SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  189
Télécharger pour lire hors ligne
Ichec Entreprises CEOG
Mission, vision, valeurs, stratégie,
plan d’actions et gestion de projets
	
  Jacques	
  Folon	
  
www.folon.com	
  
Partner	
  Edge	
  Consulting	
  
Maître	
  de	
  conférences	
  	
  
Université	
  de	
  Liège	
  	
  
Professeur	
  
ICHEC	
  Brussels	
  Management	
  School	
  	
  
Professeur	
  invité	
  	
  
Université	
  de	
  Lorraine	
  (Metz)	
  
ESC	
  Rennes	
  school	
  of	
  Business	
  
1
All presentation and resources available on
WWW.FOLON.COM (cours)
2
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
3
DRH SAV
	
  	
  	
  	
  Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-­‐
Traitant
Producteur	
  de	
  
Machines
Fournisseurs
Supply	
  
Chain
Web
Fournisseurs
Soc	
  de	
  
Service	
  Push
Banque
Ac.onnaires
linkedin
E-­‐learning
	
  	
  	
  Tutoring
C	
  	
  
L
I
E
N
T
S
Distributeur
Marchand
E-­‐biz
Sites	
  d	
  ’appel	
  
d	
  ’offre
CONCURRENTS
Marke.ng	
  
Site	
  Financier
social	
  media
tracking
Logis.que
CLIENTS
Back-­‐up	
  
techniciens
Social	
  	
  
media
Tutoring
Club	
  
u.lisateur
Télémaintenance
B2B
Co-­‐ingienerie
Extranet
E-­‐GOV
Site
de
crise
DG
Bureau	
  
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-­‐up	
  
commerciaux
Partenaires
Veille	
  
Concurren.elle	
  et	
  
Intelligence	
  
Economique
$
Ges.on	
  Trésorerie
Dématérialisa.on
des	
  procédures
Télémaintenance	
  
machines
Veille	
  
Technologique
Recherche	
  
nouveaux	
  
Fournisseurs
Market-­‐Place
Télétravail
Ges.on
cloud
4
DRH SAV
	
  	
  	
  	
  Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-­‐Traitant
Producteur	
  de	
  
Machines
Fournisseurs
Supply	
  Chain	
  
Managt	
  	
  	
  	
  	
  	
  B	
  to	
  
B
Web
Fournisseurs
Soc	
  de	
  Service	
  
Push
Banque
Ac.onnaires
Sites	
  de	
  
Recrutement
E-­‐learning Télé-­‐Tutoring
C	
  	
  
L
I
E
N
T
S
DistributeurMarc
hand
e-­‐
commer
ce
Sites	
  d	
  ’appel	
  
d	
  ’offre
CONCURRENTS
Marke.ng	
  
one	
  to	
  one
Site	
  Financier
e-­‐mailing,	
  bandeaux,
site	
  promo.onnel...
tracking
Logis.que
CLIENTS
Back-­‐up	
  
techniciens
SVP	
  réclama.ons
Tutoring
Club	
  
u.lisateur
Télémaintenance
B	
  to	
  
B
Co-­‐ingienerie
Extranet
administra.ons
Site
de
crise
DG
Bureau	
  
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-­‐up	
  
commerciaux
Veille	
  
Concurren.elle	
  et	
  
Intelligence	
  
Economique
$
Ges.on	
  Trésorerie
Dématérialisa.on
des	
  procédures
Télémaintenance	
  
machines
Veille	
  
Technologique
Recherche	
  
nouveaux	
  
Fournisseurs
Market-­‐Place
Télétravail
ASP
Ges.on
S
C
M
Extranet
KM C	
  R	
  MINTRANET
ERP
5
Et tout cela ce sont des informations à
gérer, contrôler, sauvegarder
6
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
7
Des	
  valeurs	
  au	
  plan	
  d’ac.on
Valeurs
Vision
Mission
Stratégie
Plan d’actions
8
Les	
  valeurs
9
Les	
  valeurs
http://www.valeurscorporate.f
ET LA SECURITE ????
10
Quatre valeurs fédératrices

Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident
l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun.
Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la
banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement
l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les
collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité,
d’engagement et d’ambition.	
  
■ Réactivité

Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans
l’identification des opportunités et des risques.

Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.	
  
■ Créativité

Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles.

Distinguer les auteurs pour leur créativité.	
  
■ Engagement

S’impliquer au service des clients et de la réussite collective.

Être exemplaire dans ses comportements.	
  
■ Ambition

Goût du challenge et du leadership.

Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.
80
11
Nos valeurs
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis

Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau
et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et
souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilité

Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos
relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en question

Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos
interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre
entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
12
EsIme
Service
Faire	
  la	
  différence
Cohésion	
  interne
TransformaIon
RelaIons
Survie Physique
EmoIonnel
Mental
Spirituel
4
1
2
3
5
6
7
Les	
  7	
  niveaux	
  de	
  conscience	
  de	
  BarreX
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
13
EsIme
Service
Faire	
  la	
  différence
Cohésion	
  interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	
  bases	
  pour	
  la	
  survie
Personnel
Santé
Stabilité	
  financière
Sécurité	
  du	
  travail
OrganisaIonnel
Autofinancement
Santé	
  financière
Santé	
  /	
  sécurité	
  des	
  employés
Communauté
Stabilité	
  économique
Prospérité
Sécurité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
14
EsIme
Service
Faire	
  la	
  différence
Cohésion	
  interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	
  rela.ons	
  et	
  connec.vité
Personnel
Famille
Ami.és
Réseaux
OrganisaIonnel
Sa.sfac.on	
  du	
  client
Communica.on	
  ouverte
Respect	
  d’autrui
Communauté
Résolu.on	
  des	
  conflits
Harmonie	
  raciale
Respect	
  des	
  tradi.ons
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
15
EsIme
Service
Faire	
  la	
  différence
Cohésion	
  interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	
  es.me	
  de	
  soi	
  et	
  performance
Personnel
Confiance	
  en	
  soi
Succès
Appartenance	
  sociale
OrganisaIonnel
Efficience,	
  économicité
Produc.vité
Efficacité,	
  qualité,	
  labels
Communauté
Autorité	
  de	
  la	
  loi
Infrastructures	
  fiables
Efficacité	
  du	
  gouvernement
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
16
EsIme
Service
Faire	
  la	
  différence
Cohésion	
  interne
RelaIons
Survie 1
2
3
5
6
7
Focus:	
  appren.ssage	
  et	
  améliora.on	
  con.nue
TransformaIon 4
Personnel
Courage
Croissance	
  personnelle
Equilibre	
  du	
  travail	
  et	
  de	
  la	
  vie	
  privée.
OrganisaIonnel
Innova.on
Diversité
Travail	
  d’équipe
Communauté
Egalité
Liberté	
  d’expression
Adaptabilité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
17
EsIme
Service
Faire	
  la	
  différence
Cohésion	
  interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	
  alignement	
  et	
  authen.cité
Personnel
Confiance
Enthousiasme
Créa.vité
OrganisaIonnel
Intégrité
Coopéra.on
Vision	
  partagée
Communauté
Dialogue
Transparence
Capacité	
  d’ac.on	
  collec.ve
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
18
EsIme
Service
Faire	
  la	
  différence
Cohésion	
  interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	
  collabora.on,	
  alliances	
  et	
  partenariats
Personnel
Coaching
Mentoring
Bénévolat
OrganisaIonnel
Accomplissement	
  des	
  employés
Sensibilisa.on	
  à	
  l'environnement
Alliances	
  stratégiques
Communauté
Qualité	
  de	
  vie
Alliances	
  mutuellement	
  bénéfiques
Ges.on	
  par.cipa.ve
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
19
EsIme
Service
Faire	
  la	
  différence
Cohésion	
  interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	
  service	
  désintéressé,	
  bénévolat,	
  don	
  de	
  soi
Personnel
Sagesse
Humilité
Compassion
OrganisaIonnel
Ethique
Responsabilité	
  sociétale
Vision	
  à	
  long	
  terme
Communauté
Jus.ce	
  sociale
Développement	
  durable
Préoccupa.on	
  avec	
  les	
  généra.ons	
  
futures
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
20
Il	
  n’y	
  a	
  plus	
  qu’à	
  choisir	
  celles	
  qui	
  comptent	
  pour	
  vous	
  et	
  
vérifier	
  si	
  elles	
  correspondent	
  à	
  celles	
  de	
  votre	
  employeur
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
21
Mission,	
  Vision
★ Une définition possible de la mission d'entreprise est
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême
qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de
cette mission est en général une phrase ou un
paragraphe qui formule cette raison d'être sous une
forme un peu vague mais durable et qui est donc un
repère stable dans le changement quotidien.	
  
★ En	
   contraste	
   avec	
   une	
   mission,	
   une	
   "vision"	
   sert	
   à	
   décrire	
   un	
  
état	
  futur	
  désiré.	
  	
  
★ L’énoncé	
   de	
   la	
   mission	
   doit	
   donc	
   être	
   précis	
   et	
   ayant	
   une	
  
validité	
  déterminée	
  dans	
  le	
  temps.	
  La	
  vision	
  peut-­‐être	
  amenée	
  à	
  
être	
  changée	
  pour	
  s'adapter	
  aux	
  circonstances	
  conjoncturelles	
  
et	
  internes	
  alors	
  que	
  la	
  mission,	
  elle,	
  reste	
  idenIque..
J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
22
Mission,	
  vision,	
  valeurs
elles	
  sont	
  généralement	
  publiques
83
23
Mission
Peter Drucker observait
déjà en 1973 que "la plus
importante raison de
frustration et d'échecs
dans les entreprises
provient d'une réflexion
insuffisante de la raison
d'être de l'entreprise, de
s a m i s s i o n " . C e t t e
réflexion est toujours
d'actualité.
24
La mission de Microsoft est de mettre son expertise,
sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au
service des projets, des ambitions et de la créativité
de ses clients, afin de faire de la technologie leur
meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
25
Google a pour mission d'organiser
les informations à l'échelle mondiale
dans le but de les rendre accessibles
et utiles à tous
26
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
27
La	
  stratégie
Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg
LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités
internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en
stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation
constitue une des problématiques majeures.
28
Une définition ?
La détermination des
orientations à long terme de
l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y
compris l'allocation des
ressources nécessaires à la
réalisation de ces objectifs.
	
Chandler
29
La	
  stratégie	
  
• Simple	
  
• Compréhensible	
  
• U.lisée	
  au	
  quo.dien	
  
• But	
  à	
  aXeindre	
  
• Long	
  terme	
  (3	
  à	
  4	
  ans)
30
31
Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm
32
Stratégie	
  et	
  focus
BUT
?
?? ?
?
?
33
Important	
  et	
  urgent
URGENT
PAS URGENT
IMPORTANT
IMPORTANT ET
URGENT
IMPORTANT ET PAS
URGENT
PAS IMPORTANT
URGENT ET PAS
IMPORTANT
PAS URGENT ET PAS
IMPORTANT
34
Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne
sait où il va !
Proverbe japonais
35
Diagnostic Formulation Exécution
Learned, Christensen, Andrews, Guth
- 1969 -
Le modèle de Harvard (LCAG)
36
LCAG inventent SWOT!
37
Analyse	
  stratégique
38
S TWO
39
S
T
W
O
Positive Negative
40
S
T
W
O
InternalExternal
41
ANALYSE	
  SWOT
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
42
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
43
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
44
http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
45
Modèle	
  général	
  d’Andrews	
  et	
  valeurs
Analyse de
l’environnement
Identifier les
objectifs
stratégiques
Analyse des
ressources
SWOT Stratégies
alternatives
Valeurs de la
direction
Décisions
stratégiques
Responsabilité
sociale
Objectifs
stratégiques et
politique générale
révisés
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
46
Leadership	
  plan	
  d’ac.ons	
  et	
  culture	
  
