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Présenté par :Emna Ayadi
1ère Année MAIASI
Le « Capability Maturity
Model Integration SM »
expliqué simplement.
1
Table Des Matières:
®
 Origines du besoin
 Les disciplines cibles
 Les postes cibles
 Principes du modèle CMMI®
 Comment ça fonctionne ?
 Le CMMI® face aux autres modèles
 Avenir du CMMI®
2
3
•Selon une étude Gartner effectuée en
2002, 20 % des dépenses TI n'ajoutent
aucune valeur à l’entreprise.
•Perte à l’échelle mondiale de 600
Milliards $.
Succès Mitigé Echec
1995 16% 53% 31%
2000 28% 49% 23%
2004 29% 53% 18%
N'aboutissent qu'au prix d'un important dépassement
des délais et du budget et en offrant moins de
fonctionnalités qu'il n'en était demandéAméliorer le processus logiciel, c’est :
• Pour gagner en productivité
• Pour maîtriser les délais et les coûts
• Pour prédire et contrôler la qualité
• Pour assurer la satisfaction client
• Amélioration continue : argument
marketing
• Pour mieux utiliser les ressources
4
• Et aussi… parce qu’on n’a pas le choix ! L’amélioration continue est devenue une
obligation engendrée par l’environnement et les exigences client.
Plan Do
Act Check
Force de proposition du personnel
Engagement de la direction
Ecoute du client...
Mouvance réglementaire
Exigences client
Concurrence
Comité d’amélioration
continue
AMELIORATION
CONTINUE
5
Bénéfices Risques/QualitéMaturitédesProcessus
Risques
Qualité
Améliorer le processus de
développement c’est
•Rationaliser
•Industrialiser pour réduire les risques
d’échec
•augmenter la qualité des produits.
6
Quel domaine améliorer ?
• Avant de pouvoir corriger les problèmes, il
faut les identifier de manière exhaustive et
objective.
• Se situer dans un modèle de maturité qui a
fait ses preuves et qui constitue un standard
fiable et objectif… le CMMI.
HOMMES
PROCESSUS
TECHNOLOGIES
•CMMI®, l’abréviation de Capability Maturity Model Integration, est un modèle de
référence, un ensemble structuré de bonne pratiques, destiné à appréhender, évaluer
et améliorer les activités des entreprises d‘ingénierie.
•CMMI® est une marque déposée par le Software Engineering Institute.
•CMMI® n’apporte aucune solution concrète : CMMI® définit le « Quoi ? » mais pas
le « Comment ? ». Le modèle fixe des objectifs à atteindre mais c’est à nous de choisir
comment atteindre ces objectifs !
• Il est maintenant largement employé par les entreprises d'ingénierie informatique, les
DSI et les industriels pour évaluer et améliorer leurs propres développements de
produits.
CMMI®
7
8
 1986 : Naissance d’un référentiel pour évaluer les fournisseurs
Demandé par le DOD (Département de la Défense américain)
 1991 : Modèle version 1.0 : création du SW-CMM
Présenté par le SEI (Software Engineering Institute), financé par DOD
 1994 : Premières certifications en France
 1998 : SPICE, censé devenir une norme ISO
Très peu utilisé, écrasé par le modèle CMM
 2000 : CMMI version 1.0
Remplace le CMM qui ne sera plus maintenu fin 2005
 2002 : CMMI version 1.1
 2006 : CMMI version 1.2
Simplifie le modèle et vise à prendre en compte les composants matériels
9
Origines du besoin
•Le management manquait de visibilité et de point de repère pour savoir si un projet de
développement se déroulait bien.
•Les chefs de projet et équipes de développement manquaient de guides pertinents sur
ce qu’il faut faire pour réussir ses projets et s’épuisaient à essayer tant bien que mal de
les faire avancer correctement.
•Les projets dépassaient trop souvent les échéances ou les budgets.
•Les produits livrés satisfaisaient rarement aux exigences des clients et comportaient de
nombreux défauts découverts tardivement, créant des situations parfois délicates et
parfois critiques et couteux à réparer.
10
Les disciplines cibles devant s’intéresser au CMMI®
•L’Ingénierie des logiciels.
•L’Ingénierie des systèmes.
•Toute autre type d’ingénierie (discipline spécialisée en conception, construction,
intégration) de produits et services.
11
Les postes cibles devant s’intéresser au CMMI®
•Chefs de projet
•Développeurs (réalisateurs fonctionnels, réalisateurs techniques, ingénieurs)
•Soutien au développement (Méthode, outils, bureau de projets, assurance-qualité,
gestion de configuration, documentaliste, amélioration du processus, etc.)
