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Le Service de Stérilisation a évolué et évoluera encore. Il reste un potentiel d’améliorations que nous
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Annexes 1: Plan final du Service de Stérilisation Centrale sur le site Horta
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Annexes 2: Cartographie générale des processus du Service de Stérilisation Centrale
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References:
1. Acosta-Gnass, S., V. De Andrade Stempliuk (2009). Sterilization manual for health centers. Pan
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E. Fegatilli, F. De Dree, Y. Khadira, La centralisation des activites de sterilisation hospitaliere

  1. 1. 1 La centralisation des activités de stérilisation hospitalière: étude de cas du CHU Brugmann FEGATILLI Ermano, Gestionnaire de Projets, ermano.fegatilli@chu-brugmann.be, tel +32 24.77.23.69 DE DREE Francis, Directeur Général, francis.dedree@chu-brugmann.be, tel +32 24.77.39.02 KHADIRA Yassine, Infirmier chef de service, yassine.khadira@chu-brugmann.be, tel +32 24.77.35.35 CHU Brugmann, Place Van Gehuchten 4, 1020 Bruxelles, Université Libre de Bruxelles (ULB), Belgique1 Résumé: Le CHU Brugmann a pris l’option, en mai 2014, de centraliser ses activités de stérilisation de matériel sur un site unique. Le Service de Stérilisation Centrale est effectif moins d’un an plus tard. L’expérience acquise est exposée dans cet article. Il y est rappelé les conditions préalables à une centralisation ainsi que les éléments, internes et externes, qu’il convient de maitriser. Mots Clefs: Plateaux Médico-Techniques, Service de Stérilisation Centrale, Mutualisation, Amélioration Continue des Processus, Hôpital. Abstract: Brugmann University Hospital took the option in May 2014 to centralize its sterilization activities on one single location. The Central Sterilization Service was able to operate less than one year later. The learning’s coming from this experience is described in the article. The prerequisites to centralization are being discussed. Key words: Operational Technical Support, Central Sterilization Service, Pooling Resources, Improvement Process Methodology, Hospital. I. Introduction L’hôpital fait face à d’énormes pressions et challenges. Bien que ces pressions ont essentiellement pour origine le financement des soins de santé, incitant ainsi à la rationalisation, l’évolution rapide des pratiques médicales oblige également une constante et coûteuse mise à jour de l’hôpital par le biais d’investissements stratégiques. 1 Les auteurs remercient l’équipe de Stérilisation pour leur travail et collaboration dans l’élaboration et implémentation de ce projet ambitieux.
  2. 2. 2 Le contexte réglementaire de plus en plus contraignant et les différentes accréditations exigées nous incitent à repenser le mode d’organisation et de gestion à l’hôpital. Face à ces contraintes, l’hôpital fait face au traditionnel dilemme «coût/qualité», l’efficience étant définie comme le meilleur rapport entre ces deux critères. Sauf que lorsqu’il s’agit de la prise en charge de patients, le critère qualité prend une place prépondérante en raison de sa liaison directe avec la sécurité du patient [Minvielle, 1996]. L’hôpital est donc en phase constante de changement impliquant une évolution dans la prise en charge des patients mais impliquant aussi une modification de la gestion économique des services, et en particulier des services de support. Le présent article se concentre sur l’activité de stérilisation. Le service de stérilisation est un service de support, avec une activité médico-technique, dont le but est de produire des instruments stériles. La mission du service est de fournir des produits stériles à l’ensemble des services utilisateurs suivant des critères de qualité et de temps de réponse. Son importance est capitale et est probablement directement corrélée au nombre d’infections nosocomiales d’une institution hospitalière. Bien que le service de stérilisation ne puisse pas être le seul responsable de celles-ci, il reste un maillon déterminant de la qualité de la chaîne de distribution des soins [Conseil Supérieur d’Hygiène, 2006]. II. Pourquoi mutualiser un service de stérilisation ? La mutualisation renvoie au concept de partage [Le Petit Robert, 2009]. La mutualisation de deux services de stérilisation consiste ainsi à mettre en commun les moyens, les équipements, le matériel et/ou le personnel au sein