1. Büyüme ve Rekabet Stratejileri
T.C. 9 Eylül Üniversitesi
Sosial Bilimler Enstitüsü
Pazarlama Yüksek Lisans Bölümü
Pazarlama Stratejileri Yönetimi
Ders Sunumu
2. Sunum içeriği
1.Büyüme Stratejileri ( Elşen Maharov)
1. Yoğun Büyüme Stratejisi
1.1. Pazara nüfuz etme stratejileri
1.2. Pazar geliştirme stratejisi
1.3. Ürün geliştirme stratejisi
2. Bütünleştirici Büyüme stratejisi
2.1. Geriye doğru bütünleşme stratejisi
2.2. İleriye doğru bütünleşme stratejisi
2.3. Yatay bütünleşme stratejisi
3.Çeşitlendirerek Büyüme stratejisi
3.1. Konsantrik çeşitlendirme stratejileri
3.2. Yatay çeşitlendirme stratejileri
3.3. Konglomeratif çeşitlendirme stratejileri
4.Küçülme Stratejileri
4.1. Etrafına Bakma Stratejileri,
4.2. Tecrit etme Stratejisi,
4.3. Son verme Stratejisi,
4.4. Mahkum İşletme Stratejisi.
3. Büyüme Stratejileri
Şirketleri değerli kılan büyüme hızları ve büyüme
potansiyelleridir.
Büyüme 3 şekilde gerçekleştirilebiliyor:
1. Yoğun Büyüme Stratejileri,
2. Bütünleşdirici Büyüme Stratejileri ,
3. Çeşitlendirerek Büyüme Stratejileri.
4. 1. Yoğun Büyüme Stratejileri
İşletme şimdiki ürettiği veya sattığı ürünleri ile faaliyet gösterdiği
fırsatları sonuna kadar tam olarak değerlendirmemişse Yoğun
Büyüme Stratejileri uygulaması yararlı bir alternativdir.
Yoğun Büyümde İşletmenin 3 farklı seçeneği bulunmaktadır.
1. Pazara Nüfuz Etme Str.i- Burada işletmenin satınalma birimini
büyütmek ve artırmak, modasının geçme süresini hızlandırmak,
ürüne yeni kullanım alanlarını önermek ve fiyatı indirmek gibi
seçenekler mevcuttur.
2. Ürünü kullanmayanları çekmek Str.i- Bu stratejide işletme ürün ile
ilgili henüz bir deneyimi olmayanlara yönelik politikalar izler.
3. Ürün geliştirme Str.i- İşletmenin yeni pazarlara ve yeni ürünlere
yönelme stratejisidir.
5. 1.1. Pazara Nüfuz Etme Stratejisi
Mevcut müşterilerin kullanma miktarını ( hızını) arttırma:
Ürünün ambalajını büyüterek veya basitleştirip
daha ekonomik hale getirerek ürünün kullanım
miktar ve ya hızını artırmaya çalışır.
Burada işletme ambalaj dışında fiyat politikasını
da bu stratejiye uyumlu hale getirmektedir.
7. 1.1.2. Ürünlerin Moda Süresini Kısaltma
(planlı eskitme)
Pazarlama literatüründe planlı eskitme olarak adlandırılan bu
stratejide işletme kendi ürününü sürekli geliştirerek, bilincli
olarak kullanım ömrünü kısaltarak müşterilerinin alım
miktarını artırmaya çalışmaktadır.
8. 1.1.3. İletişim Faalliyyetleri ile Ürünün Yeni
Kullanım Alanlarını Duyurma
Burada işletme, iletişim faaliyetlerinde ürünün farklı amaçlar için de
kullanılabileceği konusunda tüketicileri bilinclendirerek, daha fazla satış
yapmayı amaçlamaktadır.
Örn: Dalin Bebek şampuanının büyükler için de kullanılabilir olduğunu
« Şimdi ben de kullanıyorum, Dalin hepimizin şampuanı» sloganıyla
duyurması.
Plazma ekran: Hem bilgisayar hem TV.
9. 1.1.4. Fiyat İndirimi
İşletme, ürünün ambalajını büyültüp fiyatını
sabit bırakarak veya doğrudan fiyat
indirimine giderek tüketicilerin satın alma
miktarını artırmaya çalışmaktadır.