•Managers ou Gestionnaires ( peu importe le niveau hiérarchique ) intervenant
directement ou indirectement dans la supervision des projets de développement.
12
Les principes de CMMI ® (1/4)
2 démarches
13
Maslow / Modèle de Maturité
DéfiniDéfini
GéréGéré
Initial (par défaut)Initial (par défaut)
Maîtrisé
Optimisé
DéfiniDéfini
GéréGéré
Initial (par défaut)Initial (par défaut)
Maîtrisé
Optimisé
Pyramide de Maslow
Modèle de maturité
CMMI
Les principes de CMMI® (2/4)
14
Les principes de CMMI®(3/4)
Niveaux de maturité CMMI (représentation étagée)
Low Maturity
High Maturity
15
Organisation du modèle
Les principes de CMMI® (4/4)
16
Domaines processus
• Le domaine de processus constitue un ensemble de pratiques connexes.
• Ils sont les principaux éléments de base dans l'établissement du processus de
maturité d'une organisation.
• Chaque domaine réside dans un niveau de maturité spécifiques
Comment ça fonctionne ? (1/14)
•Un niveau de maturité (Maturity Level) (pour l'approche étagée) correspond à
l'atteinte d'un niveau de capabilité uniforme pour un groupe de processus.
•Un niveau de capabilité(Capability Level) mesure l'atteinte des objectifs d'un
processus pour le niveau donné (concerne l'approche continue de CMMI) .
17
Comment ça fonctionne ? (2/14)
Choix de la représentation étagée :
• Permet de s’auto évaluer clairement
• Permet de se fixer un objectif : valider le niveau 2
• Attaquer les axes importants en priorité
• Permet de se situer par rapport à la concurrence
Domaines de processus / Niveau
1 Initial Processus imprévisible, repose sur les hommes
NIVEAU PAR DEFAUT
La réussite des projets repose
intégralement sur les hommes,
leur engagement et leur bonne volonté.
18
Niveaux de maturité CMMI
Comment ça fonctionne ? (3/14)
19
Comment ça fonctionne ? (4/14)
Domaines de processus / Niveau
Niveau 2 :
Reproductible
Principaux processus définis
et appliqués !
Développement planifié
Processus imprévisible, repose sur les hommes
Discipline de développement
Gestion des exigences
Planification de projet
Suivi et contrôle de projet
Gestion des ententes avec les fournisseurs
Mesure et analyse
Assurance qualité processus et produit
Gestion de configuration
2 Géré
1 Initial
Processus imprévisible, repose sur les hommes
20
Niveaux de maturité CMMI
Comment ça fonctionne ? (5/14)
21
Comment ça fonctionne ? (6/14)
Domaines de processus / Niveau
Processus imprévisible, repose sur les hommes
Discipline de développement
Capitalisation de connaissances,
organisation apprenante
Développement des exigences
Solution technique
Intégration produit, Vérification, Validation
Focalisation sur processus organisationnel
Gestion de projet intégrée...
3 Défini
1 Initial
2 Géré
3 ans
minimum
Niveau 3 :
Processus standard généralisé
Capitalisation de l’expérience
22
Niveaux de maturité CMMI
Comment ça fonctionne ? (7/14)
23
Comment ça fonctionne ? (8/14)
Domaines de processus / Niveau
Processus imprévisible, repose sur les hommes
Discipline de développement
Processus mesuré et contrôlé
Performance du processus organisationnel
Gestion de projet quantitative
Capitalisation de connaissances,
organisation apprenante
3 Défini
1 Initial
4 Maîtrisé
2 Géré
Niveau 4 :
Processus
Mesuré
Quantifié
24
Niveaux de maturité CMMI
Comment ça fonctionne ? (9/14)
25
Comment ça fonctionne ? (10/14)
Domaines de processus / Niveau
3 Défini
1 Initial
4 Maîtrisé
5 Optimisé Amélioration
continue
Processus imprévisible, repose sur les hommes
Discipline de développement
Processus mesuré et contrôlé
Capitalisation de connaissances,
organisation apprenante
2 Géré
26
Niveaux de maturité CMMI
Comment ça fonctionne ? (11/14)
27
Niveaux > Domaines > Objectifs > Pratiques
Pour chaque Domaine de Processus (PA), on trouve :
• Objectifs spécifiques
• Pratiques spécifiques notées selon 2 axes…
• Définition (approach)
• Implémentation (deployment)
• Objectif générique : pérenniser le processus
• Pratiques génériques classées en 4 catégories…
• CO : Engagement de réalisation
• AB : Capacité de réalisation
• DI : Conduite de l’implémentation
• VI : Vérification de l’implémentation
Comment ça fonctionne ? (12/14)
28
Comment ça fonctionne ? (13/14)
Organisation de la représentation continue
29
Organisation de la représentation étagée
Comment ça fonctionne ? (14/14)
30
Le CMMI® face aux autres modèles
Liens étroits entre les
modèles du SEI et
ceux de ISO.
