de restauration rapide, mais accessibles pour devenir une option compétitive face aux chaînes de restauration rapide, tout en maintenant les attributs de santé et qualité qui les démarquent. Ça aidera aussi a augmenter maintenir les flux de clients dans les heures de repas
  15. 15. 1 3 c. Distribution: On recommande ouvrir ouvrir 7.400 magasins d’ici 2018, repartis de façon suivante selon les objectifs de croissance : Géographie Ouvertures nettes 2010-2013 Ouvertures nettes Starbucks 2015-2018 Ouvertures nettes Teavanna 2015-2018 Propres Sous licence Am. Nord 1.504 2.000 1.000 500 2.500 Am. Latine 1.700 100 1.000 800 Asie-Pacifique 1.411 1.200 800 1.000 1.000 MO-Afrique 351 200 80 150 130 Europe Ouest 140 40 100 80 Europe Est 110 10 80 40 Australasie 20 0 5 15 MONDE 3.266 5.370 2.030 2.835 4.565 Les estimations sont basées sur la croissance annuelle composée de +85% dans les ouvertures nettes dans la période 2010-2013. Tel que montré sur le tableau, le poids est mis sur les magasins sous licence en Amérique du Nord, où l’on vise à économiser les frais d’exploitation pour obtenir des marges plus amples, tandis qu’il est équilibré dans les autres marchés. Une relation proche et solide à long terme avec les opérateurs est clé pour assurer la qualité optimale de l’expérience expérience Starbucks offerte. On propose ouvrir le site Internet MyStarbucksStore.com (accessible à tous les licenciés avec session) où les propriétaires peuvent partager ses expériences vécues, sa connaissance sur les marchés locaux, des idées pour améliorer l’expérience Starbucks dans leurs communautés et leurs plaintes. Les magasins Teavanna sont aussi stratégiques dans toutes les géographies priorisées pour le marché du thé (surtout l’Asie-Pacifique), pouvant stimuler la
  16. 16. 1 4 diffusion du format ‘magasin de spécialité’ dans la culture des cafés/bars et faciliter l’entrée de Starbucks. Quant aux critères de localisation à l’intérieure des pays, demeurent prioritaires les capitales et grandes villes (en priorisant les centre-villes), ainsi que des entours des campus universitaires (ou même à l’intérieur des universités). d. Communication: Promotions: Sur ce volet, on veut axer l’attention sur l’énorme potentiel de développement du programme de fidélisation MyStarbucks Rewards® sur l’application mobile. On recommande de continuer l’évoluer et l’adapter aux incitatifs désirés à chaque marché. Relations Publiques : Les crises de RP que Starbucks a vécu peuvent être attribuées à quatre causes fondamentales: 1. le gaspillage d’eau (Balakrishnan, 2008), 2. des échecs communicationnels propres telles que la campagne #RaceTogether (Brat, 2015) ou le tweet pour s’excuser d’utiliser temporellement des verres de fabrication nationale en Argentine à cause d’une rupture de stock, 3. des rumeurs tels que celui qui a impliqué Starbucks avec le financement des troupes Israéliens contre la Palestine, et 4. les conditions de travail (bas salaires aux baristas). Ainsi, par rapport au gaspillage de l’eau, Starbucks a lancé l’Eau Ethos, dont 5 US¢ de chaque bouteille acheté sont destinés à des programmes d’assainissement de l’eau dans des pays qui souffrent de rareté d’eau. On recommande aller plus loin à l’aide du marketing digital, mesurant et affichant les efforts que Starbucks fait pour optimiser l’utilisation de l’eau dans ses processus, à travers un application mobile et dans son site internet. Nike le fait déjà avec l’App Making of Making. Par rapport aux échecs communicationnels, la gestion des réseaux sociaux doit être clairement régulée et les responsables de maintenir ces dialogues doivent être bien formés et soutenus dans leur rôle vital. Il es spécialement important de soigner le codage des messages afin d’éviter d’expressions associés à des notions négatives ou irrespectueuses parmi les communautés adressées, et plutôt diriger l’attention vers