d’entreprise
47
Stratégie
Plan d’actions
ANALYSE SWOT
48
49
SKILLS
STAFF
SHARED
VALUES
STRATEGY
STRUCTURE
STYLE
SYSTEMS
Seven S Model of Implementation
50
Seven S Model
1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals.
2. Structure – The ways people and tasks relate to each other.The basic grouping of reporting relationships and
activities.The way separate entities of an organization are linked.
3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization.
4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement
and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them.
5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices,
technological abilities, and other capabilities that reside in the organization.
6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization.A reflection of the
norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers.
7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.
51
Corporate Strategy
Stratégie de groupe
Portefeuille d’activités
Maximiser la VALEUR
Business Strategy
Stratégie concurrentielle
BU / Firmes
Maximiser la PERFORMANCE
Stratégies
de croissance
Stratégies
de désengagement
interne externe
Domination
Par les prix
Différenciation
abandon Externalisation
Partenariat
M. Porter
52
53
54
55
Le premier point c’est le
choix de la stratégie,
le business modèle vient
après
56
La stratégie doit être simple !
« Si vous ne pouvez expliquer
un concept à un enfant de six
ans, c'est que vous ne le
comprenez pas complètement. »
A. Einstein
57
Tout modèle à ses limites:
Stratégie
Planning
Exécution
Financement
Garantie de qualité
Communication
58
59
60
61
62
A titre d’exemple
l’application de
l’inbound marketing
pour le bloc clients
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
petit exemple
Free Mobile
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
UNE AUTRE FAçON DE
PRéSENTER LE BMC EN
INSISTANT SUR LES
INTERACTIONS ENTRE LES
BLOCS
93
94
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
95
• Comment?
• Quoi?
• Qui?
• Combien?
• Où?
• Quand?
• Pourquoi?
tttt
PLAN D’ACTIONS
96
Plan d’actions
97
98
116
99
100
101
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
102
103
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
104
105
106
La	
  ges.on	
  de	
  projets…
107
DEUX	
  ELEMENTS	
  CLES
108
109
hXp://www.slideshare.net/trib
110
The	
  ques.ons	
  one	
  MUST	
  ask	
  before	
  
star.ng	
  any	
  project
Why
What
How
When
Who
Source: Craig Brown www.betterproject.net
111
Why	
  
What	
  
How	
  
When	
  
Who
Why is this project happening?
Why now?
Why us?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
112
Why	
  
What	
  
How	
  
When	
  
Who
What solution needs to be put in
place to achieve the goals?
What work needs to happen to build
the solution?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
113
Why	
  
What	
  
How	
  
When	
  
Who
How do we get this solution in place?
How do we know when we’re done?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
114
Why	
  
What	
  
How	
  
When	
  
Who
When do work activities happen?
What do we need to do first?
What’s last?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
115
Why	
  
What	
  
How	
  
When	
  
Who
Who do we need to deliver this
project successfully? ?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
116
And what will it cost?
$
117
118
Source:	
  Gelng	
  Real	
  About	
  Enterprise	
  2.00	
  200	
  Picture	
  credit:	
  www.cs4fn.orgOscar	
  Berg	
  &	
  Henrik	
  Gustafsson,	
  Acando
119
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
120
The	
  golden	
  rule	
  !!!
• The	
  triple	
  constraint	
  	
  
• Also	
  known	
  as	
  the	
  IRON	
  TRIANGLE	
  
• IT	
  MUST	
  BE	
  DEFINED	
  BEFOREHAND	
  !
Time
Scope Cost
121
Quality
The	
  Quadruple	
  Constraint
• Warning:	
  Quality	
  has	
  many	
  defini7ons
Time
Scope Cost
122
Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management

(Schwalbe, 2006, p8)
123
Project	
  management	
  body	
  of	
  knowledge	
  
Integration
Management
Time Management Cost Management
Scope
Management
Quality
Management
HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
124
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
125
S Specific
M Measurable
A Achievable
R Relevant
T Time-bound
OBJECTIVES MUST BE SMART !
126
Letter Major Term Minor Terms
S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple
M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable
A Achievable
Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable,
Action-oriented[3]
R Relevant
Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6],
Resourced[7], Rewarding[3]
T Time-bound
Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5],
Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable
E[1] Exciting, Evaluated, Ethical
R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8]
http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)
EVEN SMARTER…
127
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
128
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The planning …
Are you sure it’s needed?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
129
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
130
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
131
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
132
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
133
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Works out the timeline and budget
134
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget
135
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of
changes
136
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Don’t forget the retroplanning
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of
changes
137
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
138
Integration
Management
Time Management Cost Management
Scope
Management
Quality
Management
HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
139
What	
  if	
  it’s	
  not	
  Integrated?
Integration
Management
Time Management
Cost Management
Scope
Management
Quality
Management HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
140
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
141
142
• Which	
  ones	
  are	
  most	
  important	
  for	
  projects?
Technical skills People Skills
Budgeting, Scheduling,
Documenting
Leading, Motivating,
Listening, Empathising
Source: Craig Brown www.betterproject.net
143
Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management

(Gray & Larson, 2006, p13)
144
• A	
  team	
  	
  
• is	
  a	
  group	
  of	
  individuals	
  who	
  cooperate	
  and	
  work	
  together	
  to	
  achieve	
  a	
  given	
  set	
  of	
  
objec.ves	
  or	
  goals	
  (Horodyski,	
  1995).
145
• Team-­‐building	
  
• 	
  is	
  high	
  interac.on	
  among	
  group	
  members	
  to	
  increase	
  trust	
  and	
  openness
146
• Project	
  Team	
  Size	
  
• Performance	
  is	
  based	
  on	
  balance	
  of	
  members	
  carrying	
  out	
  roles	
  and	
  mee.ng	
  social	
  and	
  
emo.onal	
  needs
147
• Project	
  teams	
  of	
  5	
  to	
  12	
  members	
  work	
  best
Source: Craig Brown www.betterproject.net
148
• There	
  are	
  problems	
  
you	
  encounter	
  as	
  
size	
  increases
Source: Craig Brown www.betterproject.net
149
It	
  gets	
  more	
  difficult	
  to	
  
interact	
  with	
  and	
  
influence	
  the	
  group	
  
Individuals	
  get	
  less	
  
sa7sfac7on	
  from	
  their	
  
involvement	
  in	
  the	
  team	
  
People	
  end	
  up	
  with	
  less	
  
commitment	
  to	
  the	
  team	
  
goals	
  
It	
  requires	
  more	
  
centralized	
  decision	
  
making	
  	
  
There	
  is	
  lesser	
  feeling	
  as	
  
being	
  part	
  of	
  team
Source: Craig Brown www.betterproject.net
150
• You	
  can’t	
  accelerate	
  a	
  nine-­‐month	
  pregnancy	
  by	
  hiring	
  nine	
  pregnant	
  women	
  for	
  a	
  
month.	
  	