Des modèles souvent
complémentaires
Les modèles à « la
mode » : ITIL,
PMPBOK, COBIT …
Dépendances entre le CMMI et les autres normes et modèles
31
Le CMMI® face aux autres modèles
CMMI et ISO 9001 version 2000
Dans le domaine du logiciel et des systèmes,l’ISO/IEC occupe une place
prépondérante.
La publication de plusieurs rapport sur la correspondance entre CMMI et
ISO.
32
Le CMMI® face aux autres modèles
ITIL
ITIL est née dans les années 80 au Royaume-Uni.
La SEI a publié un rapport11 d’interprétation des pratiques du CMMI pour les
milieux d’opération.
Bon nombre d’entreprises s’intéressent aujourd’hui à une intégration conjointe du
CMMI et d’ITIL.
33
PMBOK
Le PMBOK, actuellement dans sa 4ème version, est le référentiel de
bonnes pratiques en management de projet développé par le PMI depuis 2000.
Similitudes : nombreux domaines de processus de la gestion de projet sont
abordés dans les deux modèles.
Exemple : Gestion des exigences, Plan du projet, Gestion des risques…
Le CMMI® face aux autres modèles
34
Vers la convergence des méthodes agiles et du modèle CMMI ?
 Les structures sont réticentes à investir dans des méthodes lourdes et
complexes…
 Si les méthodes existent, elles ne sont pas utilisées ou sont mal utilisées.
 Malgré tout l’exigence de qualité et de productivité n’a jamais été aussi
d’actualité…
 Plusieurs modèles commeSCRUM ou XP peuvent très bien remplir certains
objectifs fixés par le CMMI® !
Avenir du CMMI®
35
Merci
Pour
Votre
Attention !

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CMMI ®

  • 1. Présenté par :Emna Ayadi 1ère Année MAIASI Le « Capability Maturity Model Integration SM » expliqué simplement. 1
  • 2. Table Des Matières: ®  Origines du besoin  Les disciplines cibles  Les postes cibles  Principes du modèle CMMI®  Comment ça fonctionne ?  Le CMMI® face aux autres modèles  Avenir du CMMI® 2
  • 3. 3 •Selon une étude Gartner effectuée en 2002, 20 % des dépenses TI n'ajoutent aucune valeur à l’entreprise. •Perte à l’échelle mondiale de 600 Milliards $. Succès Mitigé Echec 1995 16% 53% 31% 2000 28% 49% 23% 2004 29% 53% 18% N'aboutissent qu'au prix d'un important dépassement des délais et du budget et en offrant moins de fonctionnalités qu'il n'en était demandéAméliorer le processus logiciel, c’est : • Pour gagner en productivité • Pour maîtriser les délais et les coûts • Pour prédire et contrôler la qualité • Pour assurer la satisfaction client • Amélioration continue : argument marketing • Pour mieux utiliser les ressources
  • 4. 4 • Et aussi… parce qu’on n’a pas le choix ! L’amélioration continue est devenue une obligation engendrée par l’environnement et les exigences client. Plan Do Act Check Force de proposition du personnel Engagement de la direction Ecoute du client... Mouvance réglementaire Exigences client Concurrence Comité d’amélioration continue AMELIORATION CONTINUE
  • 5. 5 Bénéfices Risques/QualitéMaturitédesProcessus Risques Qualité Améliorer le processus de développement c’est •Rationaliser •Industrialiser pour réduire les risques d’échec •augmenter la qualité des produits.
