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Introdução à Gestão Empresarial

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Material preparado em conformidade com as Bases Tecnológicas do curso Técnico em Segurança do Trabalho do CEETEPS. O objetivo desse material é transitar de maneira sintética em assuntos tão complexos com Empreendedorismo, Empreendedor, Gestão Empresarial, atividades do Administrador, Vantagens Competitivas.

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Introdução à Gestão Empresarial

  1. 1. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP 296.980
  2. 2. - Formação acadêmica - Experiência profissional - Experiência acadêmica - Aproveitamento de estudos - Tipos de avaliações / Não comparecimento - Entrada atrasada em sala de aula - Uso de celular e jogos eletrônicos em sala de aula – Lei 12.730 / 2007 - Indisciplinas - Bom uso da estrutura da escola - Classe motivada - Muita leitura e pesquisas - Amar os estudos Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  3. 3. ATENÇÃO: NÓS ESTAMOS EM UM CURSO TÉCNICO, PORTANTO, A METODOLOGIA DE ENSINO PODE SER DIFERENTE DA QUE VOCÊS ESTÃO ACOSTUMADOS. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP 296.980
  4. 4. AQUISIÇÃO DO CONHECIMENTO CONHECIMENTO SENSÍVEL CONHECIMENTO INTELIGÍVELX Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP 296.980
  5. 5. TESTE DE PERSONALIDADE HTTP://WWW.INSPIIRA.ORG
  6. 6. DINÂMICA DAS CAPITAIS
  7. 7. “O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o Século XXI mais do que a Revolução Industrial foi para o Século XX”. (Timmons, 1990) EMPREENDEDORISMO “O empreendedorismo é o motor do capitalismo”. Schumpeter
  8. 8. TIPOS DE EMPREENDEDORES
  9. 9. QUALIDADE DE EMPREENDEDORES • Empreendedor Nato Geralmente são de origens simples e começaram a trabalhar muito cedo; Adquirem habilidades em negociações e em vendas.
  10. 10. • Empreendedor que Aprende É aquele que se torna empreendedor de forma inesperada; Abandona tudo o que fazia para se dedicar ao seu próprio negócio. QUALIDADE DE EMPREENDEDORES
  11. 11. • Empreendedor Serial Estão sempre mudando de foco; A maior satisfação é encarar novos desafios a criar algo novo a fazer com que o seu empreendimento cresça. QUALIDADE DE EMPREENDEDORES
  12. 12. Assim, estão sempre envolvidos com novos negócios. Vários deles ao mesmo tempo; Possuem habilidades de identificar negócios, acreditar neles e implementá-los; Nunca ficam muito tempo no mesmo negócio.
  13. 13. • Empreendedor Corporativo São executivos alinhados às novas exigências do mercados: renovar, inovar e criar novos negócios. “Desenvolvem estratégias avançadas de negócios” mas não possuem autonomia total. QUALIDADE DE EMPREENDEDORES
  14. 14. • Empreendedor Social Pessoas voltadas às causa humanitárias, proporcionam resultados para outros e não para si próprio. “São verdadeiros empreendedores engajados com causas e objetivos sociais. QUALIDADE DE EMPREENDEDORES
  15. 15. • Empreendedor Herdeiro Geralmente são aqueles que se envolvem com os negócios da famílias desde jovens. QUALIDADE DE EMPREENDEDORES
  16. 16. EMPREENDEDORISMO É a arte de transformar certos elementos em riqueza. - Conhecimento; - Ideias; - Energia; - Ousadia; - Coragem; - Sonho;
  17. 17. EMPREENDEDOR - Todos nascem empreendedor? - Pais inibem o empreendedor? - Escolas inibem o empreendedor? - Conhecimento dominado
  18. 18. EMPREENDEDOR - Identifica uma oportunidade - Necessidade não satisfeita - O que as pessoas gostariam de ter e não tem
  19. 19. EMPREENDEDOR – 3 PERGUNTAS - Quem é você? - Qual é o seu sonho? - O que você quer ser?
  20. 20. Empreendedor do bem Empreendedor do mal VS
  21. 21. Gera bens positivo para a sociedade Distribuição de riquezas Qualidade de vida Função social
  22. 22. Gera bens para si mesmo Riqueza Crescimento pessoal e profissional Função social Qualidade de vida
  23. 23. EMPREENDEDOR “Destruição criativa”. Schumpeter (1978)
  24. 24. SER EMPREENDEDOR: UMA HERANÇA GENÉTICA? - Consenso dos dias atuais - Características genéticas - Empreendedores precoces
  25. 25. O PERFIL DO EMPREENDEDOR - São peritos em identificar, explorar e comercializar oportunidades; - São exímios na arte de criar – produtos, serviços ou processos; - Conseguem pensar “fora do quadrado” - Veem o que outros não veem
  26. 26. O PERFIL DO EMPREENDEDOR - Gostam de assumir riscos - Competem consigo mesmo - Aceitam o insucesso - Observam o que os rodeia - Os empreendedores nunca se aposentam…
  27. 27. COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS A performance do empreendedor está associada as características pessoais.
  28. 28. COMPETÊNCIAS SOCIAIS - Comunicação - Catalizador de mudança - Criar laços - Espírito de equipe e cooperação - Gestão de conflitos - Liderança visionária - Influência - Desenvolver os outros
  29. 29. CRIATIVIDADE De todas as características do empreendedor uma das essenciais e que mais facilmente podemos desenvolver é a criatividade. A criatividade é uma característica inata a todos os seres humanos. Cabe a cada um de nós desenvolver essa capacidade.
  30. 30. Pessoas criativas Curiosidade Adaptação Inteligência Desafios Autoestima Interesse
  31. 31.  Brainstorm A velocidade do processo permite ultrapassar o circuito lógico do hemisfério esquerdo do nosso cérebro, permitindo o surgimento de ideias criativas vindas do hemisfério direito. Técnicas para desenvolver a Criatividade
  32. 32.  Potencializar o surgimento de ideias Consiste em reunir o máximo de informações possíveis sobre determinado problema, seja através de leituras, conversas com outras pessoas entendidas no assunto, etc. Técnicas para desenvolver a Criatividade
  33. 33.  Estimular o lado criativo do cérebro “Desligar” o lado lógico do cérebro permitindo a liberdade do nosso lado criativo. - Escrever com a mão não-dominante - Fechar os olhos e desenhar o que visualiza na sua mente - Escrever os seus pensamentos diariamente Técnicas para desenvolver a Criatividade
  34. 34.  Relaxe e medite As ondas betas dizem respeito ao pensamento lógico, enquanto as ondas alfas despertam os pensamentos criativos. - Técnicas de respiração - Ouvir melodias simples e suaves Técnicas para desenvolver a Criatividade
  35. 35.  Quebrar algumas rotinas Especialistas dizem que podemos nos surpreender com o efeito criativo que as pequenas mudanças conseguem provocar. - Mudar as rotas - Sentar-se à mesa em lugar invertido Técnicas para desenvolver a Criatividade
  36. 36.  Pedir ajuda a pessoas que estão fora do contexto - Pedir ajuda a uma criança - Pedir ajuda a um familiar mais velho Técnicas para desenvolver a Criatividade
  37. 37. Um empreendedor é identificado pela perseverança, desejo e vontade de ditar um norte para a sua vida, a competitividade, a autoestima, o forte desejo de vencer, a autoconfiança e a flexibilidade. SÍNTESE
  38. 38. As características natas podem e devem ser potencializadas pelo empreendedor, no entanto, existe outras competências que um líder deve possuir e desenvolver continuamente: as competências emocionais, o autoconhecimento e a criatividade. SÍNTESE
  39. 39. SÍNTESE O empreendedor deve manter-se receptivo à inovação e a criatividade de forma a conseguir identificar oportunidades; ser realista na apreciação de novas ideias e que seja persistente na consecução de um objetivo.