  
• Likewise,	
  says	
  University	
  of	
  North	
  Carolina	
  computer	
  scien.st	
  Fred	
  Brooks,	
  you	
  can’t	
  
always	
  speed	
  up	
  an	
  overdue	
  souware	
  project	
  by	
  adding	
  more	
  programmers;	
  	
  
• Beyond	
  a	
  certain	
  point,	
  doing	
  so	
  increases	
  delays.	
  
151
Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it
even later, due to the time required for the new programmers to learn about the
project, as well as the increased communication overhead.
- Fred Brooks
152
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
Source: Craig Brown www.betterproject.net
153
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels
of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
154
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels
of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
155
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels
of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225
channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
156
Project implies change !
And as such
Resistance to change,
even within
the project team !
157
http://flickr.com/photos/hlthenvt/401556761/sizes/l/
158
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
159
http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html
160
Figure 10.1 Network of stakeholders

(Gray & Larson, 2006, p314)
161
Project	
  team	
  manages	
  and	
  completes	
  the	
  project	
  work.	
  Most	
  par.cipants	
  want	
  to	
  do	
  a	
  
good	
  job,	
  but	
  they	
  are	
  also	
  concerned	
  with	
  other	
  obliga.ons	
  and	
  how	
  their	
  
involvement	
  will	
  contribute	
  to	
  their	
  personal	
  goals	
  and	
  aspira.ons
162
Project	
  managers	
  naturally	
  compete	
  with	
  each	
  other	
  for	
  
resources	
  and	
  support	
  from	
  top	
  management.	
  	
  
At	
  the	
  same	
  .me,	
  they	
  have	
  to	
  share	
  resources	
  and	
  exchange	
  
163
Func7onal	
  managers	
  depending	
  upon	
  how	
  the	
  project	
  is	
  
organised	
  can	
  play	
  minor	
  or	
  major	
  role	
  toward	
  the	
  project	
  
success,	
  for	
  example	
  providing	
  technical	
  input	
  etc.
164
Top	
  management	
  approves	
  funding	
  of	
  the	
  project	
  and	
  establishes	
  the	
  
priori.es	
  within	
  the	
  organiza.on.	
  They	
  define	
  success,	
  rewards	
  for	
  the	
  
successful	
  comple.ng	
  of	
  the	
  project.	
  Significant	
  adjustments	
  in	
  scope,	
  
.me	
  and	
  cost
165
Project	
  sponsors	
  champion	
  of	
  the	
  project	
  and	
  use	
  
their	
  influence	
  to	
  gain	
  approval	
  of	
  the	
  project.	
  Their	
  
reputa.on	
  is	
  .ed	
  to	
  the	
  success	
  of	
  the	
  project	
  
166
Customers	
  define	
  the	
  scope	
  of	
  the	
  project,	
  and	
  ul.mate	
  project	
  success	
  
rests	
  in	
  their	
  sa.sfac.on.	
  Project	
  managers	
  need	
  to	
  be	
  responsive	
  to	
  
changing	
  customer	
  needs	
  and	
  requirements	
  and	
  to	
  mee.ng	
  their	
  
expecta.ons
167
Administra7ve	
  groups	
  such	
  as	
  human	
  resources,	
  informa.on	
  
systems,	
  purchasing	
  agents,	
  maintenance	
  etc.	
  provide	
  
valuable	
  support	
  service.
168
Government	
  agencies	
  place	
  constrains	
  on	
  project	
  work.	
  
Permits	
  need	
  to	
  be	
  secured
169
Contractors	
  may	
  do	
  the	
  actual	
  work	
  with	
  team	
  
members	
  
170
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
171
Types	
  of	
  Contracts
172
Types	
  of	
  Contracts
Fixed Price Cost Plus
173
Types	
  of	
  Contracts
Fixed Price Cost Plus
AKA
Lump Sum
AKA
Time and Materials
174
Types	
  of	
  Contracts
Fixed Price
The contractor lowest bid agrees to
perform all work specified in the
contract at a fixed price.
Disadvantages
• More difficult and more costly to
prepare (for client)
• The risk of underestimating
project costs (for contractor)
Contract adjustments
• Re-determination provisions
• Performance incentives
175
Types	
  of	
  Contracts
Cost Plus
Contractor is reimbursed for all
direct allowable costs (materials,
labor, travel) plus prior-negotiated
fee (set as a percentage of the total
costs) to cover overhead and profit.
Risk to client is in relying on the
contractor’s best efforts to contain
costs
Controls on contractors
• performance and schedule
incentives
• costs-sharing clauses
176
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
177
It’s not as easy as it sounds
Source: Craig Brown www.betterproject.net
178
179
Ges.on	
  de	
  projets
Phase	
  «	
  PLAN	
  »	
  :	
  dire	
  ce	
  que	
  l’on	
  va	
  faire	
  dans	
  un	
  domaine	
  par.culier.	
  
Phase	
  «	
  DO	
  »	
  :	
  faire	
  ce	
  que	
  l’on	
  a	
  dit	
  dans	
  ce	
  domaine.	
  
Phase	
  «	
  CHECK	
  »	
  :	
  vérifier	
  qu’il	
  n’y	
  a	
  pas	
  d’écart	
  entre	
  ce	
  que	
  l’on	
  a	
  dit	
  et	
  ce	
  que	
  l’on	
  a	
  fait.	
  
