SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  61
Télécharger pour lire hors ligne
Büyüme ve Rekabet Stratejileri
T.C. 9 Eylül Üniversitesi
Sosial Bilimler Enstitüsü
Pazarlama Yüksek Lisans Bölümü
Pazarlama Stratejileri Yönetimi
Ders Sunumu
Sunum içeriği
1.Büyüme Stratejileri ( Elşen Maharov)
1. Yoğun Büyüme Stratejisi
1.1. Pazara nüfuz etme stratejileri
1.2. Pazar geliştirme stratejisi
1.3. Ürün geliştirme stratejisi
2. Bütünleştirici Büyüme stratejisi
2.1. Geriye doğru bütünleşme stratejisi
2.2. İleriye doğru bütünleşme stratejisi
2.3. Yatay bütünleşme stratejisi
3.Çeşitlendirerek Büyüme stratejisi
3.1. Konsantrik çeşitlendirme stratejileri
3.2. Yatay çeşitlendirme stratejileri
3.3. Konglomeratif çeşitlendirme stratejileri

4.Küçülme Stratejileri
4.1. Etrafına Bakma Stratejileri,
4.2. Tecrit etme Stratejisi,
4.3. Son verme Stratejisi,
4.4. Mahkum İşletme Stratejisi.
Büyüme Stratejileri
Şirketleri değerli kılan büyüme hızları ve büyüme
potansiyelleridir.
Büyüme 3 şekilde gerçekleştirilebiliyor:
1. Yoğun Büyüme Stratejileri,
2. Bütünleşdirici Büyüme Stratejileri ,
3. Çeşitlendirerek Büyüme Stratejileri.
1. Yoğun Büyüme Stratejileri
 İşletme şimdiki ürettiği veya sattığı ürünleri ile faaliyet gösterdiği
fırsatları sonuna kadar tam olarak değerlendirmemişse Yoğun
Büyüme Stratejileri uygulaması yararlı bir alternativdir.
 Yoğun Büyümde İşletmenin 3 farklı seçeneği bulunmaktadır.
1. Pazara Nüfuz Etme Str.i- Burada işletmenin satınalma birimini
büyütmek ve artırmak, modasının geçme süresini hızlandırmak,
ürüne yeni kullanım alanlarını önermek ve fiyatı indirmek gibi
seçenekler mevcuttur.
2. Ürünü kullanmayanları çekmek Str.i- Bu stratejide işletme ürün ile
ilgili henüz bir deneyimi olmayanlara yönelik politikalar izler.
3. Ürün geliştirme Str.i- İşletmenin yeni pazarlara ve yeni ürünlere
yönelme stratejisidir.
1.1. Pazara Nüfuz Etme Stratejisi
 Mevcut müşterilerin kullanma miktarını ( hızını) arttırma:

 Ürünün ambalajını büyüterek veya basitleştirip
daha ekonomik hale getirerek ürünün kullanım
miktar ve ya hızını artırmaya çalışır.
 Burada işletme ambalaj dışında fiyat politikasını
da bu stratejiye uyumlu hale getirmektedir.
1.1.1. Satınalma Birimini Büyütme ve
Artırma
Ürün

Satış Fiyatı

Litre Fiyatı

0,25 lt cam şişe

1,89 TL

7,56 TL

0,25 lt kutu

1,45 TL

5,80 TL

8x0,25 lt kutu

10,45 TL

5,22 TL

1 lt Plastik şişe

1,95 TL

1,95 TL

4x1lt Plastik şişe

6,95 TL

1,73 TL

2,5 lt Plastik şişe

3,20 TL

1,28TL
1.1.2. Ürünlerin Moda Süresini Kısaltma
(planlı eskitme)
 Pazarlama literatüründe planlı eskitme olarak adlandırılan bu
stratejide işletme kendi ürününü sürekli geliştirerek, bilincli
olarak kullanım ömrünü kısaltarak müşterilerinin alım
miktarını artırmaya çalışmaktadır.
1.1.3. İletişim Faalliyyetleri ile Ürünün Yeni
Kullanım Alanlarını Duyurma
 Burada işletme, iletişim faaliyetlerinde ürünün farklı amaçlar için de
kullanılabileceği konusunda tüketicileri bilinclendirerek, daha fazla satış
yapmayı amaçlamaktadır.
 Örn: Dalin Bebek şampuanının büyükler için de kullanılabilir olduğunu
« Şimdi ben de kullanıyorum, Dalin hepimizin şampuanı» sloganıyla
duyurması.
 Plazma ekran: Hem bilgisayar hem TV.
1.1.4. Fiyat İndirimi
İşletme, ürünün ambalajını büyültüp fiyatını
sabit bırakarak veya doğrudan fiyat
indirimine giderek tüketicilerin satın alma
miktarını artırmaya çalışmaktadır.
1.2. Ürünü Kullanmayanları Çekme
 Bu stratejide işletme ürün ile ilgili henüz bir deneyimi
olmayanlara yönelik politikalar izler.
 Bunlar arasında ücretsiz eşantiyon dağıtma, fiyat indirimleri,
tadım ve deneme testleri düzenleme, yeni kullanıcılara
yönelik merak uyandırıcı reklamlar yapma sayılabilir.
 Otomobil firmalarının yeni modelleri ile ilgili düzenledikleri
test sürüşleri:
1.2.1. Pazar Geliştirme
Ek ya da yeni coğrafi pazarlara girmek:
1.2.2. Farklı Dağıtım Kanallarına Girme
 Burada işletme kendi dağıtım
kanalına ek olarak daha önce yer
almadığı kanallara girerek ürünlerinin
penetrasyon oranlarını artırmaktadır.
1.3. Ürün Geliştirme
Bü stratejide işletme, Pazar geliştirmenin
aksine, mevcut pazarlara yeni ve ya
geliştirilmiş ürünlerini sunmaktadır.
1.3.1. Yeni Ürün Özellikleri Ekleme ve
Gelişmelere Adaptasyon
 Mevcut ürüne yeni özellik, fonksiyon ekleme,
çıkarma, tasarım değişiklikliğine gitme şeklinde
uygulanmaktadır.
 Ürün ile ilgili yeni teknolojiler ve ya bununla ilgili bir
takım yeni fikirlerin ürüne uyumlaştırılması
faaliyetleridir.
 Teknolojik bütün ürünlerde sıklıkla kullanılmaktadır.
1.3.2. DeğiştirmeGençleştirme
 İşletmenin ürün ve hizmetlerinin renk, ses, koku, içerik veya
biçimlerini değiştirmesi yoluyla yapılmaktadır.
1.3.3. Büyütme ve Küçülme
 İşletmelerin ürünlerini daha büyük, daha kalın, daha
geniş, daha değerli ürünlerle değiştirmesidir.
 İşletme ürünlerini küçültüp daha işlevsel hale
getirmeledir.
1.3.4. Kalite Farklılıkları Yaratma
 Pazarda rakiplere farklılık yaratma amacı ile satışa
sunulan ürünlerin kalite düzeylerini değiştirme.
2. Bütünleşdirici Büyüme Stratejisi
 Bu strateji genel olarak üretim kapasitesini artırarak ölçek
ekonomisi yoluyla maliyetleri düşürmek, daha geniş
pazarlara ulaşmak, pazarda güç kazanmak, yeni sektörlere
girmek, iş birliği yapılan işletmenin uzmanlığından
yararlanmak, rakiplerin pazara girmesini önlemek ve ya
pazara giriş kolaylığı elde etmek gibi büyümeyi sağlamaya
yönelik amaçlarla uygulanmaktadır.
2.1. Geriye Doğru Bütünleşme
 İşletmenin tedarik kaynakları veya arz sistemlerinin
mülkiyetini veya denetimini ele geçirmesidir.
2.2. İleriye Doğru Bütünleşme
 İşletmenin dağıtım kanalında kendisinden sonra gelen üretici
veya aracıların mülkiyetini veya denetimini ele geçirmesidir.
Üreticilerin kendi toptancı veya kendi perakendecileri ile
yaptıkları ortaklıklar bu kapsamda değerlendirilebilir.
 Diğer işletmelere bağımlılığı azaltmak ve pazarlık gücü elde
etmek amacı ile uygulanır.
2.3. Yatay Bütünleşme
 İşletmenin aynı sektörde faaliyet gösteren rakip
işletmelerin mülkiyet ve ya denetimini ele
geçirmeleridir.
3.Çeşitlendirerek Büyüme Stratejileri
 Örgütün yeni pazarlara ve yeni ürünlere yönelme
stratejisidir. Strateji, eğer endüstri, işletmenin daha
fazla büyümesine olanak tanımıyorsa ve endüstri
dışındakı fırsatlar çok avantajlıysa uygulanabilir.
 Ancak İşletmenin farklı sektör ve alanlara yayılarak
temel yeteneklerini kaybetme ve kaynakları çok
çeşitli birimlere aktararak etkinliğini kaybetme gibi
riskleri göz önünde bulundurmak gereklidir.
3.1. Konsantrik Çeşitlendirme
 İşletmenin mevcut ürün dizisine teknolojik veveya pazarlama
sinerjisi yarata bilecek yeni ürünleri eklemesidir.
 Bu ürünler yeni müşterilere hitap edecek, başka bir ifadeyle
ürün halen içinde bulunduğu alana göre yeni olmakla birlikde
bu alanla da ilişkilidir.
3.2.Yatay Çeşitlendirme
 Teknolojik bakımdan mevcut ürün dizileri ve teknolojisi
ile ilişkisi olmasa da işletmenin mevcut müşterilerine
çekici gele bilecek yeni ürünler eklemesidir.
 Ancak konu olarak aynı genel ürün dizisi ve endüstriye
uygun ürünlerdir.
3.3. Konglomeratif Çeşitlendirme
 Firmanın mevcut teknoloji, ürün veya pazarları ile hiç bir
ilişkisi olmayan yeni ürünler ve işletmeler eklemesidir.
Normal olarak yeni müşterileri hitab edecektir.
 Amaç riski dağıtmak ve mevsimlik dalgalanmaların etkisini
azaltmak, karlı sektörlerde yer kapmaktır.
 Holding türü işletmelerde sıkca uygulanmaktadır.
 Örn: ABD de Sigara üretici firmalarının gıda
endüstrilerinden işletmeleri ele geçirmesi.
4.Küçülme Stratejileri
 İşletmenin mevcut durumunun kötüye gitmesinden dolayı
işletmeciler işlerini kısmen daraltma ya da tamamıyla terk etme
durumuyla karşı karşıya kalmaları durumunda uygularlar.
İşletmeler ayrıca rekabet çevresinin aksine farklı bir iş koluna
yönelecekse de bu stratejiyi uygulama yoluna gidebilir. Küçülme
stratejilerinde tasarruf, kısmi tasfiye ve tam tasfiye stratejilerini
sayabiliriz. Bazı kaynaklara göre de tasarruf stratejileri kendi içinde:
1.
2.
3.
4.

