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ULG Master RH
Mission, vision, valeurs, stratégie,
plan d’actions et gestion de projets
	Jacques	Folon	
www.folon.com	
Partner	Edge	Consulting	
Maître	de	conférences		
Université	de	Liège		
Professeur	
ICHEC	Brussels	Management	School		
Professeur	invité		
Université	de	Lorraine	(Metz)	
ESC	Rennes	school	of	Business
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
DRH SAV
				Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-
Traitant
Producteur	de	
Machines
Fournisseurs
Supply	
Chain
Web
Fournisseurs
Soc	de	
Service	Push
Banque
Ac.onnaires
linkedin
E-learning
			Tutoring
C		
L
I
E
N
T
S
Distributeur
Marchand
E-biz
Sites	d	’appel	
d	’offre
CONCURRENTS
Marke.ng	
Site	Financier
social	media
tracking
Logis.que
CLIENTS
Back-up	
techniciens
Social		
media
Tutoring
Club	
u.lisateur
Télémaintenance
B2B
Co-ingienerie
Extranet
E-GOV
Site
de
crise
DG
Bureau	
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-up	
commerciaux
Partenaires
Veille	
Concurren.elle	et	
Intelligence	
Economique
$
Ges.on	Trésorerie
Dématérialisa.on
des	procédures
Télémaintenance	
machines
Veille	
Technologique
Recherche	
nouveaux	
Fournisseurs
Market-Place
Télétravail
Ges.on
cloud
DRH SAV
				Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-Traitant
Producteur	de	
Machines
Fournisseurs
Supply	Chain	
Managt						B	to	
B
Web
Fournisseurs
Soc	de	Service	
Push
Banque
Ac.onnaires
Sites	de	
Recrutement
E-learning Télé-Tutoring
C		
L
I
E
N
T
S
DistributeurMarc
hand
e-
commer
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Sites	d	’appel	
d	’offre
CONCURRENTS
Marke.ng	
one	to	one
Site	Financier
e-mailing,	bandeaux,
site	promo.onnel...
tracking
Logis.que
CLIENTS
Back-up	
techniciens
SVP	réclama.ons
Tutoring
Club	
u.lisateur
Télémaintenance
B	to	
B
Co-ingienerie
Extranet
administra.ons
Site
de
crise
DG
Bureau	
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-up	
commerciaux
Veille	
Concurren.elle	et	
Intelligence	
Economique
$
Ges.on	Trésorerie
Dématérialisa.on
des	procédures
Télémaintenance	
machines
Veille	
Technologique
Recherche	
nouveaux	
Fournisseurs
Market-Place
Télétravail
ASP
Ges.on
S
C
M
Extranet
KM C	R	MINTRANET
ERP
Et tout cela ce sont des informations à
gérer, contrôler, sauvegarder
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
Des	valeurs	au	plan	d’ac.on
Valeurs
Vision
Mission
Stratégie
Plan d’actions
Les	valeurs
Les	valeurs
http://www.valeurscorporate.f
ET LA SECURITE ????
Quatre valeurs fédératrices

Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident
l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun.
Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la
banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement
l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les
collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité,
d’engagement et d’ambition.	
■ Réactivité

Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans
l’identification des opportunités et des risques.

Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.	
■ Créativité

Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles.

Distinguer les auteurs pour leur créativité.	
■ Engagement

S’impliquer au service des clients et de la réussite collective.

Être exemplaire dans ses comportements.	
■ Ambition

Goût du challenge et du leadership.

Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.
80
Nos valeurs
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis

Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau
et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et
souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilité

Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos
relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en question

Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos
interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre
entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
EsIme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaIon
RelaIons
Survie Physique
EmoIonnel
Mental
Spirituel
4
1
2
3
5
6
7
Les	7	niveaux	de	conscience	de	BarreX
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsIme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
1
2
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5
6
7
Focus:	bases	pour	la	survie
Personnel
Santé
Stabilité	financière
Sécurité	du	travail
OrganisaIonnel
Autofinancement
Santé	financière
Santé	/	sécurité	des	employés
Communauté
Stabilité	économique
Prospérité
Sécurité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsIme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
1
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7
Focus:	rela.ons	et	connec.vité
Personnel
Famille
Ami.és
Réseaux
OrganisaIonnel
Sa.sfac.on	du	client
Communica.on	ouverte
Respect	d’autrui
Communauté
Résolu.on	des	conflits
Harmonie	raciale
Respect	des	tradi.ons
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsIme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
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7
Focus:	es.me	de	soi	et	performance
Personnel
Confiance	en	soi
Succès
Appartenance	sociale
OrganisaIonnel
Efficience,	économicité
Produc.vité
Efficacité,	qualité,	labels
Communauté
Autorité	de	la	loi
Infrastructures	fiables
Efficacité	du	gouvernement
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsIme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
RelaIons
Survie 1
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3
5
6
7
Focus:	appren.ssage	et	améliora.on	con.nue
TransformaIon 4
Personnel
Courage
Croissance	personnelle
Equilibre	du	travail	et	de	la	vie	privée.
OrganisaIonnel
Innova.on
Diversité
Travail	d’équipe
Communauté
Egalité
Liberté	d’expression
Adaptabilité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsIme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
1
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3
5
6
7
Focus:	alignement	et	authen.cité
Personnel
Confiance
Enthousiasme
Créa.vité
OrganisaIonnel
Intégrité
Coopéra.on
Vision	partagée
Communauté
Dialogue
Transparence
Capacité	d’ac.on	collec.ve
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsIme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
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5
6
7
Focus:	collabora.on,	alliances	et	partenariats
Personnel
Coaching
Mentoring
Bénévolat
OrganisaIonnel
Accomplissement	des	employés
Sensibilisa.on	à	l'environnement
Alliances	stratégiques
Communauté
Qualité	de	vie
Alliances	mutuellement	bénéfiques
Ges.on	par.cipa.ve
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsIme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	service	désintéressé,	bénévolat,	don	de	soi
Personnel
Sagesse
Humilité
Compassion
OrganisaIonnel
Ethique
Responsabilité	sociétale
Vision	à	long	terme
Communauté
Jus.ce	sociale
Développement	durable
Préoccupa.on	avec	les	généra.ons	
futures
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Il	n’y	a	plus	qu’à	choisir	celles	qui	comptent	pour	vous	et	
vérifier	si	elles	correspondent	à	celles	de	votre	employeur
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Mission,	Vision
★ Une définition possible de la mission d'entreprise est
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême
qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de
cette mission est en général une phrase ou un
paragraphe qui formule cette raison d'être sous une
forme un peu vague mais durable et qui est donc un
repère stable dans le changement quotidien.	
★ En	 contraste	 avec	 une	 mission,	 une	 "vision"	 sert	 à	 décrire	 un	
état	futur	désiré.		
★ L’énoncé	 de	 la	 mission	 doit	 donc	 être	 précis	 et	 ayant	 une	
validité	déterminée	dans	le	temps.	La	vision	peut-être	amenée	à	
être	changée	pour	s'adapter	aux	circonstances	conjoncturelles	
et	internes	alors	que	la	mission,	elle,	reste	idenIque..
J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
Mission,	vision,	valeurs	
elles	sont	généralement	publiques
83
Mission
Peter Drucker observait
déjà en 1973 que "la plus
importante raison de
frustration et d'échecs
dans les entreprises
provient d'une réflexion
insuffisante de la raison
d'être de l'entreprise, de
s a m i s s i o n " . C e t t e