Phase	
  «	
  ACT	
  »	
  :	
  entreprendre	
  des	
  ac.ons	
  correc.ves	
  pour	
  régler	
  tout	
  écart	
  qui	
  aurait	
  été	
  constaté	
  
précédemment.
180
181
Project management:
Conclusions
182
La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer
et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:
1. planifié
2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus
attendus en contrepartie, des sources de financement, étude
des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)
3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques
4. atteindre le niveau de qualité souhaité
5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants
6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet
Gestion de projets
183
Figure 1.1 Project Life Cycle 

(Gray & Larson, 2006, p6)
184
NEVER	
  FORGET	
  THAT	
  PROJECT	
  
MANAGEMENT	
  IS	
  A	
  BALANCE	
  BETWEEN	
  
SCOPE
TIME COST
QUALITY
185
UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…
186
187
188
189

Contenu connexe

Tendances

Du management des_competences_au_management_des_talents
Du management des_competences_au_management_des_talentsDu management des_competences_au_management_des_talents
Du management des_competences_au_management_des_talentsSophie Guerdin
 
Vers un management autonome
Vers un management autonomeVers un management autonome
Vers un management autonomeRaphael Beziz
 
L'entreprise libérée, Mylène Bèze Formation, mai 2016
L'entreprise libérée, Mylène Bèze Formation, mai 2016L'entreprise libérée, Mylène Bèze Formation, mai 2016
L'entreprise libérée, Mylène Bèze Formation, mai 2016MONA
 
Management des compétences - CCIP délégation formation & compétences - juin 2010
Management des compétences - CCIP délégation formation & compétences - juin 2010Management des compétences - CCIP délégation formation & compétences - juin 2010
Management des compétences - CCIP délégation formation & compétences - juin 2010virginienaud
 
Présentation de Talentys : Gestion des Talents - SIRH
Présentation de Talentys : Gestion des Talents - SIRHPrésentation de Talentys : Gestion des Talents - SIRH
Présentation de Talentys : Gestion des Talents - SIRHDavid Guillocheau
 
Avant projet création d'une dip
Avant projet création d'une dipAvant projet création d'une dip
Avant projet création d'une dipEric BRIANTAIS
 
Conseil Interne
Conseil InterneConseil Interne
Conseil Internepansard
 
Atelier Gestion du Capital Humain - IBM Forum SaaS DRH
Atelier Gestion du Capital Humain - IBM Forum SaaS DRHAtelier Gestion du Capital Humain - IBM Forum SaaS DRH
Atelier Gestion du Capital Humain - IBM Forum SaaS DRHTalentsoft France
 
Etude Apec/Cesi - Les compétences mobilisées dans les métiers cadres de l’ind...
Etude Apec/Cesi - Les compétences mobilisées dans les métiers cadres de l’ind...Etude Apec/Cesi - Les compétences mobilisées dans les métiers cadres de l’ind...
Etude Apec/Cesi - Les compétences mobilisées dans les métiers cadres de l’ind...Apec
 
La révolution des métiers - Nouveaux métiers, nouvelles compétences : quels e...
La révolution des métiers - Nouveaux métiers, nouvelles compétences : quels e...La révolution des métiers - Nouveaux métiers, nouvelles compétences : quels e...
La révolution des métiers - Nouveaux métiers, nouvelles compétences : quels e...EY
 
Passeport armorique pour entreprendre
Passeport armorique pour entreprendrePasseport armorique pour entreprendre
Passeport armorique pour entreprendreESSCA
 
Mémoire M2 Culture d'entreprise et communication en péridoe de fusion
Mémoire M2 Culture d'entreprise et communication en péridoe de fusionMémoire M2 Culture d'entreprise et communication en péridoe de fusion
Mémoire M2 Culture d'entreprise et communication en péridoe de fusionJulie Chopin
 
110627 soutenance memoire
110627 soutenance memoire110627 soutenance memoire
110627 soutenance memoireJeenuuke
 
Baromètre des chief digital data officers #bcd20 edition 2015
Baromètre des chief digital data officers #bcd20 edition 2015 Baromètre des chief digital data officers #bcd20 edition 2015
Baromètre des chief digital data officers #bcd20 edition 2015 Marie Canzano
 
Laurent Batsch - Université Paris Dauphine - Extrait Livre Blanc 100 #Portrai...
Laurent Batsch - Université Paris Dauphine - Extrait Livre Blanc 100 #Portrai...Laurent Batsch - Université Paris Dauphine - Extrait Livre Blanc 100 #Portrai...
Laurent Batsch - Université Paris Dauphine - Extrait Livre Blanc 100 #Portrai...Sébastien Bourguignon
 
2016-09-20 Goudreault Émond Agilité organisationnelle - Pourquoi, quoi et com...
2016-09-20 Goudreault Émond Agilité organisationnelle - Pourquoi, quoi et com...2016-09-20 Goudreault Émond Agilité organisationnelle - Pourquoi, quoi et com...
2016-09-20 Goudreault Émond Agilité organisationnelle - Pourquoi, quoi et com...PMI Lévis-Québec
 
Utilisation de Motiva Individual dans l'entrepreneuriat
Utilisation de Motiva Individual dans l'entrepreneuriat Utilisation de Motiva Individual dans l'entrepreneuriat
Utilisation de Motiva Individual dans l'entrepreneuriat Prof. Zwi Segal
 
Séminaire conduite du changement ère20 by_voirin_consultants
Séminaire conduite du changement ère20 by_voirin_consultantsSéminaire conduite du changement ère20 by_voirin_consultants
Séminaire conduite du changement ère20 by_voirin_consultantsConseils Atelya
 

Tendances (20)

Du management des_competences_au_management_des_talents
Du management des_competences_au_management_des_talentsDu management des_competences_au_management_des_talents
Du management des_competences_au_management_des_talents
 
Vers un management autonome
Vers un management autonomeVers un management autonome
Vers un management autonome
 
