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Hoshin kanri desdobramento das diretrizes e metas do balanced scorecard - bsc

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Hoshin kanri desdobramento das diretrizes e metas do balanced scorecard - bsc

  1. 1. UNIVERSIDADE PAULISTA PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA MBA GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE EMÍLIO MESA JÚNIOR HOSHIN KANRI - DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES E METAS DO BALANCED SCORECARD - BSC Campinas - SP 2015
  2. 2. 3 EMÍLIO MESA JÚNIOR HOSHIN KANRI - DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES E METAS DO BALANCED SCORECARD - BSC Monografia apresentada como requisito para a aprovação no Programa de Pós- Graduação Latu Sensu – MBA Gestão da Qualidade e Produtividade, sob a orientação do Prof. MsC. Rui Cesar Marquez. Campinas - SP 2015
  3. 3. 4 EMÍLIO MESA JÚNIOR HOSHIN KANRI - DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES E METAS DO BALANCED SCORECARD - BSC Trabalho Monográfico apresentado como requisito para aprovação no Programa de Pós-Graduação Latu Sensu – MBA em Gestão da Qualidade e Produtividade, avaliado conforme segue: Conceito Final: Data da Avaliação: Professores Avaliadores:
  4. 4. 5 DEDICATÓRIA Dedico a presente monografia a todos os Professores do curso, ao Orientador do trabalho, aos familiares, amigos e a todos aqueles que de certa forma contribuíram para a realização deste projeto.
  5. 5. 6 AGRADECIMENTO Dedico a presente monografia aos professores mestres da pós graduação da UNIP – Universidade Paulista representados pelo Coordenador Rui Cesar Marquez, pelo entusiasmo despertado em mim com relação as questões estratégicas das organizações. Isto trouxe uma amplitude de visão no que tange aos sistemas de Gestão pela Qualidade, a qual agora percebo permeia por toda a organização de forma estratégica, tática, operacional e principalmente cultural. Não poderia deixar de agradecer especialmente o MSC. Prof. Paulo Pontara que oportunizou minha inserção ao MEG – Modelo de Excelencia da Gestão e consequente participação na avaliação do modelo de gestão de uma das candidatas ao premio do PNQs – 2014. Também sou grato ao meu Gestor na empresa a qual exerço minhas atividades profissionais, Engº Murilo Fernandes, que demonstrou o interesse no desenvolvimento de minha carreira profissional , através de seus feedbacks e motivação específica para que eu buscasse este título de pós graduação. Igualmente, não poderia me esquecer do apoio familiar vindo de minha esposa Hosana e minha filha Larisa, as quais sempre me suportaram com muito amor e carinho nos desafios impostos pela vida.
  6. 6. 7 EPÍGRAFE “Os tomates verdes sabem que o futuro ainda está à frente deles, enquanto os tomates vermelhos deixam de crescer”. Jim Press (Ex-presidente da Toyota Motor North America)
  7. 7. 8 RESUMO O avanço e melhoria da gestão estratégica é evidente no modelo criado por Kaplan e Norton, o balanced scorecard. Para assegurar que os objetivos e metas estabelecidas para as quatro perspectivas, as quais farão a empresa sustentável no mercado é necessário uma mudança visionária para melhorar a posição futura da organização. Então a criação dos KPIs, que são medidas de diagnóstico devem envolver todos os níveis da estrutura e com alinhamento para o “North Star” através de uma política fundamentada na estratégia com o desdobramento através de um plano de ações estabelecido e seguido por todos. O Hoshin Kanri, modelo Lean de gestão estratégica, conceitua de como se utilizar de uma visão participativa e compartilhada alinhada com o propósito estratégico definido pela direção, no qual a relação top-down e botton-up asseguram o cumprimento dos objetivos estratégicos dentro da cadeia hierárquica no mesmo sentido. Sendo assim, o desdobramento do BSC através do Hoshin Kanri torna os processos robustos e focados nas atividades que agregam valor para o cliente e trazem resultados para a organização, sendo capaz de fundamentar a visão estratégica de longo prazo través de metas de curto prazo com ações de sustentação para o crescimento. Isto mostra que a integração das medidas derivadas da estratégia por entre os processos é abrangente às quatro perspectivas do BSC, as quais por sua vez permeiam entre estes processos através do desdobramento das metas e diretrizes. É perfeitamente aceitável que os dois modelos de gestão estratégia coabitem na mesma organização, pois se demonstram complementares e se interagem permitindo o estabelecimento da cultura estratégica. Isto mostra que a integração das medidas derivadas da estratégia por entre os processos, através do Hoshin Kanri, é abrangente às quatro perspectivas do BSC, as quais por sua vez permeiam entre estes processos através do desdobramento das metas e diretrizes. Então os dois modelos de gestão estratégia são considerados complementares e coabitam na mesma organização, pois interagem permitindo o estabelecimento da cultura estratégica. Palavras Chaves: Balanced Scorecard, Hoshin Kanri, Desdobramento e Metas.
  8. 8. 9 ABSTRACT The improvement of strategic management is evident in the model created by Kaplan and Norton, the Balanced Scorecard. To ensure that the objectives and targets set for the four perspectives, which will make sustainable company in the market a visionary change is needed to improve the future of the organization position. So the creation of KPIs, which are diagnostic measures should involve all levels of structure and alignment to the "North Star" by reasoned policy on strategy with the deployment through a plan of action and followed by all. The Hoshin Kanri, Lean strategic management model, defines how to use a participatory and shared vision aligned with the strategic purpose defined by the direction in which the top-down and bottom-up relationship ensure fulfillment of the strategic objectives within the chain hierarchical in the same direction. So, the unfolding of the BSC through the Hoshin Kanri makes them robust and focused processes in activities that add value to the customer and bring results for the organization, being able to support the strategic vision of long-term slant short-term goals with actions support for growth. This shows that the integration of measures derived from strategy through the process is comprehensive to the four perspectives of the BSC, which in turn permeate between these processes through the deployment of goals and guidelines. It is perfectly acceptable for the two models of management strategy cohabit in the same organization, because they show complementary and interact allowing the establishment of strategic culture. This shows that the integration of measures derived from strategy through the processes through Hoshin Kanri is comprehensive to the four perspectives of the BSC, which in turn permeate between these processes through the deployment of goals and guidelines. Then the two models of management strategy are considered complementary and coexist in the same organization, because they interact allowing the establishment of strategic culture. Key words: Balanced Scorecard, Hoshin Kanri, Deployment and Goals.
  9. 9. 10 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1.1 Quatro perspectivas do BSC.................................................................... 15 Figura 1.1.2 Modelo de mapa estratégico................................................................. 17 Figura 1.1.3 Sistema de gestão estratégica execução.............................................. 18 Figura 2.1 Modelo de desdobramento estratégico.................................................... 21 Figura 2.1.1 Modelo de desdobramento das diretrizes.............................................. 22 Figura 2.1.2 PDCA – Gerenciamento dos desdobramentos e diretrizes................... 23 Figura 2.1.3 Matriz A3 – Processo de Gerenciamento A3......................................... 25 Figura 3.1.1 Modelo Piramidal sem o alinhamento da estratégia organizacional...... 28 Figura 3.1.2 Modelo Piramidal com o alinhamento da estratégia organizacional...... 29 Figura 3.1.2.a Modelo de desdobramento e alinhamento da estratégia organizacional............................................................................................................ 30 Figura 4.1 Ligação entre as abordagens BSC, Hoshin Kanri e MBO........................ 31 Figura 4.1.1 Representação do Catch Ball................................................................ 33 Figura 4.1.2 Representação do PDCA com a Variável SDCA................................... 34 Figura 4.1.2.a Esquema de Plano de Ação com a metodologia 5W e 2H................. 35 Figura 4.1.3 Matriz “X” Ferramenta do Hoshin Kanri correlata ao BSC..................... 37 Figura 4.1.4 Processos de Feedback, Contramedidas e Realimentação do Plano Estratégico................................................................................................................. 38 Figura 5.2.2 Matriz “X” adaptada metodologia Hoshin Kanri correlata ao BCS........ 42
  10. 10. 11 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS BSC – Balanced Scorecard KPI – Key Performance Indicator SMART – Ideograma para denominação de metas organizacionais: Simples, Mensurável, Atingível, Relevante e Temporal. TEA – Top Executive Audit (Auditoria da Alta Direção da Organização). QCDE – (Metodologia similar ao Balanced Scorecard), isto é, medidas associadas a: Qualidade (satisfação do cliente); Custo (eficiência da utilização de recursos); Entrega (eficiência da logística e dos processos internos) e Educação (capacitação, moral e segurança dos colaboradores). A3 – Prática pioneira da Toyota na qual o problema, a análise, as ações corretivas e o plano de ação são escritos em uma única folha de papel (tamanho A3), normalmente utilizando-se gráficos e figuras. É uma ferramenta padrão para resolução de problemas, relatório de status e exercícios de planejamento, como o mapeamento do fluxo de valor. A3 é o termo internacional para uma folha de papel com 297 milímetros de largura e 420 milímetros de comprimento. SWOT– A Análise SWOT ou Análise FOFA ou FFOA (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). MBO – Management by Objectives ( Gestão por Objetivos), é um processo de definição de objetivos dentro de uma organização para que administradores e empregados concordam com os objetivos e entender o que eles precisam fazer na organização, a fim de alcançá-los. SDCA – A metodologia denominada SDCA é utilizada com o objetivo de manter os ganhos alcançados após a elaboração de um projeto de melhoria de processos através da metodologia do conceito PDCA. Para manter os ganhos alcançados é necessário padronizar as tarefas críticas, sendo estas as que terão um impacto relevante e significante para a garantia do resultado desejado. 5W2H – É uma ferramenta para elaboração de planos de ação que, por sua simplicidade, objetividade e orientação à ação têm sido muito utilizadas em Gestão de Projetos, Análise de Negócios, Elaboração de Planos de Negócio, Planejamento Estratégico e outras disciplinas de gestão. STAFF – É a pessoa designada pelo presidente para a coordenação do gerenciamento pelas diretrizes com a função de assessorá-lo e prestar suporte necessário aos setores envolvidos. GAP – É um termo em inglês que significa um distanciamento; afastamento, separação, uma lacuna ou um vácuo. FEEDBACK – Informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua mensagem, e que serve para avaliar os resultados da transmissão. FEEDFORWARD – Alimentação avante, controle por antecipação, pré-alimentação, alimentação para frente ou alimentação direta.