  40. 40. A B C D
  41. 41. PERGUNTAS Qual figura é diferente de todas as outras? Porque?
  42. 42. CONCLUSÕES Por mais parecidas que as empresas pareçam ser, em algum ponto é necessário ser diferente. Tentar descobrir mais de uma solução para um mesmo problema, utilizando outros pontos de vista, pode ser considerada uma atitude empreendedora.
  43. 43. Um homem investe tudo o que tem na fabricação de uma lixeira. Trabalha dias e dias refazendo o produto para que ele ficasse cada vez melhor. Quando finalmente apresenta o produto a uma grande empresa, recebe a resposta que seu produto não atende ao padrão de qualidade exigido. O homem desiste? Não! Volta, faz um curso sobre qualidade de produtos durante dois meses, aplica parte do aprendizado no produto, apresenta-o novamente à empresa e tem o contrato assinado. Texto 1
  44. 44. CARACTERÍSTICAS - Iniciativa de fazer um produto - Perseverança - Aprende com os seus erros - Acredita no que faz
  45. 45. Amir Klink estava ancorando na Antártida e ouviu alguns ruídos que pareciam fritura. Eram cristais de água doce congelada que faziam aquele som quando estavam em contato com a água salgada. O efeito visual era maravilhoso. Ele pensou em fotografar, mas disse para si mesmo: “Calma, você terá muito tempo para isso...”. Acontece que durante os 365 dias que se seguiram, o fenômeno não se repetiu. Ele concluiu que algumas oportunidades são únicas. Texto 2
  46. 46. CARACTERÍSTICAS - Aprendeu com os erros - Perseverança - Busca oportunidades
  47. 47. PRÁTICA E REFLEXÃO
  48. 48. 1 - Escolha a opção que lhe parece mais correta: a) O verdadeiro empreendedor assume riscos sem pensar no possível fracasso do seu negócio b) A principal motivação do empreendedor é a vontade de ganhar dinheiro c) O empreendedor detecta oportunidades de negócio que os outros não vêm d) Descender de uma família de empreendedores é a maior garantia de sucesso 2 - Um empreendedor encara o insucesso como: a) Forma de aprendizagem b) Inevitável quando se opta por uma carreira empresarial c) Sinal de que não tem perfil para ser empresário d) Um azar
  49. 49. 3 - Muitas ideias e inovações bem sucedidas resultam de: a) Observação atenta da realidade b) Investimentos fortes em publicidade c) Contratação de cientistas de renome d) Melhorias de produtos já existentes 4 - As principais características das pessoas criativas são: a) Autoestima, aptidões musicais e curiosidade b) Aversão à mudança, capacidade de abstração e inteligência c) Orientação para desafios, bom relacionamento pessoal e interesse d) Inteligência, capacidade de adaptação e curiosidade 5 - Para aumentar a sua capacidade criativa poderá: a) Quebrar rotinas b) Meditar e relaxar c) Desenhar e escrever d) Todas as anteriores
  50. 50. CONCEITOS TEÓRICOS BÁSICOS EMPRESÁRIO INVESTIDOR EMPRESA Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980 Qualquer pessoa que desenvolve atividade profissionalmente organizada com fins lucrativos – Agente Ativo Pessoas Físicas e Jurídicas que investem seu capital em determinada organização com o objetivo de obter retorno sobre o investimento – Agente Passivo É a atividades ou o conjunto de atividades desenvolvidas pelo empresário
  51. 51. Entradas ProdutosMatéria-prima Mão-de-obra Energia elétrica Informática SaídasProcessos e Operações PROCESSO DE PRODUÇÃO DE UM BEM Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980 Agregação de valor
  52. 52. Entradas ServiçosConhecimento; Habilidade...... Informática SaídasProcessos e Operações Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980 Agregação de valor PROCESSO DE PRODUÇÃO DE UM SERVIÇO
  53. 53. ADMINISTRAÇÃO NAS EMPRESAS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980 A tarefa da Administração é a de definir os objetivos da organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle.
  54. 54. ATIVIDADES DO ADMINISTRADOR Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980 Direcionar a organização, proporcionar liderança às pessoas e decidir como os recursos organizacionais devem ser dispostos e utilizados para atingir os objetivos da organização. Definir estratégias, efetuar diagnósticos de situações, dimensionar recursos, planejar sua aplicação, resolver problemas, gerar inovação e competitividade.
  55. 55. PLANEJAMENTO O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função administrativa seja executada, a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessários para alcança-los adequadamente. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  56. 56. EFICIÊNCIA É o uso racional dos recursos disponíveis dentro de uma organização. É a mínima utilização dos insumos necessários para que a empresa atinja seus objetivos. A eficiência conduz à maximização dos lucros a empresa. EFICÁCIA É o atingimentos dos objetivos da organização. É a consecução dos resultados propostos. EFETIVIDADE São os impactos causados pelas organizações. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  57. 57. A MISSÃO DA EMPRESA É a finalidade da existência de uma organização. Quais as razões de sua existência, qual o senso direcional definido, quais os seus propósitos, qual o desejo de seu fundador quando a instituiu. Raramente é alterada durante a existência da organização. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  58. 58. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  59. 59. “Atender as necessidades de alimentação do ser humano, com produtos saborosos e saudáveis. Criar valor para o acionista, para o cliente e para o consumidor, contribuindo para o crescimento dos colaboradores”. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980 Atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável do País, como instituição financeira, agente de políticas públicas e parceira estratégica do Estado brasileiro.
  60. 60. “Satisfazer as necessidades e superar as expectativas dos clientes, atuando com princípios éticos, respeitando a sociedade e o meio ambiente. Trabalhar com espírito de servir, promovendo o bem estar das pessoas e traduzindo essas intenções em valores percebíveis pelos clientes, conquistando sua fidelidade e assegurando o crescimento e a evolução do negócio”. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980 “Desenvolver as oportunidades de negócios, presentes e futuras, oferecendo ao consumidor produtos alimentícios e serviços de alta qualidade e de valor agregado, a preços competitivos”.