L'entreprise libérée, Mylène Bèze Formation, mai 2016
L'entreprise libérée, Mylène Bèze Formation, mai 2016L'entreprise libérée, Mylène Bèze Formation, mai 2016
L'entreprise libérée, Mylène Bèze Formation, mai 2016
 
Management des compétences - CCIP délégation formation & compétences - juin 2010
Management des compétences - CCIP délégation formation & compétences - juin 2010Management des compétences - CCIP délégation formation & compétences - juin 2010
Management des compétences - CCIP délégation formation & compétences - juin 2010
 
Présentation de Talentys : Gestion des Talents - SIRH
Présentation de Talentys : Gestion des Talents - SIRHPrésentation de Talentys : Gestion des Talents - SIRH
Présentation de Talentys : Gestion des Talents - SIRH
 
Avant projet création d'une dip
Avant projet création d'une dipAvant projet création d'une dip
Avant projet création d'une dip
 
Conseil Interne
Conseil InterneConseil Interne
Conseil Interne
 
La mobilisation à l\'oeuvre pour tous
La mobilisation à l\'oeuvre pour tousLa mobilisation à l\'oeuvre pour tous
La mobilisation à l\'oeuvre pour tous
 
Atelier Gestion du Capital Humain - IBM Forum SaaS DRH
Atelier Gestion du Capital Humain - IBM Forum SaaS DRHAtelier Gestion du Capital Humain - IBM Forum SaaS DRH
Atelier Gestion du Capital Humain - IBM Forum SaaS DRH
 
Etude Apec/Cesi - Les compétences mobilisées dans les métiers cadres de l’ind...
Etude Apec/Cesi - Les compétences mobilisées dans les métiers cadres de l’ind...Etude Apec/Cesi - Les compétences mobilisées dans les métiers cadres de l’ind...
Etude Apec/Cesi - Les compétences mobilisées dans les métiers cadres de l’ind...
 
La révolution des métiers - Nouveaux métiers, nouvelles compétences : quels e...
La révolution des métiers - Nouveaux métiers, nouvelles compétences : quels e...La révolution des métiers - Nouveaux métiers, nouvelles compétences : quels e...
La révolution des métiers - Nouveaux métiers, nouvelles compétences : quels e...
 
Passeport armorique pour entreprendre
Passeport armorique pour entreprendrePasseport armorique pour entreprendre
Passeport armorique pour entreprendre
 
Mémoire M2 Culture d'entreprise et communication en péridoe de fusion
Mémoire M2 Culture d'entreprise et communication en péridoe de fusionMémoire M2 Culture d'entreprise et communication en péridoe de fusion
Mémoire M2 Culture d'entreprise et communication en péridoe de fusion
 
110627 soutenance memoire
110627 soutenance memoire110627 soutenance memoire
110627 soutenance memoire
 
Baromètre des chief digital data officers #bcd20 edition 2015
Baromètre des chief digital data officers #bcd20 edition 2015 Baromètre des chief digital data officers #bcd20 edition 2015
Baromètre des chief digital data officers #bcd20 edition 2015
 
Laurent Batsch - Université Paris Dauphine - Extrait Livre Blanc 100 #Portrai...
Laurent Batsch - Université Paris Dauphine - Extrait Livre Blanc 100 #Portrai...Laurent Batsch - Université Paris Dauphine - Extrait Livre Blanc 100 #Portrai...
Laurent Batsch - Université Paris Dauphine - Extrait Livre Blanc 100 #Portrai...
 
2016-09-20 Goudreault Émond Agilité organisationnelle - Pourquoi, quoi et com...
2016-09-20 Goudreault Émond Agilité organisationnelle - Pourquoi, quoi et com...2016-09-20 Goudreault Émond Agilité organisationnelle - Pourquoi, quoi et com...
2016-09-20 Goudreault Émond Agilité organisationnelle - Pourquoi, quoi et com...
 
Recrutement
RecrutementRecrutement
Recrutement
 
Utilisation de Motiva Individual dans l'entrepreneuriat
Utilisation de Motiva Individual dans l'entrepreneuriat Utilisation de Motiva Individual dans l'entrepreneuriat
Utilisation de Motiva Individual dans l'entrepreneuriat
 
Séminaire conduite du changement ère20 by_voirin_consultants
Séminaire conduite du changement ère20 by_voirin_consultantsSéminaire conduite du changement ère20 by_voirin_consultants
Séminaire conduite du changement ère20 by_voirin_consultants
 

En vedette

Mattermark 2nd (Final) Series A Deck
Mattermark 2nd (Final) Series A DeckMattermark 2nd (Final) Series A Deck
Mattermark 2nd (Final) Series A DeckDanielle Morrill
 
Mixpanel - Our pitch deck that we used to raise $65M
Mixpanel - Our pitch deck that we used to raise $65MMixpanel - Our pitch deck that we used to raise $65M
Mixpanel - Our pitch deck that we used to raise $65MSuhail Doshi
 
The slide deck we used to raise half a million dollars
The slide deck we used to raise half a million dollarsThe slide deck we used to raise half a million dollars
The slide deck we used to raise half a million dollarsBuffer
 
SEOmoz Pitch Deck July 2011
SEOmoz Pitch Deck July 2011SEOmoz Pitch Deck July 2011
SEOmoz Pitch Deck July 2011Rand Fishkin
 

En vedette (7)

task.ly pitch deck
task.ly pitch decktask.ly pitch deck
task.ly pitch deck
 
LaunchRock
LaunchRockLaunchRock
LaunchRock
 
Mattermark 2nd (Final) Series A Deck
Mattermark 2nd (Final) Series A DeckMattermark 2nd (Final) Series A Deck
Mattermark 2nd (Final) Series A Deck
 
Mixpanel - Our pitch deck that we used to raise $65M
Mixpanel - Our pitch deck that we used to raise $65MMixpanel - Our pitch deck that we used to raise $65M
Mixpanel - Our pitch deck that we used to raise $65M
 
The slide deck we used to raise half a million dollars
The slide deck we used to raise half a million dollarsThe slide deck we used to raise half a million dollars
The slide deck we used to raise half a million dollars
 
