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antecedentes, constitución de Eraikune
ERAIKUNE se constituye en mayo 2010 con 65 socios, abarcando la cadena completa de valor del sector e iniciando su
actividad en octubre 2010.
Tiene como punto de partida un plan estratégico fruto de la reflexión estratégica por parte de distintos agentes del sector
e impulsada por el Gobierno Vasco, el Plan Estratégico 2010-2013 con 3 líneas estratégicas fundamentales:
• Nuevos Mercados
• Sostenibilidad
• Innovación
Y otras dos líneas estratégicas transversales, la Cooperación y el Observatorio del sector.
CLUSTER, Pirámide de Cooperación
Eraikune, surge del impulso del Gobierno Vasco para mejorar la competitividad del sector de la construcción.
El concepto “CLUSTER” se basa en cuatro ideas:
• sector productivo concreto, el sector de la construcción
• área geográfica concreta, el País Vasco
• con el objetivo de mejorar la competitividad del sector
• a través de la cooperación entre los distintos agentes, de dentro y fuera del sector, para generar sinergias y
poder abordar proyectos de manera integrada
Se fundamenta en una metodología americana de los años 80 de Michael Porter.
El Gobierno Vasco utiliza la denominada “Pirámide de Cooperación” para la evolución de los proyectos, de menor a
mayor nivel de cooperación:
Nivel 1: captar y difundir información estratégica
Nivel 2: identificar retos estratégicos y potenciales sinergias
Nivel 3: evaluar las sinergias potenciales identificadas
Nivel 4: identificar y promover grupos de cooperación para generar proyectos de cooperación
Eraikune está abordando proyectos en las 4 fases de colaboración, habiendo identificado ya proyectos concretos y
sinergias para abordarlos de manera colaborativa.

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¿ qué somos ERAIKUNE?
Eraikune somos el sector de la construcción, organizado como cluster.
OBJETIVOS:
• COLABORAR:
§ integrando la experiencia y conocimiento de los socios,
§ para crear nuevo conocimiento
§ al servicio del sector
• INNOVAR:
§ Identificando los retos del futuro
§ y formulando respuestas del presente
• COMPETIR:
§ apoyando a cada socio a construir sus éxitos en el mercado
hacia un sistema de gestión excelente, EFQM
Eraikune decide desde su constitución, implantar un sistema de gestión excelente en su forma de hacer, tomando como
orientación el Modelo Europeo de Excelencia EFQM, basado en cinco áreas de reflexión y actuación fundamentales:
estrategia, liderazgo, procesos, personas y alianzas y recursos.
La gestión la enfocamos utilizando metodologías de gestión de procesos y de gestión de proyectos, y utilizando la
metodología de Norton y Kaplan del Cuadro de Mando Integral, definiendo un panel de indicadores integral de todos
los procesos, con objetivos concretos y mediciones periódicas.
La implantación de un sistema de gestión de este tipo es progresiva, se necesitan varios años, por lo que decidimos
empezar por la definición del mapa de procesos (ANEXO 1) y dentro de ellos, por el proceso estratégico.
El punto de partida del cluster es definir su estrategia.
El objetivo es definir los retos estratégicos del sector y a partir de ahí enfocar la actividad de Eraikune, desplegando los
retos estratégicos a través de proyectos concretos que nos harán conseguir los retos marcados.
Este modelo de gestión también enfoca la gestión a través de la participación y la comunicación interna, aspecto que
consideramos clave para Eraikune, que se sustenta en generar espacios de confianza que favorezcan la comunicación
entre los socios y otros agentes relevantes, del sector o de otros sectores, y la participación de todos los socios y su
aportación de valor.
Puesta en marcha de los Comités Estratégicos en 2011:
En la primera Asamblea General Anual de Eraikune, celebrada en febrero 2011, los socios acordaron constituir los
denominados Comités Estratégicos, uno para cada una de las líneas estratégicas fundamentales, con el objetivo de
identificar los principales retos del sector en los ámbitos de innovación, sostenibilidad y nuevos mercados, para
lograr la transformación del sector que logre la mejora de su competitividad.
Queríamos que la estrategia se construyera desde el propio sector, empezando de cero, con criterios de:
• máxima representatividad del sector (cadena completa de valor)
• máxima participación (cualquier socio interesado y otros agentes necesarios)
• máxima implicación de los socios en la transformación del sector
• máxima transparencia (toda la información disponible para todos)
• máxima cooperación (generando sinergias entre distintos agentes del sector para abordar proyectos de manera
integrada y así mejorar la competitividad del sector)

3. comités y subcomités estratégicos
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En el ANEXO 2 explicamos la metodología de constitución y dinamización de los Comités.
Algunos datos de participación y dedicación a los Comités 2011:
• participaron 80 personas
• de 55 empresas distintas:
§ 39 socias de Eraikune
§ 16 colaboradores externos (incorporando otros puntos de vista):
o innobasque
o Asimag
o Acexlan
o Didnova
o Cedemos
o Euskalit
o Eutokia
o Fundación Laboral de la Construcción
o Gobierno Vasco
o Hobetuz
o Ikastola Arizmendi
o Ingurubide
o Luz y Espacio
o Pink Gorillas
o Tea-Cegos
o Zaramari
• se celebraron 7 reuniones por cada comité (la primera en mayo 2011 y la última en enero 2012, de cierre de año)
• cada persona dedicó 14 horas (reuniones de 2 horas)
• la satisfacción media fue de 8 (E 0:10)
Resultados obtenidos en los Comités 2011:
• definición de la estrategia del sector en los ámbitos de:
§ innovación
§ nuevos mercados
§ sostenibilidad
• definición de una 4ª estrategia:
§ cambio cultural (estrategia transversal)
La estrategia de cambio cultural del sector surge en los equipos de trabajo de las otras 3 líneas estratégicas,
es una estrategia transversal al resto y a la cadena completa de valor del sector, se trata de pasar de una cultura
fundamentada en la obtención de beneficios económicos a corto plazo a una cultura basada en satisfacer de
forma sostenible las necesidades de la sociedad, en lo relativo a construcción, a medio largo plazo.
• definición de 52 pre-proyectos (categorizados por diferentes criterios)
• algunos de los pre-proyectos se incorporaron directamente al Plan de Gestión 2012 de Eraikune:
§ Competencias esenciales
§ Observatorio del sector
§ Análisis de necesidades formativas del sector
§ Desarrollo de nuevas competencias en las personas que integran el sector

4. comités y subcomités estratégicos
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4ª estrategia, cambio cultural del sector:
El objetivo de los comités de 2011 fue la definición de las estrategias del sector, así como definir y clasificar los 52 pre-
proyectos que fueran a dar respuesta a la consecución de dichas estrategias.
Como resultado del trabajo realizado en los 3 comités, por separado, surge una 4ª línea estratégica, que es transversal
al resto de líneas y a toda la cadena de valor del sector, a la que denominamos CAMBIO CULTURAL, necesario para
lograr la transformación del sector: pasar de una cultura fundamentada en la obtención de beneficios económicos a
corto plazo, a una cultura basada en satisfacer de forma sostenible las necesidades de la sociedad, en lo relativo
al sector de la construcción, a medio y largo plazo.
El cambio cultural aborda nueve temas fundamentales (anexo 2), unos de tipo organizativos y otros relacionados con la
detección y desarrollo de nuevas competencias en las personas que integran las organizaciones.
Abordar una estrategia de cambio cultural de un sector implica pensar en un proyecto complejo a medio y largo plazo,
necesitando abordar los nueve temas identificados inicialmente y los que vayan surgiendo a lo largo del proceso.
Para empezar, Eraikune priorizó e incorporó al Plan de Gestión 2012 un proyecto de detección de las necesidades de
desarrollo de competencias del sector, enmarcado en un Programa de Hobetuz que permitió financiar una consultoría
especializada, Asimag.
Para apoyar este proyecto, celebramos una reunión por cada Comité Estratégico en febrero y marzo 2012. Para fomentar
la creatividad de estos equipos dinamizaron las reuniones la consultora Pink Gorillas, especializada en creatividad.
Explicamos la metodología en el anexo 3.
NUEVAS COMPETENCIAS detectadas:
• estrategia
• liderazgo (distintos niveles de liderazgo),
• mejora en la gestión (ej. EFQM)
• gestión por procesos
• gestión por proyectos
• innovación
• creatividad
• idiomas, principalmente inglés y francés
• comercio exterior
• comunicación interna y trabajo en equipo
• gestión de reuniones
• competencias que requerirán nuevos empleos como los llamados “green jobs”, relacionados con la
sostenibilidad
Tras este análisis la idea es plantear un plan a medio plazo de desarrollo de estas competencias y otras que vayan
surgiendo. En 2012 iniciamos un proyecto de una serie de jornadas de “debate-reflexión” dirigidas al primer nivel de
liderazgo, sobre tres conceptos fundamentales para empezar a producir cambios en la gestión de las organizaciones:
• estrategia (2 jornadas, 24 personas, satisfacción media 8 en escala 0:10)
• liderazgo (2 jornadas, 13 personas, satisfacción media 8 en escala 0:10)
• innovación (2 jornadas, 13 personas, satisfacción media 8 en escala 0:10)
No se trata de acciones formativas sino principalmente de debate, incluso de choque de opiniones, con idea de generar
cierto inconformismo y necesidad de conocer otras formas de gestionar que mejoran la competitividad de las empresas.
Cada tema estuvo dinamizado por un experto en dicho ámbito de conocimiento, Alberto Etxeandía de HOBEST para el
de estrategia, Alberto Barbero para el de liderazgo y Tomás Elorriaga de BANPRO para el de innovación.
Estas consultorías fueron financiadas íntegramente por unos programas de la SPRI.
En 2013 realizaremos 2 jornadas más de este tipo para los temas de estrategia e innovación, en octubre y diciembre, con
idea de que puedan incorporarse los nuevos socios y de esta manera, tener el mayor alcance posible.

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COMITÉS Estratégicos 2012-2013:
constitución nuevos equipos :
En 2012 el objetivo de los comités, tras la reflexión estratégica de 2011, fue analizar los pre-proyectos y priorizar y
planificar los proyectos definitivos, así como constituir los equipos necesarios para abordar estos proyectos.
A principio de 2012, Eraikune se componía ya de 80 socios, frente a los 64 de inicio del año anterior.
Por ello, proponemos la recomposición de los equipos de los comités, dando cabida a los nuevos socios.
En julio celebramos el 1º Comité de 2012, esta vez conjunto, integrando los 3 Comités, Innovación, Sostenibilidad y
Nuevos Mercados, habiéndose convocado en junio para dar precisamente posibilidad de nuevas incorporaciones.
Mostraron interés en asistir a este Comité el 53 % de los socios (42 empresas, de las que 8 eran nuevos socios). Por
diferentes motivos de última hora, algunas de ellas no pudieron asistir, finalmente asistieron 30 empresas (37
personas).
En esta reunión explicamos lo realizado durante el año anterior y el resultado al que habíamos llegado, 52 pre-
proyectos, que presentamos agrupados en 20 temas, para hacerlos más gestionables (ANEXO 4).
En esta reunión solicitamos a las empresas, tanto a las asistentes como al resto de socios (informados a través de mail)
que nos indiquen en unos días su interés en participar en uno o varios de los posibles SUBCOMITÉS que se constituyan
para tratar cada uno de esos 20 temas.
Algunas premisas para la constitución de los nuevos equipos fueron:
• potenciar equipos de conocimiento abiertos e interdisciplinares
• implicación y aportación de valor de los integrantes
• en el que puedan participar agentes de otros sectores para generar “choques” de ideas (incorporando otros
puntos de vista a nuestra forma de pensar)
• el conocimiento generado es público, transparencia para generar confianza y cooperación
• promover proyectos integrales
• espíritu crítico constructivo
• espíritu positivo, de creación de futuro
• liderazgo de los proyectos por las propias empesas