Etrafına bakma stratejileri,
Tecrit etme stratejileri,
Son verme stratejileri
Mahkum etme stratejileri.
4.1. Etrafına Bakma Stratejileri,
 İşletmenin içinde bulunduğu pazarda gerileme, talepde azalmalar, veya durgunluk
olduğu zamanlar işletme ilk olarak bu stratejiyi uygular.
 Bu stratejiyi uygularken; maliyetlerde azaltma yoluna gidebilir.
 Personel çıkarma, zaruri olmayan tamiratları yapmama, yöneticilerden uçak yerine
diğer ulaşım araçlarını kullanmalarını sağlayabilir.
 Gelirleri artırma tedbirleri alabilir. Varlıkları azaltma tedbirleri ile satışların
azalmasıyla bazı teçhizatları satma, işletme faaliyetine faydası olmayan arsaların,
binaların veya kullanılmayan demirbaşların satışa çıkarılmasıyla verimsiz
alanlardaki yatırımların azaltararak , yıllık amortisman giderlerinde tasarruf
sağlanabilir.
 İşletmenin kurmay kadrolarında tasarruf sağlama; bazı danışmanların görevlerine
son verebilirler.
 Yenilik yapma çabalarından vazgeçme; özellikle pahalı araştırma- geliştirme
uzmanları ve teçhizatının giderlerini ortadan kaldırma veya önemli ölçüde azaltma.
 Bu stratejiyi izleyen işletmelerin %80‟i maliyet azaltma ve gelir artırma tedbirlerine
başvurmaktadırlar.
4.2. Tecrit Etme (Ayırma )
Stratejisi
Bu strateji işletmenin herhangi bir stratejik işbiriminin
satılması veya faaliyetinin durdurulmasıdır.
Bu stratejinin uygulanma nedenlerine gelince;
Satışlarda durgunluk,
Diğer stratejik işbirimlerinin karlarından daha az karlılık ve
işletmenin girebileceği daha iyi yatırım alternatiflerinin mevcudiyeti,
Teknolojik yeniliklerin işletmenin sahip olduğundan daha fazlasını
gerektirmesi,
Kanuni baskılar ve antitröst eğilimlerin işletmeyi zorlaması,
İşletmelerarası birleşmelerden sonra bazı stratejik iş birimlerinin
yeni oluşuma uygunluk sağlayamaması,
4.3. Son Verme Stratejisi
 Son verme stratejisi, sadece bir tek stratejik iş
biriminin değil, işletmenin tamamını satma veya
kapama konuları ile ilgilidir. Eğer iflas etmekten
başka seçenek yoksa, işletmeyi satmak daha
mantıklı olmaktadır. Çalışan firmanın
hissedarlarına sağladığı yararlar, son verme
suretiyle elde edilecek parasal sonuçlardan daha
kötüye son verme stratejisi daha cazip gelecektir.
4.4. Mahkûm İşletme Stratejisi
 Bir işletme ürün veya hizmet satışlarının %75 inden fazlasını
tek bir müşteriye satıyorsa veya müşteri bağımsız bir işletme
tarafından normal olarak yapılması gereken fonksiyonların
bir kısmını üstlenmişse bu işletme müşteriye mahkum bir
strateji izliyor denebilir.
 Böyle bir strateji izlenmesinin nedeni işletmenin pazarlama
ve diğer işletme fonksiyonlarını güçlendirmede yeteneksizlik
veya isteksizlik ya da bu stratejinin finansal açıdan güçlenme
ve maliyet azaltmadan en iyi araç olduğuna inanma.
 Bir işletmenin bu stratejiyi izlemesi, onu mahkum eden
müşteri veya işletmenin kararları onun adına vermektedir.
Rekabet Stratejileri
Pazarlama Stratejileri
Yönetimi
Sunum içeriği
Rekabetçi Güçler Modeli ( Özkay Kaplan)
5.1. Sektördeki Rekabeti Etkileyen Güçler.
5.1.1.Sektördeki Rakipler,
5.1.2. Tedarikçiler,
5.1.3. Alıcılar,
5.1.4. İkame İşletmeler,
5.1.5. Sektöre Girecek İşletmeler.

6.1. Rekabet stratejileri.
6.1.1.Maliyet Liderliği Stratejisi,
6.1.2.Farklılaştırma Stratejisi,
6.1.3.Odaklanma Stratejisi.