AirBnB Pitch Deck
AirBnB Pitch Deck AirBnB Pitch Deck
AirBnB Pitch Deck
 
SEOmoz Pitch Deck July 2011
SEOmoz Pitch Deck July 2011SEOmoz Pitch Deck July 2011
SEOmoz Pitch Deck July 2011
 

Similaire à Ceog mission, vision, valeurs stratégie & plan d'actions

Mission, vision, valeurs stratégie et gestion de projets
Mission, vision, valeurs stratégie et gestion de projetsMission, vision, valeurs stratégie et gestion de projets
Mission, vision, valeurs stratégie et gestion de projetsProf. Jacques Folon (Ph.D)
 
ULG RH COURS N°2 : De la stratégie au plan d'actions
ULG RH COURS N°2 : De la stratégie au plan d'actionsULG RH COURS N°2 : De la stratégie au plan d'actions
ULG RH COURS N°2 : De la stratégie au plan d'actionsProf. Jacques Folon (Ph.D)
 
Infosafe datasafe de la à la stratégie gestion de projets (exemple GDPR)
Infosafe datasafe de la  à la stratégie gestion de projets (exemple GDPR)Infosafe datasafe de la  à la stratégie gestion de projets (exemple GDPR)
Infosafe datasafe de la à la stratégie gestion de projets (exemple GDPR)Prof. Jacques Folon (Ph.D)
 
sécurité de l'information dans une entreprise en transformation digitale
sécurité de l'information dans une entreprise en transformation digitalesécurité de l'information dans une entreprise en transformation digitale
sécurité de l'information dans une entreprise en transformation digitaleProf. Jacques Folon (Ph.D)
 
#PortraitDeStartuper #56 - Olivier Beauvais - Mon Gérant Privé
#PortraitDeStartuper #56 - Olivier Beauvais - Mon Gérant Privé#PortraitDeStartuper #56 - Olivier Beauvais - Mon Gérant Privé
#PortraitDeStartuper #56 - Olivier Beauvais - Mon Gérant PrivéSébastien Bourguignon
 
Présentation de CapitalExpertise2050
Présentation de CapitalExpertise2050Présentation de CapitalExpertise2050
Présentation de CapitalExpertise2050Bruno Patin
 
Responsabilité Sociétale des Entreprises
Responsabilité Sociétale des EntreprisesResponsabilité Sociétale des Entreprises
Responsabilité Sociétale des EntreprisesPiet Rosseel
 
Seminaire Negotium - Back from Vegas - part1
Seminaire Negotium - Back from Vegas - part1Seminaire Negotium - Back from Vegas - part1
Seminaire Negotium - Back from Vegas - part1Nicolas Georgeault
 
EY, un acteur responsable
EY, un acteur responsableEY, un acteur responsable
EY, un acteur responsableEY
 
Livret accueil entrepreneuriat version papier vf
Livret accueil entrepreneuriat version papier vfLivret accueil entrepreneuriat version papier vf
Livret accueil entrepreneuriat version papier vfPascale MANTEAUX
 
Programme - Salon Idemm 2015
Programme - Salon Idemm 2015Programme - Salon Idemm 2015
Programme - Salon Idemm 2015Salon-Idemm
 
ITSME (Innovators & TrendSetters of the Middle East) Brochure French
ITSME (Innovators & TrendSetters of the Middle East) Brochure FrenchITSME (Innovators & TrendSetters of the Middle East) Brochure French
ITSME (Innovators & TrendSetters of the Middle East) Brochure FrenchOren Global Inc.
 
"Enjeux de la communication responsable"
 "Enjeux de la communication responsable" "Enjeux de la communication responsable"
"Enjeux de la communication responsable"ADHERE RH
 

Similaire à Ceog mission, vision, valeurs stratégie & plan d'actions (20)

Mission, vision, valeurs stratégie et gestion de projets
Mission, vision, valeurs stratégie et gestion de projetsMission, vision, valeurs stratégie et gestion de projets
Mission, vision, valeurs stratégie et gestion de projets
 
Ceog mission, vision, valeurs stratégie
Ceog mission, vision, valeurs stratégie Ceog mission, vision, valeurs stratégie
Ceog mission, vision, valeurs stratégie
 
ULG RH COURS N°2 : De la stratégie au plan d'actions
ULG RH COURS N°2 : De la stratégie au plan d'actionsULG RH COURS N°2 : De la stratégie au plan d'actions
ULG RH COURS N°2 : De la stratégie au plan d'actions
 
Infosafe datasafe de la à la stratégie gestion de projets (exemple GDPR)
Infosafe datasafe de la  à la stratégie gestion de projets (exemple GDPR)Infosafe datasafe de la  à la stratégie gestion de projets (exemple GDPR)
Infosafe datasafe de la à la stratégie gestion de projets (exemple GDPR)
 
De la stratégie à la gestion de projets
De la stratégie à la gestion de projetsDe la stratégie à la gestion de projets
De la stratégie à la gestion de projets
 
De la stratégie au plan d'actions
De la stratégie au plan d'actionsDe la stratégie au plan d'actions
De la stratégie au plan d'actions
 
Cmd strategie
Cmd strategie Cmd strategie
Cmd strategie
 
De la stratégie à la gestion de projets
De la stratégie à la  gestion de projetsDe la stratégie à la  gestion de projets
De la stratégie à la gestion de projets
 
Cmd de la stratégie au marketing digital
Cmd de la stratégie au marketing digitalCmd de la stratégie au marketing digital
Cmd de la stratégie au marketing digital
 
sécurité de l'information dans une entreprise en transformation digitale
sécurité de l'information dans une entreprise en transformation digitalesécurité de l'information dans une entreprise en transformation digitale
sécurité de l'information dans une entreprise en transformation digitale
 
De la vision au plan d'actions
De la vision au plan d'actionsDe la vision au plan d'actions
De la vision au plan d'actions
 