d'une entité unique. La volonté d’une telle démarche vise à renforcer la performance et l’attractivité du service commun. La création de synergies, correspondant à toute création de valeur supplémentaire obtenue grâce au regroupement des deux services, a pour objet d’améliorer la qualité de la prestation rendue et/ou de réduire les coûts de production. La synergie économique provient de la réalisation d'économie d'échelle grâce à la mise en commun des facteurs de production. Il est à noter que les économies d'échelles résultent de la diminution des coûts unitaires correspondant à une activité donnée au fur et à mesure que les quantités produites augmentent [Milgrom et Roberts, 1997]. L’augmentation du volume de matériel médical et chirurgical à stériliser permet ainsi de répartir l’amortissement du coût des nouveaux équipements et des travaux d’aménagement de l’infrastructure. L’ambition est donc d’obtenir une taille critique nécessaire pour franchir un palier de compétitivité nécessaire au développement du service. III. Contexte au CHU Brugmann Le Centre Hospitalier Universitaire Brugmann est une institution hospitalière en région Bruxelloise de 854 lits et 2.300 équivalents temps-plein. Elle est composée de 3 sites : Horta (site principal), Brien et
  3. 3. 3 Astrid (sites périphériques). Le site Brien dispose également d’un quartier opératoire et d’un service d’urgence, tout comme le site Horta. Ces deux sites disposaient chacun d’une unité de stérilisation. L’organisation de la stérilisation est un véritable challenge pour l’hôpital. Des instruments propres, stériles, en bon état et livrés à temps sont des conditions sine qua non pour de l’efficacité médicale. Or les services de stérilisation de l’hôpital Brugmann n’ont pas apporté, pendant longtemps, une entière satisfaction aux utilisateurs. Les raisons de cette insatisfaction étaient multiples. Le statu quo ne pouvait être une option. Le risque de problèmes d’hygiène, d’insécurité pour le patient, de perturbation des processus médicaux, des mauvaises conditions de travail et de la qualité des prestations ont créé « le degré d’urgence » pour les dirigeants de l’institution. Les deux services de stérilisation, Brien et Horta, étaient deux infrastructures qui nécessitaient de gros investissements, en particulier sur le site Brien. De plus, la gestion humaine des deux équipes, sous la même autorité hiérarchique, s’avérait difficile du fait de la distance entre les deux sites. La direction s’est penchée sur les options stratégiques envisageables pour résoudre ce problème. Trois options furent donc identifiées à l’époque: des rénovations de la (des) stérilisation(s) in situ, un partenariat avec d’autres hôpitaux bruxellois ou une externalisation. L’externalisation ou le partenariat avec d’autres hôpitaux sont des options intéressantes compte tenu de la constante évolution de la réglementation nécessitant une mise à jour de l’infrastructure. De nombreux établissements de santé ont d’ailleurs choisi cette option afin d’éviter des travaux de mise en conformité trop coûteux [Alméras & Al., 2006 ; Tlahig H. & Al., 2009]. L’option choisie par la direction du CHU Brugmann fut de conserver l’emploi et les compétences au sein de l’institution. Le choix fut alors d’investir massivement dans un service central sur un site unique. Le service de stérilisation à Horta dispose d’un potentiel important, notamment en terme de superficie (1.200 m²) qui offre des perspectives appréciables de développement. Il fut alors décidé de regrouper l’activité sur le site Horta. a. Situation de départ Les services de stérilisation étaient organisés sur deux sites, Brien et Horta. Le site Brien stérilisait pour le quartier opératoire (cinq salles), la polyclinique et les unités de soins du site Brien avant que cette activité ne soit reprise par la Stérilisation Centrale. Le site Horta (devenu la Stérilisation Centrale) stérilise pour le quartier opératoire Horta (six salles), les salles de One Day (3 salles), la polyclinique et les unités de soins de l’hôpital Brugmann site Horta, le quartier opératoire (quatre salles), la polyclinique, les unités de soins de l’Hôpital Universitaire Des Enfants Reine Fabiola (Huderf) et pour le Centre de Traumatologie et Revalidation (CTR). L’ensemble de ces « clients » se trouvant sur le même campus. La Stérilisation Centrale travaille également pour les unités de soins de l’hôpital Brugmann site Astrid, la troisième entité géographique composant le CHU Brugmann.