  61. 61. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  62. 62. A empresa “se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência nos serviços, inovação e qualidade dos produtos". “Será referência mundial como banco público integrado, rentável, socialmente responsável, eficiente, ágil e com permanente capacidade de renovação”. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  63. 63. “Crescer de forma sustentável seguindo os princípios Toyota de gestão, tornando-se referência em qualidade e atendimento, consolidando a marca no mercado local e regional, realizando o melhor atendimento, mantendo acima de tudo a alegria, harmonia e satisfação no ambiente organizacional”. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  64. 64. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  65. 65. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  66. 66. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  67. 67. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Na fase inicial do planejamento estratégico é preciso estudar as condições presentes, ou seja, fazer uma reflexão sobre o produto e o mercado que se atende, se ele é viável ou não. Nesse estágio, é criada a missão da empresa. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  68. 68. Antes de se iniciar o planejamento estratégico, os responsáveis por tal atribuição devem se atentar para a análise SWOT ou FOFA. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  69. 69. Análise SWOT ou FOFA – é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário, sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. No entanto, devido a sua simplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de ambiente, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  70. 70. Contribui para a estratégia da empresa Dificulta a estratégia da empresa AmbienteexternoAmbienteinterno FERRAMENTA GERENCIAL: ANÁLISE SWOT S: São as forças da empresa W: São as fraquezas da empresa T: São as ameaças da empresaO: São as oportunidades da empresa FONTE: Adaptado de Sun Tzu: A Arte da Guerra S T W O
  71. 71. • Objetivos da análise SWOT - Efetuar uma visão do ambiente interno e externo da corporação; - Identificar elementos chave para a gestão da empresa, o que implica estabelecer prioridades de atuação; - Preparar opções estratégicas: riscos e problemas a resolver. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  72. 72. • Vantagem da análise SWOT - Realizar previsão de vendas ou serviços em articulação com as condições de mercado e capacidades da empresa no geral. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  73. 73. • A análise de cenários se dividem: - Ambiente interno – é nesse ambiente que podemos detectar as Forças e as Fraquezas. Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir); PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  74. 74. • A análise de cenários se dividem: - Ambiente externo – nesse âmbito podemos identificar as Oportunidades e as Ameaças. Corresponde às perspectivas de evolução de mercado; Fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa). PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  75. 75. • Ambiente interno das corporações - Forças – são as vantagens internas que a corporação tem em relação aos seus concorrentes. - Fraquezas – são as desvantagens internas que a corporação tem em relação aos seus concorrentes. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  76. 76. • O que podemos entender como forças? - Produto ou serviço inovador - Gestores e colaboradores comprometidos / motivados - Localização da empresa ou do ponto de venda - Políticas de salários - Qualidade do produto ou serviço PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  77. 77. • O que podemos entender como forças? - Atendimento rápido e personalizado - Recursos financeiros abundante - Modalidade de pagamento - Marca / imagem positiva da empresa - Parcerias com outras empresas PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  78. 78. • Exemplos de fraquezas de uma organização - Produto ou serviço obsoleto - Equipe despreparada / desmotivada - Infraestrutura - Marca desconhecida - Demora na entrega de produtos ou serviços - Distribuição limitada PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  79. 79. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  80. 80. • Ambiente externo das corporações - Oportunidades – são os aspectos positivos vislumbrados pela organização, com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa. - Ameaças – são os aspectos negativos percebidos pela organização, com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  81. 81. • O que podemos entender como oportunidades? - Aumento da demanda pelo produto ou serviço - Aglomeração de pessoas (ponto de ônibus / escola / outros) - Mudança das necessidades dos clientes - Desenvolvimento da cidade com novos bairros e empresas - Mercado promissor (internet) - Parcerias com outras empresas PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  82. 82. • Ameaças que rodeiam uma empresa - Novos produtos substitutos - Diminuição da demanda (retração da economia) - Mudanças políticas e econômicas - Mudanças na legislação - Concorrentes - Imagem negativa da empresa PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  83. 83. O ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  84. 84. "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças." Sun Tzu (500, a.C.) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  85. 85. As necessidades de planejamento estratégico dependem das oportunidades e ameaças de cada empresa. Um planejamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades, compreender os recursos necessários para geri-las, conhecer as disponibilidades desses recursos e a capacidade de obtê-los. A utilidade do planejamento baseado na análise da SWOT pode resumir em cinco aspectos: ANÁLISE SWOT – FERRAMENTA GERENCIAL Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  86. 86. • Analisar e gerir a mudança; • Traçar as vias de desenvolvimento coerente; • Melhorar os resultados da empresa; • Permitir a integração da empresa; • Instrumento de aprendizagem. ANÁLISE SWOT – FERRAMENTA GERENCIAL Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  87. 87. Segundo Kotler, “uma organização deve de monitorar importantes forças macroambientais (econômicas, demográficas, tecnológicas, político-legais e socioculturais)...” Analisando o ambiente externo da organização, além das forças macroambientais, dos concorrentes é importante acrescer o conceito de partes interessadas, ou seja, os stakeholders. ANÁLISE SWOT – FERRAMENTA GERENCIAL Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  88. 88. STAKEHOLDERS Pode ser definido como qualquer instituição, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informalmente organizado, que tenha algum tipo de interesse que possa afetar ou ser afetados pelo funcionamento, operação, comercialização, desempenho, resultados presentes ou futuros da organização em questão. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  89. 89. STAKEHOLDERS – ALGUNS EXEMPLOS • Cedente de tecnologia; • Clientes; • Comunidade; • Sindicato; • Fornecedores; • Funcionários; • Órgãos de classe; • Ministério Público; • Poderes Públicos (nos três patamares); • Entre outros. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  90. 90. STAKEHOLDERS – SEUS INTERESSES Para aprendizado, imaginemos que nossa empresa atue no segmento de alimentação. Quais seriam os interesses dos seguintes stakeholders: • Clientes Os clientes provavelmente esperam que os objetivos gerais da empresa incluíssem o fornecimento de alimentos saudáveis, saborosos e com preços razoáveis. • Público em geral É certo que gostaria que os objetivos da empresa incluíssem fornecimento de bens e serviços a custos mínimos, aumento das oportunidades de trabalho e que cumpra sua responsabilidade social. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  91. 91. • Funcionários Desejam que os objetivos gerais da empresa incluíssem o oferecimento de boas condições de trabalho, compensações financeiras justas e oportunidades de promoção. • Fornecedores Provavelmente esperam que os objetivos gerais sejam um relacionamento duradouro e que possam fornecer mercadorias ou serviços com razoável lucro. STAKEHOLDERS – SEUS INTERESSES Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  92. 92. • Distribuidores / revendedores Estes, gostariam que os objetivos gerais incluam a permanencia com eles por longo prazo e a venda para eles a preços que permitam margens razoáveis de lucros. • Credores Gostariam que os objetivos gerais da empresa fosse manter uma posição financeira saudável e uma política de pagamento pontual, tanto de juros quanto de capital. STAKEHOLDERS – SEUS INTERESSES Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  93. 93. • Conselheiro administrativo Esperam que os objetivos gerais da empresa incluam a manutenção nesses cargos e satisfação das demandas de outros stakeholderes, de modo que os membros do conselho não ficassem sujeitos a processos. • Administradores Terem benefícios pessoais com a empresa, expandir a participação de mercado, aquisições, incorporações e fusões compativeis e orientadas para o crescimento, aumentar a capacidade, melhorar a produtividade e lançar novos produtos em todo mundo. Em síntese, uma organização eficiente e eficaz. STAKEHOLDERS – SEUS INTERESSES Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  94. 