  17. 17. 1 5 la valeur apporté par Starbucks. Par exemple, la campagne #RaceTogether qui visait à promouvoir la tolérance aux États Unis, a utilisé comme drapeau la notion de ‘race’ qui est associée a des divisions sociales, au contraire d’une notion telle que la ‘diversité’. Des programmes de formation continue et mis à jour sur le Marketing Digital sont aideront à maintenir les principes motrices de Starbucks sur les médias sociaux: écouter, être transparent, utiliser des autorités, être humain, partager information pertinente, offrir attention personnalisée, être humble dans les réponses, ne pas prêcher, donner de l’accès aux fans et ne pas surcharger les usagers de contenu. Quant aux rumeurs, ils sont imprévisibles, donc le plus important pour les dissoudre est de donner une réponse immédiate, claire et diffusée parmi les communautés touchées. Par rapport aux conditions de travail : l’accent doit être mis sur maintenir la satisfaction et motivation des ‘partenaires’, car ils sont le cœur du service différencié de Starbucks et le visage de la marque auprès de ses clients. S’ils sont contents, quelque problème qui arrive sera une rumeur. Des initiatives tels que le soutien financière aux baristas pour leurs études sont bonnes, mais il faut s’assurer qu’elles soient soutenables. En plus de la prévention de crises, on recommande ainsi former des alliances avec des influenceurs locaux qui aient de la crédibilité et dans chaque communauté où Starbucks est présent. Ils peuvent utiliser leur Twitter/Instagram pour partager les activités de responsabilité sociale de Starbucks et le positionner comme un bon voisin et comme la chaîne globale qui contribue le plus au commerce équitable de café. Publicité : On recommande deux axes communicationnels : les produits Starbucks, les magasins Starbucks en tant qu’espaces de rencontre. Un plan de médias sociaux est clé pour tirer le mieux de chaque canal. On recommande de microsegmenter pour rejoindre et renforcer le positionnement de Starbucks comme un ami proche et familiarisé avec la communauté local. Avec l’utilisation de comptes locaux, le contenu devient plus pertinent quand il est mieux cerné aux réalités partagées par une localité donnée, tel que communiquer des évenements ou des promotions locales.
  18. 18. 1 6 Étant donné l’importance de l’Asie Pacifique, autant par la taille et croissance de ses marchés que par sa communauté virtuelle (Annexe 5) il est vital d’avoir une forte présence sur les réseaux sociaux Chinois. Marketing direct : L’application Starbucks pour iPhone et Android est présentement limitée à une plateforme de paiement. On propose d’exploiter tout le potentiel qui peut donner ce canal pour développer la relation avec les clients au tour de monde. Une application est universellement utilisée par les usagers de téléphones intelligents, sans être contrainte pour les médias sociaux utilisés dans chaque géographie. Des fonctionnalités à rajouter proposées sont les suivants : - Afficher menu Starbucks et associé à chaque localité et ses mises à jour. - Communiquer le lancement de nouveaux produits et des promotions. - Intégrer MyStarbucksIdea pour permettre aux usagers de fournir des idées innovatrices directement sur l’application, et intégrer le rating donné a ses idées au programme de fidélisation Les notification pourront être choisies par l’utilisateurs, pour éviter de le surcharger de contenu - Mécanisme pour accorder des rendez-vous