  4. 4. 4 Le Service de Stérilisation comprend 21 équivalents temps-plein. Selon la législation belge, le pharmacien hospitalier garantit le niveau qualitatif des activités journalières du service central de stérilisation [A.R . 04/03/1991 Art.12]. Un manager et un infirmier chef sont responsables des activités opérationnelles quotidiennes et des projets d’amélioration continue. Début 2014, la direction a demandé un audit interne d’évaluation sur le fonctionnement du service. Il en est ressorti que les deux infrastructures, avec leurs équipements, étaient vétustes, que la gestion humaine et opérationnelle étaient compliquées et que les prestations rendues à l’hôpital n’étaient pas satisfaisantes. b. L’objectif et les projets Suite à l’audit, la volonté de la direction a été de placer le projet stérilisation au centre des préoccupations stratégiques de l’hôpital. La vision est d’offrir un service de stérilisation de haute qualité, satisfaisant les utilisateurs, le personnel et la direction, tout en restant un centre de coûts maîtrisables. Cet objectif a été défini sur les bases fondamentales des quatres axes du Balanced Scored Card de Kaplan et Norton [Atkinson H. 2006] pour atteindre une qualité multidimensionnelle: Assurer une place centrale « aux clients » et aux patients ; Assurer la maîtrise financière par une rationalisation des coûts et des investissements ; Accroitre la performance par une harmonisation des procédures, de la gestion des informations et de la traçabilité ; Impliquer le personnel par la participation, la formation et la reconnaissance. La démarche méthodologique alors entreprise fut une gestion par projets. L’objectif a été décliné en six projets majeurs dont certains sont/ont été séquencés en parallèle : 1. Mutualisation de la stérilisation Brien à Horta et rénovation de l’infrastructure Investir massivement dans une seule entité (infrastructure et équipements). Une rénovation complète de l’architecture et des espaces techniques du service est en cours de réalisation (plan en annexe 1). L’achat de cinq laveurs a été effectué, remplaçant la totalité de l’équipement de lavage et augmentant la capacité de 20%. Le déménagement d’un autoclave du site Brien ainsi qu’une commande pour l’achat d’une machine supplémentaire est en cours. Un achat conséquent de matériel chirurgical a été consenti, augmentant ainsi l’arsenal stérile de l’hôpital. Nous avons aussi fait l’acquisition de chariots logistiques spécifiques au transport externe afin d’accroître la sécurisation du transfert du matériel entre sites.
  5. 5. 5 2. Réalisation d’audits organisationnels et mise en œuvre des recommandations Harmonisation et standardisation du travail par la rédaction de procédures validées. Un travail macro et micro de l’ensemble du flux de stérilisation est en cours, avec le soutien de la pharmacie ; Gestion d’équipe et leadership. Un travail sur la vision du service a permis d’identifier un besoin de reconnaissance du personnel. L’égalité et le respect avec un traitement identique pour tous sont deux valeurs mises en avant depuis lors. 3. Informatisation du service : mise en place de la traçabilité Inventaire des besoins et procédures de marché publique ; Achat du logiciel Stériline, de la société Aexis, pour améliorer la qualité du service, accroitre la sécurité pour le patient et fournir un outil de gestion à la stérilisation. 4. Formation du personnel et responsabilisation du personnel Formation d’auxiliaire en stérilisation pour l’ensemble du personnel ; Sélection de référents sur des domaines spécialisés (Gestion de la qualité et hygiène, Gestion de la zone sale, Gestion des ancillaires, Gestion de la traçabilité, Gestion quartier opératoire Horta, Gestion quartier opératoire Huderf, Gestion site Brien, Gestion polycliniques campus Osiris, Gestion achat-commandes et transport). 5. Fixation d’un Service Level Agreement réciproque entre la stérilisation et ses partenaires Identifier et définir les besoins des quartiers opératoires, polycliniques, unités de soins, unités de stomatologies et quartiers de jour ; Fournir un cadre général de compréhension de chacune des parties et en simplifier les problèmes complexes, en encourageant le dialogue en cas de conflit et en éliminant les attentes irréalistes (eChallenges, 2009). 6. Démarche d’assurance qualité Implémentation du logiciel de gestion documentaire Ennov ; Intégration progressive des normes d’accréditation de Canada International (ISQUA, 2015) ; Démarche Lean. c. Les conditions à une gestion centralisée optimale Il existe une abondante littérature sur les implications, avantages et inconvénients d’une centralisation par rapport à une décentralisation d’activité de support [Acosta-Gnass S. et De Andrade Stempliuk V., 2009]. Les éléments ayant guidé le choix de la centralisation se sont révélés aussi bien qualitatifs