7. Lider firma stratejileri.
7.1. Büyüyen Pazarlarda fırsatlar ve riskler,
7.2. Lider için Pazarlama Stratejileri,
7.2.1. Mal ve Hizmet Stratejileri,
7.2.2. Fiyat Stratejileri,
7.2.3. Pazarlama iletişimi stratejileri,
7.2.4. Dağıtım Stratejileri,
7.2.5. Marka Stratejileri.
5. Rekabetçi Güçler Modeli:
 Stratejilerin belirlenmesinde yararlanılan en önemli modellerden
biri Michael Porterin Beş Güç Modelidir.
 Bu modelde strateji oluşturma, bu beş unsurun analiz edilmesiyle
başlar.
 Porter , bir işletmenin faaliyette bulunduğu pazarın rekabet
özelliklerini bir başka deyişle bir endüstrinin analizini beş ana
değişkene göre açıklamakta ve bu beş gücün endüstri yapısını
tayin ettiğini belirtmektedir.
Sektördeki Rekabeti Etkileyen Güçler
5.1. Sektördeki Rakipler:
 İşletmeler arasındaki rekabetin yüksek olması, işletmenin karlılığını
azaltıcı bir ünsürdür.
 Bu rekabetin yoğunluğu şu faktörlere bağlıdır.
 Sayıca fazla veya güçleri birbirine yakın rakiplerin varlığı,
 Sabit maliyetlerin ve depolama maliyetlerinin yüksekliği,
 Ürün farklılaştırma olanaklarının olmaması,
 Atıl kapasitenin fazla olması,
 Rakiplerin sektörde farklı ve önemli stratejik çıkarlarının olması,
 Sektörden çıkış engelleri.
5.2. Tedarikçiler:
 Bir sanayi kolundaki Tedarikçiler, müşterileri olan firmaların daha yüksek
fiyatla mal almalarını sağlayacak fiyat artımını yapa bilirlerse veya
mallarının kalitesini düşürürlerse rekabetçi bir tehdit olarak
algılanabilirler.
 Tedarikçilerin pazarlık güçleri ise şu faktörlere bağlıdır:
 Bir kaç tedarikçinin sektörde baskın olması,
 Söz konusu ürünleri ikame edecek ürünlerin olmaması,
 Alıcıların, tedarikçinin önemli bir müşterisi olmaması,
 Tedarikçinin ürününün, alıcı için önemli bir girdi olması.
5.3. Alıcılar:
 Müşteriler eğer daha kaliteli ürünler, daha iyi hizmet gibi maliyetleri arttırıcı
beklentiler içindeyseler ve fiyatların düşürülmesi yönünde güçlerini
birleştiriyorlarsa, rekabetçi bir tehlike olarak görülmektedirler. Öte yandan,
zayıf müşteriler işletmelere fiyatları yükseltme ve daha fazla kar elde etme
olanağı sağlarlar.
 Alıcıların pazarlık gücü şu faktörlere uygun olarak değişir
 Büyük miktarlı ve ya belirli qruplar tarafından alım yapılması,
Alıcının satın aldığı miktar toplam alımlar içinde önemli bir yer tutması,
 Satın alınan ürünlerin standartlaşması,
 Satıcıyı değiştirme maliyetinin çok düşük olması,
 Alıcıların yaptıkları işlerden düşük kar marjı elde etmeleri.
5.4. İkame Ürün Ve Hizmetler:
 Bir sanayii kolunda ikame tehdidinin belirleyicileri ana
hatları ile, ikame ürünlerin göreceli fiyat performansları,
maliyet değişimleri ve müşterilerin ikame mallara olan
doğal eğilimleri olarak belirtile bilinir.
 Örn. alkollü içecek fiyatlarındaki artış, tüketicilerin
alkolsüz içeceklere olan eğilimlerini artıra bilir.
5.5. Sektöre Yeni Girecek
İşletmeler.
 Bir sektöre yeni katılanlar, kapasite artışını, Pazar payı kazanma isteğini ve
genellikle de önemli kaynakları beraberinde getirirler. Bunun sonucu olarak
da, fiyatlar aşağıya inebilir ve mevcut işletmelerin kapasitelerinin azalması
nede ile maliyetler yüksele bilir. Bu nedenle potansiyel rakiplerin gücü, onlar
için sektöre giriş engellerinin var olmasına bağlıdır.
 Bu giriş engelleri şunlardır.
 Ölçek ekonomileri,
 Ürün farklılaştırma,
 Sermaye gereksinimi,
 Dağıtım kanallarına ulaşma,
 Ölçekten bağımsız maliyet dezavandajlar
( markalı ürün varlığı, hammadde kaynaklarına
erişmede zorluklar, sektörel deneyim ve
öğrenme gereksinimi)
6. Rekabet Stratejileri
 Pozisyona Dayalı Rekabet Stratejileri:
 Porterin klasik rekabet stratejisi modelinde, yaşamak ve
başarılı olmak isteyen her işletmenin yukarıda anlattığımız
güçlere karşı etkin stratejiler geliştirmesi ve uygulaması
gerekmektedir.
 Bir işletme karşısına çıkan, kendi endüstrisindeki rekabet
yapısını şekillendiren bu güçlere karşı başarılı bir şekilde
stratejiler geliştirirse uzun dönemde yaşayabilecek ve başarılı
olabilecektir.
 Beş rekabet gücüyle başa çıkmada sektördeki diğer rakipleri
devre dışı bırak mak için uygulanabilecek 3 temel strateji
vardır.
6.1. Maliyet Liderliği Stratejisi :
 İşletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az
maliyetle yapması ve sektör ortalamasının üzerinde
getiri elde etmesine yöneliktir.
 Strateji geniş bir pazar platformunda müşteri
gruplaması yapılmadan tüm müşteriler hedeflenerek
uygulanır.
6.1.1. Maliyet Liderliği Stratejisinin
Avantajları :
 maliyet liderliği konumuna sahip işletmeler ölçek ekonomisi ve
maliyet avantajına sahip olduklarından giriş engelleri yaratacaktır,
 bu stratejiler işletmeyi ikame ürünler karşısında sektördeki
rakiplerine göre daha avantajlı bir yere oturtur,
 maliyet liderliği stratejisi girdi maliyetlerinde esneklik
yaratacağından güçlü tedarikçiler karşısında bir savunma sağlar,
 bu stratejiler işletmeyi güçlü alıcılara karşı korur,
 düşük maliyet konumu işletmeye rakipleri karşısında bir savunma
sağlar.
6.1.2. Maliyet Liderliği Stratejisinin
Dezavantajları :
 Geçmişte yapılan yatırımları veya öğrenilenleri geçersiz hale getiren
teknolojik değişiklikler sonucunda işletme, maliyetleri düşürebilme
yeteneğini kaybedebilir,
 Rakipler maliyet lideri işletmeden daha ucuza mal etmenin yollarını
bulabilirler,
 Rakipler ya da pazara girmek isteyenler aynı zamanda maliyet lideri
işletmenin üretim süreç ve yöntemlerini öğrenebilir ya da taklit edebilirler,
 İşletmeler devamlı biçimde maliyet düşürmenin yollarını ararken sürekli
değişen müşteri isteklerini kolaylıkla göz ardı edebilirler,
 Maliyet liderliği stratejisini uygulamak ağır sermaye yatırımına, saldırgan
bir fiyatlamaya ve pazar payı elde etmek için başlangıç kayıplarına yol
açabilir,
 Bu strateji kullanılmayan varlıkların acımasızca ıskartaya çıkarılmasına,
ürün yelpazesini genişletmekten kaçınılmasına neden olabilir.
6.2. Farklılaştırma Stratejisi:
"Farklı Ol, Ya Da Yok Ol! (Seth Godin, Mor İnek)
 İşletmenin mal ve hizmetlerini diğer benzer mal ve
hizmetlerden daha farklı bir şekilde ve daha yüksek fiyatlarla
müşterilere sunarak , ortalamanın üzerinde getiri elde
etmesine yönelik stratejilere Farklılaştırma Stratejisi adı
verilir.
 Bu strateji de Maliyet Liderliği Stratejisinde olduğu gibi
uygulanır.
6.2.1. Farklılaştırma Stratejisinin
Avantajları :
 farklılaştırma stratejisi, ışletmeye sektör ortalamasının üstünde kazanç
sağlamakta ve işletmeyi beş rekabet gücüne karşı korumaktadır,
 marka bağımlılığı ve müşteriler nezdinde sahip olunan ayrıcalıklı üstünlük
piyasaya yeni girmeye çalışan işletmeler için önemli bir engel teşkil edecektir,
 üretilen mal ve hizmete ikame olabilecek ürün ve hizmetleri üreten işletmelerin
yapabilecekleri tehditler , müşterilerinin ihtiyaçlarına aynı prestij ve ayrıcalıkla
cevap verebilme özelliğine bağlıdır,
 farklılaştırma tedarikçinin gücüyle başa çıkabilecek yüksek marjlar
yaratabilmektedir,
 farklılaştırma stratejisi izleyen işletmelerde müşteriler fiyat farklılığına karşı az
duyarlı oldukları için maliyetleri etkileyen girdi fiyatlarındaki değişiklikleri fiyatlara
yansıtmak daha kolaydır,
 bu strateji, alıcılar üzerinde bir firma ve marka bağımlılığı oluşturur.
6.2.2. Farklılaştırma Stratejisinin
Dezavantajları :
 yüksek bir pazar payı kazanmaya engel olabilir.
 farklılaştırmanın başarılması için gereken yoğun araştırma ürün tasarımı,
yüksek kaliteli malzemeler veya yoğun müşteri desteği gibi etkinlikler
doğal olarak maliyetliyse farklılaşma, maliyet konumundan ödün vermeyi
gerektirebilir,
 taklit malların çıkması ve bunların gerçeğinden de ayırt edilememesi
müşterin gözünde farklı olmanın yarattığı rantları azaltıcı bir etki
yapmaktadır,
 müşteri veya alıcıların zevkleri ile hizmet ve üründen beklentilerinde
meydana gelen hızlı değişmeleri prestijli firmaların karşılayamama
korkusudur,
 düşük maliyetli rakiplerle kendini farklılaştırmış firma arasındaki maliyet
farklılığı o kadar artar ki farklılaştırma, marka sadakatini koruyamayacak
hale gelir.
6.2.3. Farklılaştırma Stratejisi
Çeşitleri:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Fiyat Yoluyla farklılaşma,
Özellik ile farklılaşma,
Ürünün nasıl yapıldığı ile farklılaşma,
İlkolma yoluyla farklılaşma,
En sonyeni olma yoluyla farklılaşma,
Liderlik ile farklılaşma,
Köklülük ile farklılaşma,
Tercih yolu ile farklılaşma,
En geniş hizmetürün hattı ile farklılaşma,
Uzmanlık yolu ile farklılaşma,
6.3. Odaklanma Stratejisi
• Dar müşteri kesimine farklılaştırma ile ulaşmayı amaçlayan
strateji türüdür.

1. Bir alanda lider olmak mı?

2. Yoksa, her alanda var olmak mı?
6.3.1. Odaklanma Stratejisinin
Avantajları:
 odaklanma stratejisinin pazara girmek isteyen olası rakiplerin
müşteri bağımlılığından çekinmelerine ve cesaretlerinin kırılmasına
neden olur.
 bu avantaj, aynı zamanda ikame malı üreten işletmelerin de bu
piyasaya yatırım yapmalarına engel olabilmektedir.
 odaklanma stratejisi, tedarikçilerin ileriye doğru yönelik dikey
büyüme arzusunu engelleyen bir stratejidir.
 dar bölgede faaliyette bulunma nedeniyle işletme müşteri
yakınlığının hem fiziksel hem de samimi ilişkiler nedeniyle yüksek
olması ve değişen ihtiyaçların anında seçilebilmesidir.
 rakiplerin sunabileceği ürün ve hizmetten daha iyisini üretip
pazarlayabilirler.
6.3.2. Odaklanma Stratejisinin
Dezavantajları:
 dar bölgede az hacimde ham madde, yarı mamul ve malzeme tedarik
ettikleri için, işletmeler büyük ölçüde mal aldıkları toptancılar karşısında
zayıf duruma düşüp gerekli indirimleri yaptıramamakta ve maliyet
avantajlarını kaybedebilmektedir.
 ölçek ekonomisinden yararlanma imkânlarını kısıtlamaktadır.
 teknoloji ve tüketici ihtiyaçlarında sürekli değişmelerin ve ikame
endüstrilerinin ortaya çıkması, pazar kısmının ayrıcalıklı talepte bulunan
kısmını ortadan kaldırmaktadır.
 rakiplerin odaklaşma stratejisi izleyen işletmelerin müşterinin
ihtiyaçlarına uygun ürünler geliştirerek farklı pazar kısımlarına hitap
edecek çeşitlendirmeye gitmeleridir.
7. Lider Firma Stratejileri
 Büyüyen pazarlarda Pazar liderinin öncelikli
amacı “Pazar payını sürdürmektir”.
 Pazarlama perspektifinden baktığımızda firma iki
önemli görevi başarmak zorundadır;
 Mevcut müşterilerle iş yenileme ya da iş tekrarını
sağlamak,
 Pazardan ilk kez satın almada bulunma potansiyeli
olan yeni müşterilerin sayısını artırmak için
çabalamaktır.
7.1. Büyüyen Pazarlarda Fırsatlar ve
Riskler


Hızlı büyüyen pazarların izleyicileri
çekmesinin başlıca nedeni bu tarz pazarların
gelecekteki karlar için cazip fırsatlar sunmasıdır.
Bunun nedenleri;
Bir Pazar büyürken Pazar payı elde etmek daha kolaydır,
Pazar payı elde etme büyüyen bir pazarda olgun bir
pazara göre daha değerlidir,
Fiyat rekabeti daha az şiddetlidir,
Büyüyen bir pazara erken katılım teknolojiye ayak
uydurmayı gerekli kılmaktadır.
7.2. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için
Pazarlama Stratejileri
Büyüyen pazarlarda Pazar
payı lideri, tipik olarak ürün pazarını
geliştiren öncüdür ya da en azından
pazara ilk girenlerden biridir.

Genellikle bu firmaların
stratejik amacı pazar büyümesinden
dolayı artan rekabet karşısında lider
pazar payı pozisyonunu
sürdürmektir.