94. • Acionistas Os acionistas gostariam que os objetivos gerais fossem o aumento do retorno sobre o investimento que cada um fez. STAKEHOLDERS – SEUS INTERESSES Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  95. 95. “Não há nenhum mistério em formular uma estratégia, o problema é fazê-la funcionar”. H. Igor Ansoff ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS • Estratégia não é objetivos São os caminhos traçados para atingir um objetivo. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, enquanto que os objetivos são os fins. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  96. 96. Estratégia competitiva de custo – a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento etc., e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor. ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  97. 97. • Riscos da estratégia competitiva de custo - Atenção voltada exclusivamente à fabricação - Obsolescência do produto - Produtos concorrentes com novas tecnologias - MP de qualidade - MDO qualificada - P & D - P & P ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  98. 98. • Algumas ações para redução de custo - Simplificação do projeto do produto; - Manter somente o básico, excluindo o extra; - Reengenharia do processo produtivo; - Redução dos custos de Logística; - Redução ou eliminação de serviços supérfluos; ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  99. 99. • Exemplos de empresas com estratégia competitiva de custo - Canetas esferográficas BIC - Companhia aérea GOL - Wal-Mart ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  100. 100. A empresa que adota a estratégia de custo tem como características um escopo amplo; oferece um produto padrão e procura obter vantagens de custo absoluto e de escala em todas as fontes. Entretanto, um líder de custo não deve desconsiderar a diferenciação uma vez que precisa garantir que seu produto tenha padrões mínimos de qualidade para garantir a competição com outros produtos ou serviços similares. Northwest Airlines ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
  101. 101. Estratégia de custo – busca-se a liderança por meio do custo, seu objetivo não é o diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato. Essa estratégia é largamente utilizada pelos fabricantes de PC e eletrônicos, já que a tecnologia torna os produtos similares. Também, foi a estratégia usada pelo fabricantes japoneses de automóveis que destruíram o mito de que qualidade superior implicar em preço mais elevado. E quem quer que use um relógio Ironman deixou-se convencer pela mesma estratégia. ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
  102. 102. Empresa apresenta condições de produzir a um custo inferior ao dos concorrentes Empresa pratica preços iguais aos dos concorrentes e gera mais lucro Empresa pratica preços mais baixos do que os rivais e amplia market-share Lógica de vantagens FONTE: Adaptado pelo autor conforme leituras e pesquisas
  103. 103. Estratégia competitiva de diferenciação – faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor. Consiste em procurar projetar uma identidade ímpar para o produto ou serviço. Exemplos: qualidade, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspectos das instalações. ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
  104. 104. • Riscos da estratégia competitiva de diferenciação - Diferenciação excessiva - Preço elevado - Enfoque exagerado no produto - Ignorar as sinalizações ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  105. 105. • Exemplos de empresas com estratégia competitiva de diferenciação - Companhia de bebidas COCA-COLA - Canetas esferográficas MONT BLANC - Lanches McDONALD’S ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  106. 106. Empresa produz bem/serviço em condições de praticar um preço diferenciado Empresa pratica o mesmos preços que os concorrentes e amplia market-share Empresa pratica preço premium e gera mais lucro Lógica de vantagens FONTE: Adaptado pelo autor conforme leituras e pesquisas
  107. 107. Estratégia competitiva de foco – significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos. ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  108. 108. • Riscos da estratégia competitiva de foco - O público alvo escolhido não proporcionar “massa” que dê condições de operacionalização da empresa. ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  109. 109. • Exemplos de empresas com estratégia competitiva de foco - Indústria automotiva FERRARI, JAGUAR, MERCEDES, BMW... - Perfumes AZZARO - Bolsas VICTOR HUGO - Moda masculina ARMANI ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  110. 110. • Exemplos de empresas com estratégia competitiva de foco - Lojas de conveniências – Postos de combustíveis - Loja de 1,99 - Lojas de roupas especializadas – linha branca / plus size .... ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  111. 111. MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS “Mudanças nas organizações abrem, geralmente, novas perspectivas para alguns, mas também criam constrangimentos para outros, ameaçando posições consagradas, criando aborrecimentos e provocando medos, tensões e conflitos. Como em nossa vida pessoal ou familiar, elas também podem ser desagradáveis, indesejáveis, custosas e arriscadas nas empresas. Mesmo com opositores, as organizações estão mudando muito, e cada vez mais rapidamente. Aquelas que não conseguem ou não querem mudar, em casos extremos, correm o risco até de deixar de existir, sendo engolidas por outras.” Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  112. 112. • FASE PIONEIRA QUANDO UM EMPRESÁRIO OU UM GRUPO DE PESSOAS DECIDE ABRIR UM NOVO NEGÓCIO OU INICIAR UMA NOVA ATIVIDADE, SEJA ELA QUAL FOR, DE QUALQUER NATUREZA, USAM SEMPRE ALGUMA FORMA DE SINALIZAÇÃO PERCEBIDA POR ELES NO AMBIENTE EM QUE ATUAM OU PRETENDEM ATUAR. ESSAS SINALIZAÇÕES PODEM PARTIR DE ALGUMAS INDICAÇÕES, TAIS COMO: MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  113. 113. • Percepção de uma lacuna real a ser preenchida; • Constatação de uma necessidade declarada ou potencial; • Procura por algum produto ou serviço novo, inexistente no mercado; • Novas leis ou regulamentações, viabilizando novos negócios ou atividades; • Mudanças tecnológicas, descobertas, ou novas soluções que passam a estar disponíveis a custos razoáveis; • Mudanças de hábitos da população, permitindo a oferta de novos serviços ou produtos; • Crescimento repentino da procura por um bem ou serviço já existente, que os fornecedores atuais não tem condições de atender; MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  114. 114. ESSA ETAPA DA VIDA DAS ORGANIZAÇÕES É CHAMADA DE FASE PIONEIRA, OCORRE QUANDO ALGUÉM DECIDE COMEÇAR UM NOVO NEGÓCIO, OU INICIAR UMA NOVA ATIVIDADE VOLTADA PARA O ATENDIMENTO DE ALGUMA NECESSIDADE REAL OU PRESUMIDA. ESSE TIPO DE PERCEPÇÃO PODERIA AJUDAR NO DETALHAMENTO DO MERCADO, PORÉM, NA MAIORIA DAS VEZES, ESSA PERCEPÇÃO É BASEADA EM PALPITES, INTUIÇÃO, SENTIMENTOS OU INFORMAÇÕES FRAGMENTADAS OU ERRÔNEAS. MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  115. 115. • FASE DO CRESCIMENTO AS ESTATÍSTICAS TÊM CONFIRMADO QUE, DEPENDENDO DO SETOR OU RAMO DE ATIVIDADE, A CHANCE DE SUCESSO DE UMA INICIATIVA NA FASE INICIAL OU PIONEIRA É REALMENTE BAIXA. EM ALGUNS SETORES, DE SETE ENTRE DEZ INICIATIVAS EMPRESARIAIS ACABAM FRACASSANDO NOS PRIMEIROS DOIS A TRÊS ANOS DE FUNCIONAMENTO. MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  116. 116. • TRÍADE PARA VENCER A MORTALIDADE PRECOCE UMA ESTRATÉGIA INICIAL, PARA TER ALGUMA CHANCE DE SUCESSO, DEVE TER, AO MENOS, OS SEGUINTES INGREDIENTES: ATENDER AO PROPÓSITO ESTABELECIDO PELOS FUNDADORES, ATENDER ÀS POSSIBILIDADES EXISTENTES NO AMBIENTE EXTERNO, E ATENDER, AO MENOS PARCIALMENTE, AO QUESITO DE CAPACITAÇÃO. MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  117. 117. • ADEQUAÇÃO AO PROCESSO DE CRESCIMENTO O NÃO CUMPRIMENTO DESSAS TRÊS VARIÁVEIS PROVOCAM A MAIORIA DOS FRACASSOS JÁ NO ESTÁGIO INICIAL. TODAVIA, UMA ORGANIZAÇÃO QUE CONSIGA SOBREVIVER À FASE CHAMADA DE “MORTALIDADE PRECOCE” E COMECE A CRESCER CONSISTENTEMENTE DEVE TER UMA ESTRATÉGIA MINIMAMENTE ADEQUADA AO TRIÂNGULO ESTRATÉGICO QUE ABRANGE: PROPÓSITO, AMBIENTE EXTERNO E CAPACITAÇÃO. MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  118. 118. • VENCENDO A FASE DO CRESCIMENTO MUITAS VEZES, NO INÍCIO, A ORGANIZAÇÃO PODE NÃO TER TODAS AS CARACTERÍSTICAS INTERNAS PARA SUPRIR ADEQUADAMENTE AS DEMANDAS DE MERCADO OU PARA ATENDER O PÚBLICO ALVO. SUPERANDO ESSES DESAFIOS A EMPRESA OCUPA SEU PAPEL NO AMBIENTE SOCIOECONÔMICO, COM ISSO ELA CRESCE E TORNA-SE CONHECIDA E TEM SEU SUCESSO RECONHECIDO POR TODOS. MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  119. 119. • CONSOLIDAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS NESSA FASE, O EMPREENDIMENTO JÁ VENCEU TODOS OS SEUS POTENCIAIS OBSTÁCULOS E TORNA-SE ESTRUTURADO O BASTANTE PARA SUPORTAR A CONCORRÊNCIA E OUTROS FATORES DO AMBIENTE EXTERNO. MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  120. 120. NOME: _____________________________________ N: ______ 1) Descreva o processo produtivo de uma empresa industrial e o processo produtivo de uma empresa de prestação de serviços. 2) Quais são as atividades desenvolvidas pelo administrador? 3) Discorra sobre eficiência, eficácia e efetividade. 4) Como você define “Planejamento Estratégico”? 5) Você conhece alguma ferramenta gerencial para desenvolver o Planejamento Estratégico? Comente sobre ela. 6) Como você define a Missão e a Visão de uma empresa? 7) Comente sobre as Estratégias Gerencias Competitivas.