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SUBCOMITÉS Estratégicos 2012:
Tras recibir el interés de cada socio para participar en uno o varios subcomités, priorizamos la puesta en marcha en 2012
de tres subcomités, cada uno dentro de una línea estratégica:
▪ Dentro de la línea estratégica de NUEVOS MERCADOS, el Subcomité de INTERNACIONALIZACIÓN, para el
que se constituyó un equipo compuesto por 18 empresas, y que está siendo dinamizado por María Kovesdi de la
consultora MKM, experta en la internacionalización de las empresas. (ANEXO 5)
▪ Dentro de la línea estratégica de INNOVACIÓN, el Subcomité de REHABILITACIÓN Y MANTENIMIENTO,
dinamizado por Eraikune, en el que están participando 31 empresas. (ANEXO 6)
▪ Dentro de la línea estratégica de SOSTENIBILIDAD, el Subcomité de VISIBILIDAD Y REPUTACIÓN del
sector, con un equipo integrado por 14 empresas y dinamizado por un experto en estrategia y comunicación, Rafael
Suso de SIGNIFICCO. (ANEXO 7)
El objetivo era que en 5 reuniones mensuales, de 2 horas de duración cada una, es decir, con una dedicación de 10
horas presenciales de cada componente del equipo, llegásemos a priorizar y planificar los proyectos necesarios para
avanzar en cada una de las líneas estratégicas, muchos de esos proyectos serán proyectos en cooperación, línea
estratégica también clave del sector en estos momentos y transversal al resto de estrategias.
Ya hemos celebrado las cuatro-cinco primeras reuniones, de diciembre 2012 a mayo 2013.
El grado de satisfacción media de los asistentes ha sido de 8 (E 0:10).
nuevo SUBCOMITÉ Estratégico 2013:
“CIUDADES COMPETITIVAS Y SOSTENIBLES”
(subcomité pendiente de constituir, nombre sin definir):
Este subcomité surge por las dos misiones comerciales a Colombia que hemos realizado en diciembre 2012 y en marzo
2013 (esta última con algunas empresas), habiendo conocido de cerca el Programa de Ciudades Sostenibles y
Competitivas del BID, Banco Interamericano de Desarrollo, para asignar fondos al desarrollo de algunas ciudades
seleccionadas, de tamaño mediano, menos de 1.000.000 habitantes, en concreto 4 en Colombia, y otras en distintos
países de Latinoamérica.
Nos ha hecho pensar el enorme mercado que puede suponer esta iniciativa para nuestro sector, ya que la demanda
principal es de conocimiento que es lo que nosotros tenemos por nuestra experiencia en todos los ámbitos de la
construcción a lo largo de las últimas décadas.
La sostenibilidad, desde un punto de vista integral, va a ser uno de los grandes motores de la innovación.
Y la innovación conseguirá aumentar la competitividad nacional e internacional de las empresas del sector.
Para abordar los retos del futuro, necesitamos empresas sólidas con alta capacidad de innovación y de
internacionalización, que fomenten el empleo basado en conocimiento:
• empleos cualificados basados en conocimientos técnicos y experiencias aplicadas que gracias a su
integración generan nuevos productos y servicios en toda la cadena de valor.
• empleos para nuevos servicios orientados a satisfacer necesidades y a cliente, puesto que adaptan
conocimiento para dar soluciones

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Y estos empleos serán empleos permanentes puesto que la necesidad es ya muy extendida en Latinoamérica, además
replicable y difícil de copiar, que garantizará una estabilidad del empleo y del negocio a corto, medio y largo plazo.
El centro son las personas, no las máquinas ni las herramientas.
Y, por otra parte, el mercado de este negocio no sólo será internacional, ej. Latinoamérica, sino también interior, ya que el
DISEÑO DE CIUDAD ( hay una fuerte correlación entre ciudades competitivas y hábitat competitivo) favorecerá la
INNOVACIÓN. El diseño de ciudad será el motor de la actividad, atraerá capital y personas cualificadas.
Las Ciudades Sostenibles y Competitivas:
§ son un tema de futuro
§ son un tema de interés público
§ son un tema de interés institucional
En mayo 2013 y antes de poner en marcha el subcomité, debido al interés de muchas empresas en participar,
consideramos oportuno hacer una reunión “0”, con unos pocos representantes de la cadena completa de valor del
sector, para sentar las bases y objetivos del mismo.

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Los temas tratados fueron:
NECESIDAD DE MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR:
• Las exportaciones en Euskadi y repercusión en el PIB
• La internacionalización del sector, exportación de servicios de alto valor añadido
• La innovación, clave de la competitividad: productos y servicios innovadores
• Necesidad de fortalecer la identidad como sector
ENTORNOS COMPETITIVOS:
• Euskadi, región competitiva que atraiga inversión (nacional e internacional)
• Modelo Ciudad BILBAO. Ciudades competitivas que atraen talento.
• Ciudades sostenibles a largo plazo, sostenibilidad integral
• Espacio de conocimiento de referencia en el ámbito de ciudades competitivas y sostenibles.
OPORTUNIDAD en LATINOAMÉRICA y CARIBE:
• Iniciativa CES, Ciudades Emergentes y Sostenibles, del BID
• COLOMBIA, las 4 primeras ciudades incorporadas:
• Foro de Ciudades en Bilbao, 13-15 junio
• Jornada de Partenariado Multilateral en Bogotá, 16-19 junio
El resumen de la reunión está en el ANEXO 8.
COMITÉ Estratégico INTEGRADO, 3 julio 2013
(integra a todos los comités y subcomités actualmente en marcha):
Convocamos a esta reunión a todos los socios (aprox. 100 socios en esta fecha).
Asisten 52 personas de 40 empresas distintas (representatividad, 40% socios) y de la cadena completa de valor del
sector.
OBJETIVO:
1. Dar a conocer a TODOS LOS SOCIOS actuales el resultado de los comités y subcomités, ahora que han
finalizado las reuniones previstas para este año de los subcomités (5 reuniones por subcomité) y la primera,
inicial, del subcomité de ciudades “competitivas”
2. Generar debate sobre el resultado
3. Acordar las estrategias y los proyectos a priorizar para la 2ª mitad del año
4. Fomentar las relaciones personales entre los socios

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El orden del día es abierto, la 1ª hora de exposición y la 2ª hora de debate.
Iniciamos la reunión comentando algunos datos relevantes del sector para luego generar debate y
mostrar la importancia del sector en el ámbito de la competitividad de Euskadi, su relevancia en el PIB y
en el empleo, así como la importancia de la internacionalización del sector.
sector construcción en EUSKADI
2008 2011 2012
% PIB 14% 8,7 % 8 %
% empleo CAPV 14 % 8,0 % 7 % (13.600 personas)
% facturación exterior 2,0 % 20 %
nº empresas 24.700
nº empresa proveedoras 25.000
nº total empresas 50.000 (1/3 de las empresas de Euskadi)
exportaciones:
• España exporta el 30% de su producción
• De ese 30%, un 10% son bienes y un 20% son servicios
• De los servicios, la mayor parte son servicios de alto valor añadido y que tienen que ver con la
construcción: consultoría, ingeniería, arquitectura…
• Euskadi supone el 9% de las exportaciones de España
• Las exportaciones en Euskadi suponen el 30% de su PIB, lo que implica la importancia de las exportaciones
para la reactivación económica de Euskadi
Comentamos además la consideración de Eraikune, no como una asociación sino como el propio sector, así como la
implicación financiera de ser pre-cluster o cluster. Explicamos que el cluster surge de una iniciativa del G.V. y que se
basa en una metodología del americano Porter, importada por el Gobierno Vasco en los años 90s, y en la llamada
“Pirámide de Cooperación”, comentamos el avance en esa pirámide y la necesidad de defender ante el Gob.Vasco la
consideración de cluster ya que actualmente no considera al sector como prioritario ni estratégico para Euskadi, asunto
que podemos defender claramente.
Hacemos un muy breve resumen de los resultados de los comités y subcomités 2010-2013
Comentamos el negocio del sector en estos momentos, la venta de SERVICIOS, de SOLUCIONES.
Ligado a ello, tratamos la oportunidad de aprovechar el modelo ciudad “Bilbao” como modelo de impacto del sector
en el diseño de ciudades competitivas y la facilidad de exportar nuestros servicios.
Rafa Suso (de la empresa significco, experto en comunicación y estrategia y colaborador de Eraikune) comenta la
importancia de Eraikune como una red de valor y de la marca común. Es un proyecto a largo plazo que debe revisarse
cada vez que cambia la estrategia.
Otro tema tratado es el cambio cultural necesario para abordar la transformación del sector, proyecto a largo plazo,
siendo los objetivos últimos de esta transformación, lograr un sector competitivo con rentabilidad económica de las
empresas, que además garantice su sostenibilidad.
Se proponen finalmente una serie de proyectos a abordar a corto plazo:
§ Definición del PE 2014-2016 (las estrategias ya se han definido en los comités, se trata de
pasarlo a un formato que sirva para acceder al Registro de Entidades Innovadoras, AEIs, del
Gobierno Central, que nos permitirá acceder a financiación estatal para proyectos de
innovación)

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§ Necesidad de conocernos y de darnos a conocer.
§ Recopilar las competencias esenciales de cada empresa, diseño web
§ Fortalecimiento de la cadena valor del cluster
§ Generar un red de valor con una marca común
§ Fortalecer la identidad del sector (marca) utilizando a Eraikune como instrumento. Definir el
proyecto para empezarlo en 2014, a varios años.
§ Proyecto Cambio Cultural, 2 jornadas “liderazgo” y “estrategia” en octubre y diciembre,
sobre todo para implicar a nuevos socios.
§ Internacionalización
o Observatorio proyectos Colombia
o Misión a Colombia en octubre
o Quizás a Perú…
o Selección de paises objetivo
La segunda hora la dedicamos íntegramente a debate, muy participativo.
Se validan los proyectos propuestos para abordar a corto plazo.
Algunos comentarios:
Crear una bolsa de licitaciones.
Pensar en proyectos concretos para fomentar la cooperación y el conocimiento de las personas y de las empresas.
Favorecer reuniones entre las empresas a las q interese un proyecto.
Ser generosos para fomentar la cooperación hay que ser generosos
El éxito del cluster es el éxito de cada empresa, que aprovecha el cluster como punto de encuentro.
Lo más necesario son las relaciones. Para ello hay que disponer de las herramientas necesarias, físicas y virtuales.
Hay un gran debate sobre el tema de las relaciones y la comunicación, otras ideas:
• también de foros donde poner en común experiencias concretas.
• Hay quien prefiere espacios físicos, no sólo virtuales, el tomar un café o una cerveza genera mayor confianza y
relación
• Web sencilla
• Chats
• Reuniones más cercanas, en minigrupos por intereses comunes

11. comités y subcomités estratégicos
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ANEXO 1. Mapa de Procesos ERAIKUNE. Modelo de Gestión EFQM

