1. KINERJA (PERFORMANCE) □ Tingkat efisiensi & efektivitas serta inovasi dalam pencapaian tujuan oleh pihak manajemen dan divisi dalam organisasi □ Prestasi yang dicapai organisasi dalam periode tertentu. Prestasi  efektivitas operasional ( financial view dan management view )

3. TINGKATAN KINERJA PROCESS LEVEL ORGANIZATION LEVEL JOB LEVEL Hubungan organisasi dengan pasar dan pelanggannya, yang dipengaruhi oleh : Strategi, Tujuan Organisasi, Struktur Organisasi, dan Penggunaan sumber daya yang ada Arus kerja yang dapat menyelesaikan pekerjaan yang baik, meliputi : Product design process, Merchandising process, Production process, Sales Process, Distribution process , dan Biling process Output organisasi diproduksi melalui proses. Proses dilakukan oleh individu yang melaksanakan tugas. Variabel tugas sangat penting untuk penentuan kesehatan organisasi secara menyeluruh. Variabel yang terlibat : Hiring and promotion, Responsilbilities and standards, Feedback, Reward, Training.

5. POLA PENGUKURAN KINERJA Penentuan Visi Penentuan Misi Penentuan Tujuan Penentuan Besaran Penentuan Strategi Whittaker dalam INPRES No 7; 1999 Nilai-nilai Analisis Lingkungan Pengukuran Kinerja

8. PENDEKATAN SISTEM PENILAIAN KINERJA TRADISIONAL BALANCE SCORECARD Tangible Tangible / Intangible □ RASIO KEUANGAN □ RESIDUAL INCOME □ EVA (ECONOMIC VALUE ADDED) □ PENJUALAN □ NET INCOME □ EPS □ PRODUKTIVITAS MESIN & KARY □ VARIAN KINERJA AKTUAL DENGAN ANGGARAN □ KEUANGAN □ PELANGGAN □ PROSES BISNIS INTERNAL □ PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN

9. TRANSLATING VISION AND STRATEGY : FOUR PERSPECTIVES FINANCIAL Objectives Measures Targets Initiatives “ To succeed financially, how we appear to our shareholders?” CUSTOMER Objectives Measures Targets Initiatives “ To achive our vision, how should we appear to our customer?” INTERNAL BUSINESS PROCESS Objectives Measures Targets Initiatives “ To satisfy our share holders and customers, what business LEARNING & GROWTH Objectives Measures Targets Initiatives “ To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve? Vision & Strategy Robert S. Kaplan & David P.Norton, 1996

10. MEASURING STRATEGIC FINANCIAL THEMES Strategic themes Business unit strategy Revenue Growth and mix Cost Reduction/ Productive Improvement Assets Utilization Growth □ Sales Growth rate by segment □ Percentage revenue from new product, services, and customer □ Revenue / Employee □ Investment (percentage of sales) □ R & D (percentage of sales) Sustain □ Share of targeted cutomers and account □ Percentage revenues from new application □ Customer and product line probability □ Cost versus competitor □ Cost reduction rates □ Indirect expenses (percentage of sales) □ Working capital ratios (cash to cash cycle) □ ROCE by key asset categories □ Asset utilization rates Harvest □ Customer and product line probability □ Percentage profitability customer □ Unit cost (per unit output, per transaction) □ Payback □ Throughout

11. SUMMARY OF OBJECTIVES AND MEASURES : FINANCIAL PERPECTIVE OBJECTIVE MEASURES Revenue Growth : □ Increase the number of new products □ Create new applications □ Develop new customers and markets □ Adopt a new pricing strategy □ Percentage of revenue from new product □ Percentage of revenue from new application □ Percentage of revenue from new sources □ Product and customer profitability Cost Reduction : □ Reduce unit product cost □ Reduce unit customer cost □ Reduce distribution channel cost □ Unit product cost □ Unit customer cost □ Cost per distribution channel Asset Utilization : □ Improve asset utilization □ Return on Investment & Economic Value added

12. PERSPEKTIF PELANGGAN Market Share Customer Acquisition Customer Retention Customer Satisfaction Product/service Attributes Image Relationships + + Value = Uniquiness Functionality Quality Price Time Brand Equity Convenience Trust Responsiveness Core Measurement Customer value Proposition