7.3. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için
Pazarlama Stratejileri
Mal ve Hizmet Stratejileri:
Çıktıyı geliştirmek için kalite kontrollerini artırma,
Müşteri yararlarını artırmada veya maliyetleri düşürmede
ürün değişikliğine gitme ve ürün geliştirme çabalarını
sürdürme,
Ürünün üstün özelliklerine ve yararlarına vurgu yapma,
Satış sonrası hizmet kapasitesini genişletme,
Hizmet çalışanları için eğitim programları geliştirme,
Yedek parça envanterini genişletme,
Müşteri hizmet yardım hattını ya da web sitesini
geliştirme.
7.4. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için
Pazarlama Stratejileri
Mal ve Hizmet Stratejileri:
Üstün rekabetçi sunumları karşılamak ya da aşmak için
ürün değişiklikleri ya da geliştirme yapma,
Rakiplerle ilgili firmanın araştırma-geliştirme ve
pazarlama kaynakları sınırlı olduğunda daha yüksek
potansiyel pazarlarda ürün gelişimine odaklanmak için
daha küçük bölümlerden geri çekilme,
Pazardaki çeşitli potansiyel kullanıcıların ihtiyaçlarını
hedef alan çoklu hat uzantılarını geliştirme.
Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için
Pazarlama Stratejileri
Fiyat Stratejileri:
Mevcut/Potansiyel Müşterinin özel bir bölümünün daha
çok hoşuna gidecek fiyat ve özelliklerde ikinci bir marka
ya da ürün hattı geliştirme,
Müşterileri elde tutma gerekli olduğu zaman rakipler
tarafından yapılan düşük fiyatları karşılama veya aşma
ya da potansiyel rakipler tarafından yapılan bu tarz
çabaları etkisizleştirmeye çalışma,
Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için
Pazarlama Stratejileri
Pazarlama İletişimi Stratejileri:
Talebi teşvik eden seçici reklamlara odaklanma,
hatırlatıcı reklamlar yapma,
Müşterileri elde tutma gerekli olduğu zaman rakipler
tarafından yapılan yoğun tutundurma çabalarını
karşılama veya aşma ya da potansiyel rakipler tarafından
yapılan bu tarz çabaları etkisizleştirmeye çalışma,
Esas müşterilerle uzun dönemli ihtiyaçları hakkında
görüşmeler yapma,
Yoğun perakende uzantısı elde etmek ve perakende
mağaza raflarında görünür ürün birimlerinin sayısını
sürdürmek için ticari promosyonları kullanma.
Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için
Pazarlama Stratejileri
Dağıtım Stratejileri:
Dağıtıcılar için eğitim programları geliştirme,
Dağıtım süresini azaltmak için envanter kontrol ve lojistik
sistemleri geliştirme,
Stoktan sakınmak için artan talepten önce üretim
kapasitesini genişletme,
Dağıtım kanalları oluşturmaya devam etme,
Çok güçlü dağıtıcılarla ilişkileri güçlendirme,
Otomatikleşen tekrar siparişleri dikkate alma,
Potansiyel müşterinin spesifik bölümlerine daha etkili
ulaşmak için benzersiz dağıtım kanalları oluşturma.
Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için
Pazarlama Stratejileri
 Marka stratejileri
Pazardaki çeşitli kullanıcı bölümlerinin ve potansiyel
kullanıcıların ihtiyaçlarını hedef alan marka sunumları
geliştirme.
Kaynakça
1.
2.

Prof.Dr. Semra Aytuğ: Pazarlama Yönetimi s. 129-154
Prof.Dr. Ömer Baybars Tek: Modern Pazarlama İlkeleri Bölüm 10, s. 191216.
3. Ömer TorlakRemzi Altunışık: Pazarlama Stratejileri Bölüm 2, s. 25-44.
4. Seth Godin: Orijinal Mor İnek.
5. Prof. Dr. Ahmet Hamdi İslamoğlu, Pazarlama Yönetimi ( Stratejik ve Global
Yaklaşım) s. 209-261.
6. Eren, E. Stratejik yönetim ve İşletme Politikası , s.232.
7. Dr. Abdurrahman Baş, Rekabet analizi ve strateji belirleme süreci, mak. S.
20-32.
8. Doç. Dr.Gürhan Uysal, On Dokuz Mayıs Üniversitesi, Stratejik yönetim ders
notları, s. 23-39.
9. Harvard Business Review, Büyüme Stratejileri, Bzd Yayıncılık, İstanbul.
10. Michael E. Porter, Rekabet Stratejisi, Sistem Yayıncılık/İkinci Basım/2003.
Buyume ve Rekabet Stratejileri

Contenu connexe

Tendances

Stratejik Yönetim Temel Kavramlar
Stratejik Yönetim Temel KavramlarStratejik Yönetim Temel Kavramlar
Stratejik Yönetim Temel KavramlarDuran Güler
 
Yeni Medya ve Markalaşma
Yeni Medya ve MarkalaşmaYeni Medya ve Markalaşma
Yeni Medya ve MarkalaşmaCansu Çam
 
Marka Konumlandırma
Marka KonumlandırmaMarka Konumlandırma
Marka KonumlandırmaMertcanMert
 
Konumlandırma nedir
Konumlandırma nedirKonumlandırma nedir
Konumlandırma nedirAycaKandemir
 
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum5
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum5Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum5
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum5Mahir İstanbullu
 
Rekabet ve rekabet strateji̇leri̇
Rekabet ve rekabet strateji̇leri̇Rekabet ve rekabet strateji̇leri̇
Rekabet ve rekabet strateji̇leri̇Sefer Kayalar
 
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum7
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum7Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum7
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum7Mahir İstanbullu
 
Stratejik Pazarlama ve Marka Yönetimi
Stratejik Pazarlama ve Marka YönetimiStratejik Pazarlama ve Marka Yönetimi
Stratejik Pazarlama ve Marka YönetimiKASIAD KOCAELİ
 
Stratejik Yönetim - Bölüm-1
Stratejik Yönetim - Bölüm-1Stratejik Yönetim - Bölüm-1
Stratejik Yönetim - Bölüm-1Ali KAHRAMAN
 
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum11
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum11Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum11
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum11Mahir İstanbullu
 
Marka konumlandırma ve mavi jeans projesi
Marka konumlandırma ve mavi jeans projesiMarka konumlandırma ve mavi jeans projesi
Marka konumlandırma ve mavi jeans projesiAli Emre Süslü
 
SATIŞ POLİTİKALARI VE STRATEJİLERİ
SATIŞ POLİTİKALARI VE STRATEJİLERİSATIŞ POLİTİKALARI VE STRATEJİLERİ
SATIŞ POLİTİKALARI VE STRATEJİLERİCansu Arslan
 
yeni ürün ve yeni pazarlara giriş stratejileri
yeni ürün ve yeni pazarlara giriş stratejileriyeni ürün ve yeni pazarlara giriş stratejileri
yeni ürün ve yeni pazarlara giriş stratejileriDoğan Say
 
Rekabet Stratejisi
Rekabet StratejisiRekabet Stratejisi
Rekabet Stratejisiguest0ca58c
 

Tendances (20)

Jenerik pazarlama stratejileri
Jenerik pazarlama stratejileriJenerik pazarlama stratejileri
Jenerik pazarlama stratejileri
 
Stratejik Yönetim Temel Kavramlar
Stratejik Yönetim Temel KavramlarStratejik Yönetim Temel Kavramlar
Stratejik Yönetim Temel Kavramlar
 
Swot&pest
Swot&pestSwot&pest
Swot&pest
 
Yeni Medya ve Markalaşma
Yeni Medya ve MarkalaşmaYeni Medya ve Markalaşma
Yeni Medya ve Markalaşma
 
Marka Konumlandırma
Marka KonumlandırmaMarka Konumlandırma
Marka Konumlandırma
 
Konumlandırma nedir
Konumlandırma nedirKonumlandırma nedir
Konumlandırma nedir
 
Stratejik Yönetim
Stratejik Yönetim Stratejik Yönetim
Stratejik Yönetim
 
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum5
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum5Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum5
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum5
 
Turkcell kampanya
Turkcell kampanyaTurkcell kampanya
Turkcell kampanya
 
Rekabet ve rekabet strateji̇leri̇
Rekabet ve rekabet strateji̇leri̇Rekabet ve rekabet strateji̇leri̇
Rekabet ve rekabet strateji̇leri̇
 
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum7
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum7Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum7
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum7
 
Stratejik Pazarlama ve Marka Yönetimi
Stratejik Pazarlama ve Marka YönetimiStratejik Pazarlama ve Marka Yönetimi
Stratejik Pazarlama ve Marka Yönetimi
 
Stratejik Yönetim - Bölüm-1
Stratejik Yönetim - Bölüm-1Stratejik Yönetim - Bölüm-1
Stratejik Yönetim - Bölüm-1
 
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum11
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum11Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum11
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum11
 
Marka konumlandırma ve mavi jeans projesi
Marka konumlandırma ve mavi jeans projesiMarka konumlandırma ve mavi jeans projesi
Marka konumlandırma ve mavi jeans projesi
 
SATIŞ POLİTİKALARI VE STRATEJİLERİ
SATIŞ POLİTİKALARI VE STRATEJİLERİSATIŞ POLİTİKALARI VE STRATEJİLERİ
SATIŞ POLİTİKALARI VE STRATEJİLERİ
 
yeni ürün ve yeni pazarlara giriş stratejileri
yeni ürün ve yeni pazarlara giriş stratejileriyeni ürün ve yeni pazarlara giriş stratejileri
yeni ürün ve yeni pazarlara giriş stratejileri
 
Rekabet Stratejisi
Rekabet StratejisiRekabet Stratejisi
Rekabet Stratejisi
 
Ürün Konumlandırma
Ürün KonumlandırmaÜrün Konumlandırma
Ürün Konumlandırma
 
Temel stratejiler
Temel stratejilerTemel stratejiler
Temel stratejiler
 

Similaire à Buyume ve Rekabet Stratejileri

Stratejik Konum Ve Uygulanan Genel Stratejiler
Stratejik Konum Ve Uygulanan Genel StratejilerStratejik Konum Ve Uygulanan Genel Stratejiler
Stratejik Konum Ve Uygulanan Genel StratejilerCafer SALCAN
 
2 hedef pazar seçimi-konumlandırma-serkan
2 hedef pazar seçimi-konumlandırma-serkan2 hedef pazar seçimi-konumlandırma-serkan
2 hedef pazar seçimi-konumlandırma-serkancll-o
 
1Genel olarak firma neden dier firmalar satn almaya alr .pdf
1Genel olarak firma neden dier firmalar satn almaya alr  .pdf1Genel olarak firma neden dier firmalar satn almaya alr  .pdf
1Genel olarak firma neden dier firmalar satn almaya alr .pdfadamsapparels
 