10. 1.2. Ürünü Kullanmayanları Çekme
Bu stratejide işletme ürün ile ilgili henüz bir deneyimi
olmayanlara yönelik politikalar izler.
Bunlar arasında ücretsiz eşantiyon dağıtma, fiyat indirimleri,
tadım ve deneme testleri düzenleme, yeni kullanıcılara
yönelik merak uyandırıcı reklamlar yapma sayılabilir.
Otomobil firmalarının yeni modelleri ile ilgili düzenledikleri
test sürüşleri:
12. 1.2.2. Farklı Dağıtım Kanallarına Girme
Burada işletme kendi dağıtım
kanalına ek olarak daha önce yer
almadığı kanallara girerek ürünlerinin
penetrasyon oranlarını artırmaktadır.
13. 1.3. Ürün Geliştirme
Bü stratejide işletme, Pazar geliştirmenin
aksine, mevcut pazarlara yeni ve ya
geliştirilmiş ürünlerini sunmaktadır.
14. 1.3.1. Yeni Ürün Özellikleri Ekleme ve
Gelişmelere Adaptasyon
Mevcut ürüne yeni özellik, fonksiyon ekleme,
çıkarma, tasarım değişiklikliğine gitme şeklinde
uygulanmaktadır.
Ürün ile ilgili yeni teknolojiler ve ya bununla ilgili bir
takım yeni fikirlerin ürüne uyumlaştırılması
faaliyetleridir.
Teknolojik bütün ürünlerde sıklıkla kullanılmaktadır.
16. 1.3.3. Büyütme ve Küçülme
İşletmelerin ürünlerini daha büyük, daha kalın, daha
geniş, daha değerli ürünlerle değiştirmesidir.
İşletme ürünlerini küçültüp daha işlevsel hale
getirmeledir.
17. 1.3.4. Kalite Farklılıkları Yaratma
Pazarda rakiplere farklılık yaratma amacı ile satışa
sunulan ürünlerin kalite düzeylerini değiştirme.
18. 2. Bütünleşdirici Büyüme Stratejisi
Bu strateji genel olarak üretim kapasitesini artırarak ölçek
ekonomisi yoluyla maliyetleri düşürmek, daha geniş
pazarlara ulaşmak, pazarda güç kazanmak, yeni sektörlere
girmek, iş birliği yapılan işletmenin uzmanlığından
yararlanmak, rakiplerin pazara girmesini önlemek ve ya
pazara giriş kolaylığı elde etmek gibi büyümeyi sağlamaya
yönelik amaçlarla uygulanmaktadır.
19. 2.1. Geriye Doğru Bütünleşme
İşletmenin tedarik kaynakları veya arz sistemlerinin
mülkiyetini veya denetimini ele geçirmesidir.
20. 2.2. İleriye Doğru Bütünleşme
İşletmenin dağıtım kanalında kendisinden sonra gelen üretici
veya aracıların mülkiyetini veya denetimini ele geçirmesidir.
Üreticilerin kendi toptancı veya kendi perakendecileri ile
yaptıkları ortaklıklar bu kapsamda değerlendirilebilir.
Diğer işletmelere bağımlılığı azaltmak ve pazarlık gücü elde
etmek amacı ile uygulanır.
21. 2.3. Yatay Bütünleşme
İşletmenin aynı sektörde faaliyet gösteren rakip
işletmelerin mülkiyet ve ya denetimini ele
geçirmeleridir.
22. 3.Çeşitlendirerek Büyüme Stratejileri
Örgütün yeni pazarlara ve yeni ürünlere yönelme
stratejisidir. Strateji, eğer endüstri, işletmenin daha
fazla büyümesine olanak tanımıyorsa ve endüstri
dışındakı fırsatlar çok avantajlıysa uygulanabilir.
Ancak İşletmenin farklı sektör ve alanlara yayılarak
temel yeteneklerini kaybetme ve kaynakları çok
çeşitli birimlere aktararak etkinliğini kaybetme gibi
riskleri göz önünde bulundurmak gereklidir.
23. 3.1. Konsantrik Çeşitlendirme
İşletmenin mevcut ürün dizisine teknolojik veveya pazarlama
sinerjisi yarata bilecek yeni ürünleri eklemesidir.