  11. 11. 12 SUMÁRIO I. INTRODUÇÃO .....................................................................................................14 CAPÍTULO 1 - BALANCED SCORE CARD (BSC).............................................16 1.1 CONCEITO BALANCED SCORE CARD (BSC)………………16 1.1.1 Partes Interessadas (Stakeholders).......................................17 1.1.2 Mapas Estratégicos..................................................................18 1.1.3 Sistema de Gerenciamento Estratégia e Execução .............19 1.1.4 Oportunidades Futuras............................................................20 CAPÍTULO 2 - HOSHIN KANRI............................................................................21 2.1 CONCEITO DA METODOLOGIA HOSHIN KANRI.................21 2.1.1 Métodos de Desdobramento das Diretrizes ..........................22 2.1.2 Desdobramento das Diretrizes Gerenciado pelo PDCA ......23 2.1.3 Matriz A3 para o Desdobramento das Diretrizes ..................24 2.1.4 Sustentabilidade do Processo Hoshin Kanri .........................25 CAPÍTULO 3 - DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO........................................27 3.1 A BUSCA DO ALINHAMENTO NO DESDOBRAMENTO.......27 3.1.1 Modelo (Cascateamento Caótico).........................................27 3.1.2 Modelo Piramidal (Cascateamento Alinhado).......................28 CAPÍTULO 4 - DESDOBRAMENTO DO BSC PELO HOSHIN KANRI ............31 4.1 A INTERAÇÃO ENTRE O HOSHIN KANRI E O BSC.............31 4.1.1 Metas do BSC Alinhadas pelo “Catch Ball” ...........................31 4.1.2 Estabelecimento do Plano de Ações......................................33 4.1.3 Matriz “X” Ferramenta Gerencial (Hoshin Kanri X BSC)......35 4.1.4 Feedback para Realimentação e Contramedidas.................36 CAPÍTULO 5 - ESTUDO DE CASO .....................................................................38 5.1 Apresentação da Empresa.......................................................38 5.2 O Processo de Pesquisa..........................................................38
  12. 12. 13 5.2.1 Modelo de BSC utilizado na organização..............................38 5.2.2 A implantação do modelo Hoshin Kanri.................................39 5.2.3 Ganhos observados após a implantação do Hoshin Kanri..40 5.2.4 Oportunidade de melhoria.......................................................41 CONCLUSÃO......................................................................................43 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................44
  13. 13. 14 I. INTRODUÇÃO O Hoshin Kanri, como ferramenta Lean para desdobrar as metas estratégicas do BSC, visa alinhar os objetivos da empresa (estratégia), com os planos de gestão intermediária (Táticos) e principalmente do trabalho realizado no chão de fábrica (Ação). O BSC foi criado pelos professores da Harvard Business School Robert Kaplan e David Norton em 1992 e, desde então, vem sendo aplicado com sucesso no mundo inteiro em centenas de organizações do setor privado, público e em organizações não governamentais. O BSC é uma ferramenta de planejamento estratégico na qual a entidade tem claramente definida as suas metas e estratégias, visando medir o desempenho empresarial através de indicadores quantificáveis e verificáveis. O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. Esta definição recebe críticas, pois ele abrange mais do que a tomada de decisão, focando também a comunicação da estratégia e o feedback de seu cumprimento. O método consiste em determinar de modo balanceado as ligações de causa/efeito entre os quatro indicadores de avaliação das empresas, sendo esses: Financeiros, Clientes, Processos Internos, Aprendizados e Crescimento. É frequente as organizações possuírem uma visão e estratégias que não são devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificação e tradução da visão estratégica, pelos membros da organização, facilitam o seu sucesso. Definindo o mapa estratégico através de uma sequência de relações de causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho, o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as ações a empreender. Este método também contribui para a criação de consensos, entre os gestores, da visão e estratégia da organização. Para que um projeto de implementação do BSC tenha sucesso é necessário que ele não seja visto como apenas um projeto de indicadores de desempenho, e sim como um projeto de mudanças. A implementação do BSC exige cinco passos fundamentais, no quais são: Traduzir a estratégia em termos operacionais; Alinhar a organização com a estratégia; Transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos; Converter a estratégia em processo contínuo; Mobilizar a mudança por meio de liderança forte e eficaz. As organizações que sustentam o esforço e zelam pela observância dos cinco princípios se manterão no rumo do desempenho extraordinário. O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. O Hoshin Kanri está baseado em um ideograma japonês, sendo: Ho –direção, shin – agulha, Kan – controle, ri – lógica/razão. Apesar de um significado simples, pouco são as organizações que tem seu norte verdadeiro, o Hoshin, definido claramente, divulgado e conhecido dentro da organização, serve de guia para cada uma das ações estratégicas da empresa. Hoshin Kanri (também chamado de desdobramento da Política) é um método para assegurar que os objetivos estratégicos dentro da organização alinhando todos que compõe a cadeia hierárquica no mesmo sentido. Isso elimina os resíduos que vem de direção inconsistente e má comunicação. Este método assegura que todos os colaboradores estejam na mesma direção
  14. 14. 15 ao mesmo tempo. Ele consegue isso, alinhando os objetivos da empresa (Estratégia) com os planos de gestão intermédia (Tática) e do trabalho realizado por todos os colaboradores (operações). Hoshin Kanri começa com um plano estratégico (por exemplo, um plano anual) que é desenvolvido pela gestão de topo para promover os objetivos de longo prazo da empresa. Este plano deve ser cuidadosamente elaborada abordando questões críticas. Os principais itens a considerar ao desenvolver o plano estratégico são: Definir objetivos, a eficácia, evolução versus revolução, Consenso de desdobramento (Top Down) e escolher cuidadosamente os indicadores (KPIs). Hoshin Kanri não é tão bem conhecido ou "popular" como algumas das outras ferramentas Lean - mas é uma ferramenta extremamente valiosa. Embora ele seja utilizado naturalmente dentro de uma cultura Lean bem desenvolvida, onde a melhoria contínua está firmemente enraizada em todos os níveis de uma empresa, praticamente qualquer organização pode se beneficiar de seus princípios fundamentais:  Planejamento estratégico;  Passar a Bola (Catch Ball - construção de planos viáveis através de consenso);  Medir o progresso (selecionando cuidadosamente KPIs que irá conduzir o comportamento desejado);  Fechando o ciclo (usando um acompanhamento regular para manter o progresso na direção desejada). Em uma estrutura de gestão horizontalizada a impletantação do Hoshin Kanri é mais fácil. Com menos níveis é mais fácil o desdobramento das metas estabelecidas e os menos oportunidades existem para a estratégia a ser diminuída através de sucessivas camadas de tradução. Menos camadas também significa a tomada de decisão mais rápida. As pessoas têm melhor desempenho quando eles têm um propósito. Isso se dá quando elas entendem exatamente o que fazer e porque é importante. Um dos benefícios do Hoshin Kanri é que ele pode ajudar a criar esse efeito; proporcionando foco e direção para as metas específicas e importantes. Então, criar uma visão compartilhada do plano estratégico (o estado futuro, o destino) e tático associado (o caminho para chegar lá). As metas estratégicas são importantes, como as táticas e os detalhes operacionais para apoiar os objetivos. Daí a importância do desdobramento das metas estabelecidas no planejamento estratégico através do BSC de modo que toda a organização esteja alinhada, conforme matriz de alcance, podendo ter suas metas cascateadas do BSC através do Hoshin Kanri.