synchronisé avec les comptes de courriel et calendrier personnel (format « Doodle ») VI. MISE EN ŒUVRE Le budget planifié par activité est le suivant: Activité Budget (millions US $) Amélioration MyStarbucks App 200 Ouverture 7.400 magasins 2.220 Expansion Starbucks Digital Venture 80 Quant aux coûts des magasins, Starbucks a ouvert (net) 3.266 magasins entre 2010 et 2013, investissant 2.978 millions de US$ en dépenses de capital globaux, qui sont principalement destinés aux nouveaux magasins et aux rénovations des magasins existants (Starbucks Corp, 2010-2014). On pourrait ainsi estimer le coût par chaque nouveau magasin au tour de 300.000 US$, assumant que 40% des magasins existants en 2010 ont été renouvelés dans le période, que l’investissement sur un nouveau magasin est environ trois fois plus grande que celle des rénovations à un magasin
  19. 19. 1 7 existant, et que les améliorations locatives des magasins sous licence sont assumés par le licencié. Ainsi, l’investissement totale est de 2.220 millions de US$. L’exécution des activités est prévue de cette façon : Activité 2015 2016 2017 2018 Ouverture nouveaux magasins Exécution du plan des médias sociaux Diversification et localisation de menus Expansion Starbucks Digital Venture VII. CONTRÔLE Mesurer l’évolution de la part de marché de chaque marché visé en chaque géographie, à l’aide des données Euromonitor, pour faire les ajustements nécessaires selon la performance observée. Mesurer le nombre de membres de la communauté MyStarbucks. VIII. BIBLIOGRAPHIE Balakrishnan (2008), Starbucks wastes millions of liters of water a day, The Guardian UK, récupéré le 10 avril 2015 de http://www.theguardian.com/uk/2008/oct/06/water.drought Balkhy (2014), Starbucks : we don’t give money to Israel, The Hufftington Post, récupéré le 10 avril 2015 de http://www.huffingtonpost.com/2014/08/07/starbucks-israel- donation_n_5659681.html Brat (2015), Starbucks ends key phase in Race Together campaign, The Wall Street Journal, récupéré le 10 avril 2015 de http://www.wsj.com/articles/starbucks-ends-key-phase-in- race-together-campaign-1427076211 Brunet et al (2011), Gestion du Marketing (5ème édition), Chenelière Education Inc. Montréal, 456 pp. Cookson (2010), How female economic power improves society, récupéré le 10 avril 2015 de http://bigthink.com/women-and-power/how-female-economic-power-improves-society Van der Vecht et al (2006), Starbucks in Amsterdam, Doen Consulting, récupéré le 11 avril
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  22. 22. 2 0 IX. ANNEXES ANNEXE 1. DEMANDE -4% -2% 0% 2% 4% 6% 8% 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 Croissance 2013- 2018* Milliards US $ (colonnes) 1A. Marchés cafés/bars Source: Euromonitor *Taux de croissance annuels composés 0% 20% 40% 60% 80% 100% 1B. Mix de valeur marchés Cafés/Bars selon type d'établissement (2013) Bars de jus/smoothie s Bars/Pubs Cafés Magasins de café spécialisé Source: Euromonitor
  23. 23. 2 1 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 Croissance 2014- 2019 Milliards US $ (colonnes) 1C. Marchés café prêt-à-boire Source: Euromonitor 0% 5% 10% 15% 20% 25% 0 0 0 0 0 1 1 1 Croissance 2014- 2019 Milliards US $ (colonnes) 1D. Marchés café organique Source: Euromonitor 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 0 2 4 6 8 10 12 14 Croissance 2014- 2019 Milliards US $ (colonnes) 1E. Marchés thé de santé et bien-être Source: Euromonitor