12. comités y subcomités estratégicos
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ANEXO 2.
metodología de constitución y dinamización de los comités estratégicos 2011
Tras la Asamblea General de febrero 2011, se abre un plazo de recepción de interesados en participar en dichos
comités (15 días).
Solicitan la incorporación a uno o varios comités 27 socios, lo que suponía que en un inicio el 41,5 % de los socios
estaban interesados en participar directamente en la definición de la estrategia del sector y en la gestión del cluster.
Debido al interés de las empresas en participar y para conseguir crear equipos eficientes, establecimos unos criterios
para definir los equipos, de manera que no fuesen demasiado numerosos y poder garantizar la eficiencia de las
reuniones.
CRITERIOS de selección de los integrantes de los COMITÉS:
• Todas las empresas solicitantes están en algún Comité.
• Participación en los Comités. Cada socio interesado sólo participó en 1 Comité. Finalmente, tras
nuevos interesados, cada Comité se compuso de 13 empresas, es decir, 39 empresas participaron en
la definición de las líneas estratégicas, el 60 % de socios participaron en los comités.
• La cadena de valor completa estaba representada en cada Comité
• Además se invitó a representantes de otros sectores que tenían relevancia en la CAPV y que podían
aportar conocimiento y enriquecer los debates de los Comités. Las empresas invitadas fueron:
innobasque, ingurubide, haizelan, Didonova, Acexlan, Aclima, Cluster Energía, Luz y Espacio (estudio
arquitectura sostenible) y SPRILUR.
• Participó como facilitador un consultor experto en estrategia, gestión de equipos e innovación, Victor
Furundarena
• Desde Eraikune, Juanjo e Isabel, participaron como dos miembros más que aportaron su experiencia y
colaboraron en la cohesión del grupo.
objetivo de los comités estratégicos:
El objetivo último era transformar el sector de la construcción, que tiene que ser distinto y lo tenemos que construir
entre todos. Se trata de mejorar la competitividad del sector a través de la cooperación (razón de ser de Eraikune).
En estos comités se identificaron los principales retos del sector de la construcción en los ámbitos de Innovación,
Sostenibilidad y Nuevos Mercados, para lograr esta necesaria transformación del sector.
dinamización de los comités:
Una de las formas de hacer de Eraikune es el aprovechar el conocimiento y experiencia de expertos en los distintos
ámbitos de la gestión.
Hablar de personas, no sólo de organizaciones, también es una de las estrategias clave, ya que son las personas las
que tienen el conocimiento y las ganas o no de aportar el valor que poseen y de construir nuevo valor. La gestión a través
de equipos también creemos que es clave para fomentar la implicación y la consecución de logros conjuntos, para crear
el clima de cooperación tan necesario para la transformación del sector.
Asimismo, la gestión de los equipos la basamos, entre otras cosas, en reuniones eficientes (máximo resultado con
mínimo de recursos), considerando el tiempo limitado de los participantes, acordamos mantener una reunión mensual
por cada comité, de duración 2 horas.
Los espacios físicos también son importantes, buscamos salas de alguna manera inspiradoras (como fue el caso del
Centro de Innovación Social, Eutokia), con espacios diáfanos para generar diferentes dinámicas de conversación y
creatividad. Además de Eutokia, utilizamos salas con cierto componente innovador como en ingurubide y en la casa
Kubic de Tecnalia.

13. comités y subcomités estratégicos
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Para la dinamización de los equipos contamos con la colaboración de Victor Furundarena, experto en estrategia e
innovación, que, utilizando dinámicas de gestión de equipos y de creatividad, nos ayudó a generar la confianza suficiente
entre las personas que componían los distintos equipos y fomentar la participación y generación de ideas.
La dinamización consistió en la aplicación de una serie de técnicas (escucha activa, modelos y mapas mentales, sesiones
de aprendizaje en equipo, creatividad y generación de ideas, selección y filtrado de ideas y conceptualización de
proyectos) para que un grupo de personas, que en principio no se conocía, fueran capaces de constituir equipos de
trabajo de alto rendimiento.
También contamos con la colaboración de la empresa de creatividad, Pink Gorilas, Ixi García, Shiddarta y Ane San
Miguel, que nos han ayudado a pensar de forma diferente y a expresar la estrategia de una manera muy visual.
sistemática de las reuniones de los comités:
Reunión 0, Presentación y planificación mayo 2011
Utilizando técnicas de generación de confianza entre las personas de los equipos, se hizo una presentación de los
componentes de cada equipo, de las personas de Eraikune, del dinamizador y de la metodología que íbamos a emplear,
y se planificó el proyecto.

14. comités y subcomités estratégicos
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Reunión 1, Diseño de mapas mentales junio 2011
Dibujamos 12 mapas mentales sobre cada estrategia (innovación, sostenibilidad, nuevos mercados), respondiendo a
preguntas como las siguientes: qué es la innovación/sostenibilidad/nuevos mercados para el sector, cuáles son los retos,
las barreras y la clave de la innovación/sostenibilidad/nuevos mercados en el sector.
Los tres comités tratan temas que están muy interrelacionados por lo que hay algunas claves que coinciden en todos
ellos. Hicimos un trabajo de análisis y síntesis de los 36 mapas mentales (12 en cada comité).
Reunión 2, Sesión de creatividad julio 2011
El objetivo de esta sesión era generar una gran cantidad de nuevas ideas para poner en marcha proyectos
transformadores del sector en los ámbitos de innovación, sostenibilidad y nuevos mercados.
Las reuniones tuvieron lugar en EUTOKIA, un centro de innovación social que tiene su sede en Bilbao.
Planteamos tres temas clave identificados a partir de la síntesis y análisis de los mapas mentales obtenidos en la
sesión 1, que representan los aspectos principales en los que tiene que trabajar el sector de la construcción para innovar,
ser más sostenible y acceder a nuevos mercados.
Nos apoyaron en la dinamización PinkGorilas, Ixi y Siddartha, expertos en creatividad que desarrollan trabajos de
agitación del potencial creativo en el ámbito educativo y profesional.
Nos ayudaron a crear un diálogo estimulado, incentivado, dinamizado y moderado para recoger numerosas ideas de los
participantes sobre los tres temas clave planteados.
Hemos recogido las ideas en distintos formatos, texto, gráficos, fotos y video. La información se ha sintetizado en cuatro
mapas gráficos, uno por comité y otro transversal, que denominamos “cambio cultural”, porque las estrategias están
interrelacionadas entre sí y pasan por el cambio cultural del sector necesario para abordar el resto de las estrategias
(nuevos sistemas de gestión en las empresas y nuevas competencias de las personas que las integran).
Cada estrategia se ha construido a partir de una serie de ideas clave que listamos a continuación del mapa de cada
estrategia:
• sostenibilidad
• nuevos mercados
• innovación
• cambio cultural

15. comités y subcomités estratégicos
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• Rentabilización de las inversiones: utilización racional de recursos energéticos y materiales en la construcción –producción,
tratamiento y reciclaje- para que las inversiones en sostenibilidad resulten rentables a medio o largo plazo.
• Evaluación de la huella ecológica: cálculo del impacto ecológico de las prácticas constructivas actuales y estimación de los
costes externos (externalidades) para justificar las inversiones en rentabilidad.
• Consumo colaborativo y construcción: desarrollar soluciones constructivas para la satisfacción de necesidades de vivienda,
disfrute colectivo de servicios y uso de espacios en lugar de para la posesión individual de bienes inmuebles.
• Normativa útil: reformar la normativa en materia de sostenibilidad para que resulte adecuada, fácil de entender, aplicar y
vigilar.
• Materiales auto sostenibles: desarrollo y aplicación de materiales que requieran un mantenimiento mínimo, sean perdurables
y reduzcan considerablemente las necesidades energéticas de las construcciones.
• Construcción como sistema vivo: compresión de la construcción como un sistema a largo plazo que –al igual que los seres
vivos- nace, se desarrolla y muere.
• Análisis del ciclo de vida: investigación y evaluación de los impactos ambientales de una construcción durante todas las
etapas de su existencia.
• Reciclaje: tratamiento total o parcial de todos los elementos de una construcción –desde el diseño hasta sus materiales y
suministros- para obtener una nueva construcción, nuevos productos o nuevos recursos.
• Reducción del consumo energético: desarrollo de soluciones constructivas que requieran un menor consumo energético y
rentabilicen a medio o largo plazo la inversión necesaria.
• Reducción en el uso de materiales: desarrollo de soluciones constructivas que requieran un uso menor de materiales y
rentabilicen la inversión necesaria.

16. comités y subcomités estratégicos
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• Detección y selección de oportunidades: establecimiento de un proceso para detectar y seleccionar nuevas oportunidades
de negocio en los mercados ya existentes.
• Creación de consorcios internacionales: creación de consorcios entre diferentes organizaciones hasta alcanzar la
dimensión, los recursos necesarios y la financiación adecuada para acometer los proyectos internacionales identificados.
• Intercambio/Colaboración/Cooperación: integración de gremios y de las diferentes disciplinas que constituyen el sector,
intercambio de conocimiento y cooperación en el desarrollo de proyectos para aprovechar nuevas oportunidades de negocio
que no es factible acometer de forma individual.
• Análisis de la dimensión necesaria: determinación de la dimensión, los recursos necesarios y la financiación adecuada para
acometer proyectos innovadores o penetrar en nuevos mercados.
• Mantenimiento: identificación de las nuevas oportunidades de negocio más asociadas a la prolongación de la vida útil de las
construcciones que a la nueva construcción.
• Rehabilitación: identificación de nuevas oportunidades de negocio en la adecuación estructural, funcional, energética y social
de las construcciones existentes.
• Ejemplos de otros sectores (hibridación): aplicación de soluciones procedentes de otros sectores –por muy diferentes que
sean al de la construcción- a nuevas oportunidades de negocio.
• Integración de la cadena de valor: detección y aplicación de nuevas oportunidades de negocio mediante una mejor
integración de la cadena de valor y las diferentes disciplinas que constituyen el sector.
• Casa-barrio (facilidades comunitarias): detección de oportunidades en la construcción de viviendas y espacios de
convivencia en las que se integren servicios comunitarios que las hagan “autosuficientes” y les den un valor añadido.
• Diferenciación basada en la innovación: abandono progresivo de las prácticas y operaciones tradicionales e incorporación
de nuevas oportunidades de negocio con mayor valor añadido. Un indicador de esta diferenciación sería el porcentaje de
facturación y de margen procedentes de actividades que no se llevaban a cabo con anterioridad.

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• Identificación de necesidades no satisfechas: en lo relativo al sector, detectar las necesidades reales de las personas, los
motivos por los que han quedado insatisfechas y las oportunidades que se presentan.
• Identificación de innovaciones exitosas: identificar ejemplos de innovaciones procedentes de países y organizaciones
líderes en el sector que hayan tenido éxito y puedan replicarse en nuestro ámbito.
• Nuevas tecnologías aplicadas con éxito: identificar ejemplos de nuevas tecnologías (o tecnologías que tradicionalmente no
se empleaban en el sector) que se estén implantando con éxito en la construcción.
• Construcción de espacios virtuales: utilizar el conocimiento y la experiencia del sector para la construcción de espacios
virtuales –complementarios a los espacios físicos- que faciliten la socialización y la convivencia.
• Construcción adaptada a las nuevas formas de vida: compresión de los nuevos valores, itinerarios y estilos de vida, pautas
de movilidad, unidades familiares y nuevas formas de socialización para desarrollar soluciones constructivas adaptadas a la
realidad.
• I+D+i en construcción: implantación de un proceso que abarque desde la vigilancia tecnológica en nuevos materiales y
procesos constructivos hasta la generación y selección de ideas e implantación de proyectos piloto.
• Biomateriales: aplicación de materiales naturales, renovables, con menor impacto energético (en su producción, tratamiento y
mantenimiento) y con propiedades especiales que ofrezcan nuevas soluciones a la construcción.
• Gestión del conocimiento: identificación de necesidades (lo que se desconoce), captación, desarrollo, difusión y explotación
del conocimiento.
• Proyectos piloto de implantación rápida: identificación y realización de pequeños (3 a 6 meses de duración) proyectos
innovadores que ejerzan un impacto positivo en la transformación del sector.
• Comprensión de la tecnología: capacidad de analizar las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías y de aplicarlas
en forma de soluciones en el sector de la construcción.

18. comités y subcomités estratégicos
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• Cambio cultural: cambiar una cultura fundamentada en la obtención de beneficios económicos a corto plazo por otra basada
en satisfacer de forma sostenible las necesidades de la sociedad –en lo relativo a construcción- a medio y largo plazo.
• Innovación organizativa: generación en la organización de entornos multidisciplinares para el cambio, espacios para
aprender y espacios para desaprender.
• Creación de espacios para la convivencia: diseñar y construir espacios que reduzcan el aislamiento de las personas,
fomenten la solidaridad y refuercen el entramado social.
• Motivación: ser capaz de asumir las limitaciones actuales del sector y de ilusionarse para realizar la transición a un nuevo
modelo basado en la sostenibilidad.
• Orientación a las soluciones: uso de las competencias y capacidades –tanto las existentes en el sector como las
procedentes de las nuevas tecnologías- para dar solución a las necesidades reales de la sociedad.
• Formación en nuevas competencias: adquisición de competencias procedentes de otros sectores, nuevas tecnologías y
nuevos modelos de negocio.
• Liderazgo organizacional: desarrollo e identificación de personas capaces de liderar la transición de la cultura y modelos de
negocio actuales a otros más adecuados y sostenibles.
• Liderazgo personal: responsabilizarse del propio cambio abandonando el miedo y asumiendo las limitaciones del sector.
• Liderazgo compartido: combinación entre gestores capaces de liderar la transición de sus organizaciones hacia un cambio
radical de cultura y personas capaces de apoyar e interiorizar dicha transición por convencimiento propio.
• Comunicación interna y externa: transmitir a las personas de dentro y fuera de la organización por qué es necesario un
cambio radical en el sector y qué pasos se están dando para llevarlo a cabo.