  6. 6. 6 qu’économiques : l’efficience par la standardisation, l’harmonisation et la coordination des procédures, l’économie de duplication des investissements en infrastructures et équipements afin d’acquérir les machines les plus performantes, et la meilleure supervision de l’équipe ont été les objectifs qui ont motivé la décision de la direction. 1. Arsenal stérile Il n’est pas facile pour un quartier opératoire (et pour les chirurgiens en particulier) d’accepter un éloignement de la stérilisation. Afin d’atténuer la résistance aux changements, nous avons travaillé avec eux à l’acquisition d’un arsenal stérile en suffisance sur le site Brien (quartier opératoire décentralisé par rapport à la stérilisation centrale). Nous sommes partis du stock de départ et avons identifié les sets problématiques : 45 bases étaient uniques dont sept étaient critiques puisqu’elles entraînaient des rappels fréquents. Nous avions également identifié comme critiques six bases non-uniques. Nous avons nommé ces dernières « bases critiques-programmatoires » car elles deviennent critiques, non pas parce qu’elles sont uniques, mais par le fait que le programme opératoire du quartier comprend plus d’opérations que de bases disponibles. En conséquence, une même base était utilisée dans la même journée pour deux opérations. Pour résoudre cette condition, nous avons, dans un premier temps, complété le parc d’instruments en achetant les jeux uniques critiques et critiques programmatoires. Bien que les quartiers possèdent leur propre arsenal stérile, nous avons ensuite encouragé les deux sites à partager leurs bases. La mutualisation a donc accru le nombre de bases disponibles pour l’hôpital Brugmann (Horta et Brien). Enfin, au-delà de l’investissement réalisé, nous avons adapté le programme opératoire. Celui-ci est ajusté en fonction des bases disponibles. 2. Une infrastructure et une équipe capable d’absorber l’activité globale de l’ensemble des « Clients » La capacité à absorber l’activité du site Brien au niveau de la stérilisation centrale a été calculée sur la base de l’équipement et de la main-d’œuvre disponible. Un accord de départ avec la direction a validé que la centralisation s’effectuait à personnel (ETP) constant. Ne disposant pas de logiciel de traçabilité, l’activité a été estimée à l’aide d’un échantillon d’un mois recensé en mai 2014. Le nombre incrémental de paniers que devrait traiter par jour la stérilisation centrale tournait autour de 80, en plus des 175 paniers en moyenne pour les quartiers opératoires de Horta et Huderf. Ces données ont été comparées avec la capacité maximale théorique du service. Les temps de cycles des laveurs (85min) et des autoclaves (80 min), couplés à leurs capacités (8 -12 DIN) et l’horaire d’ouverture du service (7h-18h) ont permis d’évaluer la
  7. 7. 7 charge de traitement maximale sur une journée. Les conclusions ont montré une insuffisance de la capacité en zone sale nécessitant l’achat d’un cinquième laveur. Au-delà de l’activité moyenne, s’ajoute le fait que l’activité au sein du service de stérilisation n’est pas uniforme tout au long de la journée. Des pics (surtout à 11h et 15h) ont été constatés et ont nécessité un ajustement sur la répartition du travail. La variable d’ajustement de cette répartition du travail a été la négociation avec les représentants du quartier opératoire Brien sur le taux de service attendu. L’accord (le SLA, Service Level-Agreement) est le suivant : le matériel utilisé avant 15h au quartier opératoire doit être disponible pour le lendemain matin 8h. Le temps de logistique inter-site permet la prise en charge du matériel en Stérilisation Centrale à 16h30, lorsque le pic de l’activité du campus est terminé. Cependant, le temps de cycle complet d’une stérilisation de matériel chirurgical communément admis est de quatre heures [Conseil Supérieur d’Hygiène, 2006]. Afin de pouvoir satisfaire au taux de service attendu et à mieux répartir l’activité du service, une modification des horaires a été discutée avec le personnel. Une analyse comparative de services de stérilisation en Belgique et une concertation avec l’équipe ont permis de s’accorder sur l’horaire 7h-21h, augmentant ainsi la capacité des machines et de reconditionnement du matériel de trois heures par rapport à la situation de départ. 