  121. 121. REGRAS E REGULAMENTOS SURGIRAM EM MEADOS DO SÉCULO XIX COM O APARECIMENTO DOS ESTUDOS CIENTÍFICOS E DAS TEORIAS SOBRE A ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO. OS PROCESSOS ERAM TOTALMENTE EMPÍRICOS, CADA COLABORADOR EXECUTAVA SUAS ATIVIDADES DE ACORDO COM A EXPERIÊNCIA PESSOAL ADQUIRIDA NOS EMPREGOS ANTERIORES. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  122. 122. REGRAS E REGULAMENTOS SÃO PLANOS OPERACIONAIS QUE NORTEIAM AS ATITUDES E O COMPORTAMENTO DOS COLABORADORES. O RESPONSÁVEL: MAX WEBER. UM MANUAL NUNCA PODERÁ SER CONSIDERADO COMPLETO E TERMINADO. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  123. 123. ORGANIZAÇÃO Todas as organizações, independente do segmento, caracterizam-se por uma estrutura interna que lhes garantam coordenação interna e integração. A grande incógnita é como elas devem se organizarem internamente para uma melhor operacionalização. Mas, cada uma a sua maneira precisam estruturar-se e organizar-se internamente para operarem de maneira eficiente. Quando isso acontece, logo aparecem os resultados, ainda que, necessariamente, não seja o lucro empresarial. Organização significa o arranjo e disposição dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estratégicos. Esse arranjo se manifesta na divisão do trabalho em unidades organizacionais como departamentos, cargos, funções. Organizar significa estabelecer uma estrutura organizacional.
  124. 124. ORGANIZAÇÃO EMPRESAS – ORGANISMOS VIVOS QUE TÊM SUA ESTRUTURA INTERNA ADEQUADA ÀS SUAS ATIVIDADES; A FIM DE ATINGIR A MÁXIMA EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA. MAIOR OBJETIVO DE UMA EMPRESA? Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  125. 125. ORGANIZAÇÃO - DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA EMPRESA - DEFINIÇÃO DE CARGOS E FUNÇÕES - FERRAMENTAS PARA GARANTIR O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  126. 126. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL À MEDIDA QUE CRESCEM, AS ORGANIZAÇÕES TORNAM-SE MAIS COMPLEXAS, PRECISANDO SER DIVIDIDAS EM UNIDADES MENORES PARA FACILITAR O GERENCIAMENTO. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  127. 127. Desenho Organizacional Entradas Produtos ou Serviços Recursos ou Insumos SaídasDepartamentos / Processo de Transformação Agregar valor Fornecedores Clientes Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  128. 128. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CLIENTES INTERNOS EXTERNOS FORNECEDORES INTERNOS EXTERNOS Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP 296.980
  129. 129. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ENTENDE-SE COMO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL AS RELAÇÕES DE SUBORDINAÇÃO: LINHA DE AUTORIDADE, LINHA DE RESPONSABILIDADE, LINHA DE COMUNICAÇÃO, NÍVEIS HIERÁRQUICOS E AMPLITUDE DO CONTROLE ADMINISTRATIVO. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  130. 130. ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL ESTRUTURA FORMAL É AQUELA QUE COMPÕEM-SE DE CAMADAS HIERÁRQUICAS, NÍVEIS FUNCIONAIS ESTABELECIDOS PELO ORGANOGRAMA, DANDO ÊNFASE NAS FUNÇÕES E NAS TAREFAS. ESTRUTURA INFORMAL COMPÕEM-SE DE RELACIONAMENTOS HUMANOS QUE OCORREM ESPONTANEAMENTE DENTRO DE QUALQUER ORGANIZAÇÃO. NÃO CONSTAM DO ORGANOGRAMA E PODEM TANTO FACILITAR COMO DIFICULTAR O FUNCIONAMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  131. 131. UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É EFICAZ QUANDO FACILITA O ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS DOS COLABORADORES E É EFICIENTE QUANDO O FAZ COMO O MÍNIMO DE RECURSOS OU GASTOS. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  132. 132. ORGANOGRAMA É A REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. DEVE SER CONCISO E O MAIS INTELIGÍVEL POSSÍVEL, A FIM DE EVIDENCIAR COM CLAREZA A POSIÇÃO DE CADA COLABORADOR DENTRO DA EMPRESA. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  133. 133. ORGANOGRAMA É COMPOSTO POR: SÃO OS DEPARTAMENTOS E AS SUBDIVISÕES SÃO AS RELAÇÕES DE RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  134. 134. ORGANOGRAMA • SUAS CARACTERÍSTICAS - FÁCIL LEITURA - PERMITIR BOA INTERPRETAÇÃO DOS COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO - FAZER PARTE DE UM PROCESSO ORGANIZACIONAL E REPRESENTAÇÃO ESTRUTURAL - SER FLEXÍVEL Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  135. 135. ORGANOGRAMA • SEUS OBJETIVOS - DEMONSTRAR A DIVISÃO DO TRABALHO, FRACIONANDO O AMBIENTE ORGANIZACIONAL - EVIDENCIAR O RELACIONAMENTO SUPERIORIDADE-SUBORDINAÇÃO E A DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE - DEMONSTRAR O TRABALHO A SER DESENVOLVIDO EM CADA UNIDADE - FACILITAR A ANÁLISE ORGANIZACIONAL Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  136. 136. Divisão horizontal do trabalho Autoridadeehierarquia (cadeiadecomando) Unidades de trabalho (cargos e departamentos) Linhas de comunicação MODELO SIMPLES DE ORGANOGRAMA
  137. 137. ORGANOGRAMA É UMA REPRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM DETERMINADO MOMENTO, PORTANTO, PODE MUDAR. ELE DEVE SER FLEXÍVEL E DE FÁCIL INTERPRETAÇÃO. QUANDO O ORGANOGRAMA É BEM ESTRUTURADO, PERMITE AOS COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO SABEREM EXATAMENTE QUAIS SUAS RESPONSABILIDADES, SUAS FUNÇÕES E A QUEM DEVEM SE REPORTAR. SINTETIZANDO: Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  138. 138. NOME: ______________________________ Nº: _______ CURSO: _____________________ DATA: ___/___/______ AVALIAÇÃO BIMESTRAL 1) Com suas palavras, resuma o que você conseguiu absorver sobre Regras e Regulamentos – o que são, quando sugiram, por que surgiram, quem foi o responsável pela Teoria da Administração Burocrática. As Regras e Regulamentos são permanentes? Por quê?
  139. 139. 2) Frederick Taylor é considerado o pai da Administração Cientifica. Comente sobre a contribuição de Taylor para a administração? 3) A Teoria da Administração Clássica foi implantada por Henri Fayol e trouxe grandes contribuições para a busca da eficiência e eficácia organizacional. Comente sobre seus estudos. 4) Com suas palavras, porém, baseado nas aulas, comente sobre os fornecedores e clientes, internos e externos.
  140. 140. 5) As empresas são “organismos vivos” cujo objetivo é a geração de lucro para os sócios ou acionistas. Para tanto, é necessário a organização do ambiente empresarial. Quais seriam então, os primeiros procedimentos para a organização de uma empresa? 6) O que você entende por Estrutura Organizacional? Como ela é representada? Quais características devem possuir e quais os objetivos deve atingir?