19. comités y subcomités estratégicos
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Sesión 3: Proyectos estratégicos septiembre 2011
En esta sesión, que se realizó en Ingurubide, Centro de Recursos para la Sostenibilidad Urbana, situado en Bilbao, se
desarrollaron las siguientes actividades:
• Presentación de los mapas mentales obtenidos
• Presentación de la herramienta Personal Brain para ver las posibilidades de explorar los mapas
• Traducción de los mapas mentales a mapas gráficos.
• Presentación de los materiales obtenidos en la sesión de creatividad.
• Organización en equipos para obtener una lista de al menos 5 proyectos estratégicos por cada Comité.
Sesión 4: Evaluación y priorización de los pre-proyectos estratégicos octubre 2011
En esta sesión se dividieron los comités en 5 equipos para, en base a unos temas clave, que surgieron en los anteriores
comités, proponer al menos dos pre-proyectos y hacer una definición previa sencilla de los mismos en una ficha de pre-
proyecto, y al final de la jornada hacer una presentación al grupo a través de un portavoz de cada equipo.
Aunque la idea era detectar proyectos estratégicos para el sector en general, también era importante dar cabida a
proyectos concretos, aquellos que ya tuvieran detectados las empresas y considerasen interesantes.
Tras agrupar algunas de las ideas, seleccionamos 52 pre-proyectos, asignándolos a las 3 líneas estratégicas, aunque
muchos de ellos atraviesan dos o hasta las tres líneas. Todo está interrelacionado.

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pre-proyectos comité de innovación
I1 Crear un Observatorio que permita detectar innovaciones que generen nuevas líneas de negocio, nuevos
mercados y nuevas formas de gestión.
Identificar innovaciones trasladables a un taller de ideas y a pilotos
I2 Crear una estructura permanente de TALLER DE IDEAS para la organización tecnológica y organizativa.
I3 Diseñar, Ejecutar y Monitorizar un edificio óptimo en su eficiencia energética en el que se apliquen tanto nuevas
tecnologías como nuevas concepciones arquitectónicas
I4 Diseñar y Analizar la viabilidad técnica, comercial, económica y de mercado de integración de guarderías infantiles
en edificios de viviendas
I5 Implantar una herramienta vía web para la interrelación de agentes del sector de la construcción que posibilite el
intercambio de soluciones innovadoras
I6 Integrar en la web de ERAIKUNE una aplicación para vigilancia competitiva en torno a “infotecnología” y mercados
internacionales.
I7 Disponer de una red de conocimiento e innovaciones tecnológicas
I8 Identificar y desarrollar líderes en organizaciones socias de ERAIKUNE y en el conjunto así como potenciar su
desarrollo con metodologías de tipo reingeniería de procesos
I9 Disponer de un Estudio Segmentado de necesidades, perfiles y tendencias de usuarios del sector.
I10 Evaluar el nivel de satisfacciones de usuarios entre los diferentes perfiles y acciones de mejora: Establecer un
sistema por cada perfil de usuario en el que se pueda recoger su nivel de satisfacción con relación al
producto/servicio identificando las áreas y aspectos más importantes y captando ideas de mejora.
I11 Diseñar elementos constructivos industrializables, seriables y ensamblables en obras
I12 Generar un evento que permita poner en práctica las innovaciones tecnológicas en forma de pequeños edificios
demostradores que agilicen y dinamicen los avances de la industria. (Parque de demostradores Feria ERAIKUNE)
I13 Diseñar y Construir el primer aparcamiento en silo o abierto (no-subterráneo) en España con estructura mixta de
acero y con aplicación de métodos de ingeniería de seguridad anti-incendio
I14 Generar un servicio centralizado de compras para los socios de ERAIKUNE
I15 Diseñar una sistemática de gestión de ideas que permita recoger e identificar aquellas susceptibles de convertirse
en proyectos.

21. comités y subcomités estratégicos
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pre-proyectos comité de nuevos mercados
NM1 Crear consorcios internacionales para implantación en nuevos países y desarrollar nuevos productos y servicios:
(fin de proyecto con 1 consorcio de, al menos, 4 entidades, para su implantación en 2 países y la creación de un
nuevo producto o servicio, entre dicho consorcio de entidades)
NM2 Establecer un consorcio en Brasil con implantación permanente para obtener pedidos en Obra Pública
NM3 Identificar posibles socios en países emergentes en clave de beneficio mutuo (win-win):
1. Identificar el perfil de posibles socios y sus características
2. Concretar los detalles del consorcio promovido por el Clúster (ERAIKUNE).
NM4 Diseñar un mapa de las empresas de ERAIKUNE con la información relativa a internacionalización para cada
empresa.
Identificar posibles grupos de de colaboración y buscar oportunidades comunes para los grupos.
NM5 Diseñar un proceso integral de internacionalización para empresas:
Establecer un proceso desde la dirección que incluya todos los aspectos de la internacionalización de forma
integral (expatriación, experiencias, comunicación, objetivos, recursos, plan de negocio, concienciación, funciones,
etc.)
NM6 Definir el modelo de liderazgo para el cambio cultural que se pretende realizar (tanto para la empresa como para el
sector).
NM7 Formar a las empresas en la presentación de proyectos en licitaciones multilaterales ya que estos proyectos tienen
plazos de maduración largos, los interesados deben y pueden realizar el cambio cultural necesario para acometer
dichos proyectos.
NM8 Potenciar la creación de empresas “Facility Management” adaptadas a viviendas y comunidades: Facilitar la
gestión del mantenimiento de los edificios e incentivar su rehabilitación integral sobre todo desde el punto de vista
energético.
NM9 Conseguir pedidos en el campo de la rehabilitación con un mercado objetivo de España, Portugal y Sur de Francia.
NM10 Generar un producto adaptable de urbanismo sostenible para recuperar barriadas degradadas y transformarlas en
barrios distintivos, económicos, dignos y sostenibles.
NM11 Elaborar una guía para diseñar proyectos de nueva edificación con criterios de mantenimiento económico y
sostenible.
NM12 Definir la línea de negocio del mantenimiento de viviendas
NM13 Conseguir ser un referente mundial en la construcción de centros de Gestión medioambiental de residuos y
vertederos.
NM14 Conseguir un mapa de Capacidades del Sector que permita posibles sinergias entre los socios, considerando la
cadena completa de valor del sector, para futuras colaboraciones orientadas a la internacionalización o no.
NM15 Crear una bolsa de trabajo internacional (personal para proyectos en el exterior) gestionada desde ERAIKUNE.
NM16 Crear un Observatorio de Concursos, nacionales e internacionales, y formar consorcios entre socios de
ERAIKUNE u otras empresas necesarias para presentar propuestas.

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pre-proyectos comité de sostenibilidad
S1 Establecer un proceso de Consultoría/Auditoría interna/externa en empresas de ERAIKUNE
S2 Construlan 2012. Utilizar la feria como medio de exposición al sector, con ejemplos reales e iniciativas: vivienda
eco sostenible, solicitud de cooperación entre empresas, consorcios internacionales, presentación de nuevas
tendencias y materiales, innovaciones exitosas, biomateriales, evaluación de huella ecológica, etc. Dándole un
enfoque tanto para empresas como para el gran usuario final
S3 Diseñar un proyecto tipo de Rehabilitación ecoeficiente que recoja de forma integrada todos sus aspectos en
energía, envolvente, ruido... y exportable a barrios
S4 Integrar el vector MANTENIMIENTO en la fase de diseño y construcción de los edificios
S5 Promover un Plan de Eficiencia Energética: Programa de ayuda tanto para la reforma como para la obra nueva,
donde se prime la eficiencia energética en función de la demanda de edificio, rendimiento y uso
S6 Promover una Mesa de trabajo normativo: Equipo de trabajo donde participen las partes implicadas en la
construcción, (admón., empresas, centros tecnológicos, asociaciones, colegios) para tratar de comprender,
entender, adecuar y marcar las tendencias de las normas de la construcción y su correcta aplicación en tiempo y
forma.
S7 Coordinar recursos para que las empresas de la construcción puedan tener una visión global del sector de la
construcción accediendo a toda clase de normativa, documentación, etc.
S8 Fomentar el Intercambio de experiencias con el objeto de localizar oportunidades de negocio.
S9 Estudiar la viabilidad de crear district-heating´s que fomenten el uso de la biomasa como recurso energético.
S10 Difundir y sensibilizar sobre los conceptos de ecodiseño y ahorro de emisiones en nueva vivienda.
S11 Optimizar la eficiencia energética de las viviendas de VPO de nueva construcción mediante la fórmula ESE.
S12 Potenciar proyectos de construcción/rehabilitación de edificios/barrios basados en consumo colaborativo desde la
fase de diseño.
S13-14 Definir las reglas de juego, parámetros de viabilidad/calidad y requisitos del consumo colaborativo y procedimiento
de consumo colaborativo adaptado al sector
S15 Establecer servicios de seguimiento y mantenimiento de edificios que garantice el cumplimiento de las normativas
energéticas y de emisiones
S16 Promover una prueba piloto de rentabilización de inversiones en rehabilitación urbana (Plentzia, Zorrozaurre).
S17 Identificar y formar líderes para el cambio de modelo. Método: filtros que acrediten calidad, ecología,
responsabilidad social
S18 Varios proyectos:
• Sensibilizar sobre el valor del agua residual
• Potenciar la implantación de redes separativas que permitan reutilizaciones de aguas
• Potenciar los sistemas naturales de depuración para aprovechamiento de aguas residuales
S19 Generar una vivienda que pueda equilibrar sus entradas y salidas de energía a modo de los sistemas naturales.
S20 Redactar un proyecto-idea sobre la reutilización de aguas en viviendas
S21 Proyectar, ejecutar, monitorizar y establecer conclusiones de 3 pruebas piloto en 3 comunidades de unos 50
vecinos de rehabilitación energética

23. comités y subcomités estratégicos
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Sesión 5: Clasificación de los pre-proyectos diciembre 2011
Celebramos estos comités en el centro KUBIK de TECNALIA, aprovechando la oportunidad para conocer este innovador
centro de demostración de materiales y técnicas constructivas enfocadas a la sostenibilidad.
El objetivo de estas reuniones fue la clasificación de los pre-proyectos en base a criterios de tipo económico, social
y medioambiental.
Además se clasificaron los proyectos en función de su impacto estratégico, es decir según el grado en que el proyecto
va a ayudar a la transformación del sector, así como en función de su impacto en la cadena de valor del sector, es
decir, cuánto abarca e integra al conjunto de la cadena de valor que se beneficiaría por su ejecución.
Por último seleccionamos aquellos pre-proyectos que podían tener un gran impacto con un mínimo de recursos
empleados (tiempo, horas, euros…), a los que denominamos “quick hits”.
Sesión 6: Análisis de los pre-proyectos y propuesta inicial 2012-2013 enero 2012
El objetivo de esta reunión era hacer un análisis, en cada comité, de los resultados obtenidos tras el trabajo realizado a
lo largo del año 2011.
Se expone el análisis de los pre-proyectos desde diferentes puntos de vista, de acuerdo a las combinaciones entre
impacto económico, impacto medio ambiental e impacto social, añadiendo las dimensiones de impacto en la cadena de
valor y quick-hits (alto impacto con escasos recursos). Además un análisis de los mismos según su grado de integración
con la estrategia de transformación y otro según su capacidad para ser un quick-hit.
Finalmente se analizan en conjunto las fichas de cada pre-proyecto que contienen su título, objetivos, duración,
indicadores y dos gráficos de radar, de los indicadores y de la integración con la estrategia.
Tras
este
análisis
se
proponen
los
proyectos
a
abordar
en
los
próximos
años
en
alineación
con
la
estrategia
de
transformación
del
sector
en
el
ámbito
de
la
innovación,
nuevos
mercados
y
sostenibilidad,
aún
por
separado
según
cada
comité.
Previamente
tomamos
una
visión
conjunta
de
los
pre-­‐proyectos
surgidos
de
los
tres
comités,
analizando
su
transversalidad,
integración
y
sinergias,
así
como
revisar
que
ninguno
de
los
temas
clave
quede
sin
propuestas
de
acción.