  24. 24. 2 2 ANNEXE 2. OFFRE ANNEXE 3. DISTRIBUTION Boissons 58.0% Collation s et repas 15.0% Café et thé emballés /en portions individuell es 14% Autres 13% 2A. Revenu Starbucks selon catégorie de produit (2014) Source: Rapport Annuel Starbucks 2014 Boissons 73.0% Collations et repas 18.0% Café et thé emballés /en portions individuell es 4% Autres 5% 2B. Revenu Starbucks selon catégorie de produit - Magasins propres (2014) Source: Rapport Annuel Starbucks 2014 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Amérique Europe, Moyen Orient et Afrique Chine et Asie- Pacifique Autres Segments 3A. Mix de magasins Sous Licence Propres Source: Rapports Annuels Starbucks
  25. 25. 2 3 ANNEXE 4. SITUATION CONCURRENTIELLE 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2012 2013 2014 3B. Évolution % magasins propres Amérique Europe, Moyen Orient et Afrique Chine et Asie- Pacifique Autres Segments TOTAL Source: Euromonitor 0 2 4 6 8 10 Rivalité Menace de Nouveaux entrants Pouvoir de négociation Fournisseurs Menace de Substituts Pouvoir de négociation Clients 4A. Forces concurrentielles - Cafés/Bars
  26. 26. 2 4 0 5 10 Rivalité Pouvoir de négociation Fournisseurs Menace de Nouveaux entrants Pouvoir de négociation Clients Menace de Substituts 4B. Forces concurrentielles - Magasins de café de spécialité 3.8% 0.4% 0.4% 0.4% 4D. Parts de marché - Cafés/Bars (Monde, 2013) Starbucks Corp JD Wetherspoon Plc Whitbread Plc Monteroza Co Ltd Mitchells & Butlers Plc McDonald's Corp Autres Source: Euromonitor 39,5% 3,5% 2%2% Autres 53% 4C. Parts de marché - Magasins de café de spécialité (MONDE, 2013) Source: Euromonitor
  27. 27. 2 5 0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 2008 2009 2010 2011 2012 2013 4E. PM Starbucks - Cafés/Bars (hors Am. Nord) Asie- Pacifique Australasie Europe de l'Est Amérique Latine Moyen Orient et Afrique Europe de l'Ouest Source: Euromonitor
  28. 28. 2 6
  29. 29. 2 7 Coca-Cola Co 18.9% Suntory Holdings Ltd 13.1% Starbucks Corp 10% Asahi Group Holdings Ltd 7% Kirin Holdings Co Ltd 6% Dydo Drinco Inc 5% Nestlé SA 5% Mondelez Intl Inc 3% Autres 32% 4G. Parts de marché - Café prêt-à-boire (MONDE, 2014) Source: Euromonitor Starbucks Corp 8.4% Kicking Horse Coffee Co Ltd 7.1% Keurig Green Mountain Inc 4% Mondelez Intl Inc 3% Alnatura Produktions- & Handels GmbH 2%Gepa Fair Handelshaus 3% Autres 73% 4H. Parts de marché - Café organique (MONDE, 2014) Source: Euromonitor Unilever Group 4.9% Da Yi Tea Group 3.7% Ito En Ltd 3% Teekanne GmbH & Co KG 3% Greenfield Tea Ltd 2% Autres 83% Starbucks Corp 0,4% 4I. Parts de marché - Thé de santé et bien-être (MONDE, 2014) Source: Euromonitor
  30. 30. 2 8 ANNEXE 5. ENVIRONNEMENT 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Asie-Pacifique Australasie Europe de l'Est Amérique Latine Moyen Orient - Afrique Amérique du Nord Europe de l'Ouest Millions Usagers Internet Usagers 2014 Usagers 2018 % Pop 2014 % Pop 2018 Source: Euromonitor 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Asie-Pacifique Am. Nord Europe de l'Ouest Moyen Orient - Afrique Amérique Latine Europe de l'Est Australasie Subscriptions Internet Portable, 2014 (millions) Source: Euromonitor
  31. 31. 2 9 ANNEXE 6. OPPORTUNITÉS STARBUCKS SELON MARCHÉ ET GÉOGRAPHIE Source: Euromonitor Source: Euromonitor
  32. 32. 3 0 Source: Euromonitor Source: Euromonitor
  33. 33. 3 1 ANNEXE 7. OBJECTIFS STARBUCKS -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 7A. Croissances Annuelles marché Cafés/Bars Marché 2008-2013 Starbucks 2008-2013 Marché 2013-2018 STARBUCKS CIBLE Source: Euromonitor 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Café prêt à boire Café organique Thé de santé et bien-être 7B. Croissances Annuelles marchés biens de consommation emballés Marché 2008-2013 Starbucks 2008-2013 Marché 2013-2018 STARBUCKS CIBLE Source: Euromonitor

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