  • 6. 6 Quel domaine améliorer ? • Avant de pouvoir corriger les problèmes, il faut les identifier de manière exhaustive et objective. • Se situer dans un modèle de maturité qui a fait ses preuves et qui constitue un standard fiable et objectif… le CMMI. HOMMES PROCESSUS TECHNOLOGIES
  • 7. •CMMI®, l’abréviation de Capability Maturity Model Integration, est un modèle de référence, un ensemble structuré de bonne pratiques, destiné à appréhender, évaluer et améliorer les activités des entreprises d‘ingénierie. •CMMI® est une marque déposée par le Software Engineering Institute. •CMMI® n’apporte aucune solution concrète : CMMI® définit le « Quoi ? » mais pas le « Comment ? ». Le modèle fixe des objectifs à atteindre mais c’est à nous de choisir comment atteindre ces objectifs ! • Il est maintenant largement employé par les entreprises d'ingénierie informatique, les DSI et les industriels pour évaluer et améliorer leurs propres développements de produits. CMMI® 7
  • 8. 8  1986 : Naissance d’un référentiel pour évaluer les fournisseurs Demandé par le DOD (Département de la Défense américain)  1991 : Modèle version 1.0 : création du SW-CMM Présenté par le SEI (Software Engineering Institute), financé par DOD  1994 : Premières certifications en France  1998 : SPICE, censé devenir une norme ISO Très peu utilisé, écrasé par le modèle CMM  2000 : CMMI version 1.0 Remplace le CMM qui ne sera plus maintenu fin 2005  2002 : CMMI version 1.1  2006 : CMMI version 1.2 Simplifie le modèle et vise à prendre en compte les composants matériels
  • 9. 9 Origines du besoin •Le management manquait de visibilité et de point de repère pour savoir si un projet de développement se déroulait bien. •Les chefs de projet et équipes de développement manquaient de guides pertinents sur ce qu’il faut faire pour réussir ses projets et s’épuisaient à essayer tant bien que mal de les faire avancer correctement. •Les projets dépassaient trop souvent les échéances ou les budgets. •Les produits livrés satisfaisaient rarement aux exigences des clients et comportaient de nombreux défauts découverts tardivement, créant des situations parfois délicates et parfois critiques et couteux à réparer.
  • 10. 10 Les disciplines cibles devant s’intéresser au CMMI® •L’Ingénierie des logiciels. •L’Ingénierie des systèmes. •Toute autre type d’ingénierie (discipline spécialisée en conception, construction, intégration) de produits et services.
  • 11. 11 Les postes cibles devant s’intéresser au CMMI® •Chefs de projet •Développeurs (réalisateurs fonctionnels, réalisateurs techniques, ingénieurs) •Soutien au développement (Méthode, outils, bureau de projets, assurance-qualité, gestion de configuration, documentaliste, amélioration du processus, etc.) •Managers ou Gestionnaires ( peu importe le niveau hiérarchique ) intervenant directement ou indirectement dans la supervision des projets de développement.
  • 12. 12 Les principes de CMMI ® (1/4) 2 démarches
  • 13. 13 Maslow / Modèle de Maturité DéfiniDéfini GéréGéré Initial (par défaut)Initial (par défaut) Maîtrisé Optimisé DéfiniDéfini GéréGéré Initial (par défaut)Initial (par défaut) Maîtrisé Optimisé Pyramide de Maslow Modèle de maturité CMMI Les principes de CMMI® (2/4)
  • 14. 14 Les principes de CMMI®(3/4) Niveaux de maturité CMMI (représentation étagée) Low Maturity High Maturity
  • 15. 15 Organisation du modèle Les principes de CMMI® (4/4)
  • 16. 16 Domaines processus • Le domaine de processus constitue un ensemble de pratiques connexes. • Ils sont les principaux éléments de base dans l'établissement du processus de maturité d'une organisation. • Chaque domaine réside dans un niveau de maturité spécifiques Comment ça fonctionne ? (1/14) •Un niveau de maturité (Maturity Level) (pour l'approche étagée) correspond à l'atteinte d'un niveau de capabilité uniforme pour un groupe de processus. •Un niveau de capabilité(Capability Level) mesure l'atteinte des objectifs d'un processus pour le niveau donné (concerne l'approche continue de CMMI) .
  • 17. 17 Comment ça fonctionne ? (2/14) Choix de la représentation étagée : • Permet de s’auto évaluer clairement • Permet de se fixer un objectif : valider le niveau 2 • Attaquer les axes importants en priorité • Permet de se situer par rapport à la concurrence Domaines de processus / Niveau 1 Initial Processus imprévisible, repose sur les hommes NIVEAU PAR DEFAUT La réussite des projets repose intégralement sur les hommes, leur engagement et leur bonne volonté.