Rekabet Ve KonumlandıRma Stratejileri
Rekabet Ve KonumlandıRma StratejileriRekabet Ve KonumlandıRma Stratejileri
Rekabet Ve KonumlandıRma StratejileriMustafa TOPALOĞLU
 
Pazarlama İlkeleri 7. bölüm veri tabanlı pazarlama
Pazarlama İlkeleri 7. bölüm veri tabanlı pazarlamaPazarlama İlkeleri 7. bölüm veri tabanlı pazarlama
Pazarlama İlkeleri 7. bölüm veri tabanlı pazarlamaSuleyman Bayindir
 
İNNOVATİON PRESENTATİON (TURKİSH)
İNNOVATİON PRESENTATİON (TURKİSH)İNNOVATİON PRESENTATİON (TURKİSH)
İNNOVATİON PRESENTATİON (TURKİSH)SERDAR BELBAĞ
 
Veri tabanı pazarlama özel sunum
Veri tabanı pazarlama özel sunumVeri tabanı pazarlama özel sunum
Veri tabanı pazarlama özel sunumKeskin Bicak
 
14.bölüm amaca yönelik pazarlama
14.bölüm amaca yönelik pazarlama14.bölüm amaca yönelik pazarlama
14.bölüm amaca yönelik pazarlamaSuleyman Bayindir
 
REKLAMCILIĞIN TEMELLERİ 3.HAFTA
REKLAMCILIĞIN TEMELLERİ 3.HAFTAREKLAMCILIĞIN TEMELLERİ 3.HAFTA
REKLAMCILIĞIN TEMELLERİ 3.HAFTAKader Korkmaz
 
stratejikyonetimprezantasyonu20042005bolum9-120315131043-phpapp01.pdf
stratejikyonetimprezantasyonu20042005bolum9-120315131043-phpapp01.pdfstratejikyonetimprezantasyonu20042005bolum9-120315131043-phpapp01.pdf
stratejikyonetimprezantasyonu20042005bolum9-120315131043-phpapp01.pdfserhatoyunda77
 
Pazarlama İlkeleri 7. bölüm veri tabanlı pazarlama
Pazarlama İlkeleri 7. bölüm veri tabanlı pazarlamaPazarlama İlkeleri 7. bölüm veri tabanlı pazarlama
Pazarlama İlkeleri 7. bölüm veri tabanlı pazarlamaSuleyman Bayindir
 
Pazarlama
Pazarlama Pazarlama
Pazarlama ersinweb
 
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum8
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum8Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum8
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum8Mahir İstanbullu
 
Yeni microsoft office power point sunusu
Yeni microsoft office power point sunusuYeni microsoft office power point sunusu
Yeni microsoft office power point sunusuaydntepe
 

Similaire à Buyume ve Rekabet Stratejileri (20)

Stratejik Konum Ve Uygulanan Genel Stratejiler
Stratejik Konum Ve Uygulanan Genel StratejilerStratejik Konum Ve Uygulanan Genel Stratejiler
Stratejik Konum Ve Uygulanan Genel Stratejiler
 
2 hedef pazar seçimi-konumlandırma-serkan
2 hedef pazar seçimi-konumlandırma-serkan2 hedef pazar seçimi-konumlandırma-serkan
2 hedef pazar seçimi-konumlandırma-serkan
 
Reklamın Sorunları
Reklamın  SorunlarıReklamın  Sorunları
Reklamın Sorunları
 
ReklamıN Sorunları
ReklamıN SorunlarıReklamıN Sorunları
ReklamıN Sorunları
 
1Genel olarak firma neden dier firmalar satn almaya alr .pdf
1Genel olarak firma neden dier firmalar satn almaya alr  .pdf1Genel olarak firma neden dier firmalar satn almaya alr  .pdf
1Genel olarak firma neden dier firmalar satn almaya alr .pdf
 
Rekabet Ve KonumlandıRma Stratejileri
Rekabet Ve KonumlandıRma StratejileriRekabet Ve KonumlandıRma Stratejileri
Rekabet Ve KonumlandıRma Stratejileri
 
Pazarlama İlkeleri 7. bölüm veri tabanlı pazarlama
Pazarlama İlkeleri 7. bölüm veri tabanlı pazarlamaPazarlama İlkeleri 7. bölüm veri tabanlı pazarlama
Pazarlama İlkeleri 7. bölüm veri tabanlı pazarlama
 
İNNOVATİON PRESENTATİON (TURKİSH)
İNNOVATİON PRESENTATİON (TURKİSH)İNNOVATİON PRESENTATİON (TURKİSH)
İNNOVATİON PRESENTATİON (TURKİSH)
 
Veri tabanı pazarlama özel sunum
Veri tabanı pazarlama özel sunumVeri tabanı pazarlama özel sunum
Veri tabanı pazarlama özel sunum
 
14.bölüm amaca yönelik pazarlama
14.bölüm amaca yönelik pazarlama14.bölüm amaca yönelik pazarlama
14.bölüm amaca yönelik pazarlama
 
REKLAMCILIĞIN TEMELLERİ 3.HAFTA
REKLAMCILIĞIN TEMELLERİ 3.HAFTAREKLAMCILIĞIN TEMELLERİ 3.HAFTA
REKLAMCILIĞIN TEMELLERİ 3.HAFTA
 
stratejikyonetimprezantasyonu20042005bolum9-120315131043-phpapp01.pdf
stratejikyonetimprezantasyonu20042005bolum9-120315131043-phpapp01.pdfstratejikyonetimprezantasyonu20042005bolum9-120315131043-phpapp01.pdf
stratejikyonetimprezantasyonu20042005bolum9-120315131043-phpapp01.pdf
 
Pazarlama İlkeleri 7. bölüm veri tabanlı pazarlama
Pazarlama İlkeleri 7. bölüm veri tabanlı pazarlamaPazarlama İlkeleri 7. bölüm veri tabanlı pazarlama
Pazarlama İlkeleri 7. bölüm veri tabanlı pazarlama
 
Reklamın Önemi
Reklamın ÖnemiReklamın Önemi
Reklamın Önemi
 
Reklamın Önemi
Reklamın ÖnemiReklamın Önemi
Reklamın Önemi
 
ReklamıN öNemi
ReklamıN öNemiReklamıN öNemi
ReklamıN öNemi
 
Pazarlama
Pazarlama Pazarlama
Pazarlama
 
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum8
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum8Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum8
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum8
 
ReklamıN öNemi
ReklamıN öNemiReklamıN öNemi
ReklamıN öNemi
 
Yeni microsoft office power point sunusu
Yeni microsoft office power point sunusuYeni microsoft office power point sunusu
Yeni microsoft office power point sunusu
 