Bu ürünler yeni müşterilere hitap edecek, başka bir ifadeyle
ürün halen içinde bulunduğu alana göre yeni olmakla birlikde
bu alanla da ilişkilidir.
24. 3.2.Yatay Çeşitlendirme
Teknolojik bakımdan mevcut ürün dizileri ve teknolojisi
ile ilişkisi olmasa da işletmenin mevcut müşterilerine
çekici gele bilecek yeni ürünler eklemesidir.
Ancak konu olarak aynı genel ürün dizisi ve endüstriye
uygun ürünlerdir.
25. 3.3. Konglomeratif Çeşitlendirme
Firmanın mevcut teknoloji, ürün veya pazarları ile hiç bir
ilişkisi olmayan yeni ürünler ve işletmeler eklemesidir.
Normal olarak yeni müşterileri hitab edecektir.
Amaç riski dağıtmak ve mevsimlik dalgalanmaların etkisini
azaltmak, karlı sektörlerde yer kapmaktır.
Holding türü işletmelerde sıkca uygulanmaktadır.
Örn: ABD de Sigara üretici firmalarının gıda
endüstrilerinden işletmeleri ele geçirmesi.
26. 4.Küçülme Stratejileri
İşletmenin mevcut durumunun kötüye gitmesinden dolayı
işletmeciler işlerini kısmen daraltma ya da tamamıyla terk etme
durumuyla karşı karşıya kalmaları durumunda uygularlar.
İşletmeler ayrıca rekabet çevresinin aksine farklı bir iş koluna
yönelecekse de bu stratejiyi uygulama yoluna gidebilir. Küçülme
stratejilerinde tasarruf, kısmi tasfiye ve tam tasfiye stratejilerini
sayabiliriz. Bazı kaynaklara göre de tasarruf stratejileri kendi içinde:
1.
2.
3.
4.
Etrafına bakma stratejileri,
Tecrit etme stratejileri,
Son verme stratejileri
Mahkum etme stratejileri.
27. 4.1. Etrafına Bakma Stratejileri,
İşletmenin içinde bulunduğu pazarda gerileme, talepde azalmalar, veya durgunluk
olduğu zamanlar işletme ilk olarak bu stratejiyi uygular.
Bu stratejiyi uygularken; maliyetlerde azaltma yoluna gidebilir.
Personel çıkarma, zaruri olmayan tamiratları yapmama, yöneticilerden uçak yerine
diğer ulaşım araçlarını kullanmalarını sağlayabilir.
Gelirleri artırma tedbirleri alabilir. Varlıkları azaltma tedbirleri ile satışların
azalmasıyla bazı teçhizatları satma, işletme faaliyetine faydası olmayan arsaların,
binaların veya kullanılmayan demirbaşların satışa çıkarılmasıyla verimsiz
alanlardaki yatırımların azaltararak , yıllık amortisman giderlerinde tasarruf
sağlanabilir.
İşletmenin kurmay kadrolarında tasarruf sağlama; bazı danışmanların görevlerine
son verebilirler.
Yenilik yapma çabalarından vazgeçme; özellikle pahalı araştırma- geliştirme
uzmanları ve teçhizatının giderlerini ortadan kaldırma veya önemli ölçüde azaltma.
Bu stratejiyi izleyen işletmelerin %80‟i maliyet azaltma ve gelir artırma tedbirlerine
başvurmaktadırlar.
28. 4.2. Tecrit Etme (Ayırma )
Stratejisi
Bu strateji işletmenin herhangi bir stratejik işbiriminin
satılması veya faaliyetinin durdurulmasıdır.
Bu stratejinin uygulanma nedenlerine gelince;
Satışlarda durgunluk,
Diğer stratejik işbirimlerinin karlarından daha az karlılık ve
işletmenin girebileceği daha iyi yatırım alternatiflerinin mevcudiyeti,
Teknolojik yeniliklerin işletmenin sahip olduğundan daha fazlasını
gerektirmesi,
Kanuni baskılar ve antitröst eğilimlerin işletmeyi zorlaması,
İşletmelerarası birleşmelerden sonra bazı stratejik iş birimlerinin
yeni oluşuma uygunluk sağlayamaması,
29. 4.3. Son Verme Stratejisi
Son verme stratejisi, sadece bir tek stratejik iş
biriminin değil, işletmenin tamamını satma veya
kapama konuları ile ilgilidir. Eğer iflas etmekten
başka seçenek yoksa, işletmeyi satmak daha
mantıklı olmaktadır. Çalışan firmanın
hissedarlarına sağladığı yararlar, son verme
suretiyle elde edilecek parasal sonuçlardan daha
kötüye son verme stratejisi daha cazip gelecektir.