24. comités y subcomités estratégicos
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ANEXO 3: metodología reuniones estrategia de CAMBIO CULTURAL (2012)
Pink Gorillas nos propone traer algunas ideas previamente pensadas sobre nuestra idea del sector a 10 años vista,
nuestra VISION 2022, para lo que nos envía un documento sencillo con las siguientes preguntas:
Cierra los ojos...respira...y viaja al futuro.. . Año 2022 El Sector de la Construcción ha cambiado.
¿ cómo eres tú ahora?¿ cómo son las personas con las que te relacionas?¿ te relacionas con personas de otras empresas, de otros
países? ¿ qué has aprendido en estos 10 años?
¿ cómo ha cambiado tu empresa?¿ cómo era hace 10 años, en el 2012?
¿Cuales son las mejoras que ha producido la transformación del sector en tu actitud y tus hábitos profesionales?
Te hacemos estas preguntas para que reflexiones y dejes volar tu imaginación creando una narración personal
sobre el futuro que intuyes y te gustaría vivir
En cada uno de los 3 comités, partiendo de estas reflexiones individuales, se genera un debate entre idealistas y
escépticos, tanto en relación a la visión personal de cada uno como a la visión del sector. Por otra parte enfocamos la
reflexión hacia la metodología DAFO:
DEBILIDADES
• ¿ qué necesidades (competencias personas) tiene el sector para ser competitivo?
• ¿ qué nos sobra, qué debemos abandonar?
• ¿ qué nos falta?
• ¿ qué nos lo impide? ¿miedos, fantasmas? (“matices”)
AMENAZAS
• ¿ qué bloquea nuestra creatividad para hacer las cosas distintas?
• ¿a qué estamos dispuestos para el cambio, a perder nuestra “comodidad”?
FORTALEZAS
• ¿ cuál es su potencial actual? ¿ qué tenemos YA de valor y cómo potenciarlo?
OPORTUNIDADES
• Podemos construir juntos (en colaboración, con Eraikune, considerando toda la cadena de valor) el futuro del
sector, y favorecer el cambio cultural . CONSTRUIR ESA IMAGEN (VISIÓN 2022)
• ¿ qué no podemos dejar de hacer?
• ¿ con qué contamos para hacerlo (programas subvención, motivación, tiempo, apoyo cluster…)?
• Valorar la singularidad (la diferencia), la complementariedad, la necesidad de cooperación

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OBJETIVOS COMITÉS febrero-marzo:
• Sentir la necesidad del desarrollo de nuevas competencias ¿ qué pasa si no hacemos nada para transformar el sector,
estaremos igual en 2022 que en 2012?
• ¿ qué tenemos ya en nuestras manos? ¿qué podemos hacer YA cada uno de nosotros?
• Listar las competencias necesarias.
• Diferenciar acciones formativas para desarrollar competencias técnicas de acciones formativas para desarrollar otro tipo de
competencias más actitudinales y de habilidades personales.
• Diferenciar por la cadena de valor. No olvidar ninguna parte de la cadena.
• Que sea un rato, 2 horas, inspirador e interesante (“divertido”), que impulse a participar en el proyecto.
siguientes pasos del proyecto:
• La consultora Asimag se encargó de realizar entrevistas personales a 6 personas de distintas empresas del
sector, una de cada ámbito de la cadena de valor
• Benchmarking. Buscamos otros planes de formación más específicos que pudieran complementar el nuestro,
más estratégico, ej. el de LKS para el proyecto ELENKO (Ikastola Arizmendi), Fundación Laboral de la
Construcción, con innobasque que han hecho algo para enfocar los empleos a la rehabilitación, el de los
Maestros Pintores de Bizkaia
NUEVAS COMPETENCIAS detectadas:
• estrategia y liderazgo (distintos niveles de liderazgo),
• mejora en la gestión (ej. EFQM)
• gestión por procesos
• gestión por proyectos
• innovación
• creatividad
• idiomas, principalmente inglés y francés
• comercio exterior
• comunicación interna y trabajo en equipo
• gestión de reuniones
• competencias que requerirán nuevos empleos como los llamados “green jobs”, relacionados con la
sostenibilidad

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ANEXO 4. Agrupación de los 52 pre-proyectos en 20 grandes temas

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ANEXO 5. SUBCOMITÉ “INTERNACIONALIZACIÓN”
1ª reunión, diciembre 2012:
Para este subcomité hemos contado con la colaboración de María Kovesdi (MKM) experta en mercados internacionales.
Esta primera reunión la dedicamos por parte de Eraikune a hacer una introducción sobre la estrategia de nuevos
mercados (definida en 2011) y por parte de MKM a mostrar la importancia de la demanda exterior en la
sostenibilidad actual del sector.
Algunos de los aspectos tratados fueron:
• El sector de la construcción actual de Euskadi en los mercados internacionales
• ¿ por qué algunas empresas apuestan por la internacionalización?
• ¿ de dónde partimos? ¿ en qué distintas fases de internacionalización están las empresas?
• Fuentes de información para seleccionar mercados exteriores
• Fuentes de información para localización de oportunidades de negocio
• Recursos internos y posibilidades de financiación para dedicarnos al negocio internacional
• Escenarios de cooperación y problemas de competición
Los asistentes a la reunión hicieron el ejercicio de completar un cuestionario sencillo para hacernos pensar y ser
conscientes de la situación actual de la empresa de cada uno y de los retos a futuro en el ámbito de la
internacionalización.
El cuestionario preguntaba por el perfil de la empresa, la motivación, los mercados exteriores de interés y los
instrumentos y servicios demandados.
Este cuestionario también lo enviamos al resto de socios para tener una visión global y tener un mapa de situación
básico del sector en el ámbito de la internacionalización.
2ª reunión, enero 2013:
Esta reunión tuvo como punto de inicio reconsiderar el nombre del equipo así como su composición.
Inicialmente el equipo se llamaba “Nuevos Mercados y Multilaterales”, pero consideramos más correcto denominarlo
“Internacionalización”.
También reconsideramos la composición del equipo, parece necesario incorporar en el Equipo a alguna empresa:
n de ingeniería de instalaciones:
n del área financiera
n del área aseguradora
Por último, en equipos, se identificaron los pre-proyectos más importantes a abordar para la consecución de la
estrategia de internacionalización:
n SELECCIÓN Y PRIORIZACIÓN DE PAÍSES OBJETIVO
o Proponer criterios / variables de selección y priorización.
n MAPEO DE CONTACTOS / RED de:
o Las empresas del equipo de internacionalización.
o Las empresas del Cluster ERAIKUNE.
o El colegio de ingenieros de caminos, canales y puertos.
o Empresas españolas implantadas en los mercados objetivo.

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n MULTILATERALES
n FINANCIACIÓN
n IDENTIFICACIÓN DE LAS FORTALEZAS, VENTAJAS COMPETITIVAS Y PROYECTOS
EMBLEMÁTICOS realizados por:
o Las empresas del equipo de internacionalización.
o Las empresas del Cluster ERAIKUNE
Y revisamos el listado de los pre-proyectos surgidos en los Comités Estratégicos de 2011-2012:
ESTRATEGIA PRE-PROYECTOS 2012
NUEVOS
MERCADOS
Crear consorcios internacionales para implantación en nuevos países y desarrollar nuevos
productos y servicios: (fin de proyecto con 1 consorcio de, al menos, 4 entidades, para su
implantación en 2 países y la creación de un nuevo producto o servicio, entre dicho
consorcio de entidades)
Establecer un consorcio en Brasil con implantación permanente para obtener pedidos en
Obra Pública
Identificar posibles socios en países emergentes en clave de beneficio mutuo (win-win): 1.
Identificar el perfil de posibles socios y sus características. 2. Concretar los detalles del
consorcio promovido por el Clúster (ERAIKUNE).
Diseñar un mapa de las empresas de ERAIKUNE con la información relativa a
internacionalización para cada empresa.
Identificar posibles grupos de de colaboración y buscar oportunidades comunes para los
grupos.
Diseñar un proceso integral de internacionalización para empresas: Establecer un proceso
desde la dirección que incluya todos los aspectos de la internacionalización de forma
integral (expatriación, experiencias, comunicación, objetivos, recursos, plan de negocio,
concienciación, funciones, etc.)
Definir el modelo de liderazgo para el cambio cultural que se pretende realizar (tanto para
la empresa como para el sector).
Formar a las empresas en la presentación de proyectos en licitaciones multilaterales ya
que estos proyectos tienen plazos de maduración largos, los interesados deben y pueden
realizar el cambio cultural necesario para acometer dichos proyectos.
Conseguir pedidos en el campo de la rehabilitación con un mercado objetivo de España,
Portugal y Sur de Francia.
Conseguir un mapa de Capacidades del Sector que permita posibles sinergias entre los
socios, considerando la cadena completa de valor del sector, para futuras colaboraciones
orientadas a la internacionalización o no.
Crear una bolsa de trabajo internacional (personal para proyectos en el exterior)
gestionada desde ERAIKUNE.
Crear un Observatorio de Concursos, nacionales e internacionales, y formar consorcios
entre socios de ERAIKUNE u otras empresas necesarias para presentar propuestas.

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3ª reunión, febrero 2013:
Debido a que en Eraikune estamos llevando a cabo un proyecto transversal de revisión del Plan Estratégico actual,
2010-2013, y que una de cuestiones básicas es revisar la definición de la Misión, la Visión y los Valores (cuál es
nuestra razón de ser, hacia dónde vamos y con qué criterios de actuación), consideramos interesante revisarlo con la
participación del mayor número de actores del sector, y desde los puntos de vista más cruciales en este momento, que es
a lo que enfocamos los subcomités.
Por ello, dedicamos una de las reuniones de cada subcomité a este tema.
Hay documentación en borrador, pendiente de revisar y acordar.
4ª reunión, abril 2013:
Esta reunión se celebra en abril porque Juanjo e Isabel, de Eraikune, junto con varias empresas participaron en la 2ª
misión comercial a Colombia celebrada en marzo (Bogotá, Barranquilla, Cartagena), la primera fue en diciembre.
Comentamos las conclusiones y contactos establecidos en las reuniones en Colombia, como resumen un país lleno de
oportunidades, con posibilidades de financiación de proyectos ya asignada por el BID en el ámbito de las ciudades
sostenibles en 4 ciudades colombianas, lo que puede ser una oportunidad para nosotros.
También comentamos el interés que ha producido el tema tratado en la II Conferencia anual del Sector de la
Construcción que organizó Eraikune el 15 de marzo, y a la que asistieron 80 personas. El tema fue: “Cómo integrar
nuestras capacidades para llegar a otros mercados con una ventaja competitiva”.
Isabel Rodriguez Maribona de Tecnalia nos explica los Programas Eureka e Iberoeka:
EUREKA e IBEROEKA:
• Son programas de CDTI
• Convocatoria abierta todo el año (¿ sólo para Eureka o para ambos programas???)
• EUREKA para EUROPA
• IBEROEKA para LATINOAMÉRICA
• para empresas, sobre todo Pymes
• para proyectos de innovación, priorizando proyectos internacionales
• consorcio de:
§ 1 ó varias empresas de España
§ + 1 universidad o centro tecnológico
§ + ídem en otro país mínimo
• mínimo 2 países
• cada país aprueba el proyecto en su país, cada país paga lo suyo, puede suponer un problema si uno no
concede la subvención
El CDTI ahora está promoviendo CONVOCATORIAS BILATERALES, ej. Colombia-España a través de los programas
CONCIENCIA-CDTI
Así la convocatoria empieza y acaba a la vez, es más fácil
En 2013 va a salir la 1ª convocatoria bilateral España-Colombia, aún no ha salido.
Sobre el HORIZON 2020 (antiguo Programa Marco de la UE):
• Programa Marco de Investigación Europea.
• IMPORTANTE, empieza en 2013