Buyume ve Rekabet Stratejileri

  • 1. Büyüme ve Rekabet Stratejileri T.C. 9 Eylül Üniversitesi Sosial Bilimler Enstitüsü Pazarlama Yüksek Lisans Bölümü Pazarlama Stratejileri Yönetimi Ders Sunumu
  • 2. Sunum içeriği 1.Büyüme Stratejileri ( Elşen Maharov) 1. Yoğun Büyüme Stratejisi 1.1. Pazara nüfuz etme stratejileri 1.2. Pazar geliştirme stratejisi 1.3. Ürün geliştirme stratejisi 2. Bütünleştirici Büyüme stratejisi 2.1. Geriye doğru bütünleşme stratejisi 2.2. İleriye doğru bütünleşme stratejisi 2.3. Yatay bütünleşme stratejisi 3.Çeşitlendirerek Büyüme stratejisi 3.1. Konsantrik çeşitlendirme stratejileri 3.2. Yatay çeşitlendirme stratejileri 3.3. Konglomeratif çeşitlendirme stratejileri 4.Küçülme Stratejileri 4.1. Etrafına Bakma Stratejileri, 4.2. Tecrit etme Stratejisi, 4.3. Son verme Stratejisi, 4.4. Mahkum İşletme Stratejisi.
  • 3. Büyüme Stratejileri Şirketleri değerli kılan büyüme hızları ve büyüme potansiyelleridir. Büyüme 3 şekilde gerçekleştirilebiliyor: 1. Yoğun Büyüme Stratejileri, 2. Bütünleşdirici Büyüme Stratejileri , 3. Çeşitlendirerek Büyüme Stratejileri.
  • 4. 1. Yoğun Büyüme Stratejileri  İşletme şimdiki ürettiği veya sattığı ürünleri ile faaliyet gösterdiği fırsatları sonuna kadar tam olarak değerlendirmemişse Yoğun Büyüme Stratejileri uygulaması yararlı bir alternativdir.  Yoğun Büyümde İşletmenin 3 farklı seçeneği bulunmaktadır. 1. Pazara Nüfuz Etme Str.i- Burada işletmenin satınalma birimini büyütmek ve artırmak, modasının geçme süresini hızlandırmak, ürüne yeni kullanım alanlarını önermek ve fiyatı indirmek gibi seçenekler mevcuttur. 2. Ürünü kullanmayanları çekmek Str.i- Bu stratejide işletme ürün ile ilgili henüz bir deneyimi olmayanlara yönelik politikalar izler. 3. Ürün geliştirme Str.i- İşletmenin yeni pazarlara ve yeni ürünlere yönelme stratejisidir.
  • 5. 1.1. Pazara Nüfuz Etme Stratejisi  Mevcut müşterilerin kullanma miktarını ( hızını) arttırma:  Ürünün ambalajını büyüterek veya basitleştirip daha ekonomik hale getirerek ürünün kullanım miktar ve ya hızını artırmaya çalışır.  Burada işletme ambalaj dışında fiyat politikasını da bu stratejiye uyumlu hale getirmektedir.
  • 6. 1.1.1. Satınalma Birimini Büyütme ve Artırma Ürün Satış Fiyatı Litre Fiyatı 0,25 lt cam şişe 1,89 TL 7,56 TL 0,25 lt kutu 1,45 TL 5,80 TL 8x0,25 lt kutu 10,45 TL 5,22 TL 1 lt Plastik şişe 1,95 TL 1,95 TL 4x1lt Plastik şişe 6,95 TL 1,73 TL 2,5 lt Plastik şişe 3,20 TL 1,28TL
  • 7. 1.1.2. Ürünlerin Moda Süresini Kısaltma (planlı eskitme)  Pazarlama literatüründe planlı eskitme olarak adlandırılan bu stratejide işletme kendi ürününü sürekli geliştirerek, bilincli olarak kullanım ömrünü kısaltarak müşterilerinin alım miktarını artırmaya çalışmaktadır.
  • 8. 1.1.3. İletişim Faalliyyetleri ile Ürünün Yeni Kullanım Alanlarını Duyurma  Burada işletme, iletişim faaliyetlerinde ürünün farklı amaçlar için de kullanılabileceği konusunda tüketicileri bilinclendirerek, daha fazla satış yapmayı amaçlamaktadır.  Örn: Dalin Bebek şampuanının büyükler için de kullanılabilir olduğunu « Şimdi ben de kullanıyorum, Dalin hepimizin şampuanı» sloganıyla duyurması.  Plazma ekran: Hem bilgisayar hem TV.
  • 9. 1.1.4. Fiyat İndirimi İşletme, ürünün ambalajını büyültüp fiyatını sabit bırakarak veya doğrudan fiyat indirimine giderek tüketicilerin satın alma miktarını artırmaya çalışmaktadır.
  • 10. 1.2. Ürünü Kullanmayanları Çekme  Bu stratejide işletme ürün ile ilgili henüz bir deneyimi olmayanlara yönelik politikalar izler.  Bunlar arasında ücretsiz eşantiyon dağıtma, fiyat indirimleri, tadım ve deneme testleri düzenleme, yeni kullanıcılara yönelik merak uyandırıcı reklamlar yapma sayılabilir.  Otomobil firmalarının yeni modelleri ile ilgili düzenledikleri test sürüşleri:
  • 11. 1.2.1. Pazar Geliştirme Ek ya da yeni coğrafi pazarlara girmek:
  • 12. 1.2.2. Farklı Dağıtım Kanallarına Girme  Burada işletme kendi dağıtım kanalına ek olarak daha önce yer almadığı kanallara girerek ürünlerinin penetrasyon oranlarını artırmaktadır.
  • 13. 1.3. Ürün Geliştirme Bü stratejide işletme, Pazar geliştirmenin aksine, mevcut pazarlara yeni ve ya geliştirilmiş ürünlerini sunmaktadır.
  • 14. 1.3.1. Yeni Ürün Özellikleri Ekleme ve Gelişmelere Adaptasyon  Mevcut ürüne yeni özellik, fonksiyon ekleme, çıkarma, tasarım değişiklikliğine gitme şeklinde uygulanmaktadır.  Ürün ile ilgili yeni teknolojiler ve ya bununla ilgili bir takım yeni fikirlerin ürüne uyumlaştırılması faaliyetleridir.  Teknolojik bütün ürünlerde sıklıkla kullanılmaktadır.
  • 15. 1.3.2. DeğiştirmeGençleştirme  İşletmenin ürün ve hizmetlerinin renk, ses, koku, içerik veya biçimlerini değiştirmesi yoluyla yapılmaktadır.
  • 16. 1.3.3. Büyütme ve Küçülme  İşletmelerin ürünlerini daha büyük, daha kalın, daha geniş, daha değerli ürünlerle değiştirmesidir.  İşletme ürünlerini küçültüp daha işlevsel hale getirmeledir.
  • 17. 1.3.4. Kalite Farklılıkları Yaratma  Pazarda rakiplere farklılık yaratma amacı ile satışa sunulan ürünlerin kalite düzeylerini değiştirme.
  • 18. 2. Bütünleşdirici Büyüme Stratejisi  Bu strateji genel olarak üretim kapasitesini artırarak ölçek ekonomisi yoluyla maliyetleri düşürmek, daha geniş pazarlara ulaşmak, pazarda güç kazanmak, yeni sektörlere girmek, iş birliği yapılan işletmenin uzmanlığından yararlanmak, rakiplerin pazara girmesini önlemek ve ya pazara giriş kolaylığı elde etmek gibi büyümeyi sağlamaya yönelik amaçlarla uygulanmaktadır.
  • 19. 2.1. Geriye Doğru Bütünleşme  İşletmenin tedarik kaynakları veya arz sistemlerinin mülkiyetini veya denetimini ele geçirmesidir.
  • 20. 2.2. İleriye Doğru Bütünleşme  İşletmenin dağıtım kanalında kendisinden sonra gelen üretici veya aracıların mülkiyetini veya denetimini ele geçirmesidir. Üreticilerin kendi toptancı veya kendi perakendecileri ile yaptıkları ortaklıklar bu kapsamda değerlendirilebilir.  Diğer işletmelere bağımlılığı azaltmak ve pazarlık gücü elde etmek amacı ile uygulanır.
  • 21. 2.3. Yatay Bütünleşme  İşletmenin aynı sektörde faaliyet gösteren rakip işletmelerin mülkiyet ve ya denetimini ele geçirmeleridir.
  • 22. 3.Çeşitlendirerek Büyüme Stratejileri  Örgütün yeni pazarlara ve yeni ürünlere yönelme stratejisidir. Strateji, eğer endüstri, işletmenin daha fazla büyümesine olanak tanımıyorsa ve endüstri dışındakı fırsatlar çok avantajlıysa uygulanabilir.  Ancak İşletmenin farklı sektör ve alanlara yayılarak temel yeteneklerini kaybetme ve kaynakları çok çeşitli birimlere aktararak etkinliğini kaybetme gibi riskleri göz önünde bulundurmak gereklidir.
  • 23. 3.1. Konsantrik Çeşitlendirme  İşletmenin mevcut ürün dizisine teknolojik veveya pazarlama sinerjisi yarata bilecek yeni ürünleri eklemesidir.  Bu ürünler yeni müşterilere hitap edecek, başka bir ifadeyle ürün halen içinde bulunduğu alana göre yeni olmakla birlikde bu alanla da ilişkilidir.
  • 24. 3.2.Yatay Çeşitlendirme  Teknolojik bakımdan mevcut ürün dizileri ve teknolojisi ile ilişkisi olmasa da işletmenin mevcut müşterilerine çekici gele bilecek yeni ürünler eklemesidir.  Ancak konu olarak aynı genel ürün dizisi ve endüstriye uygun ürünlerdir.
  • 25. 3.3. Konglomeratif Çeşitlendirme  Firmanın mevcut teknoloji, ürün veya pazarları ile hiç bir ilişkisi olmayan yeni ürünler ve işletmeler eklemesidir. Normal olarak yeni müşterileri hitab edecektir.  Amaç riski dağıtmak ve mevsimlik dalgalanmaların etkisini azaltmak, karlı sektörlerde yer kapmaktır.  Holding türü işletmelerde sıkca uygulanmaktadır.  Örn: ABD de Sigara üretici firmalarının gıda endüstrilerinden işletmeleri ele geçirmesi.
  • 26. 4.Küçülme Stratejileri  İşletmenin mevcut durumunun kötüye gitmesinden dolayı işletmeciler işlerini kısmen daraltma ya da tamamıyla terk etme durumuyla karşı karşıya kalmaları durumunda uygularlar. İşletmeler ayrıca rekabet çevresinin aksine farklı bir iş koluna yönelecekse de bu stratejiyi uygulama yoluna gidebilir. Küçülme stratejilerinde tasarruf, kısmi tasfiye ve tam tasfiye stratejilerini sayabiliriz. Bazı kaynaklara göre de tasarruf stratejileri kendi içinde: 1. 2. 3. 4. Etrafına bakma stratejileri, Tecrit etme stratejileri, Son verme stratejileri Mahkum etme stratejileri.
  • 27. 4.1. Etrafına Bakma Stratejileri,  İşletmenin içinde bulunduğu pazarda gerileme, talepde azalmalar, veya durgunluk olduğu zamanlar işletme ilk olarak bu stratejiyi uygular.  Bu stratejiyi uygularken; maliyetlerde azaltma yoluna gidebilir.  Personel çıkarma, zaruri olmayan tamiratları yapmama, yöneticilerden uçak yerine diğer ulaşım araçlarını kullanmalarını sağlayabilir.  Gelirleri artırma tedbirleri alabilir. Varlıkları azaltma tedbirleri ile satışların azalmasıyla bazı teçhizatları satma, işletme faaliyetine faydası olmayan arsaların, binaların veya kullanılmayan demirbaşların satışa çıkarılmasıyla verimsiz alanlardaki yatırımların azaltararak , yıllık amortisman giderlerinde tasarruf sağlanabilir.  İşletmenin kurmay kadrolarında tasarruf sağlama; bazı danışmanların görevlerine son verebilirler.  Yenilik yapma çabalarından vazgeçme; özellikle pahalı araştırma- geliştirme uzmanları ve teçhizatının giderlerini ortadan kaldırma veya önemli ölçüde azaltma.  Bu stratejiyi izleyen işletmelerin %80‟i maliyet azaltma ve gelir artırma tedbirlerine başvurmaktadırlar.