  15. 15. 16 CAPÍTULO 1 - BALANCED SCORE CARD (BSC) 1.1 CONCEITO BALANCED SCORE CARD (BSC) O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido pelos professores Robert Kaplan e David Norton, de Harvard, no início da década de noventa. Um dos principais motivos para o seu desenvolvimento foi à constatação que os tradicionais indicadores financeiros eram insuficientes para medir as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis, como habilidades, competências e motivação dos empregados, bancos de dados e tecnologias da informação, processos, inovação em produtos e serviços, relacionamentos com os clientes, imagem da organização e outras. Para (KAPLAN, 1997), não é possível realizar um voo seguro baseando-se apenas no velocímetro de um avião, indicadores financeiros não são suficientes para garantir que a empresa está caminhando na direção correta. Segundo (KAPLAN, 2000), as organizações focalizadas na estratégia compreendem bem a importância de comprometer e alinhar todos os empregados com a estratégia. Em última instancia, os empregados são as pessoas que efetivamente implementaram a estratégia. E ao contrário do que ocorria na era da administração científica, as empresas recorrem aos empregados de linha de frente em busca de novas ideias, assim como para obtenção de informações sobre oportunidades de mercado, ameaças competitivas e possibilidades tecnológicas. O BSC fornece às organizações poderosa ferramenta de comunicação e alinhamento. Ele converge às energias e talentos dos empregados para objetivos estratégicos da organização. Conforme (KAPLAN, 2004), o BSC contribui significativamente para que a organização tenha a habilidade de traduzir sua estratégia em ações e em acompanhar os resultados destas ações, entretanto, ele não substitui a habilidade em gerenciar uma organização de um executivo. Para que um projeto de implementação do BSC tenha sucesso é necessário que ele não seja visto como apenas um projeto de indicadores de desempenho, e sim como um projeto de mudanças. De acordo com (KAPLAN, 1996), em geral, os executivos e funcionários atentam para aquilo que é medido, portanto, o BSC passa a ser o principal direcionador do desempenho dos membros da organização, e não se pode gerenciar bem o que não se mede (Kaplan, 1996), o que transforma o BSC na principal ferramenta de melhoria contínua do desempenho organizacional. Segundo (KAPLAN, 2000), o BSC evoluiu desde quando, pela primeira vez o conceito foi lançado, com o novo referencial para a mensuração do desempenho das organizações. A proposta original era superar as limitações da gestão baseada apenas em indicadores financeiros. As mensurações do desempenho financeiro se expressam por meio de indicadores de resultado defasados, mas não comunicam os vetores do desempenho futuro, sob forma de como criar novo valor, mediante investimentos em clientes, fornecedores, empregados, tecnologia e inovação. Financeira: Estratégia de crescimento, rentabilidade e risco sob forma de perspectiva do acionista; Cliente: A estratégia de criação de valor e diferenciação, sob a perspectiva do cliente; Processos de negócios internos: As prioridades estratégicas de vários
  16. 16. 17 processos de negócio, que criam satisfação para os clientes e acionistas; Aprendizado e crescimento: As prioridades para o desenvolvimento de um clima propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento. Conforme (KAPLAN, 2000), com o BSC, os executivos corporativos são capazes de medir como as unidades de negócio criam valor para os clientes atuais e futuros, ao mesmo tempo em que mantém o interesse no desempenho financeiro. Então o BSC revela com clareza os vetores de desempenho superior e de longo prazo em termos competitivos e de criação de valor traduzindo a visão estratégica em quatro perspectivas conforme a figura 1.1. Figura 1.1 Quatro perspectivas do BSC (fonte: R. S. Kaplan, 1997). 1.1.1 Partes Interessadas (Stakeholders) Para (ATIKINSON,1997), as quatro perspectivas do BSC estão alinhadas com a teoria das partes interessadas “stakeholders” que oferece uma abordagem multidimensional para a medição do desempenho da empresa. As partes interessadas são definidas como os grupos ou indivíduos, dentro ou fora da empresa, que tem uma participação ou podem influenciar o desempenho da organização. A teoria geralmente identifica cinco grupos de interessados para uma empresa: três deles, os acionistas, clientes e comunidades, definir as expectativas externas de desempenho de uma empresa; os outros dois, fornecedores e colaboradores, participar com a empresa para planejar, projetar, implementar e oferecer produtos e serviços da empresa para seus clientes. Segundo (NEELY, 2002), a teoria das partes interessadas para medição de desempenho começa pela definição dos objetivos para o que cada grupo de partes interessadas espera da corporação e como cada grupo contribui para o sucesso da corporação. Uma vez que as expectativas dos stakeholders sejam definidas, a empresa, em seguida, define uma estratégia para atender a essas expectativas e cumpri-las. Assim, a abordagem do BSC inicia-se com a estratégia e, em seguida,
  17. 17. 18 identifica as inter-relações e objetivos para as partes interessadas definindo a estratégia e ações para atender às expectativas dos acionistas. Conforme (KAPLAN, 2000), a implementação do BSC constrói uma organização focalizada na estratégia, a qual obrigatoriamente passa pelos cinco (cinco) passos fundamentais:  Traduzir a estratégia em termos operacionais;  Alinhar a organização com a estratégia;  Transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos;  Converter a estratégia em processo contínuo;  Mobilizar a mudança por meio de liderança forte e eficaz. Para (KAPLAN, 2000), as organizações que sustentam o esforço e zelam pela observância dos cinco princípios se manterão no rumo do desempenho extraordinário. 1.1.2 Mapas Estratégicos Segundo (KAPLAN, 2004) é de suma importância descrever as relações causais entre os objetivos estratégicos. Como exemplo (KAPLAN, 2004) cita, uma cadeia causal simples dos objetivos estratégicos seria: funcionários melhor treinados em ferramentas de gerenciamento de qualidade de reduzir os tempos de ciclo do processo e defeitos do processo; os processos melhorados levar a prazos de entrega mais curtos cliente, a melhoria no tempo de entrega, e menos defeitos vividos por clientes; as melhorias na qualidade experimentadas pelos clientes levar a uma maior satisfação, retenção e gastos, o que conduz, em última análise, as receitas e margens mais altas. Todos os objetivos estão ligados, em relações de causa e efeito, começando com os funcionários, continuando através processos e clientes, e culminando em maior desempenho financeiro. Para (KAPLAN, 2004), a ideia de relações causais entre os objetivos do BSC e medidas levaram à criação de um mapa de estratégico. A Figura 1.1.2 mostra a estrutura de um mapa estratégico, onde as medidas estão desdobradas e alinhadas com a estratégia das quatro dimensões controladas pelo BSC. Conforme (KAPLAN,2004), todos os projetos BSC constroem em primeiro lugar um mapa estratégico de objetivos estratégicos e só depois seleciona as métricas para cada objetivo.
  18. 18. 19 Figura 1.1.2 Modelo de Mapa Estratégico (fonte: R. S. Kaplan Working Paper, 2010) 1.1.3 Sistema de Gerenciamento Estratégia e Execução Como (KAPLAN, 2008), mostra na figura 1.1.3 a arquitetura do sistema de gerenciamento do planejamento estratégico com a execução operacional monitorada pelo BSC, onde são considerados seis princípios integrados em um ciclo fechado, a saber : 1. Desenvolver a estratégia 2. Traduzir a estratégia 3. Alinhe a organização 4. As operações do Plano 5. Monitorar e aprender 6. Teste e adaptar a estratégia Segundo (KAPLAN, 2008), este sistema é muito mais do que apenas o BSC, pois ele incorpora o BSC dentro de um abrangente sistema de gestão que integra a estratégia e operações. Pois ele incorpora o BSC dentro de um abrangente sistema de gestão que integra a estratégia e operações. Para (KAPLAN, 2008), o sistema integrado e abrangente de gerenciamento de ciclo fechado tem muitas inter-relações, e exige uma coordenação simultânea entre o mapa e os scorecards para alinhar os empregados com a estratégia de modo natural no interior da estrutura existente.
  19. 19. 20 Figura 1.1.3. Sistema de Gestão da Estratégia e Execução (fonte: R. S. Kaplan Working Paper, 2010) 1.1.4 Oportunidades Futuras Conforme (KAPLAN), é notória a evolução intensiva e contínua das empresas que aprimoraram e avançaram com o BSC inicial. Entre esses avanços destacam-se:  Criação de mapas estratégicos de objetivos estratégicos;  Medição de prontidão estratégica de ativos intangíveis;  Novo papel da liderança executiva;  Criação de sinergias através do alinhamento das unidades de negócio e da estratégia corporativa;  Comunicação das metas e objetivos para criar motivação intrínseca;  Implantação de motivação extrínseca, alinhando os objetivos pessoais dos funcionários e compensação para os objetivos estratégicos.  Vinculação estratégia e operações em um novo sistema de gestão de ciclo fechado  Criação do escritório de gestão da estratégia Para (KAPLAN, 2008), o Balanced Scorecard (BSC) continua em evolução, desde a sua introdução em 1992, até os recentes desenvolvimentos.