  141. 141. ESTRUTURA VERTICAL A MAIS COMUM E ENVOLVE TRÊS FATORES PRINCIPAIS: A HIERARQUIA ADMINISTRATIVA, A AMPLITUDE DO CONTROLE E O GRAU DE CENTRALIZAÇÃO OU DESCENTRALIZAÇÃO NAS TOMADAS DE DECISÕES. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  142. 142. HIERARQUIA ADMINISTRATIVA PRESSUPÕE O EXERCÍCIO DE DETERMINADOS PODERES PELO SUPERIOR HIERÁRQUICO, FRENTE AOS SEU SUBORDINADOS, TAIS COMO: DAR ORDENS E CONTROLAR SUA ATIVIDADE Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  143. 143. HIERARQUIA ADMINISTRATIVA É DOTADA DE NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO QUE A ORGANIZAÇÃO IMPLANTA PARA GARANTIR A EXECUÇÃO DAS TAREFAS E ALCANÇAR OS OBJETIVOS. SUA EXISTÊNCIA É PARA ASSEGURAR QUE OS TRABALHOS DIVIDIDOS ENTRE AS DIVERSAS UNIDADES DA EMPRESA SEJAM EXECUTADOS. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  144. 144. DIVISÃO DO TRABALHO AS EMPRESAS DESENVOLVEM VÁRIAS ATIVIDADES, E A DIVISÃO DESSAS ATIVIDADES É NECESSÁRIO PARA QUE HAJA EFICIÊNCIA ORGANIZACIONAL. AS TAREFAS SÃO DIVIDIDAS CONFORME SUAS SIMILARIDADES. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  145. 145. CADEIA DE COMANDO É A LINHA “INQUEBRÁVEL” DE AUTORIDADE FORMAL EM UMA ORGANIZAÇÃO E IDENTIFICA OS PAPÉIS DE CADA INDIVÍDUO E QUEM DEVE RESPONDER A QUEM DENTRO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. INICIA-SE NO TOPO O ORGANOGRAMA E FINDA-SE NA BASE. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  146. 146. CADEIA DE COMANDO O PAPEL DO SUPERIOR DENTRO DE UMA ORGANIZAÇÃO É DELEGAR AS TAREFAS, ENQUANTO QUE O SUBORDINADO DEVE EXECUTAR ESSAS TAREFAS SOB O CONTROLE E MONITORAMENTO DO SUPERVISOR. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  147. 147. FAYOL DIZ QUE CADA INDIVÍDUO SÓ DEVE RESPONDER A UM ÚNICO SUPERIOR, EVITANDO ORDENS CONFLITANTES E O PRINCÍPIO DA CADEIA ESCALAR, QUE DEFINE O FLUXO DE RESPONSABILIDADE, CLARIFICANDO A HIERARQUIA DENTRO DA ORGANIZAÇÃO. UNIDADE DE COMANDO Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  148. 148. Poder É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasmadas visando atingir os objetivos como sendo para o bem comum. É a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal. É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer. Autoridade Liderança Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  149. 149. O PODER PODE SER VENDIDO OU TROCADO, DADO OU TOMADO A AUTORIDADE NÃO PODE SER COMPRADA NEM VENDIDA, NEM DADA OU TOMADA. A AUTORIDADE DIZ RESPEITO A QUEM VOCÊ É COMO PESSOA, O SEU CARÁTER E A INFLUÊNCIA QUE ESTABELECE SOBRE AS PESSOAS. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  150. 150. Responsabilidade Atribuição É o dever de executar uma atividade atribuída a um colaborador ou ainda, obrigação de responder por atos próprios ou alheios, ou por uma coisa confiada. É um aval recebido, geralmente de um superior, para desenvolver alguma atividade ou o direito de exercer alguma supervisão. Estando sujeito a um feedback. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  151. 151. Órgãos de Linha Órgãos de Staff Pessoas ou órgãos que oferecem consultoria ou assessoria. Tais benefícios não podem ser impostos obrigatoriamente aos órgãos de linha, mas simplesmente oferecidos, visto que não têm autoridade de comando. São responsáveis pelo alcance dos objetivos básicos da organização. São as funções de execução e estão diretamente ligados as funções que ocupam dentro da organização. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  152. 152. AMPLITUDE ADMINISTRATIVA TAMBÉM DENOMINADA AMPLITUDE DE SUPERVISÃO, REFERE-SE AO NÚMERO DE SUBORDINADOS QUE UM CHEFE PODE SUPERVISIONAR PESSOALMENTE, DE MANEIRA EFETIVA E ADEQUADA. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  153. 153. ESTRUTURA VERTICALIZADA UMA ESTRUTURA VERTICALIZADA TEM UMA AMPLITUDE GERAL ESTREITA E MUITOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS.
  154. 154. ESTRUTURA HORIZONTALIZADA UMA ESTRUTURA HORIZONTALIZADA TEM AMPLITUDE GERAL AMPLA E DISPERSA E POUCOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  155. 155. CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO REFERE-SE AO QUANTO O PODER DE DECISÃO ESTÁ CENTRADO NO TOPO DO ORGANOGRAMA OU DISPERSO EM CADA DEPARTAMENTO DA ORGANIZAÇÃO. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  156. 156. CENTRALIZAÇÃO SIGNIFICA QUE A AUTORIDADE PARA DECIDIR ESTÁ LOCALIZADA NO TOPO DA ORGANIZAÇÃO. A CENTRALIZAÇÃO PROMOVE A RETENÇÃO DO PROCESSO DE DECISÃO NA CÚPULA DA ORGANIZAÇÃO; ASSIM, A AUTORIDADE DOS DEMAIS INDIVÍDUOS É ESCALADA PARA BAIXO, DE ACORDO COM A SUA POSIÇÃO RELATIVA AO ORGANOGRAMA. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  157. 157. VANTAGENS DESVANTAGENS Visão global de quem decide Distância dos fatos Melhor treinamento de quem decide Pouco contato com pessoas e situação envolvida Decisões conscientes dos objetivos globais Demora na comunicação Elimina esforços duplicados e custos Pouco envolvimento das pessoas Maior especialização e habilidade (Compras) Pode haver distorção nos processos Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  158. 158. DESCENTRALIZAÇÃO SIGNIFICA QUE A AUTORIDADE PARA DECIDIR ESTÁ DISPERSA NOS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS MAIS BAIXOS, HAJA VISTA O PRINCÍPIO QUE REGE A DESCENTRALIZAÇÃO É O SEGUINTE: A AUTORIDADE PARA TOMAR OU DELEGAR UMA AÇÃO DEVE ESTAR TÃO PRÓXIMO DA CENA QUANTO POSSÍVEL. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  159. 159. VANTAGENS DESVANTAGENS Decisões mais rápidas Falta de informação e coordenação entre departamentos Melhor informação Maior custo de treinamento Maior participação Objetivos departamentais Proporciona treinamento Políticas e procedimentos podem variar por departamento Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  160. 160. NOME: ______________________________ Nº: _______ CURSO: _____________________ DATA: ___/___/______ AVALIAÇÃO BIMESTRAL 1) Dentro da Estrutura Organizacional, podemos encontrar três fatores distintos como segue: hierarquia administrativa, amplitude administrativa e o grau de centralização ou descentralização. Comente sobre cada um desses fatores.
  161. 161. 2) Faça um comentário sobre o que você entende por Cadeia de Comando e Unidade de Comando. 3) Baseado nas aulas, escreva sobre o que você entende por Órgão de Linha e Órgão de Staff. 4) Temos as Estruturas Verticalizadas e as Estruturas Horizontalizadas. Comente sobre cada uma delas. Se você tivesse que optar por uma delas, qual a sua opção e porquê?
  162. 162. 5) Cite ao menos duas vantagens e duas desvantagens da Centralização e da Descentralização. 6) A terceira função administrativa é a Direção. Sintetize o que você entende com função administrativa de direção. 7) PODER – ato de forçar ou coagir o funcionário para realizar algo que ele não quer; AUTORIDADE – habilidade de fazer o funcionário realizar de boa vontade alguma tarefa; LIDERANÇA – ...........................................................