  • 28. 4.2. Tecrit Etme (Ayırma ) Stratejisi Bu strateji işletmenin herhangi bir stratejik işbiriminin satılması veya faaliyetinin durdurulmasıdır. Bu stratejinin uygulanma nedenlerine gelince; Satışlarda durgunluk, Diğer stratejik işbirimlerinin karlarından daha az karlılık ve işletmenin girebileceği daha iyi yatırım alternatiflerinin mevcudiyeti, Teknolojik yeniliklerin işletmenin sahip olduğundan daha fazlasını gerektirmesi, Kanuni baskılar ve antitröst eğilimlerin işletmeyi zorlaması, İşletmelerarası birleşmelerden sonra bazı stratejik iş birimlerinin yeni oluşuma uygunluk sağlayamaması,
  • 29. 4.3. Son Verme Stratejisi  Son verme stratejisi, sadece bir tek stratejik iş biriminin değil, işletmenin tamamını satma veya kapama konuları ile ilgilidir. Eğer iflas etmekten başka seçenek yoksa, işletmeyi satmak daha mantıklı olmaktadır. Çalışan firmanın hissedarlarına sağladığı yararlar, son verme suretiyle elde edilecek parasal sonuçlardan daha kötüye son verme stratejisi daha cazip gelecektir.
  • 30. 4.4. Mahkûm İşletme Stratejisi  Bir işletme ürün veya hizmet satışlarının %75 inden fazlasını tek bir müşteriye satıyorsa veya müşteri bağımsız bir işletme tarafından normal olarak yapılması gereken fonksiyonların bir kısmını üstlenmişse bu işletme müşteriye mahkum bir strateji izliyor denebilir.  Böyle bir strateji izlenmesinin nedeni işletmenin pazarlama ve diğer işletme fonksiyonlarını güçlendirmede yeteneksizlik veya isteksizlik ya da bu stratejinin finansal açıdan güçlenme ve maliyet azaltmadan en iyi araç olduğuna inanma.  Bir işletmenin bu stratejiyi izlemesi, onu mahkum eden müşteri veya işletmenin kararları onun adına vermektedir.
  • 32. Sunum içeriği Rekabetçi Güçler Modeli ( Özkay Kaplan) 5.1. Sektördeki Rekabeti Etkileyen Güçler. 5.1.1.Sektördeki Rakipler, 5.1.2. Tedarikçiler, 5.1.3. Alıcılar, 5.1.4. İkame İşletmeler, 5.1.5. Sektöre Girecek İşletmeler. 6.1. Rekabet stratejileri. 6.1.1.Maliyet Liderliği Stratejisi, 6.1.2.Farklılaştırma Stratejisi, 6.1.3.Odaklanma Stratejisi. 7. Lider firma stratejileri. 7.1. Büyüyen Pazarlarda fırsatlar ve riskler, 7.2. Lider için Pazarlama Stratejileri, 7.2.1. Mal ve Hizmet Stratejileri, 7.2.2. Fiyat Stratejileri, 7.2.3. Pazarlama iletişimi stratejileri, 7.2.4. Dağıtım Stratejileri, 7.2.5. Marka Stratejileri.
  • 33. 5. Rekabetçi Güçler Modeli:  Stratejilerin belirlenmesinde yararlanılan en önemli modellerden biri Michael Porterin Beş Güç Modelidir.  Bu modelde strateji oluşturma, bu beş unsurun analiz edilmesiyle başlar.  Porter , bir işletmenin faaliyette bulunduğu pazarın rekabet özelliklerini bir başka deyişle bir endüstrinin analizini beş ana değişkene göre açıklamakta ve bu beş gücün endüstri yapısını tayin ettiğini belirtmektedir.
  • 35. 5.1. Sektördeki Rakipler:  İşletmeler arasındaki rekabetin yüksek olması, işletmenin karlılığını azaltıcı bir ünsürdür.  Bu rekabetin yoğunluğu şu faktörlere bağlıdır.  Sayıca fazla veya güçleri birbirine yakın rakiplerin varlığı,  Sabit maliyetlerin ve depolama maliyetlerinin yüksekliği,  Ürün farklılaştırma olanaklarının olmaması,  Atıl kapasitenin fazla olması,  Rakiplerin sektörde farklı ve önemli stratejik çıkarlarının olması,  Sektörden çıkış engelleri.
  • 36. 5.2. Tedarikçiler:  Bir sanayi kolundaki Tedarikçiler, müşterileri olan firmaların daha yüksek fiyatla mal almalarını sağlayacak fiyat artımını yapa bilirlerse veya mallarının kalitesini düşürürlerse rekabetçi bir tehdit olarak algılanabilirler.  Tedarikçilerin pazarlık güçleri ise şu faktörlere bağlıdır:  Bir kaç tedarikçinin sektörde baskın olması,  Söz konusu ürünleri ikame edecek ürünlerin olmaması,  Alıcıların, tedarikçinin önemli bir müşterisi olmaması,  Tedarikçinin ürününün, alıcı için önemli bir girdi olması.
  • 37. 5.3. Alıcılar:  Müşteriler eğer daha kaliteli ürünler, daha iyi hizmet gibi maliyetleri arttırıcı beklentiler içindeyseler ve fiyatların düşürülmesi yönünde güçlerini birleştiriyorlarsa, rekabetçi bir tehlike olarak görülmektedirler. Öte yandan, zayıf müşteriler işletmelere fiyatları yükseltme ve daha fazla kar elde etme olanağı sağlarlar.  Alıcıların pazarlık gücü şu faktörlere uygun olarak değişir  Büyük miktarlı ve ya belirli qruplar tarafından alım yapılması, Alıcının satın aldığı miktar toplam alımlar içinde önemli bir yer tutması,  Satın alınan ürünlerin standartlaşması,  Satıcıyı değiştirme maliyetinin çok düşük olması,  Alıcıların yaptıkları işlerden düşük kar marjı elde etmeleri.
  • 38. 5.4. İkame Ürün Ve Hizmetler:  Bir sanayii kolunda ikame tehdidinin belirleyicileri ana hatları ile, ikame ürünlerin göreceli fiyat performansları, maliyet değişimleri ve müşterilerin ikame mallara olan doğal eğilimleri olarak belirtile bilinir.  Örn. alkollü içecek fiyatlarındaki artış, tüketicilerin alkolsüz içeceklere olan eğilimlerini artıra bilir.
  • 39. 5.5. Sektöre Yeni Girecek İşletmeler.  Bir sektöre yeni katılanlar, kapasite artışını, Pazar payı kazanma isteğini ve genellikle de önemli kaynakları beraberinde getirirler. Bunun sonucu olarak da, fiyatlar aşağıya inebilir ve mevcut işletmelerin kapasitelerinin azalması nede ile maliyetler yüksele bilir. Bu nedenle potansiyel rakiplerin gücü, onlar için sektöre giriş engellerinin var olmasına bağlıdır.  Bu giriş engelleri şunlardır.  Ölçek ekonomileri,  Ürün farklılaştırma,  Sermaye gereksinimi,  Dağıtım kanallarına ulaşma,  Ölçekten bağımsız maliyet dezavandajlar ( markalı ürün varlığı, hammadde kaynaklarına erişmede zorluklar, sektörel deneyim ve öğrenme gereksinimi)
  • 40. 6. Rekabet Stratejileri  Pozisyona Dayalı Rekabet Stratejileri:  Porterin klasik rekabet stratejisi modelinde, yaşamak ve başarılı olmak isteyen her işletmenin yukarıda anlattığımız güçlere karşı etkin stratejiler geliştirmesi ve uygulaması gerekmektedir.  Bir işletme karşısına çıkan, kendi endüstrisindeki rekabet yapısını şekillendiren bu güçlere karşı başarılı bir şekilde stratejiler geliştirirse uzun dönemde yaşayabilecek ve başarılı olabilecektir.  Beş rekabet gücüyle başa çıkmada sektördeki diğer rakipleri devre dışı bırak mak için uygulanabilecek 3 temel strateji vardır.
  • 41. 6.1. Maliyet Liderliği Stratejisi :  İşletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapması ve sektör ortalamasının üzerinde getiri elde etmesine yöneliktir.  Strateji geniş bir pazar platformunda müşteri gruplaması yapılmadan tüm müşteriler hedeflenerek uygulanır.
  • 42. 6.1.1. Maliyet Liderliği Stratejisinin Avantajları :  maliyet liderliği konumuna sahip işletmeler ölçek ekonomisi ve maliyet avantajına sahip olduklarından giriş engelleri yaratacaktır,  bu stratejiler işletmeyi ikame ürünler karşısında sektördeki rakiplerine göre daha avantajlı bir yere oturtur,  maliyet liderliği stratejisi girdi maliyetlerinde esneklik yaratacağından güçlü tedarikçiler karşısında bir savunma sağlar,  bu stratejiler işletmeyi güçlü alıcılara karşı korur,  düşük maliyet konumu işletmeye rakipleri karşısında bir savunma sağlar.
  • 43. 6.1.2. Maliyet Liderliği Stratejisinin Dezavantajları :  Geçmişte yapılan yatırımları veya öğrenilenleri geçersiz hale getiren teknolojik değişiklikler sonucunda işletme, maliyetleri düşürebilme yeteneğini kaybedebilir,  Rakipler maliyet lideri işletmeden daha ucuza mal etmenin yollarını bulabilirler,  Rakipler ya da pazara girmek isteyenler aynı zamanda maliyet lideri işletmenin üretim süreç ve yöntemlerini öğrenebilir ya da taklit edebilirler,  İşletmeler devamlı biçimde maliyet düşürmenin yollarını ararken sürekli değişen müşteri isteklerini kolaylıkla göz ardı edebilirler,  Maliyet liderliği stratejisini uygulamak ağır sermaye yatırımına, saldırgan bir fiyatlamaya ve pazar payı elde etmek için başlangıç kayıplarına yol açabilir,  Bu strateji kullanılmayan varlıkların acımasızca ıskartaya çıkarılmasına, ürün yelpazesini genişletmekten kaçınılmasına neden olabilir.
  • 44. 6.2. Farklılaştırma Stratejisi: "Farklı Ol, Ya Da Yok Ol! (Seth Godin, Mor İnek)  İşletmenin mal ve hizmetlerini diğer benzer mal ve hizmetlerden daha farklı bir şekilde ve daha yüksek fiyatlarla müşterilere sunarak , ortalamanın üzerinde getiri elde etmesine yönelik stratejilere Farklılaştırma Stratejisi adı verilir.  Bu strateji de Maliyet Liderliği Stratejisinde olduğu gibi uygulanır.