  20. 20. 21 CAPÍTULO 2 - HOSHIN KANRI 2.1 CONCEITO DA METODOLOGIA HOSHIN KANRI Para (COLLINS, 2001), Muitas empresas se esforçam para ser a melhor em seu mercado. A maioria nunca tem sucesso. Muitas fazem apenas temporariamente e, posteriormente, perdem a sua posição através do mau entendimento de como eles chegaram lá e o que é necessário para ficar lá. Muito poucas são capazes de passar de "bom para ótimo”. As empresas que conseguem manter a visão de para onde estão indo e todo mundo lá sabe o que eles precisam fazer, a fim de apoiar os objetivos da empresa é a primeira fase para atingir a excelência dos negócios através do planejamento estratégico e de implementação dos objetivos e metas. Conforme (AKAO, 2004), O método de planejamento (Hoshin) é um processo projetado para a identificação e implantação de atividades, a fim de fazer progresso em direção a excelência do desempenho empresarial. O resultado de um processo de planejamento eficaz é Hoshin Kanri , uma frase em japonês que significa "controle da bússola" e que é interpretado para referirem-se as ações necessárias para alinhar todos em uma organização para atingir os objetivos da empresa. Na ausência deste sentido, em cascata através da organização, cada pessoa na empresa não tem alternativa senão a adivinhar no que eles devem trabalhar para agregar valor. Usando planejamento Hoshin Kanri, os funcionários sabem exatamente o que fazer para atingir os objetivo e metas advindos do planejamento estratégico da organização. Segundo (LOPEZ, 2010), existem pré-requisitos fundamentais para garantir o sucesso do processo de desdobramento da estratégia, e os mesmos garantem a solides do planejamento Hoshin. Para a identificação destes pré-requisitos, a organização deve se perguntar:  Qual o Hoshin ou Visão – será o guia para a organização. A cada ação deve-se perguntar se a mesma esta alinhada com a visão de futuro da organização. Ela representa o norte verdadeiro da bussola.  Qual é a Missão – e a razão de ser da empresa. Deve externar a todos quais os objetivos voltados a resultados, funcionários, comunidade, clientes e colaboradores.  Quais são os valores – eles guiarão cada uma das ações. Não basta descrevê-los e colocá-los na parede, mas e sim fundamental, que sejam realmente praticados por todos os níveis da organização.  Como gerir os processos – quais os sistemas de gestão que serão praticados. Teremos os conceitos do Lean como base de nosso sistema de gestão? Para (LOPEZ, 2004), O processo de Hoshin Kanri democraticamente torna comum às informações, desde o CEO até os colaboradores do Gemba fig 2.1 , e todos sem exceção, devem entender a mensagem bem como de que forma podem colaborar para alcançar as metas definidas.
  21. 21. 22 Figura 2.1. Modelo de Desdobramento Estratégico (fonte: LOPEZ, Cid Fontana, 2010) Para (FALCONI, 2013), o desdobramento de metas com planos estabelecidos é denominada diretriz, então desdobrar uma diretriz significa dividi-la e várias outras diretrizes sob-responsabilidade de outras pessoas. Então cada diretriz estabelecida no desdobramento está intimamente ligada à diretriz original, num relacionamento meio- fim. Então nesse desdobramento dois fatores são importantes:  Ligação entre as diretrizes num relacionamento meio-fim  Somente desdobrar aquilo que é prioritário. Também (FALCONI, 2013), esclarece que conforme as metas vão se desdobrando nas camadas hierárquicas, as metas devem ter uma conotação SMART, afim de que sejam atingidas com êxito considerando o público operacional, sempre alinhada com as atividades dos grupos em questão. 2.1.1 Métodos de Desdobramento das Diretrizes Para (FALCONI, 2013), existem dois métodos para se desdobrar uma diretriz fig.2.1.1. No método “A” para organizações iniciantes, em cada nível e para cada meta, são estabelecidas medidas prioritárias e suficientes para seu atingimento, das quais se originam as novas metas em níveis hierárquicos inferiores. No método “B” é feito o desdobramento das metas em todos os níveis hierárquicos, para depois ser feito o estabelecimento das medidas em cada nível.
  22. 22. 23 Figura 2.1.1 Modelo de Desdobramento das Diretrizes (fonte: Campos M. Falconi, 2013) 2.1.2 Desdobramento das Diretrizes Gerenciado pelo PDCA Segundo (FALCONI, 2013), quando se fala em desdobramento por diretrizes, essas devem obrigatoriamente ser gerenciadas pelo método PDCA. Esta metodologia operacionaliza as diretrizes assegurando que as metas a serem alcançadas estejam no radar da alta administração. O PDCA sucintamente significa: P – estabelecimento das diretrizes, para todos os níveis da organização; D – execução das medidas prioritárias e suficientes; C – verificação dos resultados e do grau de avanço das medidas; A – reflexão, ou análise da diferença entre as metas e os resultados alcançados, determinação das causas desse desvio e recomendações de medidas corretivas (contramedidas). Para que o gerenciamento ocorra, é necessário cumprir fielmente as etapas do PDCA fig. 2.1.2, então esta sistemática torna-se um pré-requisito para o Hoshin Kanri. Figura 2.1.2 PDCA - Gerenciamento dos Desdobramentos de Diretrizes (Fonte: Witcher e Chau 2007)
  23. 23. 24 Conforme (FALCONI, 2009), as metas das organizações devem se originar das metas estratégicas. Esta é a razão da importância do gerenciamento das diretrizes pelo PDCA, o qual assegura que o desdobramento seja bem feito, alinhado toda a empresa e fazendo o acompanhamento e correções periodicamente estabelecidas. Com o PDCA os três níveis da organização traduzem as necessidades da organização e estabelecem metas, as quais formatam ações que permitem as metas serem alcançadas através da participação das pessoas (stakeholders), uniformização da linguagem e melhoria da comunicação, o entendimento de cada um no esforço empresarial, o aprendizado contínuo, a utilização de várias áreas da ciência para a obtenção de resultados e a melhoria da absorção das melhores práticas empresariais. Para (LOPEZ, 2004), o sucesso do PDCA, como ferramenta de gerenciamento do desdobramento das diretrizes Hoshin Kanri passa pelo planejamento (P) e alinhamento das ações e metas (catch Ball) onde se deve dedicar maior tempo, pela realização das ações (D) em tempo hábil afim das mesmas serem sustentáveis e não anedóticas, também pela medição (C) através das metas desdobradas fielmente das estratégias e pela rotina estabelecida de feedback da alta direção a fim de ajustar a condução das ações que porventura não estejam surtindo o efeito pretendido e alinhando novas ações juntamente com o corpo gerencial da organização (A). 2.1.3 Matriz A3 para o Desdobramento das Diretrizes Conforme (SHOOK, 2008), o processo A3 dá apoio e alinha a organização ou os processos em torno de metas estratégicas mais amplas ou especificas. Conforme os gerentes compartilham e aprimoram o A3 por meio do diálogo com os indivíduos, semeiam o progresso e a melhoria. Levantar as ideias e sugestões dos participantes ajuda a assegurar que a decisão final seja obtida naturalmente a partir do trabalho. A aprovação final do processo torna-se, essencialmente uma formalidade (resultando em reuniões curtas, nas quais grande parte do trabalho foi feito, em vez de reuniões polemicas e com longas pautas, nas quais as decisões estão sujeitas a muitas variáveis). Para (SHOOK, 2008), a ampla adoção do processo A3 padroniza uma metodologia para o desdobramento das diretrizes, planejamento das ações, propostas e resolução de problemas e montagem de estruturas básicas para compartilhar uma maneira mais ampla e profunda de pensar. Isso gera aprendizado organizacional que está profundamente arraigado no próprio trabalho podendo obter ganhos instantâneos. De acordo com Sobek e Smalley (2008) o fluxo geral do formato do relatório A3, figura 2.1. para soluções de problemas é representado pelo ciclo Planejar – Executar – Verificar – Agir de gestão. Sendo o lado esquerdo usado geralmente para parte Planejar do PDCA, e o lado direito reflete as partes Executar, Verificar e Agir do ciclo. Um relatório A3 deve sempre abordar tanto a condição atual e a condição alvo. O tipo de informação contida em um A3 depende da finalidade do relatório e do público. A informação em um A3 de resolução de problemas internos, por exemplo, deve conter as informações básicas necessárias para explicar a fundo, a condição atual, definição do problema principal, a análise de causa raiz, contramedidas, itens de ação e método de confirmação.