3. Une logistique transport inter-sites efficace Bien qu’il n’y ait qu’une dizaine de kilomètres entre la stérilisation centrale et le site Brien (avec une situation urbaine dense), le transport de matériel chirurgical, fragile et coûteux, doit s’effectuer dans les meilleures conditions. A cette fin, un investissement en chariots spécifiques a été consenti. Une analyse sur le taux de service logistique a été menée en parallèle. Le besoin a été développé sur la base des critères du SLA avec le quartier opératoire Brien et du lissage de la charge de travail au Service de Stérilisation Centrale. La prestation est deux aller-retours (matin et soirée) et un aller-simple (après-midi) pour trois ramassages de matériels sales et deux livraisons de matériels stériles. Le taux de service attendu par le quartier opératoire Brien est donc respecté puisque tout le matériel utilisé avant 15h est disponible le soir même à 21h. Une fois le besoin identifié, il subsistait la question de la réalisation de la prestation logistique inter-sites en interne ou en externe. Notre analyse coût-bénéfice a conclu qu’à niveau de service identique (avec des garanties en particulier pour les urgences), l’externalisation de cette tâche était moins coûteuse pour l’hôpital. 4. La démarche qualité La volonté d’amélioration continue développée dans le service de Stérilisation Centrale a pris une direction à 360°. Les fondements élémentaires sont liés aux éléments de sécurité et de qualité du service rendu. Nous avons donc travaillé à un périmètre large, allant de la standardisation des processus jusqu’à une rénovation de l’infrastructure, en passant par les compétences du personnel.
  8. 8. 8 Cinq grands axes de travail sont en cours de développement. Le premier concerne l’informatisation du service avec un système de traçabilité. Selon la norme ISO 8402, la traçabilité est l’aptitude à retrouver l’historique, l’utilisation ou la localisation d’un processus de délivrance d’un service, au moyen d’identifications enregistrées [Viruéga J-L., 2005]. L’implémentation d’un tel système a, pour notre part, trois objectifs essentiels. Tout d’abord, la traçabilité participe à la matériovigilance instaurée au sein de l’institution et permet ainsi d’élaborer une politique active de résolution des évènements indésirables relatifs aux quartiers opératoires. Ensuite, elle permet de garantir la sécurité des patients et du personnel, en identifiant quels instruments ont été utilisés pour quels patients. Enfin, elle apporte un outil de gestion déterminant pour la gouvernance et la planification opérationnelle du service, permettant de mieux allouer les ressources disponibles. Le planning est de démarrer la traçabilité sur set à partir de juin 2016 et de passer à une traçabilité à l’instrument un an plus tard. Nous avons, à cette fin, acquis un graveur à percussion et formons le personnel au marquage des instruments. Le second axe est la mise à jour de l’infrastructure. Une réflexion en termes de circuits, de techniques et de zones a été menée avec le service des Travaux et le service d’Hygiène Hospitalière. Les référentiels nationaux ont été consultés : un niveau ISO classe 8 et le principe de marche avant pour les locaux ont été appliqués. Le travail se déroule en quatre phases afin de maintenir l’activité du service. Les avis et conseils de notre Service Interne de Prévention et de Protection au Travail (SIPP) ont aussi été pris en compte afin d’améliorer l’ergonomie au travail du personnel. Le troisième axe concerne les nouveaux processus et la rédaction de procédures de travail homogènes et standardisées. Il s’agit de l’axe de travail le plus énergivore. Une cartographie des processus par zone de travail a été réalisée en collaboration avec la pharmacie (annexe 2). Elle offre une vue globale des processus qui nécessitent la rédaction d’une procédure. Ce travail est une charge administrative très lourde pour