  • 45. 6.2.1. Farklılaştırma Stratejisinin Avantajları :  farklılaştırma stratejisi, ışletmeye sektör ortalamasının üstünde kazanç sağlamakta ve işletmeyi beş rekabet gücüne karşı korumaktadır,  marka bağımlılığı ve müşteriler nezdinde sahip olunan ayrıcalıklı üstünlük piyasaya yeni girmeye çalışan işletmeler için önemli bir engel teşkil edecektir,  üretilen mal ve hizmete ikame olabilecek ürün ve hizmetleri üreten işletmelerin yapabilecekleri tehditler , müşterilerinin ihtiyaçlarına aynı prestij ve ayrıcalıkla cevap verebilme özelliğine bağlıdır,  farklılaştırma tedarikçinin gücüyle başa çıkabilecek yüksek marjlar yaratabilmektedir,  farklılaştırma stratejisi izleyen işletmelerde müşteriler fiyat farklılığına karşı az duyarlı oldukları için maliyetleri etkileyen girdi fiyatlarındaki değişiklikleri fiyatlara yansıtmak daha kolaydır,  bu strateji, alıcılar üzerinde bir firma ve marka bağımlılığı oluşturur.
  • 46. 6.2.2. Farklılaştırma Stratejisinin Dezavantajları :  yüksek bir pazar payı kazanmaya engel olabilir.  farklılaştırmanın başarılması için gereken yoğun araştırma ürün tasarımı, yüksek kaliteli malzemeler veya yoğun müşteri desteği gibi etkinlikler doğal olarak maliyetliyse farklılaşma, maliyet konumundan ödün vermeyi gerektirebilir,  taklit malların çıkması ve bunların gerçeğinden de ayırt edilememesi müşterin gözünde farklı olmanın yarattığı rantları azaltıcı bir etki yapmaktadır,  müşteri veya alıcıların zevkleri ile hizmet ve üründen beklentilerinde meydana gelen hızlı değişmeleri prestijli firmaların karşılayamama korkusudur,  düşük maliyetli rakiplerle kendini farklılaştırmış firma arasındaki maliyet farklılığı o kadar artar ki farklılaştırma, marka sadakatini koruyamayacak hale gelir.
  • 47. 6.2.3. Farklılaştırma Stratejisi Çeşitleri: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Fiyat Yoluyla farklılaşma, Özellik ile farklılaşma, Ürünün nasıl yapıldığı ile farklılaşma, İlkolma yoluyla farklılaşma, En sonyeni olma yoluyla farklılaşma, Liderlik ile farklılaşma, Köklülük ile farklılaşma, Tercih yolu ile farklılaşma, En geniş hizmetürün hattı ile farklılaşma, Uzmanlık yolu ile farklılaşma,
  • 48. 6.3. Odaklanma Stratejisi • Dar müşteri kesimine farklılaştırma ile ulaşmayı amaçlayan strateji türüdür. 1. Bir alanda lider olmak mı? 2. Yoksa, her alanda var olmak mı?
  • 49. 6.3.1. Odaklanma Stratejisinin Avantajları:  odaklanma stratejisinin pazara girmek isteyen olası rakiplerin müşteri bağımlılığından çekinmelerine ve cesaretlerinin kırılmasına neden olur.  bu avantaj, aynı zamanda ikame malı üreten işletmelerin de bu piyasaya yatırım yapmalarına engel olabilmektedir.  odaklanma stratejisi, tedarikçilerin ileriye doğru yönelik dikey büyüme arzusunu engelleyen bir stratejidir.  dar bölgede faaliyette bulunma nedeniyle işletme müşteri yakınlığının hem fiziksel hem de samimi ilişkiler nedeniyle yüksek olması ve değişen ihtiyaçların anında seçilebilmesidir.  rakiplerin sunabileceği ürün ve hizmetten daha iyisini üretip pazarlayabilirler.
  • 50. 6.3.2. Odaklanma Stratejisinin Dezavantajları:  dar bölgede az hacimde ham madde, yarı mamul ve malzeme tedarik ettikleri için, işletmeler büyük ölçüde mal aldıkları toptancılar karşısında zayıf duruma düşüp gerekli indirimleri yaptıramamakta ve maliyet avantajlarını kaybedebilmektedir.  ölçek ekonomisinden yararlanma imkânlarını kısıtlamaktadır.  teknoloji ve tüketici ihtiyaçlarında sürekli değişmelerin ve ikame endüstrilerinin ortaya çıkması, pazar kısmının ayrıcalıklı talepte bulunan kısmını ortadan kaldırmaktadır.  rakiplerin odaklaşma stratejisi izleyen işletmelerin müşterinin ihtiyaçlarına uygun ürünler geliştirerek farklı pazar kısımlarına hitap edecek çeşitlendirmeye gitmeleridir.
  • 51. 7. Lider Firma Stratejileri  Büyüyen pazarlarda Pazar liderinin öncelikli amacı “Pazar payını sürdürmektir”.  Pazarlama perspektifinden baktığımızda firma iki önemli görevi başarmak zorundadır;  Mevcut müşterilerle iş yenileme ya da iş tekrarını sağlamak,  Pazardan ilk kez satın almada bulunma potansiyeli olan yeni müşterilerin sayısını artırmak için çabalamaktır.
  • 52. 7.1. Büyüyen Pazarlarda Fırsatlar ve Riskler  Hızlı büyüyen pazarların izleyicileri çekmesinin başlıca nedeni bu tarz pazarların gelecekteki karlar için cazip fırsatlar sunmasıdır. Bunun nedenleri; Bir Pazar büyürken Pazar payı elde etmek daha kolaydır, Pazar payı elde etme büyüyen bir pazarda olgun bir pazara göre daha değerlidir, Fiyat rekabeti daha az şiddetlidir, Büyüyen bir pazara erken katılım teknolojiye ayak uydurmayı gerekli kılmaktadır.
  • 53. 7.2. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için Pazarlama Stratejileri Büyüyen pazarlarda Pazar payı lideri, tipik olarak ürün pazarını geliştiren öncüdür ya da en azından pazara ilk girenlerden biridir.  Genellikle bu firmaların stratejik amacı pazar büyümesinden dolayı artan rekabet karşısında lider pazar payı pozisyonunu sürdürmektir. 
  • 54. 7.3. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için Pazarlama Stratejileri Mal ve Hizmet Stratejileri: Çıktıyı geliştirmek için kalite kontrollerini artırma, Müşteri yararlarını artırmada veya maliyetleri düşürmede ürün değişikliğine gitme ve ürün geliştirme çabalarını sürdürme, Ürünün üstün özelliklerine ve yararlarına vurgu yapma, Satış sonrası hizmet kapasitesini genişletme, Hizmet çalışanları için eğitim programları geliştirme, Yedek parça envanterini genişletme, Müşteri hizmet yardım hattını ya da web sitesini geliştirme.
  • 55. 7.4. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için Pazarlama Stratejileri Mal ve Hizmet Stratejileri: Üstün rekabetçi sunumları karşılamak ya da aşmak için ürün değişiklikleri ya da geliştirme yapma, Rakiplerle ilgili firmanın araştırma-geliştirme ve pazarlama kaynakları sınırlı olduğunda daha yüksek potansiyel pazarlarda ürün gelişimine odaklanmak için daha küçük bölümlerden geri çekilme, Pazardaki çeşitli potansiyel kullanıcıların ihtiyaçlarını hedef alan çoklu hat uzantılarını geliştirme.
  • 56. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için Pazarlama Stratejileri Fiyat Stratejileri: Mevcut/Potansiyel Müşterinin özel bir bölümünün daha çok hoşuna gidecek fiyat ve özelliklerde ikinci bir marka ya da ürün hattı geliştirme, Müşterileri elde tutma gerekli olduğu zaman rakipler tarafından yapılan düşük fiyatları karşılama veya aşma ya da potansiyel rakipler tarafından yapılan bu tarz çabaları etkisizleştirmeye çalışma,
  • 57. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için Pazarlama Stratejileri Pazarlama İletişimi Stratejileri: Talebi teşvik eden seçici reklamlara odaklanma, hatırlatıcı reklamlar yapma, Müşterileri elde tutma gerekli olduğu zaman rakipler tarafından yapılan yoğun tutundurma çabalarını karşılama veya aşma ya da potansiyel rakipler tarafından yapılan bu tarz çabaları etkisizleştirmeye çalışma, Esas müşterilerle uzun dönemli ihtiyaçları hakkında görüşmeler yapma, Yoğun perakende uzantısı elde etmek ve perakende mağaza raflarında görünür ürün birimlerinin sayısını sürdürmek için ticari promosyonları kullanma.
  • 58. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için Pazarlama Stratejileri Dağıtım Stratejileri: Dağıtıcılar için eğitim programları geliştirme, Dağıtım süresini azaltmak için envanter kontrol ve lojistik sistemleri geliştirme, Stoktan sakınmak için artan talepten önce üretim kapasitesini genişletme, Dağıtım kanalları oluşturmaya devam etme, Çok güçlü dağıtıcılarla ilişkileri güçlendirme, Otomatikleşen tekrar siparişleri dikkate alma, Potansiyel müşterinin spesifik bölümlerine daha etkili ulaşmak için benzersiz dağıtım kanalları oluşturma.
  • 59. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için Pazarlama Stratejileri  Marka stratejileri Pazardaki çeşitli kullanıcı bölümlerinin ve potansiyel kullanıcıların ihtiyaçlarını hedef alan marka sunumları geliştirme.
  • 60. Kaynakça 1. 2. Prof.Dr. Semra Aytuğ: Pazarlama Yönetimi s. 129-154 Prof.Dr. Ömer Baybars Tek: Modern Pazarlama İlkeleri Bölüm 10, s. 191216. 3. Ömer TorlakRemzi Altunışık: Pazarlama Stratejileri Bölüm 2, s. 25-44. 4. Seth Godin: Orijinal Mor İnek. 5. Prof. Dr. Ahmet Hamdi İslamoğlu, Pazarlama Yönetimi ( Stratejik ve Global Yaklaşım) s. 209-261. 6. Eren, E. Stratejik yönetim ve İşletme Politikası , s.232. 7. Dr. Abdurrahman Baş, Rekabet analizi ve strateji belirleme süreci, mak. S. 20-32. 8. Doç. Dr.Gürhan Uysal, On Dokuz Mayıs Üniversitesi, Stratejik yönetim ders notları, s. 23-39. 9. Harvard Business Review, Büyüme Stratejileri, Bzd Yayıncılık, İstanbul. 10. Michael E. Porter, Rekabet Stratejisi, Sistem Yayıncılık/İkinci Basım/2003.

Notes de l'éditeur

  1. Büyüyen pazara örnek olarak son yıllardaki küresel ısınmanın sonucunda klima satışlarındaki artış örnek olarak verilebilir….