  • 18. 18 Niveaux de maturité CMMI Comment ça fonctionne ? (3/14)
  • 19. 19 Comment ça fonctionne ? (4/14) Domaines de processus / Niveau Niveau 2 : Reproductible Principaux processus définis et appliqués ! Développement planifié Processus imprévisible, repose sur les hommes Discipline de développement Gestion des exigences Planification de projet Suivi et contrôle de projet Gestion des ententes avec les fournisseurs Mesure et analyse Assurance qualité processus et produit Gestion de configuration 2 Géré 1 Initial Processus imprévisible, repose sur les hommes
  • 20. 20 Niveaux de maturité CMMI Comment ça fonctionne ? (5/14)
  • 21. 21 Comment ça fonctionne ? (6/14) Domaines de processus / Niveau Processus imprévisible, repose sur les hommes Discipline de développement Capitalisation de connaissances, organisation apprenante Développement des exigences Solution technique Intégration produit, Vérification, Validation Focalisation sur processus organisationnel Gestion de projet intégrée... 3 Défini 1 Initial 2 Géré 3 ans minimum Niveau 3 : Processus standard généralisé Capitalisation de l’expérience
  • 22. 22 Niveaux de maturité CMMI Comment ça fonctionne ? (7/14)
  • 23. 23 Comment ça fonctionne ? (8/14) Domaines de processus / Niveau Processus imprévisible, repose sur les hommes Discipline de développement Processus mesuré et contrôlé Performance du processus organisationnel Gestion de projet quantitative Capitalisation de connaissances, organisation apprenante 3 Défini 1 Initial 4 Maîtrisé 2 Géré Niveau 4 : Processus Mesuré Quantifié
  • 24. 24 Niveaux de maturité CMMI Comment ça fonctionne ? (9/14)
  • 25. 25 Comment ça fonctionne ? (10/14) Domaines de processus / Niveau 3 Défini 1 Initial 4 Maîtrisé 5 Optimisé Amélioration continue Processus imprévisible, repose sur les hommes Discipline de développement Processus mesuré et contrôlé Capitalisation de connaissances, organisation apprenante 2 Géré
  • 26. 26 Niveaux de maturité CMMI Comment ça fonctionne ? (11/14)
  • 27. 27 Niveaux > Domaines > Objectifs > Pratiques Pour chaque Domaine de Processus (PA), on trouve : • Objectifs spécifiques • Pratiques spécifiques notées selon 2 axes… • Définition (approach) • Implémentation (deployment) • Objectif générique : pérenniser le processus • Pratiques génériques classées en 4 catégories… • CO : Engagement de réalisation • AB : Capacité de réalisation • DI : Conduite de l’implémentation • VI : Vérification de l’implémentation Comment ça fonctionne ? (12/14)
  • 28. 28 Comment ça fonctionne ? (13/14) Organisation de la représentation continue
  • 29. 29 Organisation de la représentation étagée Comment ça fonctionne ? (14/14)
  • 30. 30 Le CMMI® face aux autres modèles Liens étroits entre les modèles du SEI et ceux de ISO. Des modèles souvent complémentaires Les modèles à « la mode » : ITIL, PMPBOK, COBIT … Dépendances entre le CMMI et les autres normes et modèles
  • 31. 31 Le CMMI® face aux autres modèles CMMI et ISO 9001 version 2000 Dans le domaine du logiciel et des systèmes,l’ISO/IEC occupe une place prépondérante. La publication de plusieurs rapport sur la correspondance entre CMMI et ISO.
  • 32. 32 Le CMMI® face aux autres modèles ITIL ITIL est née dans les années 80 au Royaume-Uni. La SEI a publié un rapport11 d’interprétation des pratiques du CMMI pour les milieux d’opération. Bon nombre d’entreprises s’intéressent aujourd’hui à une intégration conjointe du CMMI et d’ITIL.
  • 33. 33 PMBOK Le PMBOK, actuellement dans sa 4ème version, est le référentiel de bonnes pratiques en management de projet développé par le PMI depuis 2000. Similitudes : nombreux domaines de processus de la gestion de projet sont abordés dans les deux modèles. Exemple : Gestion des exigences, Plan du projet, Gestion des risques… Le CMMI® face aux autres modèles
  • 34. 34 Vers la convergence des méthodes agiles et du modèle CMMI ?  Les structures sont réticentes à investir dans des méthodes lourdes et complexes…  Si les méthodes existent, elles ne sont pas utilisées ou sont mal utilisées.  Malgré tout l’exigence de qualité et de productivité n’a jamais été aussi d’actualité…  Plusieurs modèles commeSCRUM ou XP peuvent très bien remplir certains objectifs fixés par le CMMI® ! Avenir du CMMI®