  24. 24. 25 Para (SHOOK, 2008), ao criar a gestão visual através do relatório A3 os colaboradores vislumbram com transparência, clareza e entendimento os principais fatores que colaboraram para o atendimento as metas propostas para cada nível da organização. Esses fatores são identificados como: As medidas incluem metas / objetivos (esperado) e os resultados reais, razões para "desvios" são documentados e os esforços dirigidos para a melhoria contínua, evidência de um sistema de respostas, modificações e atualizações e como as condições mudam. Figura 2.1.3 Matriz A3 – Processo de Gerenciamento A3 (Fonte: Ferro, 2015). 2.1.4 Sustentabilidade do Processo Hoshin Kanri Para (MANO, 2010), após o processo de planejamento estar completo e as equipes estarem trabalhando em seus projetos, a alta administração deve manter avaliações anuais "cheque" fase de ver como tudo está progredindo. No mínimo, uma revisão mensal no nível operacional deve ser realizada para analisar se as coisas estão no caminho certo e a gestão tática realiza uma análise completa trimestralmente. O Hoshin Kanri não está escrito em pedra, e as coisas podem ser adicionados como necessidades surgem. O plano destina-se a ajudar a organização manter o foco sobre as metas e diretrizes estratégicas. Conforme (MANO, 2010), os envolvidos no processo devem sempre ter em mente que os recursos de tempo, pessoas e orçamentos são escassos. Então o
  25. 25. 26 número de projetos e planos de ação aumentará dramaticamente cada vez que uma determinada área adiciona uma nova estratégia ou foco de estratégia para o período. Também, os planos não são destinados a ficarem em gavetas ou em arquivos de computador, sendo que as medidas e metas desdobradas devem estar na sala obeya para que todos possam ver como você está progredindo em direção a sua meta. Uma obeya (que significa "grande sala" em japonês) é uma parede grande parede usado para postar informações oportunas e úteis, tais como mapas, gráficos, metas, progresso até o momento e contramedidas (Ferramenta A3). O que transforma o “mind set” das pessoas, para esta prática são os treinamentos de formação sobre Hoshin Kanri no início do processo, de modo que as pessoas vão estar mais bem preparadas, para as sessões de planejamento. Segundo (MANO, 2010), O Hoshin Kanri é uma ferramenta poderosa que pode ajudar as organizações moldar o seu futuro em vez de apenas reagir a influências internas ou externas (SWOT). O método pode manter organizações no caminho com o que elas têm identificado e mantê-las focadas no melhor uso dos recursos para alcançar seus objetivos de maneira eficaz.
  26. 26. 27 CAPÍTULO 3 - DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO 3.1 A BUSCA DO ALINHAMENTO NO DESDOBRAMENTO Para (KAPLAN, 1997), a implementação da estratégia começa pela capacitação e envolvimento das pessoas que devem executá-la. Diferente das organizações do século XX, onde a estratégia era velada às pessoas, as modernas buscam compartilhar as visões e estratégias de longo prazo com os colaboradores e os incentivam ativamente a sugerir formas pelas quais possam ser alcançadas. Segundo (HUTCHINS,2008), a organização é vista como uma comunidade que tem objetivos comuns e em que cada participante tem uma contribuição a dar. Ela também se baseia em algumas crenças fundamentais sobre a natureza do trabalho. No núcleo dessas crenças existe a compreensão que cada indivíduo, o qual é o especialista em seu próprio trabalho e que as pessoas querem ser ouvidas, percebidas a respeito das atividades desenvolvidas para melhorar a realização deste trabalho. Portanto, envolver a estrutura de forma clara e bem definida com papéis, responsabilidades e métricas estimulam a criatividade e o conhecimento do trabalho de todos colaboradores tornando motivo de o orgulho e satisfação à participação na estratégia da organização. Conforme (KAPLAN, 1997), o ideal seria que todos na empresa, do nível hierárquico mais elevado ao mais baixo, compreendessem a estratégia e como as suas ações individuais sustentam o BSC com o alinhamento de cima para baixo. O alinhamento e a visão compartilhada da estratégia em uma direção é um processo demorado e complexo por isso as organizações utilizam mecanismos ou ferramentas para traduzir as estratégia do BSC e influenciar as pessoas em suas prioridades. O alinhamento da estratégia, a qual deve descer em forma piramidal chamado “efeito cascata” é complexo devido ao grande número de envolvidos conforme as metas vão se desdobrando, daí a necessidade de uma metodologia aderente e acessível para que todos foquem a estratégia através do desdobramento de diretrizes individuais ou do grupo celular da organização. 3.1.1 Modelo (Cascateamento Caótico) Para (HUTCHINS, 2008), no modelo piramidal de cascateamento das metas estratégicas, conforme figura 3.1.1, quando não existe o alinhamento das diretrizes com o cenário fica caótico sem a concentração da energia necessária para o atingimento dos objetivos estratégicos da organização. Esta condição é percebida quando: existem conflitos entre os objetivos departamentais, os gestores provavelmente pensam que estão fazendo o melhor sem uma visão clara, as intenções são do chefe e não são conhecidas pelos seus subordinados, o gerenciamento é feito por palpite e instinto, os gestores são preocupados em defenderem os próprios feudos, cada função faz o que acredita ser o seu trabalho, não se percebe o feedforward e o feedback, metas não financeiras do negócio é mais qualitativa do que quantitativa, poucas metas tangíveis, existe a complacência com o erro, a alta direção toma
  27. 27. 28 decisões baseadas em dados de opinião, em vez de dados factuais, a abordagem deve ser para atacar os problemas em vez de pessoas, a soluções rápidas muitas vezes não se sustentam quando prevalece a gestão de crises. Figura 3.1.1 Modelo Piramidal sem o alinhamento da estratégia organizacional (Fonte: Hutchins, 2008). 3.1.2 Modelo Piramidal (Cascateamento Alinhado) Segundo (FALCONI, 2013), o modelo piramidal de desdobramento, o qual permite alinhamento das metas e diretrizes com o planejamento estratégico da organização tem o objetivo de levar as pessoas de forma concreta às necessidades de melhoria da organização como um todo, conforme o projeto de diretrizes da alta direção. Isso influencia os níveis inferiores a estabelecerem as próprias metas convergentes com os objetivos estratégicos, potencializando assim a energia das pessoas em beneficio do coletivo e aumentando sinergia e interação entre os departamentos, os quais focam o desempenho global da organização estimulando a inovação e a criatividade de modo sustentável. Para (KAPLAN, 1997), A conscientização das pessoas e o alinhamento dos profissionais da organização facilitará o estabelecimento das metas nos níveis inferiores, feedback e as responsabilidades pela orientação estratégica da unidade de negócios. O alinhamento e a responsabilidade só terão a ganhar se as contribuições individuais forem reconhecidas e consideradas no desdobramento das metas e diretrizes da organização descritas no BSC. Conforme (HUTCHINS, 2008), o efeito do alinhamento das metas e diretrizes no modelo piramidal de desdobramento tem o efeito de soma da energia de todos os
  28. 28. 29 departamentos, conforme figura 3.1.2, então a organização é movida pela força interfuncional, com metas que se interagem convergentes para o atingimento dos objetivos estratégicos da organização. Figura 3.1.2 Modelo Piramidal com o alinhamento da estratégia organizacional (Fonte: Hutchins, 2008). Para (FALCONI, 2009), o desdobramento das metas no modelo piramidal deve ser o foco em qualquer nível de gerenciamento, pois o método gerencial existe para que as metas sejam alcançadas. Sendo assim, as metas sempre estarão nas funções dos sistemas, organização, processos e operações. As metas sempre estarão: a) Nível da Organização – Nos indicadores relativos aos stakeholders e em seu desdobramento pela organização. b) Nível do Processo – Nas características dos produtos do processo (qualidade, custo e entrega). c) Nível da Operação - Nas características do valor agregado na operação que devem constar nos padrões técnicos do processo.
  29. 29. 30 Segundo (FALCONI, 2009), as diretrizes e metas estabelecidas, desdobradas e alinhadas no modelo piramidal servem para estreitar a distancia entre o ideal e o real, no qual todos os níveis gerenciais determinam as lacunas, priorizam e desdobram as metas de modo SMART interligando a estrutura organizacional com uma linguagem própria para cada nível de atuação e contribuição dentro da organização, conforme figura 3.1.2.a. Figura 3.1.2.a Modelo de desdobramento e alinhamento da estratégia organizacional (Fonte: Falconi, 2013). Para (KAPLAN, 1997), o processo ideal de gestão construído pelo BSC passa obrigatoriamente pelo alinhamento com foco na implantação da estratégia de longo prazo. Conforme (LOPEZ,2010), o perfeito alinhamento e sinergia do desdobramento das metas e diretrizes demonstra que a organização está voltada para o norte verdadeiro (Hoshin).