30. comités y subcomités estratégicos
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María nos explica el Programa de MULTILATERALES:
• Son programas dirigidos a países emergentes (ej. Latinoamérica y Turquía)
• Ningún país de la OCDE es receptor de fondos multilaterales (ej. no lo es Francia)
• Ganar un concurso implica RESOLVER UN PROBLEMA CONCRETO (ej. un problema humano, ej. obra,
hospitales, carreteras…)
• No necesariamente tiene que tener componente de innovación (no es obligatorio el aspecto tecnológico, pero da
puntos)
• El 80% de los fondos multilaterales se asignan a viales y saneamientos
Surge debate sobre distintos aspectos
¿ cómo detectar el proyecto?
Conociendo las necesidades de las empresas.
¿ escala de las empresas?
El tamaño de las empresas SI IMPORTA.
Fuera la escala te beneficia
mentalidad de las empresas
Hay empresas que ya tienen mentalidad GLOBAL, pero la mayoría aún no tienen mentalidad ni internacional.
honorarios vs alcance servicio
Hay que ver el alcance del servicio que se demanda en cada país.
A veces parece que los honorarios son más bajos, ej. Colombia para arquitectos, pero es que el alcance es mucho
menor.
Por otra parte, hay países con mejores honorarios que otros.
Ej. en Colombia y Panamá, mejores que en Méjico.
Ej. en Francia los honorarios son 4 veces mayores q. en España
CRITERIOS DE SELECCIÓN DE PAISES OBJETIVO y PROYECTOS 2013
Definimos una serie de criterios para seleccionar los países en los que poner el foco:
• CADENA DE VALOR. Proyectos más globales ej. Francia, ej. modelo Ensanche XXI
• DISTANCIA GEOGRÁFICA. Ej. Francia
• IDIOMA. El francés es un barrera enorme, hay q. hablar perfecto francés
• AFINIDAD con el país
• CRECIMIENTO del país. Si se incrementa la demanda, se incrementa la demanda de profesionales de todo el
mundo
• HONORARIOS PROFESIONALES en función del ALCANCE del servicio (ver si se valora tu
producto/servicio, y ver qué se entiende por lo que ofreces pq la estructura profesional es distinta en un país y
otro
• PAISES donde ya haya alguna experiencia de otros socios (nº empresas)
• NIVEL DE CONTACTOS de las empresas q. ya están
• NIVEL DE COMPETENCIA de las empresas vascas/ españolas q. ya están implantadas
• NIVEL DE BUROCRACIA
• COMPLICACIÓN NORMATIVA
• RELACIONES INSTITUCIONALES

31. comités y subcomités estratégicos
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• EVALUACIÓN GENERAL DEL PAÍS, si hay o no empresas extranjeras, si los proyectos son pequeños o
grandes, etc…
• CULTURA del país, si tiene o no posicionamiento respecto a algo que viene de fuera, si hay o no
posicionamiento nacional (ej. Colombia tiene un fuerte sentimiento nacional, y China es todo lo contrario, compra
todo lo q. viene de fuera).
• BARRERAS DE ENTRADA
• OPORTUNIDADES
Y por último acordamos que los PROYECTOS A ABORDAR EN 2013 van a ser los siguientes:
Acordamos empezar por el nº 5, con una pequeña ficha de competencias, experiencias, países, datos técnicos de las
empresas, con fecha de finalización 30 julio.
Como se detectó en el Subcomité de Rehabilitación, en este de internacionalización también vemos necesario
conocernos para detectar las posibles sinergias ante futuros proyectos integrales que vayan surgiendo.
Eraikune enviará una “ficha de capacidades de empresa” sencilla para recoger la información más relevante de cada
empresa y a partir de ahí mejorar la recogida de información y trasladarla al resto de empresas.
Servirá como medio de captación y difusión del conocimiento existente.
5ª reunión, (pendiente de fijar fecha):
Como acordamos en la última reunión, Eraikune ha enviado a los miembros del subcomité una ficha sencilla para analizar
las capacidades de cada empresa.
El objetivo de la próxima reunión será doble:
• Exponer el análisis de la recopilación de capacidades de las empresas (se ha enviado esta ficha también a
las empresas del equipo del subcomité de rehabilitación, ya que este proyecto ha surgido también en el ámbito
de los mercados internos)
• Empezar a definir las fichas de pre-proyecto de los proyectos incorporados al Plan de Gestión 2013 de Eraikune,
proyectos piloto en los programas:
§ Eureka
§ Iberoeka (Barranquilla-Colombia)
§ Euskadi-Aquitania
§ Multilaterales

32. comités y subcomités estratégicos
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ANEXO 6. SUBCOMITÉ “REHABILITACIÓN Y MANTENIMIENTO”
Dentro del mercado interno, la demanda a futuro parece que está sobre todo en el ámbito de la Regeneración Urbana,
la Rehabilitación y el Mantenimiento.
El Departamento de Vivienda del Gobierno Vasco definirá las Política de Rehabilitación (con alcance global,
concepto ciudad), desde 3 ámbitos:
• Definición de Políticas e Instrumentos
• Despliegue territorial (TTHH y municipios)
• Definición de normativa necesaria
Esta actividad:
• Generará actividad en Euskadi, en el sector de la construcción y en sectores indirectamente relacionados
• Generará empleo en Euskadi (50 empleos directos por cada 1M€ públicos invertidos, y otros muchos
indirectos, transporte, industria, turismo…)
• Y mejorará la calidad de vida de los ciudadanos, impacto social, accesibilidad, medio ambiente (cumplimiento
directivas europeas 2016, 2018, 2020)
¿ qué aportamos las empresas del sector de la construcción desde ERAIKUNE?:
• Somos el sector de la construcción de Euskadi, organizado como CLUSTER
• Integramos la cadena completa de valor del SECTOR donde SE INTEGRA TODO EL
CONOCIMIENTO, incluyendo aspectos de energía y medioambiente.
Eraikune como:
1. aglutinador de conocimiento y experiencia en la rehabilitación, desde un punto de vista INTEGRAL, tanto
de grupos de trabajo como de experiencias de éxito, en el ámbito de la rehabilitación entendida como:
• Renovación y Regeneración Urbana (la ciudad como objeto del nuevo urbanismo, transformación
del espacio público)
• Rehabilitación de edificios
• Conservación y mantenimiento
en las 3 áreas hay que considerar los aspectos de:
• Accesibilidad y
• Sostenibilidad económica, social y medioambiental (con especial énfasis en la eficiencia
energética)
2. así como impulsor de generación de colaboraciones y alianzas necesarias dentro y fuera de Euskadi)
Después de este análisis, quizás no sólo la demanda sea interna sino que probablemente también podamos trasladar ese
conocimiento a los mercados exteriores.

33. comités y subcomités estratégicos
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1ª reunión, diciembre 2012:
Contamos con la colaboración de Tomás Elorriaga de BANPRO, experto en innovación, para hacer una reflexión sobre el
ámbito de la Rehabilitación como estrategia de innovación y nuevos mercados.
El debate giró en torno a los siguientes aspectos:
• Innovación. Nuevo mercado, nuevo producto-servicio
• Mercado interno, mercado externo
• Retos del sector. Qué esperamos las empresas de este nuevo mercado
• Alcance de la cadena de valor del sector. Relaciones cliente-proveedor
• Puntos fuertes del sector
• Barreras de entrada. Dificultades para aprovechar esta oportunidad
• De la oportunidad al negocio
El resumen del debate es el siguiente (los colores tienen que ver con los 4 equipos que formamos para el debate, cada
uno de ellos con al menor una persona de cada ámbito de la cadena de valor, para considerar todos los puntos de vista):
OPORTUNIDADES
• Recuperación de zonas degradadas.
• Mejorar la eficiencia de los edificios à (Cumplimiento de Normativa de forma obligatoria).
• Nuevo área de negocio.
• Mejorar la funcionalidad de los edificios, adaptándolos a los cambios en la sociedad.
Nuevas funcionalidades (darle un +).
• Hay mucho que rehabilitar. Edif. de viviendas / terciarios / industriales / urbanizaciones, etc.
• Oportunidad de introducir nuevos materiales. Materiales reciclados.
• Parque edificado antiguo à ¡Oportunidad de regenerarlo!
• Parque obsoleto de vivienda à Rehabilitación eficientemente energética.
• Ayudas Gobierno Vasco, EVE, etc.
• Directiva 2020/2018 à Energía casi nula.
• Voluntad, imagen, política.
• Envejecimiento de la vivienda.
• Normativa más restrictiva.
• I.T.E.
• Otros edificios (no sólo vivienda).
• Internacionalización del conocimiento.
• Sostenibilidad Medioambiental.

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OBJETIVOS (CADENA DE VALOR)
• Crear empleo.
• Cumplir con la normativa.
• Dinamizar el sector de la construcción.
• Mantener a las empresas en funcionamiento.
• Hacer sostenible la ciudad.
• Generar negocio.
• Sostener / Mantener viva la empresa.
• Cambiar la mentalidad y formar para que la importancia de la rehabilitación SE ENTIENDA.
• Buscar nuevos modelos de financiación: Clientes y nosotros.
• Incluir en el planteamiento criterios para la Rehabilitación Sostenible.
• Dar soluciones transversales.
• Ampliar cuota de mercado.
• Adecuar modelo de negocio (Flexibilidad).
• Identificar clientes.
• Sostenibilidad empresarial a largo plazo.
• Supervivencia.
• Coopetir.
BARRERAS
• Costes de la descontaminación.
• Falta de cultura / Concienciación.
• Falta de medios económicos de la zona a rehabilitar.
• Rentabilidad a largo plazo.
• Falta de: concienciación / financiación del cliente.
• Cambio normativo / Ayudas económicas à INSUFICIENTE
§ Diversidad de las estructuras de las empresas. à
Falta de colaboración: 1.Costumbre, 2. Mentalidad de empresas.
• Miedo a la inversión…
• Los Marcos y Normativas no están claros o no terminan de publicarse.

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• No aplicación de la Normativa.
• Financiación.
• Falta cultura Rehabilitación
• Situación económica.
• Competencia.
• Internacionalización dificultosa.
A FAVOR. PUNTOS FUERTES
• Hay muchos edificios y suelo que rehabilitar.
• La experiencia en edificación en obra nueva se puede emplear para rehabilitación.
• No alterar nuevos suelos (suelo limitado).
• Orientación de todos los agentes à Cambio Normativo / Ayudas Económicas.
• Espíritu de lucha (La costumbre…)
• La rehabilitación actual se hace mal: 1. Energéticamente ineficiente, 2. Mala Construcción à
No hay una guía / un método à Hay un mercado amplio.
• Experiencia y conocimiento.
• Existe mucha innovación en el mercado.
• La rehabilitación es casi la única forma de negocio.
• Mucho conocimiento del sector.
• Coopetir.
• Flexibilidad.
• Ganas de hacer las cosas bien y diferentes.
• Hay mercado y dinero en el exterior.
• Subvenciones públicas.

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2ª reunión, enero 2013:
Del resumen de lo debatido en la 1ª reunión, agrupamos las conclusiones en 8 objetivos estratégicos (de nivel más
intangible) y los desplegamos en otros 9 objetivos operativos (tangibles, que pueden llevarse a cabo de una manera
objetiva y que podríamos medir a través de un sistema de indicadores).
El objetivo de esta segunda reunión es debatir esta propuesta de objetivos y definir una serie de pre-proyectos que tras
su análisis de conviertan en proyectos concretos que llevemos a cabo.
En 6 equipos entre los que repartimos los objetivos operativos se definieron una serie de pre-proyectos que están
pendientes de analizar.