réflexion est toujours
d'actualité.
La mission de Microsoft est de mettre son expertise,
sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au
service des projets, des ambitions et de la créativité
de ses clients, afin de faire de la technologie leur
meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
Google a pour mission d'organiser
les informations à l'échelle mondiale
dans le but de les rendre accessibles
et utiles à tous
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
La	stratégie
Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg
LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités
internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en
stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation
constitue une des problématiques majeures.
Une définition ?
La détermination des
orientations à long terme de
l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y
compris l'allocation des
ressources nécessaires à la
réalisation de ces objectifs.
	Chandler
La	stratégie	
• Simple	
• Compréhensible	
• U.lisée	au	quo.dien	
• But	à	aXeindre	
• Long	terme	(3	à	4	ans)
Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm
Stratégie	et	focus
BUT
?
?? ?
?
?
Important	et	urgent
URGENT
PAS URGENT
IMPORTANT
IMPORTANT ET
URGENT
IMPORTANT ET PAS
URGENT
PAS IMPORTANT
URGENT ET PAS
IMPORTANT
PAS URGENT ET PAS
IMPORTANT
Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne
sait où il va !
Proverbe japonais
Diagnostic Formulation Exécution
Learned, Christensen, Andrews, Guth
- 1969 -
Le modèle de Harvard (LCAG)
LCAG inventent SWOT!
Analyse	stratégique
S TWO
S
T
W
O
Positive Negative
S
T
W
O
InternalExternal
ANALYSE	SWOT
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
Modèle	général	d’Andrews	et	valeurs
Analyse de
l’environnement
Identifier les
objectifs
stratégiques
Analyse des
ressources
SWOT Stratégies
alternatives
Valeurs de la
direction
Décisions
stratégiques
Responsabilité
sociale
Objectifs
stratégiques et
politique générale
révisés
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
Leadership	plan	d’ac.ons	et	culture	
d’entreprise
Stratégie
Plan d’actions
ANALYSE SWOT
Corporate Strategy
Stratégie de groupe
Portefeuille d’activités
Maximiser la VALEUR
Business Strategy
Stratégie concurrentielle
BU / Firmes
Maximiser la PERFORMANCE
Stratégies
de croissance
Stratégies
de désengagement
interne externe
Domination
Par les prix
Différenciation
abandon Externalisation
Partenariat
M. Porter
Le premier point c’est le
choix de la stratégie,
le business modèle vient
après
La stratégie doit être simple !
« Si vous ne pouvez expliquer
un concept à un enfant de six
ans, c'est que vous ne le
comprenez pas complètement. »
A. Einstein
UNE AUTRE FAçON DE
PRéSENTER LE BMC EN
INSISTANT SUR LES
INTERACTIONS ENTRE LES
BLOCS
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
• Comment?
• Quoi?
• Qui?
• Combien?
• Où?
• Quand?
• Pourquoi?
tttt
PLAN D’ACTIONS
Plan d’actions
116
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
La	ges.on	de	projets…
DEUX	ELEMENTS	CLES
hXp://www.slideshare.net/trib
The	ques.ons	one	MUST	ask	before	
star.ng	any	project
Why
What
How
When
Who
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why	
What	
How	
When	
Who
Why is this project happening?
Why now?
Why us?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why	
What	
How	
When	
Who
What solution needs to be put in
place to achieve the goals?
What work needs to happen to build
the solution?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why	
What	
How	
When	
Who
How do we get this solution in place?
How do we know when we’re done?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why	
What	
How	
When	
Who
When do work activities happen?
What do we need to do first?
What’s last?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why	
What	
How	
When	
Who
Who do we need to deliver this
project successfully? ?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
And what will it cost?
$
Source:	Gelng	Real	About	Enterprise	2.00	200	Picture	credit:	www.cs4fn.orgOscar	Berg	&	Henrik	Gustafsson,	Acando
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
The	golden	rule	!!!
• The	triple	constraint		
• Also	known	as	the	IRON	TRIANGLE	
• IT	MUST	BE	DEFINED	BEFOREHAND	!
Time
Scope Cost
Quality
The	Quadruple	Constraint
• Warning:	Quality	has	many	definiIons
Time
Scope Cost
Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management