30. 4.4. Mahkûm İşletme Stratejisi
Bir işletme ürün veya hizmet satışlarının %75 inden fazlasını
tek bir müşteriye satıyorsa veya müşteri bağımsız bir işletme
tarafından normal olarak yapılması gereken fonksiyonların
bir kısmını üstlenmişse bu işletme müşteriye mahkum bir
strateji izliyor denebilir.
Böyle bir strateji izlenmesinin nedeni işletmenin pazarlama
ve diğer işletme fonksiyonlarını güçlendirmede yeteneksizlik
veya isteksizlik ya da bu stratejinin finansal açıdan güçlenme
ve maliyet azaltmadan en iyi araç olduğuna inanma.
Bir işletmenin bu stratejiyi izlemesi, onu mahkum eden
müşteri veya işletmenin kararları onun adına vermektedir.
32. Sunum içeriği
Rekabetçi Güçler Modeli ( Özkay Kaplan)
5.1. Sektördeki Rekabeti Etkileyen Güçler.
5.1.1.Sektördeki Rakipler,
5.1.2. Tedarikçiler,
5.1.3. Alıcılar,
5.1.4. İkame İşletmeler,
5.1.5. Sektöre Girecek İşletmeler.
6.1. Rekabet stratejileri.
6.1.1.Maliyet Liderliği Stratejisi,
6.1.2.Farklılaştırma Stratejisi,
6.1.3.Odaklanma Stratejisi.
7. Lider firma stratejileri.
7.1. Büyüyen Pazarlarda fırsatlar ve riskler,
7.2. Lider için Pazarlama Stratejileri,
7.2.1. Mal ve Hizmet Stratejileri,
7.2.2. Fiyat Stratejileri,
7.2.3. Pazarlama iletişimi stratejileri,
7.2.4. Dağıtım Stratejileri,
7.2.5. Marka Stratejileri.
33. 5. Rekabetçi Güçler Modeli:
Stratejilerin belirlenmesinde yararlanılan en önemli modellerden
biri Michael Porterin Beş Güç Modelidir.
Bu modelde strateji oluşturma, bu beş unsurun analiz edilmesiyle
başlar.
Porter , bir işletmenin faaliyette bulunduğu pazarın rekabet
özelliklerini bir başka deyişle bir endüstrinin analizini beş ana
değişkene göre açıklamakta ve bu beş gücün endüstri yapısını
tayin ettiğini belirtmektedir.
35. 5.1. Sektördeki Rakipler:
İşletmeler arasındaki rekabetin yüksek olması, işletmenin karlılığını
azaltıcı bir ünsürdür.
Bu rekabetin yoğunluğu şu faktörlere bağlıdır.
Sayıca fazla veya güçleri birbirine yakın rakiplerin varlığı,
Sabit maliyetlerin ve depolama maliyetlerinin yüksekliği,
Ürün farklılaştırma olanaklarının olmaması,
Atıl kapasitenin fazla olması,
Rakiplerin sektörde farklı ve önemli stratejik çıkarlarının olması,
Sektörden çıkış engelleri.
36. 5.2. Tedarikçiler:
Bir sanayi kolundaki Tedarikçiler, müşterileri olan firmaların daha yüksek
fiyatla mal almalarını sağlayacak fiyat artımını yapa bilirlerse veya
mallarının kalitesini düşürürlerse rekabetçi bir tehdit olarak
algılanabilirler.
Tedarikçilerin pazarlık güçleri ise şu faktörlere bağlıdır:
Bir kaç tedarikçinin sektörde baskın olması,
Söz konusu ürünleri ikame edecek ürünlerin olmaması,
Alıcıların, tedarikçinin önemli bir müşterisi olmaması,
Tedarikçinin ürününün, alıcı için önemli bir girdi olması.