  163. 163. DIREÇÃO É O PROCESSO ADMINISTRATIVO QUE CONDUZ E COORDENA OS RECURSOS HUMANOS NA EXECUÇÃO DAS TAREFAS PLANEJADAS ANTECIPADAMENTE. DIRIGIR UMA EMPRESA SIGNIFICA CONSEGUIR QUE OS EMPREGADOS EXECUTEM AS TAREFAS PELAS QUAIS RESPONDEM. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  164. 164. DIREÇÃO É A TERCEIRA FUNÇÃO DO ADMINISTRADOR. A DIREÇÃO É A FUNÇÃO ADMINISTRATIVA QUE SE REFERE ÁS RELAÇÕES INTERPESSOAIS DOS ADMINISTRADORES COM SEUS SUBORDINADOS. ELA TRATA BASICAMENTE DE RELAÇÕES HUMANAS. PARA QUE O PLANEJAMENTO E A ORGANIZAÇÃO POSSAM SER EFICAZES, ELES PRECISAM SER COMPLEMENTADOS PELA ORIENTAÇÃO A SER DADA ÁS PESSOAS POR INTERMÉDIO DA COMUNICAÇÃO E HABILIDADE DE LIDERANÇA E DE MOTIVAÇÃO. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP 296.980
  165. 165. A COMUNICAÇÃO É UMA ARTE, ONDE CADA ARTISTA PODERÁ MOLDÁ-LA DE ACORDO COM SUAS APTIDÕES E NECESSIDADES. COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO “É A TRANSMISSÃO DE INFORMAÇÃO E SIGNIFICADO DE UMA PARTE PARA OUTRA ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DE SÍMBOLOS PARTILHADOS”. BATEMAN E SNELL – 1993 Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP 296.980
  166. 166. O PROCESSO DA COMUNICAÇÃO • A FONTE – PESSOA OU PROCESSO QUE FORNECE A INFORMAÇÃO / MENSAGEM; • O TRANSMISSOR – PESSOA OU PROCESSO QUE CODIFICA A MENSAGEM A TRANSFERE AO CANAL DE COMUNICAÇÃO; • O CANAL DE COMUNICAÇÃO – PESSOA, EQUIPAMENTO OU ESPAÇO INTERMEDIÁRIO ENTRE O TRANSMISSOR E O RECEPTOR; • O RECEPTOR – PESSOA OU PROCESSO QUE RECEBE DE DECODIFICA A INFORMAÇÃO DO CANAL DE COMUNICAÇÃO; • O DESTINO – PESSOA OU PROCESSO A QUEM A MENSAGEM / INFORMAÇÃO É DESTINADA. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP 296.980
  167. 167. • RUÍDO É TUDO AQUILO QUE AFETA, EM DIFERENTES GRAUS, A TRANSMISSÃO DA MENSAGEM: POUCA ATENÇÃO DO RECEPTOR, ERROS DE CODIFICAÇÃO, VOZ MUITO BAIXA OU ENCOBERTA POR UMA MÚSICA ETC. NÃO SE REFERE SOMENTE A PERTURBAÇÃO SONORA, MAS TAMBÉM, À COMUNICAÇÃO VISUAL (ERROS DE DIGITAÇÃO E UMA MANCHA NUMA TELA SÃO RUÍDOS) E A OUTROS TIPOS DE COMUNICAÇÃO. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  168. 168. COMUNICAÇÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL, PODE SER ENTENDIDA COM A TRANSMISSÃO DE ORDENS OU INSTRUÇÕES PELOS GESTORES. QUANTO AOS SUBORDINADOS, DEVEM OBEDECER EXECUTANDO O QUE LHE FOI PEDIDO. CANAISAMPLITUDE COMUNICAÇÃO Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  169. 169. Obrigação de todos os colaboradores da empresa Amplitude Geral Competência de um ou de poucos empregados da empresa Específica
  170. 170. Canais Face a Face Telefone Escrita Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  171. 171. SÃO OS VEÍCULOS PELOS QUAIS A INFORMAÇÃO / MENSAGEM VAI SER CONDUZIDA. OS CANAIS OU MEIOS DE INFORMAÇÃO SÃO CLASSIFICADOS EM RELAÇÃO À CAPACIDADE DE TRANSMITIR INFORMAÇÃO MAIS OU MENOS RICA, COM A RIQUEZA DIMINUINDO NA SEQUÊNCIA. OS CANAIS DE COMUNICAÇÃO Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  172. 172. MEIO MAIS RICO É O FACE A FACE, QUE É CARACTERIZADO PELA RIQUEZA DAS EXPRESSÕES ADICIONAIS COMO LINGUAGEM NÃO- VERBAL E PROPORCIONA UM FEEDBACK IMEDIATO PARA POSSÍVEIS CORREÇÕES; POR ISSO, ESSE TIPO DE CANAL PERMITE DIMINUIR AO MÁXIMO A AMBIGUIDADE NO PROCESSO DA COMUNICAÇÃO; ― FACE A FACE Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  173. 173. Fixo ou móvel e outros meios eletrônicos pessoais de comunicação formam o segundo grupo mais rico, pois o feedback é rápido, as mensagens são direcionadas pessoalmente e com recursos adicionais como a entonação, porém as expressões visuais não podem ser transmitidas; ― O Telefone
  174. 174. Documentos escritos, endereçados pessoalmente (cartas, fax, e-mails, etc.) têm riqueza menor ainda; o feedback é mais lento e as expressões visuais são mínimas (figuras, gráficos, esquemas, fontes diferentes como negrito, itálico etc.); - A Escrita
  175. 175. Fonte ou Referência Transmissor Codificação ReceptorDecodificação Destino Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  176. 176. O que fazer para a comunicação se tornar mais eficiente?
  177. 177. Sociabilidade: Metáfora de Schopenhauer Arthur Schopenhauer Filósofo alemão do século XIX Nascimento: 22 de fevereiro de 1.788 – Danzig Falecimento: 21 de setembro de 1.860 – Frankfurt Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  178. 178. "Um grupo de porcos-espinhos ia perambulando num dia frio de inverno. Para não congelar, os animais chegavam mais perto uns dos outros. Mas, no momento em que ficavam suficientemente próximos para se aquecer, começavam a se espetar com seus espinhos. Para fazer cessar a dor, dispersavam-se, perdiam o benefício do convívio próximo e recomeçavam a tremer. Isso os levava a buscar novamente a companhia uns dos outros, e o ciclo se repetia, em sua luta para encontrar uma distância confortável entre o emaranhamento e o enregelamento."
  179. 179. Um índio norte-americano, ancião, certa vez descreveu seus conflitos internos da seguinte maneira: "Dentro de mim há dois cachorros. Um deles é cruel e mau. O outro é muito bom. Os dois estão sempre brigando". Quando lhe perguntaram que cachorro ganhava a briga, o ancião parou, refletiu e respondeu: "Aquele que eu alimento mais frequentemente". Empatia: Metáfora do Índio Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  180. 180. RESILIÊNCIA: UM CASO VERÍDICO Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  181. 181. Derrubado e transformado em poste para sustentar a linha de energia elétrica, o Ipê-Amarelo não se entregou. Com uma reação estupenda recuperou-se, fincou suas raízes e rebelou-se com a não escolhida Carreira de Poste, retomando sua identidade. Readquiriu vida quando respeitou sua identidade, vocação e missão.