(Schwalbe, 2006, p8)
Project	management	body	of	knowledge	
Integration
Management
Time Management Cost Management
Scope
Management
Quality
Management
HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
S Specific
M Measurable
A Achievable
R Relevant
T Time-bound
OBJECTIVES MUST BE SMART !
Letter Major Term Minor Terms
S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple
M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable
A Achievable
Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable,
Action-oriented[3]
R Relevant
Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6],
Resourced[7], Rewarding[3]
T Time-bound
Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5],
Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable
E[1] Exciting, Evaluated, Ethical
R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8]
http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)
EVEN SMARTER…
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The planning …
Are you sure it’s needed?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Works out the timeline and budget
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of
changes
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Don’t forget the retroplanning
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of
changes
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
Integration
Management
Time Management Cost Management
Scope
Management
Quality
Management
HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
What	if	it’s	not	Integrated?
Integration
Management
Time Management
Cost Management
Scope
Management
Quality
Management HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
• Which	ones	are	most	important	for	projects?
Technical skills People Skills
Budgeting, Scheduling,
Documenting
Leading, Motivating,
Listening, Empathising
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management

(Gray & Larson, 2006, p13)
• A	team		
• is	a	group	of	individuals	who	cooperate	and	work	together	to	achieve	a	given	set	of	
objec.ves	or	goals	(Horodyski,	1995).
• Team-building	
• 	is	high	interac.on	among	group	members	to	increase	trust	and	openness
• Project	Team	Size	
• Performance	is	based	on	balance	of	members	carrying	out	roles	and	mee.ng	social	and	
emo.onal	needs
• Project	teams	of	5	to	12	members	work	best
Source: Craig Brown www.betterproject.net
• There	are	problems	
you	encounter	as	
size	increases
Source: Craig Brown www.betterproject.net
It	gets	more	difficult	to	
interact	with	and	
influence	the	group	
Individuals	get	less	
saIsfacIon	from	their	
involvement	in	the	team	
People	end	up	with	less	
commitment	to	the	team	
goals	
It	requires	more	
centralized	decision	
making		
There	is	lesser	feeling	as	
being	part	of	team
Source: Craig Brown www.betterproject.net
• You	can’t	accelerate	a	nine-month	pregnancy	by	hiring	nine	pregnant	women	for	a	
month.		
• Likewise,	says	University	of	North	Carolina	computer	scien.st	Fred	Brooks,	you	can’t	
always	speed	up	an	overdue	souware	project	by	adding	more	programmers;		
• Beyond	a	certain	point,	doing	so	increases	delays.
Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it
even later, due to the time required for the new programmers to learn about the
project, as well as the increased communication overhead.
- Fred Brooks
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels
of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels
of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels
of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225
channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Project implies change !
And as such
Resistance to change,
even within
the project team !
http://flickr.com/photos/hlthenvt/401556761/sizes/l/
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html
Figure 10.1 Network of stakeholders

(Gray & Larson, 2006, p314)
Project	team	manages	and	completes	the	project	work.	Most	par.cipants	want	to	do	a	
good	job,	but	they	are	also	concerned	with	other	obliga.ons	and	how	their	
involvement	will	contribute	to	their	personal	goals	and	aspira.ons
Project	managers	naturally	compete	with	each	other	for	
resources	and	support	from	top	management.		
At	the	same	.me,	they	have	to	share	resources	and	exchange
FuncIonal	managers	depending	upon	how	the	project	is	
organised	can	play	minor	or	major	role	toward	the	project	
success,	for	example	providing	technical	input	etc.
Top	management	approves	funding	of	the	project	and	establishes	the	
priori.es	within	the	organiza.on.	They	define	success,	rewards	for	the	
successful	comple.ng	of	the	project.	Significant	adjustments	in	scope,	
.me	and	cost
Project	sponsors	champion	of	the	project	and	use	
their	influence	to	gain	approval	of	the	project.	Their	
reputa.on	is	.ed	to	the	success	of	the	project
Customers	define	the	scope	of	the	project,	and	ul.mate	project	success	
rests	in	their	sa.sfac.on.	Project	managers	need	to	be	responsive	to	
changing	customer	needs	and	requirements	and	to	mee.ng	their	
expecta.ons
AdministraIve	groups	such	as	human	resources,	informa.on	
systems,	purchasing	agents,	maintenance	etc.	provide	
valuable	support	service.
Government	agencies	place	constrains	on	project	work.	
Permits	need	to	be	secured
Contractors	may	do	the	actual	work	with	team	
members
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
Types	of	Contracts
Types	of	Contracts
Fixed Price Cost Plus
Types	of	Contracts
Fixed Price Cost Plus
AKA
Lump Sum
AKA
Time and Materials
Types	of	Contracts
Fixed Price
The contractor lowest bid agrees to
perform all work specified in the
contract at a fixed price.
Disadvantages
• More difficult and more costly to
prepare (for client)
• The risk of underestimating
project costs (for contractor)
Contract adjustments
• Re-determination provisions
• Performance incentives
Types	of	Contracts
Cost Plus
Contractor is reimbursed for all
direct allowable costs (materials,
labor, travel) plus prior-negotiated
fee (set as a percentage of the total
costs) to cover overhead and profit.
Risk to client is in relying on the
contractor’s best efforts to contain
costs
Controls on contractors
• performance and schedule
incentives
• costs-sharing clauses
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
It’s not as easy as it sounds
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Ges.on	de	projets
Phase	«	PLAN	»	:	dire	ce	que	l’on	va	faire	dans	un	domaine	par.culier.	
Phase	«	DO	»	:	faire	ce	que	l’on	a	dit	dans	ce	domaine.	
Phase	«	CHECK	»	:	vérifier	qu’il	n’y	a	pas	d’écart	entre	ce	que	l’on	a	dit	et	ce	que	l’on	a	fait.	
Phase	«	ACT	»	:	entreprendre	des	ac.ons	correc.ves	pour	régler	tout	écart	qui	aurait	été	constaté	
précédemment.
Project management:
Conclusions
La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer
et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:
1. planifié
2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus
attendus en contrepartie, des sources de financement, étude
des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)
3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques
4. atteindre le niveau de qualité souhaité
5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants
6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet
Gestion de projets
Figure 1.1 Project Life Cycle 

(Gray & Larson, 2006, p6)
NEVER	FORGET	THAT	PROJECT	
MANAGEMENT	IS	A	BALANCE	BETWEEN	
SCOPE
TIME COST
QUALITY
UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…
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