un service mais offre un retour sur investissement rapide. Nous avions trois motivations à l’élaboration des procédures. Réduire les conflits au sein du personnel était l’objectif premier. Chacun travaillant « à sa manière » et l’expérience n’étant pas toujours un avantage, les conflits entre auxiliaires étaient réguliers. L’incompétence inconsciente [Bertrande, 2009] et la résistance au changement ont rendu, au fil des années, l’ambiance de travail désagréable. Le second objectif est relatif à la formation des nouveaux arrivants. Un dossier de lecture peut leur être transmis, ce qui rassure et favorise l’apprentissage de la fonction. Le dernier objectif est la tenue d’un manuel qualité intégré au logiciel de gestion documentaire de l’institution. Toutes procédures pouvant ainsi être consultées par « les clients » et amendées si nécessaire. Le quatrième axe est relatif au développement et qualification du personnel. Fin 2015, nous avons commencé une formation d’auxiliaire stérilisation destinée à tout le personnel du service. Le modèle choisi est une collaboration avec des partenaires internes (chef-infirmier des quartiers opératoires, hygiène hospitalière, pharmacie) et externes (formateurs d’école d’auxiliaire en stérilisation, représentants de firmes de consommables, d’équipement ou d’instrumentation chirurgicale, etc.). L’objectif est d’obtenir une équipe compétente, polyvalente et consciencieuse. Nous travaillons à la rédaction de profils d’auxiliaire-référent pour certains thèmes relatifs au service de stérilisation. Ces
  9. 9. 9 nouvelles fonctions seront attribuées par un examen d’évaluation. Le potentiel de développement de carrière ajoute une motivation complémentaire au sein de l’équipe. Parallèlement à l’ajout de nouveaux rôles, un travail orienté leadership et management a débouché sur la sélection d’un manager de service dont la mission est la gestion et coordination des projets et l’encadrement d’une équipe pluri-professionnelle. Le cinquième et dernier axe est le chemin de l’amélioration continue. Cet axe est appliqué sous la forme de deux principes. En interne au service, il s’agit de faire des courtes réunions de type tableau blanc [Noyé D., 2002] et de discuter du plan d’action pour gérer les évènements indésirables. En externe au service, il s’agit de favoriser les relations avec les partenaires sur la base de réunions hebdomadaires pour régler des éléments opérationnels, discuter du programme ancillaire (sets en prêt) ou à haut niveau, corriger les anomalies des processus, voir complètement modifier un processus existant. Nous avons, par exemple, pris la décision de travailler avec un « tampon stérilisation» pour les quartiers décentralisés. Il s’agit de détacher un auxiliaire aux quartiers opératoires dont la fonction est de favoriser les contacts directs, de résoudre les problèmes quotidiens (comme la check-list) et d’effectuer un pré-traitement avant transport logistique. IV. Conclusion Le service de stérilisation est souvent mal perçu par les acteurs de l’hôpital. Il s’agit d’un service support, centre de coût composé d’agents multidisciplinaires, sous une hiérarchie peu explicite mais dont l’activité infère indirectement sur les soins puisqu’elle fait partie intégrante de la qualité de ceux-ci. Son importance est donc capitale pour la globalité des processus hospitaliers. C’est la raison pour laquelle le CHU Brugmann a pris la décision de lui accorder une importance stratégique. De nombreux projets ont été discutés et sont rappelés dans le tableau synthétique ci-dessous. La gestion de projet a connu, parfois dans la pratique, des difficultés liés à la résistance au changement. La dynamique est à présent pleinement lancée et le changement est maintenant positivement perçu par l’ensemble des acteurs. Mutualisation de la stérilisation Brien à Horta et rénovation de l’infrastructure Rénovation des circuits, des techniques et des zones architecturales Ergonomie au travail Augmentation de l’arsenal stérile Elaboration d’une politique logistique Investissement en équipements (laveurs, autoclaves, chariots)