  182. 182. LIDERANÇA A LIDERANÇA É PASSÍVEL DE SER ADQUIRIDA E SER DESENVOLVIDA LIDERAR SIGNIFICA POSSUIR A CAPACIDADE E O DISCERNIMENTO PARA COMANDAR PESSOAS, E ISTO É MUITO MAIS DO QUE OS CHEFES SABEM FAZER Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  183. 183. Líderes possuem forte personalidade carismática que foge aos padrões usuais do comportamento humano. Liderança Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  184. 184. Características de um Líder • Objetividade: atitudes positivas • Compreensão: empatia • Flexível: mudança de estilos • Uso da autoridade: saber usá-la de maneira correta • Maturidade e comportamento: estável e previsível
  185. 185. Estilos de Liderança • Autocrático Reservado Pouco comunicativo Centralizador Define ao invés de perguntar Concede pouca autonomia Não aceita crítica Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  186. 186. Estilos de Liderança • Democrático Mais aberto e comunicativo Diálogo e troca de ideias Valoriza e dá ênfase no trabalho em grupo Delega tarefa e parte das decisões Estimula a iniciativa e a criatividade dos colaboradores Sabe tomar decisões sozinho = DIÁLOGO Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  187. 187. Grande liberdade de ação e autonomia Delega tarefas, responsabilidades e autoridade Ênfase sobre os objetivos e não em controles Estimula em alto grau a iniciativa e criatividade Estilos de Liderança • Laissez-faire Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  188. 188. Os colaboradores tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, autodirigida e que não necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança Liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los. Laissez-faire
  189. 189. O LÍDER ULTRAPASSADO O que dá bronca – Não há nada tão desmotivador quanto aquele chefe que só lembra da equipe na hora de dar bronca. Não incentiva os funcionários e não reconhece os méritos. Um elogio pode ser mais eficaz do que uma crítica. O que não busca soluções – O papel do líder é buscar soluções e não achar culpados. O que tem o ego nas alturas – É aquele que pensa no próprio sucesso e se coloca acima da organização. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  190. 190. O LÍDER ULTRAPASSADO O que tem medo de ser substituído – Ao invés de impulsionar as pessoas ao desenvolvimento, o líder impede o funcionário de crescer. Na maioria das vezes, ele tem medo de perder o cargo que ocupa. O inflexível – Ele não quer ouvir. Tudo tem que funcionar de acordo com o estilo dele. O que delega o trabalho para o RH – O gestor é diretamente responsável pelo desenvolvimento de seus subordinados. Essa não é uma função do departamento de Recursos Humanos. É o líder quem ajuda o funcionário a encontrar o melhor caminho técnico e comportamental. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  191. 191. DICAS Nove Posturas fundamentais para a Liderança Eficaz 1. Delegue responsabilidades e defina rumos a seguir e metas a alcançar. 2. Focalize processos, e não as tarefas das pessoas. 3. Dê orientação, informação e retroação às pessoas. 4. Proporcione treinamento e novas habilidades às pessoas. 5. Promova oportunidades para as pessoas e cobre providências. 6. Fixe metas e objetivos de maneira consensual. 7. Estabeleça prioridades a atender. 8. Encoraje a inovação e a criatividade. 9. Reconheça e recompense o desempenho excepcional.
  192. 192. Todo indivíduo age tendo em vista o retorno desejado, ou seja, o real motivo que o levou a agir como agiu. Motivação MOTIVO + AÇÃO A motivação é uma condição fundamental e indispensável para o alcance dos objetivos pessoais, do trabalho, das organizações. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  193. 193. Motivação Intrínseca Extrínseca Quando o indivíduo agiu por vontade própria. O desejo de realizar a ação partiu do seu interior. Quando o motivo da ação parte de um terceiro. É uma “força externa que faz o indivíduo se mover em busca de um objetivo. Ex: ............... Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  194. 194. Hierarquia das Necessidades • Abraham Maslow – a hierarquia das necessidades – sob pena de as pessoas não se motivarem.  Fisiológicas - alimento, bebida, ar, calor, sono, abrigo;  Segurança – proteção contra perigos, ameaças, privações, perdas;  Sociais – fazer parte de, pertencer, dar e receber amizade, ser aceito;  Autoestima – respeito próprio e respeito dos outros, realização, reconhecimento, responsabilidade, autonomia;  Autorrealização – desenvolver seu potencial como ser humano, criatividade
  195. 195. Hierarquia das Necessidades Fisiológicas Segurança Sociais Autoestima AutorrealizaçãoEmbora pensamos o contrário, os indivíduos se preocupam em suprir todas as suas necessidades simultaneamente. É claro que em cada nível uma se manifesta com mais intensidade que as outras. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  196. 196. Experimento de Hawthorne Em 1924, na empresa Western Electric Company iniciou-se uma pesquisa que tinha por objetivo estudar os efeitos da iluminação na produtividade. O responsável por esse trabalho foi Elton Mayo.  Relações interpessoais  Melhores condições de trabalho Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  197. 197. Teoria dos Dois Fatores Higiênicos Motivacionais Quando os fatores higiênicos são ótimos, apenas evitam a insatisfação, não elevando a satisfação. Estes fatores, quando ótimos, levam à satisfação, mas quando precários, bloqueiam a satisfação Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  198. 198. Teoria dos Dois Fatores Previnem a insatisfação Higiênicos  Salário  Condições de trabalho  Relação com grupo, superior, subordinados  Segurança  Política e Administração da companhia Geram a satisfação Motivacionais  Realização  Reconhecimento  Responsabilidade  Progresso  Desenvolvimento Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  199. 199. Teoria X e a Teoria Y Teoria X  Os indivíduos encaram o trabalho como um “mal” necessário.  Os trabalhadores evitam responsabilidades.  Os trabalhadores não apreciam mudanças.  Os trabalhadores não tomam iniciativa.  Para conseguir que os trabalhadores se engajem no trabalho é preciso utilizar um sistema de controle e punição. Teoria Y  O esforço físico e mental no trabalho é tão natural quanto as atividades de lazer.  Os trabalhadores aprendem a aceitar e a procurar as responsabilidades.  Os trabalhadores apreciam o desafio.  Os trabalhadores são capazes de imaginação e criatividade na resolução de problemas.  Os trabalhadores buscam satisfazer suas necessidades de estima e realização e, portanto, estão dispostos a autodirigirem-se e a autocontrolarem-se no alcance de objetivos com os quais estão comprometidos. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  200. 200. Dinâmica dos Grupos
  201. 201. CONTROLE É estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar a máxima probabilidade de que tudo ocorra conforme o que foi planejado. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  202. 202. CONTROLE Verificar onde estão as ocorrências, medir seus impactos e tomar ações necessárias, para assegurar que todos os recursos da organização estão sendo utilizados da maneira mais eficiente e eficaz para alcançar os objetivos organizacionais. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  203. 203. CONTROLE Fases ou etapas do processo de controle:  Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho.  Avaliação ou mensuração do desempenho atual.  Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos.  Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades. Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  204. 204. O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser visualizado como um processo sistêmico em que cada etapa influência e é influenciada pelas demais. CONTROLE Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
  205. 205. NOME: ______________________________ Nº: _______ CURSO: _____________________ DATA: ___/___/______ 1) DIREÇÃO É A TERCEIRA ETAPA ADMINISTRATIVA E TEM COMO OBJETIVO A RELAÇÃO INTERPESSOAL ENTRE ADMINISTRADOR E COLABORADORES, AFIM DE CONDUZIR A EMPRESA RUMO AOS OBJETIVOS PROPOSTOS. QUAIS OS TRÊS ELEMENTOS QUE COMPOEM A FUNÇÃO ADIMINISTRATIVA DIREÇÃO? COMENTE SOBRE CADA UM DELES.
  206. 206. 2) FAÇA UM COMENTÁRIO SOBRE SOCIABILIDADE, EMPATIA E RESILIÊNCIA, DENTRO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL. 3) DISSERTE SOBRE “MOTIVAÇÃO” E OS TIPOS DE MOTIVAÇÃO. DE UM EXEMPLO DE CADA TIPO DE MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE EMPRESARIAL. 4) DISCORRA SOBRE UMA DAS TEORIAS DE MOTIVAÇÃO ESTUDADAS EM SALA DE AULA.
  207. 207. 5) QUAL É A ÚLTIMA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA DENTRO DE UMA EMPRESA? COMENTE SOBRE ELA. 6) QUAIS AS ETAPAS PARA SE IMPLANTAR ESSA ÚLTIMA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA?

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