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3ª reunión, febrero 2013:
Debido a que en Eraikune estamos llevando a cabo un proyecto transversal de revisión del Plan Estratégico actual,
2010-2013, y que una de cuestiones básicas es revisar la definición de la Misión, la Visión y los Valores (cuál es
nuestra razón de ser, hacia dónde vamos y con qué criterios de actuación), consideramos interesante revisarlo con la
participación del mayor número de actores del sector, y desde los puntos de vista más cruciales en este momento, que es
a lo que enfocamos los subcomités.
Por ello, dedicamos una de las reuniones de cada subcomité a este tema.
Hay documentación en borrador, pendiente de revisar y acordar.
4ª reunión, abril 2013:
Debido a que desde Eraikune, Juanjo e Isabel, asistimos al I Congreso de Rehabilitación RIED 2013 celebrado en
Madrid el 10 y 11 de abril, decidimos retrasar algo esta reunión para comentar lo que habíamos escuchado.
El Congreso fue muy interesante, comentamos las conclusiones y propusimos revisar el objetivo del subcomité con un
nuevo enfoque, la integración de conocimiento existente en el ámbito de la rehabilitación, desde un punto de vista
integral.
Acordamos que el OBJETIVO de este subcomité a partir de ahora iba a ser el siguiente:
Integrar conocimiento existente, tanto de grupos de trabajo (GTR) como de experiencias de éxito, en el ámbito de la
rehabilitación entendida como:
• Renovación y Regeneración Urbana (la ciudad como objeto del nuevo urbanismo, transformación del espacio
público)
• Rehabilitación de edificios
• Conservación y mantenimiento
En las 3 áreas hay que considerar los aspectos de:
• Accesibilidad y
• Sostenibilidad económica, social y medioambiental (con especial énfasis en la eficiencia energética)
Asimismo, pusimos en marcha un equipo para abordar el tema de sensibilización a la sociedad en el ámbito
de la rehabilitación, compuesto por las siguientes empresas:
§ IREKUR
§ TEUSA
§ Maab
§ Egurlandua
Y por último, ERAIKUNE se quedó encargada de abordar directamente los ámbitos siguientes:
§ Normativa
§ Modelo económico-financiero
§ Alianzas-colaboraciones
§ Conocimiento entre las empresas. Ficha de capacidades de los socios y resto de
empresas del sector:
En relación al último punto, vemos necesario conocernos para detectar las posibles sinergias ante futuros proyectos
integrales que vayan surgiendo.
Empezaremos de una manera sencilla con los miembros de este Subcomité.
Eraikune enviará una “ficha de capacidades de empresa” sencilla para recoger la información más relevante de cada
empresa y a partir de ahí mejorar la recogida de información y trasladarla al resto de empresas.
Servirá como medio de captación y difusión del conocimiento existente.

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5ª reunión, (pendiente fijar fecha):
Como acordamos en la última reunión, Eraikune ha enviado a los miembros del subcomité una ficha sencilla para analizar
las capacidades de cada empresa.
El objetivo de la próxima reunión será doble:
• Exponer el análisis de la recopilación de capacidades de las empresas (se ha enviado esta ficha también a
las empresas del equipo del subcomité de internacionalización, ya que este proyecto ha surgido también en el
ámbito de la internacionalización)
• Presentar la propuesta de pre-proyecto “Sensibilización a la sociedad en el ámbito de la rehabilitación”
Puede interesar leer la noticia publicada en el blog de Eraikune sobre el Congreso de Rehabilitación (fecha: 15-
04-13) donde se hace un link a un informe resumen del Congreso.

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ANEXO 7. SUBCOMITÉ “VISIBILIDAD Y REPUTACIÓN DEL SECTOR”
1ª reunión, noviembre 2012:
Este subcomité lo consideramos del nivel estratégico más alto, es un ámbito difícil de valorar, pero imprescindible para la
transformación que estamos deseando en el sector.
Han participado en esta reflexión estratégica 14 personas de 12 empresas del sector:
• I2G Arquitectos Gorka Apraiz e Iñigo Barberana
• Andrasa Angel Ovejero
• Ascobi Iñaki Urresti
• IK-4 José Ramón Alonso
• González Cavia Martín González Cavia
• Mesa Int. Madera Iñaki Santiago
• Irekur Cruz Lacoma
• RBT Consulting José Ramón Ribate
• SLK sarkis-lagunketa Lauren Aguirrezabalaga
• STRI Xabier de Miguel y Estíbaliz Leal
• Excavaciones de Diego Mireia de Diego
• FAVI Iván Rodríguez
Eraikune se compone de una cada vez mayor red de valor que necesita de una marca común, que nos
permitirá no solo mejorar la imagen interna del sector sino que además apoyará nuestros procesos de
internacionalización.
Para abordar este tema tan específico y tan estratégico, contamos con un experto de altísimo nivel, conocedor de los
ámbitos estratégicos y de comunicación, con gran experiencia en diferentes grandes organizaciones, es Rafa Suso, de la
empresa significco.
En esta primera reunión, tras breves exposiciones de Rafa, se generó debate sobre los siguientes conceptos:
• Visibilidad y reputación: la importancia de los significados
• El sector de la construcción, valor y percepción
• Retos del sector y reputación del sector
• Creación de valor y marketing:
§ Relación precio/ valor
§ Valor añadido y valor percibido
§ Clientes de valor + proposición de valor + red de valor
§ Producto + precio + distribución + promoción
• Marca, el encuentro con el cliente:
§ Identidad
§ Diferenciación
§ Relación
• Dónde y en qué puede ayudar el marketing al sector de la construcción
• Escenarios de competición y de cooperación
Se propone enviar un pequeño cuestionario a los miembros del equipo para que lo completen en su empresa y nos lo
envíen antes de la próxima reunión. Se trata de hacer pensar y ser conscientes de la profundidad de contar con un
enfoque de marca, la dimensión estratégica de la comunicación y sus dos prólogos, escuchar y pensar.
Las preguntas se refieren tanto al momento actual como a una visión a largo plazo, 2020, y también a un plazo
intermedio, 2015, para fijar el objetivo de éxito/ liderazgo a menor plazo que el de visión, la necesidad de ser líder sin
agotar la visión, de no confundir las dos dimensiones, ni de vincularlas.

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2ª reunión, enero 2013:
En esta reunión se analizan los cuestionarios recibidos.
Y se sigue debatiendo sobre los siguientes aspectos:
• Qué es una marca y para qué sirve
• El sector de la construcción como marca
• La marca del sector:
§ Identidad
§ Audiencia
§ Tipo de relación
3ª reunión, febrero 2013:
Debido a que en Eraikune estamos llevando a cabo un proyecto transversal de revisión del Plan Estratégico actual,
2010-2013, y que una de cuestiones básicas es revisar la definición de la Misión, la Visión y los Valores (cuál es
nuestra razón de ser, hacia dónde vamos y con qué criterios de actuación), consideramos interesante revisarlo con la
participación del mayor número de actores del sector, y desde los puntos de vista más cruciales en este momento, que es
a lo que enfocamos los subcomités.
Por ello, dedicamos una de las reuniones de cada subcomité a este tema.
Hay documentación en borrador, pendiente de revisar y acordar.
4ª reunión, abril 2013:
De la recapitulación de lo tratado en las reuniones anteriores, resumimos los RETOS del sector en los 4 siguientes:
• Necesidad de fortalecer la identidad del sector
• Ser percibidos como un sector estratégico
• Lograr transmitir el valor creado para la sociedad
• Hacernos ver y valer frente a los stakeholders del sector frente a sus mercados/ electorados
En esta reunión nos da tiempo a tratar el 1º reto:
¿Cómo hacemos para fortalecer nuestra identidad como sector?
AGRUPACIÓN Y CONOCIMIENTO DE EMPRESAS:
• Campaña interna
• Asociación de asociaciones (Eraikune)
• Fortalecer la marca ERAIKUNE como interlocutor del sector
• Directamente transformar Eraikune en un grupo de presión ante la Administración
• Fortalecer las entidades representativas del sector
• Concentración. Agrupación del sector
• Generar asociación de renovación-redirección del sector (con integrantes de todo el abanico del sector)
• Llegar a un orgullo de pertenencia (ver, conocer indicadores, claves de impacto económicas, de calidad de
vida, sociales etc.. de algunas obras, infraestructuras relevantes)
• Identificando logros, éxitos comunes (hechos con la suma de partes de la cadena de valor)
• Generación del CONSTRUARIO de integrantes
• Conocernos, quiénes somos y qué hacemos MUY BIEN

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COOPERACIÓN:
• Pensar en COOPERACIÓN. Necesario un cambio cultural y cultura de gestión, también para empresas pequeñas
• Proyectos de colaboración entre empresas de los distintos puntos del sector (fomentar el contacto, laboral y
personal, entre los integrantes)
• Pasar de competencia a COOPERACIÓN. Profesionalizarnos. Asociarnos
• Proceso actual secuencial, por compartimentos estancos (pasar de “picar piedra” a “tallar la cruz” a “construir
la catedral”)
• Aumentar seguidores. Mayor implicación de los socios del cluster
MARCA y COMUNICACIÓN:
• Reforzar nuestra identidad como sector
• Adquirir protagonismo, ser actor principal y no secundario o “extra”
• Valor para la sociedad. En cada empresa un gabinete de comunicación (del tamaño que sea), que poco o
mucho comunique y difunda
• Dar a conocer las capacidades del sector y lo que se puede hacer por el ciudadano y la sociedad
• Generar un fondo (subvenciones, aportaciones socios, etc…) para empezar a hacer acciones de comunicación
de sector
• Transmisión de esta conformación de empresas a instituciones, medios de comunicación, integrantes del sector
• Visibilizar el sector en la frase “construir país”
APROVECHAR EMPRESAS RELEVANTES:
• Implicar a empresas relevantes en la necesidad de una marca
• Mayor visibilidad de las empresas punteras como empresas de éxito
• Fortalecer las marcas de las empresas más relevantes
• Creemos el sector por exclusión. Echemos fuera a los llamados empresarios de la construcción que no lo son
¿
Qué
hacer
para
fortalecer
nuestro
sector
en
Euskadi?
ALIANZAS
• Aliarnos con el Gobierno y otras instituciones
• Aprender de otros sectores (como han hecho su imagen de marca). Posibles cooperaciones???
EMPRESAS MÁS COMPETITIVAS
• Mejorar la competitividad incrementando la productividad y ajustando los costes. Precios competitivos
• Mejorar la formación de los trabajadores en las distintas especialidades del sector
• Invertir en I+D e incorporar nuevas tecnologías al sector
CLIENTES. CONSUMIDORES
• Educación del consumidor
FORTALECER NUESTRO SECTOR EN EUSKADI
• Reclamar
a
las
instituciones
responsables,
medidas
contables
mercantiles
y
fiscales
para
favorecer
las
fusiones
empresariales,
para
luchar
contra
nuestro
conocido
minifundismo
empresarial
(CAPV),
lo
que
posibilitaría
en
mi
opinión
la
Internacionalización
e
indirectamente
la
mejora
de
la
visibilidad
y
reputación

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5ª reunión, junio 2013:
Se tratan los 3 retos pendientes:
• Ser percibidos como un sector estratégico
• Lograr transmitir el valor creado para la sociedad
• Hacernos ver y valer frente a los stakeholders del sector frente a sus mercados/ electorados
El último paso será identificar los PROYECTOS necesarios para dar respuesta a estos retos.
¿Cómo hacemos para ser percibidos como un sector estratégico?
dando a conocer nuestro valor añadido
IDENTIFICAR SOPORTES DE EVIDENCIA Y COMUNICARLOS:
• Un indicador de recuperación económica es que el ratio de nueva construcción y el de reactivación del mercado
inmobiliario
• Establecer indicadores clave de impacto en la economía y el empleo
• Algunos indicadores clave predictivos (macro)
• Detectar informes relevantes, ej. informe anual de Ascobi
VISIBILIZAR EL VALOR AÑADIDO GENERADO POR EL SECTOR:
• Visibilizar que el sector de la construcción es un sector cualificado, es sostenibilidad, es tecnología…, no la
antigua idea de “ladrillo” (sin cualificación). Seleccionar al sector (a la parte cualificada).
• Visibilizar al sector de la construcción como el sector de la industrialización, con amplio recorrido…
• También hay clientes de todo tipo, quienes valoran la cualificación y quienes no, quienes sólo quieren pagar lo
mínimo. ¿ “educar” al cliente??
• Diferenciarnos en apariencia y en coste (ej. en un proyecto de diseño)
• Difundir la información relevante en los medios, la sociedad, entre nuestras empresas…
• Trasladar a la Administración la importancia del sector (ahora no parece que lo consideren estratégico, quizás
porque antes ha sido demasiado estratégico).
Reivindicar el sector frente al que te asigna la categoría de “estratégico”.
Actuación frente a la Administración, lo que “percibe” la Administración e lo que traslada a la sociedad y es lo
que la sociedad “percibe” como importante.
• Ver ej. instagram, donde hay un concurso de fotos de distintas ciudades, en España sólo está Barcelona.
Estocolmo también está, quiere competir con otras ciudades del mundo para atraer gente joven de talento.
MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA:
• Mejora de la calidad de vida, de la cueva a la vivienda confortable, en un entorno urbano humanizado
• Dar una imagen de sector renovado como sector que interviene en puntos estratégicos. Es un sector
capacitado para resolver problemas, tanto humanos como urbanos, especialmente en zonas deterioradas o
marginadas.