  10. 10. 10 Le Service de Stérilisation a évolué et évoluera encore. Il reste un potentiel d’améliorations que nous comptons aborder une fois que les projets déployés seront clôturés. La gestion de l’activité (et des pics) et la fixation de priorités sont, par exemple, deux éléments sur lesquels nous souhaitons trouver des solutions. Le Service de Stérilisation a toujours travaillé en flux poussé, avec en particulier un système de first in first out. Le matériel sale qui entre dans le service est traité et renvoyé immédiatement vers les quartiers même si ceux-ci n’en ont pas besoin dans un futur proche. En cas de charge de travail dense, la connaissance du matériel nécessaire pour le lendemain n’est pas connue en l’absence de contact téléphonique avec les quartiers opératoires. Ce processus, source d’erreurs et entrainant une perte de productivité pour les quartiers opératoires et la stérilisation, peut et doit encore s’améliorer. Il fera donc lui aussi l’objet d’une analyse dans le futur ! Réalisation d’audits organisationnels et mise en œuvre des recommandations Une cartographie des processus Mise en place de nouveaux processus et rédaction de procédures de travail homogènes et standardisées Informatisation du service Mise en place d'un système de traçabilité Elaboration de listings de sets à jour et complet Investissement en équipements (écrans, ordinateurs, douchettes, graveur à percussion) Fixation d’un Service Level Agreement réciproque entre la stérilisation et ses partenaires Relations collaboratives directes et récurrentes avec les chefs des quartiers opératoires Démarche d’assurance qualité Implémentation méthodologique de l’amélioration continue Mise en place d'une méthodologie de résolution des évènements indésirables Formation du personnel et responsabilisation du personnel Qualification du personnel par une formation d'auxiliaire en stérilisation Développement de carrière et nomination de référents
  11. 11. 11 Annexes 1: Plan final du Service de Stérilisation Centrale sur le site Horta
  12. 12. 12 Annexes 2: Cartographie générale des processus du Service de Stérilisation Centrale
  13. 13. 13 References: 1. Acosta-Gnass, S., V. De Andrade Stempliuk (2009). Sterilization manual for health centers. Pan American Health Organization, 167; 2. Alméras, D., K. Dufeu et B. Edouard (2006). Sous-traitance d’une activité de stérilisation hospitalière. Exemple de l’Hôpital d’instruction des armées Percy. Médecine et Armée, 34, 201-206; 3. Accréditation Canada International (2015). Qmentum International, retraitement et stérilisation des appareils et instruments médicaux réutilisables, 44 ; 4. Atkinson, H. (2006). Strategy implementation: a role for the balanced scorecard. Management Decision, Vol. 44 Iss: 10, 1441 – 1460; 5. Benson, R. et N. S. Kulkarni (Nov/Dec 2011).Understanding Operational Waste from a Lean Biopharmaceutical Perspective. Pharmaceutical Engineering, 7; 6. Bertrande, A. (juillet 2009). Les quatre étapes du processus d'apprentissage: de l'incompétence inconsciente à la compétence inconsciente. Keyros management, http://www.keyros.net/article-34040344.html ; 7. Boon, H., H. MacPherson, S. Fleishman, S. Grimsgaard, M. Koithan, A.J. Norheim et H. Walach (2007). Evaluating Complex Healthcare Systems: A Critique of Four Approaches. Evidence- Based Complementary and Alternative Medicine, 4(3), 279-285; 8. Conseil Supérieur d’Hygiène (2006). Service public Fédéral de la Santé publique, de la Sécurité de la Chaîne alimentaire et de l’Environnement, Recommandations en matière de stérilisation disponible sur www.health.fgov.be/CSH_HGR. 9. Kenney, C. (2010). Transforming Health Care: Virginia Mason Medical Center's Pursuit of the Perfect Patient Experience. Productivity Press, 233; 10. Menychtas, A., G. Galizzo et K. Konstantelo (2009), Service level agreements in virtualised service platforms, HLRS - High Performance Computing Center Stuttgart, Conference: eChallenges; 11. Milgrom, P. et J. Roberts, Economie, organisation et management, De Boeck, chap.2 ; 12. Minvielle, E. (1996), L'organisation du travail à l'hôpital, Gérer la singularité à grande échelle. Revue française de gestion, n°109, , 114-124. 13. Noyé, D. (2002). L’amélioration participative des processus, Insep Consulting, 3ième édition, 37- 40 14. Tlahig, H. et B. Jebali (février 2009), Externalisation du secteur de stérilisation hospitalière : une analyse par les coûts, Gestions hospitalières, Elsevier, n° 483, 105-110 15. Viruéga J-L. (2005), Traçabilité : Outils, méthodes et pratiques, Éditions d’Organisation, chap. 2, 26

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