37. 5.3. Alıcılar:
Müşteriler eğer daha kaliteli ürünler, daha iyi hizmet gibi maliyetleri arttırıcı
beklentiler içindeyseler ve fiyatların düşürülmesi yönünde güçlerini
birleştiriyorlarsa, rekabetçi bir tehlike olarak görülmektedirler. Öte yandan,
zayıf müşteriler işletmelere fiyatları yükseltme ve daha fazla kar elde etme
olanağı sağlarlar.
Alıcıların pazarlık gücü şu faktörlere uygun olarak değişir
Büyük miktarlı ve ya belirli qruplar tarafından alım yapılması,
Alıcının satın aldığı miktar toplam alımlar içinde önemli bir yer tutması,
Satın alınan ürünlerin standartlaşması,
Satıcıyı değiştirme maliyetinin çok düşük olması,
Alıcıların yaptıkları işlerden düşük kar marjı elde etmeleri.
38. 5.4. İkame Ürün Ve Hizmetler:
Bir sanayii kolunda ikame tehdidinin belirleyicileri ana
hatları ile, ikame ürünlerin göreceli fiyat performansları,
maliyet değişimleri ve müşterilerin ikame mallara olan
doğal eğilimleri olarak belirtile bilinir.
Örn. alkollü içecek fiyatlarındaki artış, tüketicilerin
alkolsüz içeceklere olan eğilimlerini artıra bilir.
39. 5.5. Sektöre Yeni Girecek
İşletmeler.
Bir sektöre yeni katılanlar, kapasite artışını, Pazar payı kazanma isteğini ve
genellikle de önemli kaynakları beraberinde getirirler. Bunun sonucu olarak
da, fiyatlar aşağıya inebilir ve mevcut işletmelerin kapasitelerinin azalması
nede ile maliyetler yüksele bilir. Bu nedenle potansiyel rakiplerin gücü, onlar
için sektöre giriş engellerinin var olmasına bağlıdır.
Bu giriş engelleri şunlardır.
Ölçek ekonomileri,
Ürün farklılaştırma,
Sermaye gereksinimi,
Dağıtım kanallarına ulaşma,
Ölçekten bağımsız maliyet dezavandajlar
( markalı ürün varlığı, hammadde kaynaklarına
erişmede zorluklar, sektörel deneyim ve
öğrenme gereksinimi)
40. 6. Rekabet Stratejileri
Pozisyona Dayalı Rekabet Stratejileri:
Porterin klasik rekabet stratejisi modelinde, yaşamak ve
başarılı olmak isteyen her işletmenin yukarıda anlattığımız
güçlere karşı etkin stratejiler geliştirmesi ve uygulaması
gerekmektedir.
Bir işletme karşısına çıkan, kendi endüstrisindeki rekabet
yapısını şekillendiren bu güçlere karşı başarılı bir şekilde
stratejiler geliştirirse uzun dönemde yaşayabilecek ve başarılı
olabilecektir.
Beş rekabet gücüyle başa çıkmada sektördeki diğer rakipleri
devre dışı bırak mak için uygulanabilecek 3 temel strateji
vardır.
41. 6.1. Maliyet Liderliği Stratejisi :
İşletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az
maliyetle yapması ve sektör ortalamasının üzerinde
getiri elde etmesine yöneliktir.
Strateji geniş bir pazar platformunda müşteri
gruplaması yapılmadan tüm müşteriler hedeflenerek
uygulanır.
42. 6.1.1. Maliyet Liderliği Stratejisinin
Avantajları :
maliyet liderliği konumuna sahip işletmeler ölçek ekonomisi ve
maliyet avantajına sahip olduklarından giriş engelleri yaratacaktır,
bu stratejiler işletmeyi ikame ürünler karşısında sektördeki
rakiplerine göre daha avantajlı bir yere oturtur,
maliyet liderliği stratejisi girdi maliyetlerinde esneklik
yaratacağından güçlü tedarikçiler karşısında bir savunma sağlar,
bu stratejiler işletmeyi güçlü alıcılara karşı korur,
düşük maliyet konumu işletmeye rakipleri karşısında bir savunma
sağlar.