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COMPETITIVIDAD Y ATRACTIVIDAD:
• DISEÑO DE CIUDAD. CIUDADES COMPETITIVAS
La gente se mueve a espacios urbanos atractivos y competitivos.
Quién recorre un entorno urbano atrae ese tipo de personas.
Si no hay “ciudad” no hay economía, el layout de la ciudad influye en su productividad.
La ciudad genera los espacios donde se desarrolla la economía, la competitividad y el empleo.
¿cómo hacemos para transmitir el valor creado para la sociedad?
¿ cómo hacemos para evidenciarlo, para que la sociedad lo conozca y lo reconozca?
dotándonos de un discurso propio y diferenciado
CONOCER EL VALOR DE CADA EMPRESA:
• Que cada empresa reconozca su valor
• Que se conozca el valor de todas las empresas. Que nos conozcamos.
DOTARNOS DE UN DISCURSO PROPIO Y DIFERENCIADO
UN SECTOR ALTAMENTE COMPETITIVO. WORK CLASS:
Los parámetros de trabajo de aquí tienen que ser workclass, tienen que superar las exigencias de cualquier
país del mundo, lo que nos hará ser un sector altamente competitivo.
GLOBALIZACIÓN y COMPETITIVIDAD:
Globalización es localizarse (que nos vayamos fuera), pero también es que se localicen (que otros elijan
nuestra sociedad para instalarse).
Para que haya empresas que decidan localizarse en la CAPV tienen que ver una sociedad competitiva, y
además un hábitat muy competitivo a nivel global
El hábitat competitivo es la APORTACIÓN DE VALOR DEL SECTOR
El hábitat condiciona la competitividad de las personas
Con un sector de la construcción competitivo se creará un hábitat competitivo
ORGANIZARNOS COMO SECTOR PARA COMUNICAR COMO SECTOR:
• Ocuparnos de “vendernos”. No dejar de vendernos. En este país se vende hasta que se empieza a construir (ej.
San Mamés), no se sigue vendiendo al sector durante y después de la obra…
• Presencia del sector en distintos canales que pueden ser complementarios (web, TV…)
• Generar contenidos. Incorporar contenidos diarios en la web, implicación personal
• Que todos los agentes y distintas personas se impliquen en la comunicación del sector.
• Estrategia de comunicación “dentro” en la CAPV y en ESPAÑA
• Estrategia de comunicación “fuera”, cerca (ej.Francia) y lejos (ej. Latinoamérica)

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¿cómo hacer ver y valer a los stakeholders del sector frente a sus
mercados y electorados?
actuando en cada uno de ellos y adaptando el mensaje
a cada uno en función de su rol,
seleccionando los stakeholders críticos y
definiendo un plan de acción priorizado para ellos
Los ciudadanos tienen dos comportamientos:
• de cliente (a mercado)
• de voto (a mercado electoral)
Si el stakeholder Gobierno valora el sector de la construcción, si los ciudadanos valoran el sector de la construcción,
éstos a su vez van a valorar más al Gobierno, lo que se reflejará en votos.
Stakeholder es el que está en el tramo de influencia al regulador, todos los que crean opinión pública.
Ej. CONFEBASK (ahora participa el Presidente de Ascobi, Manu Galindez de PAVISA)
Ej. ORKESTRA que hasta ahora no ha considerado al sector de la construcción dentro de su política de competitividad, y
es un ente que está por ej. en la red de clusters de Porter en todo el mundo.
Al Gobierno le interesa todo lo que tiene influencia en la opinión pública porque su negocio es el electorado.
identificar los stakeholders más relevantes y
construir un mensaje para cada uno de ellos,
construyendo mensajes coherentes y vinculados (eliminando incoherencias)
Otro ámbito a tener en cuenta es la tecnología, ¿ cómo se hace presente en la sociedad? Hay que ir a públicos
intermedios, hay que crear interés en la sociedad sobre la tecnología ej. en centros escolares (un ej. es Zaramari).
La principal contribución de valor del sector de la construcción de la CAPV, es conseguir que nuestro hábitat sea un
hábitat competitivo que atraiga talento, lo que hará que nuestra sociedad sea competitiva.
Las dinámicas sociales están muy condicionadas por el hábitat, hábitat urbanístico y social.
Queremos competir con las sociedades más avanzadas del mundo en el ámbito del talento, de las ideas, etc.., para a su
vez ATRAER TALENTO.
¿ cómo crear una sociedad más competitiva?
Con un sector de la construcción competitivo, con buen urbanismo y con buena construcción.
Generará un valor económico y también un valor social (por la capacidad que tendrán las personas de interactuar en
este hábitat competitivo).
Conseguir que la CAPV sea una sociedad competitiva a través de un hábitat competitivo.
No implica que también algunas empresas también estemos pensando en la internacionalización, pero gracias al
talento que tenemos en esta sociedad y al nuevo talento que atraemos a este hábitat competitivo.

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ANEXO 8. SUBCOMITÉ “CIUDADES COMPETITIVAS Y SOSTENIBLES”
reunión 0, mayo 2012:
Partiendo de la necesidad de impulsar la competitividad del sector de la construcción, razón de ser de Eraikune a
través de la cooperación, se propone esta reflexión como consecuencia de las oportunidades que parecen existir, tanto
a nivel interno, ciudades en Euskadi y resto de España, como a nivel internacional, de exportar el conocimiento de
las empresas del sector aprovechando su experiencia en la transformación de Bilbao, y enfocando hacia los
modelos de ciudades competitivas, sostenibles, Smart cities, etc….
Se comenta el dato que dio hace unos días en una jornada de CEBEK sobre las exportaciones de España y Euskadi:
• España exporta el 30% de su producción
• De ese 30%, un 10% son bienes y un 20% son servicios
• De los servicios, la mayor parte son servicios de alto valor añadido y que tienen que ver con la
construcción: consultoría, ingeniería, arquitectura…
• Euskadi supone el 9% de las exportaciones de España
• Las exportaciones en Euskadi suponen el 30% de su PIB, lo que implica la importancia de las
exportaciones para la reactivación económica de Euskadi
Parece claro que la exportación es clave en estos momentos para el sector.
REINDUSTRIALIZACIÓN DE EUSKADI Y REHABILITACIÓN ZONAS INDUSTRIALES
• Considerando la política del Gobierno Vasco de “reindustrializar Euskadi”, también hay oportunidades para el
sector de la construcción en el ámbito de la rehabilitación de zonas industriales.
FINANCIACIÓN MULTILATERAL:
• El objetivo de la financiación multilateral es activar la economía dentro del país, generar industria y
servicios en los propios países, por lo que lo que podemos exportar es servicios a nivel de consultoría
previa, no está en sus objetivos un “llave en mano”.
Ej. IDOM ha participado en un estudio para la rehabilitación del casco histórico de Bogotá., en la línea de metro
de Bogotá y en carreteras.
Iñaki (Idom) cree que entrar en edificación es muy difícil. O no saben hacer edificios como los de aquí o si los
hacen son carísimos.
El mercado de la rehabilitación también es difícil, no conocemos el mercado, a los proveedores…
Se puede entrar en ámbitos muy estratégicos. En planeamiento también, pero menos porque está muy
ligado al lugar (legislación, etc…)
Si puede ser una oportunidad en el ámbito de la salud, ej. IDOM en Chile.
• Implantar un “llave en mano” en una ciudad de cualquiera de estos países es muy difícil, deberías estar allí y
eso no es sostenible para una empresa de aquí. Al final lo que podemos ofrecer es una labor de
acompañamiento a la Administración local ayudándoles a implantar su modelo. Podemos así vender nuestra
experiencia ej. en la transformación de Bilbao, lo (+) y lo (-) , nuestra ventaja es el nº de años que llevamos
monitorizando Bilbao, sabemos lo que funciona y lo que no.
• En este ámbito de multilaterales, tenemos que identificar cuáles son los canales de venta cada ámbito
de la cadena de valor del sector, y las relaciones con las Administraciones.
• Hay proyectos como el polideportivo de Miribilla con importantes indicadores de tiempos en proyecto y obra y
tb. de coste, que se pueden vender, es competitividad, ¿ cuáles son los canales de venta?

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INDUSTRIALIZACIÓN:
• Hay que pensar en las necesidades de estos países emergentes, de las ciudades, conocer la coyuntura de
cada ciudad para saber sus distintas necesidades
• Una de las necesidades es la vivienda, habría que exportar procesos constructivos de vivienda barata
(entre 12.000 y 14.000 euros) y muy rápida. Permitiría crear industria allí y dar empleo allí.
• Llevar el conocimiento de aprovechar los recursos naturales de cada zona para construir bien y muy rápido.
• Explorar nuevas oportunidades, ej. de Arcelormittal que en Europa vende el 100% para rehabilitación:
§ industrialización (acorta tiempos)
§ actuaciones ante catástrofes (edificios con mejores características y rápidos), ej. Haití,
Oklahoma…
SOSTENIBILIDAD:
• A estos países les interesa la sostenibilidad, pero no tienen capacidades ni en rehabilitación ni en eficiencia
energética
MODELO CIUDAD “BILBAO”:
• Bilbao no se puede entender sin verlo en el ámbito urbano en el que está
• La ciudad es un 70% servicios, de no muy alto valor añadido
• El Ayuntamiento tienen identificados los servicios
• La base industrial, que es pequeña, no está en la ciudad, está en la periferia
• La competitividad de una ciudad parece que no surge de la nada ej. Silicon Valley ya tenía un bagaje
industrial…
• ¿ qué podemos exportar de lo que tenemos?
• ¿ qué queremos exportar considerando la estrategia 2020?
• ¿ cómo vender esta transformación de ciudad además con muy baja deuda?
• Identificar las claves del modelo ciudad Bilbao que sean exportables a otros paises
• La línea actual del Ayuntamiento es cómo ser más competitivos
§ ahora no se plantea hacer viviendas
§ si potenciar suelos de la ciudad para impulsar empresas competitivas
• En Bilbao ahora hay 3 sectores estratégicos:
§ ecotecnología y soluciones urbanas
§ arte, diseño y TICs
§ turismo, salud y calidad de vida
§ Parece que el sector que más puede aportar al PIB es el primero, y es el que estamos exportando
§ El turismo en Bilbao sólo aporta un 3% al PIB
§ No parece que merezca la pena aplicar la metodología del BID (150 indicadores) a Bilbao, es un debate infinito
que ya se está haciendo en Orkestra.