13. TUJUAN DAN MENGUKURAN : PERSPEKTIF PELANGGAN TUJUAN PENGUKURAN POKOK: □ Meningkatkan Market Share □ Meningkatkan hubungan dengan pelanggan □ Meningkatkan raihan pelanggan baru □ Meningkatkan kepuasan pelanggan □ Meningkatkan profitablitas pelanggan □ % pasar □ % pertumbuhan bisnis dari pelanggan yang ada, % dari pelanggan loyal □ Jumlah pelanggan baru □ Rating dari survey pelanggan □ Profitabilitas pelanggan NILAI KINERJA : □ Penurunan harga □ Penurunan biaya purnajual □ Meningkatkan fungsi produk □ Meningkatkan kualitas produk □ Meningkatkan citra dan reputasi produk □ Harga □ Biaya purnajual □ Rating dari survey konsumen □ % pengembalian □ % ketepatan pengiriman, skedul jangka waktu pengiriman □ Rating dari survey pelanggan

14. PERSPEKTIF PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN Mendorong perusahaan menjadi organisasi belajar ( learning organization ) sekaligus mendorong pertumbuhannya. Perspektif ini adalah : pelatihan karyawan dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan organisasi Dalam organisasi knowledge-worker, manusia adalah sumberdaya utama.

15. TOLOK UKUR KINERJA ● Communicating & Educating ● Setting goals (MBO) ● Linking reward to performance measures Kemampuan pegawai ( Employee Capabilities ) Kemampuan Sistem Informasi Motivasi, Pemberdayaan & Keserasian Individu □ Tingkat kepuasan kerja □ Tingkat perputaran pegawai □ Pendapatan perusahaan / pegawai □ Tingkat pengembalian balas jasa □ Tingkat ketersediaan informasi □ Tingkat ketepatan informasi yang tersedia □ Jangka waktu untuk mendapatkan informasi □ Jumlah saran per pegawai □ Jumlah saran yang diimple mentasikan/direalisasikan □ Jumlah saran yang berhasil guna □ Banyaknya pegawai yang mengetahui dan mengerti visi dan tujuan perusahaan

16. PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN KERANGKA KERJA HASIL RETENSI PEGAWAI PRODUKTIVITAS PEGAWAI KEPUASAN PEGAWAI KOMPETENSI STAF INFRASTRUKTUR TEKNOLOGI IKLIM UNTUK BERTINDAK

17. PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL The Generic Value Chain Models Customer Need Identified Identify the market Create the product/ Service offering Build the Product/ services Delivery the Product/ services Service the consumer Customer Need Satisfied Inovation process Operation process Post sales service □ Increase the number of new product □ Increase propriety products □ Decrease new product development time □ Increase process quality □ Increase process efficiency □ Decrease process time □ Increase service quality □ Increase service efficiency □ Decrease service time

18. KETERKAITAN BSC DENGAN STRATEGI BISNIS BSC MENJELASKAN VISI ORGANISASI SECARA KESELURUHAN SEHINGGA DAPAT MEMBERI PENGERTIAN BERSAMA BSC MENCIPTAKAN SUATU MODEL HOLISTIK DARI STRATEGI MEMUNGKINKAN SEMUA KARY MELIHAT PARTISIPASI MASING-MASING DALAM KEBERHASILAN ORGANISASI. BSC MEMFOKUSKAN USAHA-USAHA PERUBAHAN JIKA SASARAN & TOLOK UKUR TERIDENTIFIKASI  IMPLEMENTASI AKAN BERHASIL, DAN SEBALIKNYA 3 PRINSIP KETERKAITAN BSC DENGAN STRATEGI HUBUNGAN KAUSALITAS PEMICU KINERJA SASARAN KEUANGAN

19. IMPLEMENTASI BALANCE SCORECARD Penetapan tujuan /sasaran yang terukur □ Untuk mendapatkan klarifikasi □ Konsensus □ Fokus atas strategi Mengkomunikasikan Strategi ke seluruh stakeholders TUJUAN IMPLEMENTASI BSC □ Memberi pedoman dalam penentuan tujuan2 dan ukuran scorecard □ Mendapatkan komitmen dari partisipan proyek □ Mengklarifikasi kerangka kerja begi pelaksanaan dan proses manajemen yang harus dilaksanakan