43. 6.1.2. Maliyet Liderliği Stratejisinin
Dezavantajları :
Geçmişte yapılan yatırımları veya öğrenilenleri geçersiz hale getiren
teknolojik değişiklikler sonucunda işletme, maliyetleri düşürebilme
yeteneğini kaybedebilir,
Rakipler maliyet lideri işletmeden daha ucuza mal etmenin yollarını
bulabilirler,
Rakipler ya da pazara girmek isteyenler aynı zamanda maliyet lideri
işletmenin üretim süreç ve yöntemlerini öğrenebilir ya da taklit edebilirler,
İşletmeler devamlı biçimde maliyet düşürmenin yollarını ararken sürekli
değişen müşteri isteklerini kolaylıkla göz ardı edebilirler,
Maliyet liderliği stratejisini uygulamak ağır sermaye yatırımına, saldırgan
bir fiyatlamaya ve pazar payı elde etmek için başlangıç kayıplarına yol
açabilir,
Bu strateji kullanılmayan varlıkların acımasızca ıskartaya çıkarılmasına,
ürün yelpazesini genişletmekten kaçınılmasına neden olabilir.
44. 6.2. Farklılaştırma Stratejisi:
"Farklı Ol, Ya Da Yok Ol! (Seth Godin, Mor İnek)
İşletmenin mal ve hizmetlerini diğer benzer mal ve
hizmetlerden daha farklı bir şekilde ve daha yüksek fiyatlarla
müşterilere sunarak , ortalamanın üzerinde getiri elde
etmesine yönelik stratejilere Farklılaştırma Stratejisi adı
verilir.
Bu strateji de Maliyet Liderliği Stratejisinde olduğu gibi
uygulanır.
45. 6.2.1. Farklılaştırma Stratejisinin
Avantajları :
farklılaştırma stratejisi, ışletmeye sektör ortalamasının üstünde kazanç
sağlamakta ve işletmeyi beş rekabet gücüne karşı korumaktadır,
marka bağımlılığı ve müşteriler nezdinde sahip olunan ayrıcalıklı üstünlük
piyasaya yeni girmeye çalışan işletmeler için önemli bir engel teşkil edecektir,
üretilen mal ve hizmete ikame olabilecek ürün ve hizmetleri üreten işletmelerin
yapabilecekleri tehditler , müşterilerinin ihtiyaçlarına aynı prestij ve ayrıcalıkla
cevap verebilme özelliğine bağlıdır,
farklılaştırma tedarikçinin gücüyle başa çıkabilecek yüksek marjlar
yaratabilmektedir,
farklılaştırma stratejisi izleyen işletmelerde müşteriler fiyat farklılığına karşı az
duyarlı oldukları için maliyetleri etkileyen girdi fiyatlarındaki değişiklikleri fiyatlara
yansıtmak daha kolaydır,
bu strateji, alıcılar üzerinde bir firma ve marka bağımlılığı oluşturur.
46. 6.2.2. Farklılaştırma Stratejisinin
Dezavantajları :
yüksek bir pazar payı kazanmaya engel olabilir.
farklılaştırmanın başarılması için gereken yoğun araştırma ürün tasarımı,
yüksek kaliteli malzemeler veya yoğun müşteri desteği gibi etkinlikler
doğal olarak maliyetliyse farklılaşma, maliyet konumundan ödün vermeyi
gerektirebilir,
taklit malların çıkması ve bunların gerçeğinden de ayırt edilememesi
müşterin gözünde farklı olmanın yarattığı rantları azaltıcı bir etki
yapmaktadır,
müşteri veya alıcıların zevkleri ile hizmet ve üründen beklentilerinde
meydana gelen hızlı değişmeleri prestijli firmaların karşılayamama
korkusudur,
düşük maliyetli rakiplerle kendini farklılaştırmış firma arasındaki maliyet
farklılığı o kadar artar ki farklılaştırma, marka sadakatini koruyamayacak
hale gelir.
47. 6.2.3. Farklılaştırma Stratejisi
Çeşitleri:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Fiyat Yoluyla farklılaşma,
Özellik ile farklılaşma,
Ürünün nasıl yapıldığı ile farklılaşma,
İlkolma yoluyla farklılaşma,
En sonyeni olma yoluyla farklılaşma,
Liderlik ile farklılaşma,
Köklülük ile farklılaşma,
Tercih yolu ile farklılaşma,
En geniş hizmetürün hattı ile farklılaşma,
Uzmanlık yolu ile farklılaşma,
48. 6.3. Odaklanma Stratejisi
• Dar müşteri kesimine farklılaştırma ile ulaşmayı amaçlayan
strateji türüdür.