  30. 30. 31 CAPÍTULO 4 - DESDOBRAMENTO DO BSC PELO HOSHIN KANRI 4.1 A INTERAÇÃO ENTRE O HOSHIN KANRI E O BSC Segundo (WITCHER, 2007), o Balanced Score Card – BSC e o Hoshin Kanri são abordagens interfuncionais utilizadas para a gestão integrada das prioridades estratégicas em toda a hierarquia funcional da organização. Eles fornecem às empresas a capacidade para sustentar gestão estratégica ao longo do tempo. Na figura 4.1 observa-se a integração das abordagens, inclusive em referencia ao gerenciamento por objetivos – MBO de (Peter Druker, 1954), na qual o Hoshin Kanri suporta o alinhamento e desdobramento das metas e diretrizes da gerencia sênior para o staff e nível operacional da organização. Figura 4.1 Ligação entre as abordagens BSC, Hoshin Kanri e MBO (Fonte: O.E.Consulting, 2012) Para (WITCHER, 2007), a robustez do BSC está em sua capacidade de propor de forma clara as metas de longo prazo. O Hoshin Kanri, por outro lado, é forte como um sistema de gestão para a implantação e execução de diretrizes e metas como ações de curto prazo. Então, as abordagens em um planejamento estratégico são complementares e se suportam entre si de modo derivativo, de uma em relação à outra. O BSC traduz o direcionamento estratégico em longo prazo, enquanto o Hoshin Kanri norteia as pessoas em suas atividades diárias. 4.1.1 Metas do BSC Alinhadas pelo “Catch Ball” Para (FALCONI, 2013), a forma adequada de se conseguir a adesão e a voluntariedade de todas as pessoas da organização é investir tempo no ajuste das metas e diretrizes. Desse consenso, que se baseia na confiança mutua, nasce o entusiasmo em atingir metas. Segundo (KAPLAN, 1997), o verdadeiro poder do BSC ocorre quando este, por Balanced Score Card •Relatóriode Objetivos e Metas •Conteúdo de macro medidas relativas aos indicadores de sucesso •Acesso da gerência senior Hoshin Kanri •Foco no alinhamento e desdobramento •Metas e Diretrizes para os principais processos •Mostra: Quem, Quando e Onde MBO •Metas são negociadas entre supervidores e operadores (Catch-Ball) •Sistema de gratificação por atingimento.
  31. 31. 32 sua vez deixa de ser um sistema de medidas e se transforma em um sistema de gestão estratégica utilizado para:  Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia.  Alinhar metas departamentais e pessoais à estratégia.  Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas.  Obter feedback para aperfeiçoamento do sistema de gestão. Conforme (FALCONI, 2013), o ajuste entre superior e colaborador, entre departamentos de mesmo nível e até mesmo cliente e fornecedor internos, é realizado com metas coerentes e exequíveis. Segundo (WITCHER, 2007), a prática do Cath Ball na abordagem do Hoshin Kanri, permite que todos os níveis da organização passem a utilizar prioridades estratégicas no planejamento de suas atividades. Esta é uma atividade interativa que envolve projetos e planos de ação para frente e para trás entre as partes participantes. Trata-se da aprovação dos planos em todos os níveis da hierarquia organizacional, onde as equipes e os indivíduos têm de concordar suas contribuições para o BSC e metas desdobradas. Ainda (WITCHER, 2007), afirma que esta atividade alinha outras prioridades funcionais e sistemas de controle, mantendo estas estrategicamente ligadas. A ênfase é sobre a autogestão ao invés de um conjunto metas e diretrizes lançadas top-down, as quais tem pouca aderência entre as camadas organizacionais. De acordo com (FALCONI, 2013), o ajuste vertical, ou seja, entre os níveis superior e inferior da hierarquia é tão importante quanto o ajuste horizontal entre chefias do mesmo nível. Completando, durante a prática do Catch Ball na abordagem do Hoshin Kanri, ocorre à verificação da falta de algumas medidas, a duplicidade de outras e o aparecimento de novas medidas altamente criativas, proporcionadas pelo efeito sinergético da presença de todos. Como foi dito em 2.1.3 o processo A3, como ferramenta de alinhamento das metas, permite que o Catch Ball seja realizado entre os processos internos sem espaços para inconsistências ou contradições alinhando o desenvolvimento individual de cada A3. Isto permite determinar metas ainda mais reais aumentando a complexidade de gerenciamento das discussões no contexto da organização. Figura 4.1.1 Representação do Catch Ball (Fonte: O.E.Consulting, 2012).
  32. 32. 33 4.1.2 Estabelecimento do Plano de Ações Para (KAPLAN,1997), o BSC é um instrumento que integra medidas derivadas da estratégia, nas quais são considerados as quatro dimensões: Clientes, Finanças, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. O sistema de medição deve tornar explicitas as relações entre os objetivos e as medidas nas quatro perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear nessas perspectivas e serem suportadas por um plano de ações o qual é visitado periodicamente pelos gestores a fim de gerarem sessões de feedback para continuidade ou mudanças destas ações. Completando (KAPLAN, 1997), diz que das quatro perspectivas do BSC o aprendizado e crescimento provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Então o BSC inclui medidas (ações) dos processos capazes de assegurar a obtenção desses resultados desejados, no futuro, pela padronização de práticas advindas do processo de feedback. Segundo (WITCHER, 2007), o Hoshin Kanri é integrado ao BSC pela gestão diária através do PDCA, também chamado de Ciclo de Deming usado para a gestão de um processo de trabalho. Este ciclo se aplica a todos os níveis do processo de negócio, o qual é representado pelo giro de uma roda de avaliação. O sistema de revisão, onde a verificação sobre o andamento dos objetivos e metas da gestão diária fornece dados as reuniões operacionais mensais, que por sua vez fornecem mais informações para reuniões trimestrais estratégicas e por fim as anuais para comentários e feedbacks da alta direção. Para (FALCONI, 2013), o aprendizado e crescimento no conhecimento estratégico da organização vem das metas propostas para melhoria e manutenção das boas práticas derivadas das ações do BSC. Então o PDCA passa pela variação do SDCA. A função do planejamento estratégico é propor maneiras de modificar as operações do dia a dia de tal modo que a organização se mantenha competitiva no mercado, em outras palavras o crescimento e aprendizagem do BSC se dão através da alteração de procedimentos padrão da organização para atingir resultados necessários à sobrevivência (PDCA). Todavia, após o reconhecimento das boas práticas (novos procedimentos), derivados das metas e da relação causa e efeito com resultados esperados, estes novos procedimentos passam a ser incorporados na organização trazendo um novo padrão para as atividades organizacionais (SDCA).
  33. 33. 34 Figura 4.1.2 Representação do PDCA com a Variável SDCA (Fonte: Falconi, 2013) De acordo com (SHOOK,2008), a metodologia A3 (vista em 2.1.3) é um currículo que pode ser adaptado no layout, estilo e ênfase de acordo com o emprego que está sendo procurado. Baseada no conceito do PDCA, a mesma apresenta de modo visual os Objetivos/Metas, Contexto e principalmente as Contramedidas propostas em curto prazo para ações corretivas para abordar um problema, preencher uma lacuna ou atingir uma meta. Também através da metodologia dos 5W 2H, conforme figura 4.1.2.a, o Plano de Ações descrito ma matriz A3 possibilita o acompanhamento das ações de médio e longo prazo desdobradas das medidas, para atingimento das metas, as quais são visitadas a cada reunião diária da operação e trimestralmente das reuniões estratégicas da gerencia. Ainda, para (SHOOK,2008) a metodologia A3 é uma manifestação visual de um processo que envolve diálogo continuo entre o responsável e outras pessoas da organização. Trata-se de um processo de gestão fundamental que possibilita e estimula o aprendizado por: Meios científicos, Análise dos objetivos e metas, Estudo do contexto, Aplicação de contramedidas (ações de curto prazo), Estabelecimento ações derivadas do efeito consequência das metas do BSC (Ações de médio e longo prazo) e permite a visitação da liderança com os envolvidos na análise de status das metas desdobradas e alinhadas durante o Catch Ball. Figura 4.1.2.a Esquema de Plano de Ação com a metodologia 5W e 2H (fonte: Shook,2008)
  34. 34. 35 4.1.3 Matriz “X” Ferramenta Gerencial (Hoshin Kanri X BSC). Para (MANOS, 2010) a Matriz “X”, figura 4.1.3, é uma de muitas ferramentas utilizadas para criação do plano de implementação do Hoshin Kanri. No modelo proposto a estratégia de longo prazo (e.g. três a cinco anos) é colocada na parte inferior. As iniciativas de foco, curto prazo (e.g. um a dois anos), são colocados nas caixas do lado esquerdo. Os projetos e iniciativas para o anuais são colocados ao longo do topo. E completando, as medidas e métricas estão descritas do lado direito. O modelo proposto por (MANOS, 2010) correlaciona a abordagem do BSC equilibrando outros indicadores chaves do processo de curto prazo com os estratégicos de longo prazo, assim os envolvidos permanecem com o foco na direção proposta evitando desviarem das diretrizes estratégicas durante a descrição dos projetos e iniciativas. Também, segundo (MANOS, 2010) é importante colocar, ao lado direito da Matriz “X” os departamentos ou áreas funcionais da organização para que se possa determinar quem deve liderar os projetos ou estar na equipe. Para este processo o Catch Ball é utilizado para preencher a Matriz “X”, sendo que são necessárias as interações para comparar cada um dos itens, verificar as correlações entre eles (forte, importante ou fraca), analisar o alinhamento das iniciativas desdobradas e projetos com a estratégia e consolidar as medidas e métricas dos processos e o alinhamento com as do BSC. Isto permite que todos os envolvidos possam visualizar como o seu trabalho tem um impacto sobre o plano estratégico da organização. Conforme (FALCONI, 2013), a Matriz “X” mesmo as que as diretrizes tenham sido estabelecidas meta a meta existe a necessidade de se correlacionar os fatores que se influenciam mutuamente, então a Matriz “X” permite sejam avaliadas as diretrizes e ações em relação às metas estabelecidas estrategicamente e medidas pelo BSC. Também (FALCONI, 2013), ressalta a importância da ferramenta, a qual permite uma visão holística do plano estratégico e seus desdobramentos alinhados através do Catch Ball. Sendo que, esta prática é a que promove um efeito sinérgico e a criação de várias medidas compatibilizadas vertical e horizontalmente através das correlações que surgem durante o processo de preenchimento da Matriz “X”. Para (KAPLAN, 1997), o desafio é tornar o BSC em um programa gerencial que ajude os executivos a implementar e obter feedbacks sobre sua estratégia. Sendo assim, (MANOS, 2010) ressalta a importância da Matriz “X” como ferramenta gerencial estratégica.
  35. 35. 36 Figura 4.1.3 Matriz “X” Ferramenta do Hoshin Kanri correlata ao BCS (fonte: Manos, 2010). 4.1.4 Feedback para Realimentação e Contramedidas Segundo (WITCHER, 2007), o dinamismo do Hoshin Kanri está na realimentação, contramedidas e feedbacks para o acompanhamento sistêmico das ações a serem realizadas, atendimento as diretrizes desdobradas e monitoramento dos resultados frente às metas estabelecidas no BSC. Para tanto, o mesmo sugere que os executivos envolvam todos os participantes em um processo periódico de auditorias para que as medições sejam executadas e controladas pela alta direção e membros do conselho executivo da organização (TEA), conforme figura 4.1.4. A expectativa é que as áreas funcionais estejam entendendo a importância da gestão diária para estratégia da organização e que as atividades estejam alinhadas com o plano (Tático). As auditorias tem por objetivos clarificar a contribuição de todos, tornar o processo visível e enviar mensagens que confirmam o compromisso das competências essenciais com o processo unificado de gestão. Para (FALCONI, 2013), Os gerentes de todos os níveis hierárquicos devem efetuar a verificação do andamento do plano e relatar, em principio mensalmente, ao
  36. 36. 37 seu superior hierárquico, conforme figura 4.1.4 Próximo ao final do ano, mas com a antecedência necessária, se houver algum item que possa colocar em risco o atingimento das metas, esse fato deve ser comunicado especialmente ao staff, para que possa discutir as contramedidas a serem tomadas. Segundo (KAPLAN,1997), a quarta perspectiva do BSC, aprendizado e crescimento, identifica a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo prazo. Como o crescimento e aprendizado organizacionais provem de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais, durante o processo de avaliação e realimentação do plano estratégico poderão surgir gaps a serem resolvidos através de contramedidas, a fim de assegurar o cumprimento das diretrizes e metas estabelecidas. A análise critica dos indicadores, obrigatoriamente, devem gerar feedbacks para correção do “plano de voo”. Figura 4.1.4 Processos de Feedback, Contramedidas e Realimentação do Plano Estratégico (fonte:Falconi, 2013).
  37. 37. 38 CAPÍTULO 5 - ESTUDO DE CASO 5.1 Apresentação da Empresa A empresa é centenária no mercado brasileiro, com importantes projetos no País, sempre associada à melhoria da infraestrutura e da qualidade de vida da população. Atualmente é a maior empresa de tecnologia integrada do Brasil. Também foi a primeira fábrica de equipamentos de transformação de energia do país, consequentemente a primeira a certificar o Sistema de Gestão pela Qualidade ISO 9000 no Brasil. Reconhecida como maior empresa de tecnologia integrada do mercado brasileiro, a empresa evolui continuamente e segue estabelecendo marcas extraordinárias. Atualmente sua contribuição para melhorar a qualidade de vida dos brasileiros passa por tecnologias que aperfeiçoam os transportes públicos para milhões de pessoas diretamente, até por soluções nas arenas esportivas e de eventos. A empresa emprega milhares de colaboradores no Brasil, em várias fábricas e centros de Pesquisa & Desenvolvimento, além dos escritórios regionais. A unidade de negócios objeto de estudo é uma das principais fabricantes de bens duráveis no seguimento de energia, porém por questões de confidencialidade o nome da organização, bem como os métodos e processos não serão descritos. 5.2 O Processo de Pesquisa Para (YIN,2014), o método estudo de caso é uma metodologia empírica de investigação especialmente quando as práticas não se contextualizam com a realidade em um universo considerável com abrangência suficiente para estudo do fenômeno. Sendo o tema, desdobramentos de metas e diretrizes pelo Hoshin Kanri , considerado alvissareiro nota-se que ainda é pouco abordado e disseminado entre as empresas e que são raras as organizações que promovem o processo de desdobramento de metas desde a alta administração até as camadas operacionais. Para a realização do estudo foi selecionada, entre as empresas que informaram conduzir os processos pelo pensamento Lean, uma empresa que em meados de 2009 iniciou sua trajetória de implementação dos conceitos Lean nos processos operacionais e táticos. O escopo definido para o estudo de caso limita-se a uma das unidades de negócio, na qual a metodologia foi aplicada como parte do sistema de Gestão Integrado pela Qualidade. 5.2.1 Modelo de BSC utilizado na organização Como uma organização centenária, a mesma dispõe de meios gerenciais de
  38. 38. 39 informação, controle e direcionamento associados à missão, visão e valores constituídos e declarados advindos dos planos estratégicos mundiais desdobrados para a subsidiária nacional. Esses planos são caracterizados pelos segmentos de mercado, ao qual a organização fornece as diversas soluções de acordo com o portfólio proposto. O balanced score card, na organização estudada é caracterizado por informações abrangentes aos quatro aspectos fundamentais descritos por Porter no capítulo 1: Financeiros, clientes, aprendizado e crescimento e processos internos. Também é o meio de reportar à casa matriz o desempenho local em relação às metas descritas, pela própria matriz, e disseminadas mundialmente ao início de cada ano fiscal. Porém, como mecanismo interno de alinhamento e desdobramento das metas corporativas através da estrutura da unidade de negócio observa-se uma fragmentação das metas e objetivos departamentais do staff e o nível operacional, os quais são alijados de tais informações as quais deveriam balizar as ações desdobradas em todos os níveis hierárquicos. Observa-se, porém, meios eficientes de comunicação coletiva através dos quais todos os níveis ficam informados dos principais indicadores. Esses meios são: Reuniões coletivas, onde o CEO apresenta o desempenho da organização aos colaboradores e informativos nos postos de trabalho denominados totens, os quais detalham o objetivo, metas e desempenho com os fatores de sucesso associados para o nível operacional. Esta metodologia esta alinhada com os requisitos da norma de Gestão da Qualidade ISO 9001:2008. Porém, contrapondo a metodologia proposta por Porter, as práticas de balanced score card na organização são lacunares, pois não se observa:  Consenso em relação às metas e objetivos desdobrados em todos os níveis da organização;  Complementaridade no alinhamento de metas entre departamentos e pessoais à estratégia;  Revisões táticas e operacionais periódicas e sistemáticas;  Feedback para aperfeiçoamento do sistema de gestão; Então, como método de supressão adotado, para essas era estabelecido o processo de revisão periódica do sistema de Gestão da Qualidade pelo CEO, o qual era caracterizado pela apresentação dos indicadores com periodicidade definida e seguimento de ações propostas, conforme critério adotado pela norma ISO 9001:2008. Foi a partir desta demanda, que o departamento de gestão da Qualidade adota o método conhecido como Hoshin Kanri para incorporar a análise crítica da alta direção e desdobrar os objetivos e metas da organização através de ações e diretrizes cascateadas pelo staff e meios operacionais. 5.2.2 A implantação do modelo Hoshin Kanri Durante o processo de implantação do Hoshin Kanri, o qual foi adotado pela Gestão da Qualidade não em substituição os BSC, mas o complementando e
  39. 39. 40 permitindo o desdobramento das metas estratégicas até o nível das gerencias operacionais, o que foi idealizado e chamado de primeira onda da implantação. Para tal implantação e tornar o processo amigável com o Sistema de Gestão da Qualidade, a matriz “X” proposta no capitulo 4.1.3 foi adaptada para conciliar os requisitos da norma de gestão ISO 9001:2008 e o processo de desdobramento de metas e diretrizes o Hoshin Kanri, conforme figura 5.2.2. Então no modelo, da matriz “X” desenvolvido pela administração da Qualidade da organização compila os requisitos do item 5.6 da norma de gestão da Qualidade ISO 9001:2008 e o desdobramento das diretrizes e metas estratégicas para o público tático, bem como ações propostas para melhoria do desempenho dos departamentos alinhadas com as metas desdobradas do mapa estratégico da organização. Figura 5.2.2 Matriz “X” adaptada metodologia Hoshin Kanri correlata ao BCS (fonte: o autor). 5.2.3 Ganhos observados após a implantação do Hoshin Kanri Como ganhos percebidos após a implantação da metodologia Hoshin Kanri, em relação ao modelo implantado anteriormente (BSC), observa-se os ganhos listados e comprovadamente observados na prática, os quais são:  Periodicidade definida para feedbacks e realimentação das metas departamentais através de contramedidas propostas;  Gestão diária dos departamentos alinhada com os objetivos, agora claro para as pessoas balizarem suas atividades;  Incremento da visão pró ativa dos gestores, em detrimento da reação frente ao desempenho mostrado nos indicadores departamentais;  Clarificação do objetivo estratégico, metas desdobradas e ações delegadas gerenciadas pela gestão a vista na sala obeya;