1. Bir alanda lider olmak mı?
2. Yoksa, her alanda var olmak mı?
49. 6.3.1. Odaklanma Stratejisinin
Avantajları:
odaklanma stratejisinin pazara girmek isteyen olası rakiplerin
müşteri bağımlılığından çekinmelerine ve cesaretlerinin kırılmasına
neden olur.
bu avantaj, aynı zamanda ikame malı üreten işletmelerin de bu
piyasaya yatırım yapmalarına engel olabilmektedir.
odaklanma stratejisi, tedarikçilerin ileriye doğru yönelik dikey
büyüme arzusunu engelleyen bir stratejidir.
dar bölgede faaliyette bulunma nedeniyle işletme müşteri
yakınlığının hem fiziksel hem de samimi ilişkiler nedeniyle yüksek
olması ve değişen ihtiyaçların anında seçilebilmesidir.
rakiplerin sunabileceği ürün ve hizmetten daha iyisini üretip
pazarlayabilirler.
50. 6.3.2. Odaklanma Stratejisinin
Dezavantajları:
dar bölgede az hacimde ham madde, yarı mamul ve malzeme tedarik
ettikleri için, işletmeler büyük ölçüde mal aldıkları toptancılar karşısında
zayıf duruma düşüp gerekli indirimleri yaptıramamakta ve maliyet
avantajlarını kaybedebilmektedir.
ölçek ekonomisinden yararlanma imkânlarını kısıtlamaktadır.
teknoloji ve tüketici ihtiyaçlarında sürekli değişmelerin ve ikame
endüstrilerinin ortaya çıkması, pazar kısmının ayrıcalıklı talepte bulunan
kısmını ortadan kaldırmaktadır.
rakiplerin odaklaşma stratejisi izleyen işletmelerin müşterinin
ihtiyaçlarına uygun ürünler geliştirerek farklı pazar kısımlarına hitap
edecek çeşitlendirmeye gitmeleridir.
51. 7. Lider Firma Stratejileri
Büyüyen pazarlarda Pazar liderinin öncelikli
amacı “Pazar payını sürdürmektir”.
Pazarlama perspektifinden baktığımızda firma iki
önemli görevi başarmak zorundadır;
Mevcut müşterilerle iş yenileme ya da iş tekrarını
sağlamak,
Pazardan ilk kez satın almada bulunma potansiyeli
olan yeni müşterilerin sayısını artırmak için
çabalamaktır.
52. 7.1. Büyüyen Pazarlarda Fırsatlar ve
Riskler
Hızlı büyüyen pazarların izleyicileri
çekmesinin başlıca nedeni bu tarz pazarların
gelecekteki karlar için cazip fırsatlar sunmasıdır.
Bunun nedenleri;
Bir Pazar büyürken Pazar payı elde etmek daha kolaydır,
Pazar payı elde etme büyüyen bir pazarda olgun bir
pazara göre daha değerlidir,
Fiyat rekabeti daha az şiddetlidir,
Büyüyen bir pazara erken katılım teknolojiye ayak
uydurmayı gerekli kılmaktadır.
53. 7.2. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için
Pazarlama Stratejileri
Büyüyen pazarlarda Pazar
payı lideri, tipik olarak ürün pazarını
geliştiren öncüdür ya da en azından
pazara ilk girenlerden biridir.
Genellikle bu firmaların
stratejik amacı pazar büyümesinden
dolayı artan rekabet karşısında lider
pazar payı pozisyonunu
sürdürmektir.
54. 7.3. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için
Pazarlama Stratejileri
Mal ve Hizmet Stratejileri:
Çıktıyı geliştirmek için kalite kontrollerini artırma,
Müşteri yararlarını artırmada veya maliyetleri düşürmede
ürün değişikliğine gitme ve ürün geliştirme çabalarını
sürdürme,
Ürünün üstün özelliklerine ve yararlarına vurgu yapma,
Satış sonrası hizmet kapasitesini genişletme,
Hizmet çalışanları için eğitim programları geliştirme,
Yedek parça envanterini genişletme,
Müşteri hizmet yardım hattını ya da web sitesini
geliştirme.
55. 7.4. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için
Pazarlama Stratejileri
Mal ve Hizmet Stratejileri:
Üstün rekabetçi sunumları karşılamak ya da aşmak için
ürün değişiklikleri ya da geliştirme yapma,
Rakiplerle ilgili firmanın araştırma-geliştirme ve
pazarlama kaynakları sınırlı olduğunda daha yüksek
potansiyel pazarlarda ürün gelişimine odaklanmak için
daha küçük bölümlerden geri çekilme,
Pazardaki çeşitli potansiyel kullanıcıların ihtiyaçlarını
hedef alan çoklu hat uzantılarını geliştirme.
56. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için
Pazarlama Stratejileri
Fiyat Stratejileri:
Mevcut/Potansiyel Müşterinin özel bir bölümünün daha
çok hoşuna gidecek fiyat ve özelliklerde ikinci bir marka
ya da ürün hattı geliştirme,
Müşterileri elde tutma gerekli olduğu zaman rakipler
tarafından yapılan düşük fiyatları karşılama veya aşma
ya da potansiyel rakipler tarafından yapılan bu tarz
çabaları etkisizleştirmeye çalışma,
57. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için
Pazarlama Stratejileri
Pazarlama İletişimi Stratejileri:
Talebi teşvik eden seçici reklamlara odaklanma,
hatırlatıcı reklamlar yapma,
Müşterileri elde tutma gerekli olduğu zaman rakipler
tarafından yapılan yoğun tutundurma çabalarını
karşılama veya aşma ya da potansiyel rakipler tarafından
yapılan bu tarz çabaları etkisizleştirmeye çalışma,
Esas müşterilerle uzun dönemli ihtiyaçları hakkında
görüşmeler yapma,
Yoğun perakende uzantısı elde etmek ve perakende
mağaza raflarında görünür ürün birimlerinin sayısını
sürdürmek için ticari promosyonları kullanma.
58. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için
Pazarlama Stratejileri
Dağıtım Stratejileri:
Dağıtıcılar için eğitim programları geliştirme,
Dağıtım süresini azaltmak için envanter kontrol ve lojistik
sistemleri geliştirme,
Stoktan sakınmak için artan talepten önce üretim
kapasitesini genişletme,
Dağıtım kanalları oluşturmaya devam etme,
Çok güçlü dağıtıcılarla ilişkileri güçlendirme,
Otomatikleşen tekrar siparişleri dikkate alma,
Potansiyel müşterinin spesifik bölümlerine daha etkili
ulaşmak için benzersiz dağıtım kanalları oluşturma.
59. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için
Pazarlama Stratejileri
Marka stratejileri
Pazardaki çeşitli kullanıcı bölümlerinin ve potansiyel
kullanıcıların ihtiyaçlarını hedef alan marka sunumları
geliştirme.
60. Kaynakça
1.
2.
Prof.Dr. Semra Aytuğ: Pazarlama Yönetimi s. 129-154
Prof.Dr. Ömer Baybars Tek: Modern Pazarlama İlkeleri Bölüm 10, s. 191216.
3. Ömer TorlakRemzi Altunışık: Pazarlama Stratejileri Bölüm 2, s. 25-44.
4. Seth Godin: Orijinal Mor İnek.
5. Prof. Dr. Ahmet Hamdi İslamoğlu, Pazarlama Yönetimi ( Stratejik ve Global
Yaklaşım) s. 209-261.
6. Eren, E. Stratejik yönetim ve İşletme Politikası , s.232.
7. Dr. Abdurrahman Baş, Rekabet analizi ve strateji belirleme süreci, mak. S.
20-32.
8. Doç. Dr.Gürhan Uysal, On Dokuz Mayıs Üniversitesi, Stratejik yönetim ders
notları, s. 23-39.
9. Harvard Business Review, Büyüme Stratejileri, Bzd Yayıncılık, İstanbul.
10. Michael E. Porter, Rekabet Stratejisi, Sistem Yayıncılık/İkinci Basım/2003.
Notes de l'éditeur
Büyüyen pazara örnek olarak son yıllardaki küresel ısınmanın sonucunda klima satışlarındaki artış örnek olarak verilebilir….