  40. 40. 41  Feedforward do gerente da Qualidade para os gerentes operacionais, a fim de promoverem melhorias nos processos;  Orientação clara para o resultado da organização, com o estabelecimento de ações alinhadas com a meta estratégica desdobrada;  Avaliação completa e detalhada da gestão por indicadores durante as auditorias do Sistema de Gestão integrada;  Dinamismo no estabelecimento de ações periódicas de contenção para recuperação do indicador registrado no período;  Compilação de informações e dados em um único documento, modelo “one page”, com a clara mensagem do plano estratégico, tático e operacional;  Encorajamento do time para prover soluções para fatos recentemente ocorridos que porventura possam afetar os indicadores estratégicos;  Valorização da cadeia operacional promovida pelo “Catch Ball”, onde as ações são claramente entendidas, o porquê e onde estas ações afetam no resultado da organização;  Alinhamento e foco da energia dos programas e ferramentas da Qualidade em atividades e postos que realmente necessitam de recuperação ou melhoria;  Integração da prática do PDCA nas análises gerenciais periódicas, a qual permite instintivamente que os gestores observem o planejado, analisem o que foi realizado no período passado, estudem as medições feitas e promovam novas ações para manutenção ou correção de rota para obtenção das metas estratégicas no final do período comercial;  Coordenação de mudanças para adequação rápida aos ambientes internos e externos com o ajuste das metas desdobradas, ou criação de novas metas desdobradas a fim de promover ajustes necessários às novas situações;  Diminuição nos quoruns de reunião da análise crítica do Sistema integrado de gestão da Qualidade, tornando os encontros de análise de indicadores mais efetiva. 5.2.4 Oportunidade de melhoria Após o estabelecimento do modelo de análise crítica integrada periódica pelo CEO e gestores, através do Hoshin Kanri, nota-se uma grande oportunidade de melhoria no que tange a disseminação da metodologia e desdobramento com metas específicas até o nível da liderança operacional. Sendo que estes suportam as gerencias em suas atividades para cumprimento das metas e diretrizes, porém sem o estabelecimento de metas especificas para sua função. Sendo assim a metodologia estaria sustentada pelo modelo de gerenciamento de metas e diretrizes com alinhamento pleno das atividades operacionais com o planejamento estratégico da organização.
  41. 41. 42 Esta sustentabilidade permite que o BSC seja traduzido, com entendimento pleno dos envolvidos na matriz hierárquica da organização, permitindo o crescimento da liderança na cultura gerencial. Quanto aos níveis operacionais os indicadores do BSC, seriam traduzidos em atividades descritas no plano com tangíveis e factíveis trazendo uma oportunidade de motivação adicional pela realização e cooperação para o atendimento ao resultado pela organização.
  42. 42. 43 CONCLUSÃO O desdobramento de metas e diretrizes é um mecanismo que concentra toda a força intelectual dos colaboradores da organização, focalizando-a para as metas de sobrevivência. O modelo de gerenciamento estratégico do BSC, desdobrado através do Hoshin Kanri só se mostrará totalmente eficiente quando o gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia estiver bem entendido e amplamente praticado. Então, o gerenciamento da rotina do trabalho diária é a busca pela manutenção e a melhoria da competitividade incrementada pelo nível de controle (resultados). Isto mostra que a integração das medidas derivadas da estratégia por entre os processos é abrangente às quatro perspectivas do BSC, as quais por sua vez permeiam entre estes processos através do desdobramento das metas e diretrizes. É perfeitamente aceitável que os dois modelos de gestão estratégia coabitem na mesma organização, pois se demonstram complementares e se interagem permitindo o estabelecimento da cultura estratégica. Também o apelo visual Lean, que é o background do modelo Hoshin Kanri, permite aos integrantes do time responsável pelo desdobramento das metas e diretrizes dentro da organização demonstrar e estabelecer as rotinas de Follow-up de modo transparente e objetivo. Então, devido ao dinamismo dos modelos congruentes as etapas de: Input Estratégico, harmonização de metas (Catch Ball), desdobramento vertical e horizontal (PDCA), estabelecimento de metas SMART, acompanhamento (A3), visualização, follow-up e coordenação de mudanças (SDCA) requerem disciplina para o ritual de estabelecimento e implantação de todos os envolvidos (CEO, Diretores, Gerentes, Supervisores, Lideres e colaboradores). Sendo assim, o desdobramento do BSC através do Hoshin Kanri torna os processos robustos e focados nas atividades que agregam valor para o cliente e trazem resultados para a organização, sendo capaz de fundamentar a visão estratégica de longo prazo través de metas de curto prazo com ações de sustentação para o crescimento.
  43. 43. 44 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS AKAO, Yoji. (ed.). Hoshin Kanri: “Policy Deployment for Successful TQM”. New York: Productivity Press, 2004; ATKINSON, A., J. Waterhouse, and R. Wells “A Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement, Sloan Management Review” (Spring), 1997; COLLINS, Jim. “Good to Great”: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't. London: Random House Business, 2001; FALCONI, Vicente Campos. “Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin Kanri ), Editora Falconi, 5ª edição, publicado em 2013; FALCONI, Vicente Campos. “O Verdadeiro Poder”, Editora Falconi, 1ª edição, publicado em 2009; FERRO, JOSE ROBERTO. Processo de Gerenciamentos A3, acessado em 28/03/2015 (http://www.lean.org.br). HUTCHINS, DAVID, “ Hoshin Kanri - The Strategic Approach to Continuous improvement The Strategic Approach to Continuous Improvement, Gower e-book-pdf, Outubro, 2008. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. "A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard". Rio de Janeiro: Campus, 1997; KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1996) "The Balanced Scorecard is more than just a new measurement system", Harvard Business Review; Boston; May/Jun 1996; KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. “Organização orientada para a estratégia”. Rio de Janeiro: Campus, 2000; KAPLAN, Robert S., working paper 10-074 Harvard business school, “Conceptual foundations of the balanced scorecard", 2010; LOPEZ, CID FONTANA. “Hoshin Kanri - Desdobrando a Estratégia em sua Organização”, publicada em 19/02/2010, acessado em 21/03/2015 (http://www.lean.org.br) MANOS, ANTONY, Profero Inc. “Hoshin Promotion – Método Avançado de planejamento para a Organização”, Six Sigma Forum Magazine – ASQR, Agosto, 2010. NEELY, A. and C. Adams, Performance Prism: “The Scorecard for Measuring and Managing Stakeholder Relationships”, Financial Times/Prentice Hall, 2002; OPERATIONAL EXCELLENCE CONSULTING,”Hoshin Kanri - Strategy Deployment”, 2012, acessado em 04/04/2015 (http://www.oeconsulting.com.sg/) SOBEK, DURVARD K. Understanding A3 Thinking: a critical components of Toyota´s management system, Productivity press Taylor &Francis group, New York, 2008. SHOOK, JOHN. Gerenciamento para o Aprendizado: usando o processo de gestão A3 para resolver problemas, promover alinhamento, orientar e liderar, Lean Institute Brasil São Paulo, 2008. YIN, ROBERT K. Estudo de Caso – Planejamento e Métodos, 5ª Edição, 2014.

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