#PortraitDeStartuper #56 - Olivier Beauvais - Mon Gérant Privé
#PortraitDeStartuper #56 - Olivier Beauvais - Mon Gérant Privé#PortraitDeStartuper #56 - Olivier Beauvais - Mon Gérant Privé
#PortraitDeStartuper #56 - Olivier Beauvais - Mon Gérant Privé
 
Présentation de CapitalExpertise2050
Présentation de CapitalExpertise2050Présentation de CapitalExpertise2050
Présentation de CapitalExpertise2050
 
Responsabilité Sociétale des Entreprises
Responsabilité Sociétale des EntreprisesResponsabilité Sociétale des Entreprises
Responsabilité Sociétale des Entreprises
 
Seminaire Negotium - Back from Vegas - part1
Seminaire Negotium - Back from Vegas - part1Seminaire Negotium - Back from Vegas - part1
Seminaire Negotium - Back from Vegas - part1
 
EY, un acteur responsable
EY, un acteur responsableEY, un acteur responsable
EY, un acteur responsable
 
Livret accueil entrepreneuriat version papier vf
Livret accueil entrepreneuriat version papier vfLivret accueil entrepreneuriat version papier vf
Livret accueil entrepreneuriat version papier vf
 
Programme - Salon Idemm 2015
Programme - Salon Idemm 2015Programme - Salon Idemm 2015
Programme - Salon Idemm 2015
 
ITSME (Innovators & TrendSetters of the Middle East) Brochure French
ITSME (Innovators & TrendSetters of the Middle East) Brochure FrenchITSME (Innovators & TrendSetters of the Middle East) Brochure French
ITSME (Innovators & TrendSetters of the Middle East) Brochure French
 
"Enjeux de la communication responsable"
 "Enjeux de la communication responsable" "Enjeux de la communication responsable"
"Enjeux de la communication responsable"
 

Plus de Prof. Jacques Folon (Ph.D)

Rh et data DANS LE MONDE APRÈS LE CONFINEMENT
Rh et data DANS LE MONDE APRÈS LE CONFINEMENTRh et data DANS LE MONDE APRÈS LE CONFINEMENT
Rh et data DANS LE MONDE APRÈS LE CONFINEMENTProf. Jacques Folon (Ph.D)
 

Plus de Prof. Jacques Folon (Ph.D) (20)

Introduction to digital strategy
Introduction to digital strategy Introduction to digital strategy
Introduction to digital strategy
 
Ifc jour 1 dpo
Ifc jour 1 dpoIfc jour 1 dpo
Ifc jour 1 dpo
 
Cpas divers sujets
Cpas divers sujets Cpas divers sujets
Cpas divers sujets
 
Ferrer premier cours octobre 2021
Ferrer premier cours octobre  2021Ferrer premier cours octobre  2021
Ferrer premier cours octobre 2021
 
premier cours saint louis sept 2021
premier cours saint louis sept 2021premier cours saint louis sept 2021
premier cours saint louis sept 2021
 
Cmd premier cours sept 2021
Cmd premier cours sept 2021Cmd premier cours sept 2021
Cmd premier cours sept 2021
 
CPAS ET RGPD : direction et DPO
CPAS ET RGPD : direction et DPO CPAS ET RGPD : direction et DPO
CPAS ET RGPD : direction et DPO
 
le RGPD fossoyeur du marketing digital ?
le RGPD fossoyeur du marketing digital ?le RGPD fossoyeur du marketing digital ?
le RGPD fossoyeur du marketing digital ?
 
Ifc gdpr strat digit mai 2021
Ifc gdpr strat digit mai 2021Ifc gdpr strat digit mai 2021
Ifc gdpr strat digit mai 2021
 
Pandemie et vie privee
Pandemie et vie priveePandemie et vie privee
Pandemie et vie privee
 
GDPR & digital strategy
GDPR & digital strategyGDPR & digital strategy
GDPR & digital strategy
 
Ichec ipr feb 2021
Ichec ipr feb 2021Ichec ipr feb 2021
Ichec ipr feb 2021
 
Strategy for digital business class #1
Strategy for digital business class #1Strategy for digital business class #1
Strategy for digital business class #1
 
E comm et rgpd
E comm et rgpdE comm et rgpd
E comm et rgpd
 
Cmd premier cours
Cmd premier coursCmd premier cours
Cmd premier cours
 
Cmd cours 1
Cmd cours 1Cmd cours 1
Cmd cours 1
 
Le dossier RGPD
Le dossier RGPDLe dossier RGPD
Le dossier RGPD
 
Rh et data DANS LE MONDE APRÈS LE CONFINEMENT
Rh et data DANS LE MONDE APRÈS LE CONFINEMENTRh et data DANS LE MONDE APRÈS LE CONFINEMENT
Rh et data DANS LE MONDE APRÈS LE CONFINEMENT
 
RGPD et stratégie digitale
RGPD et stratégie digitaleRGPD et stratégie digitale
RGPD et stratégie digitale
 
Rgpd et rh formation en ligne mars 2020
Rgpd et rh formation en ligne mars 2020Rgpd et rh formation en ligne mars 2020
Rgpd et rh formation en ligne mars 2020
 

Dernier

Potentiel du Maroc en Produits du Terroir et Stratégie Adoptée pour le dévelo...
Potentiel du Maroc en Produits du Terroir et Stratégie Adoptée pour le dévelo...Potentiel du Maroc en Produits du Terroir et Stratégie Adoptée pour le dévelo...
Potentiel du Maroc en Produits du Terroir et Stratégie Adoptée pour le dévelo...NaimDoumissi
 
PIE-A2-P4-support stagiaires sept 22-validé.pdf
PIE-A2-P4-support stagiaires sept 22-validé.pdfPIE-A2-P4-support stagiaires sept 22-validé.pdf
PIE-A2-P4-support stagiaires sept 22-validé.pdfRiDaHAziz
 
Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)
Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)
Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)Gabriel Gay-Para
 
LA MONTÉE DE L'ÉDUCATION DANS LE MONDE DE LA PRÉHISTOIRE À L'ÈRE CONTEMPORAIN...
LA MONTÉE DE L'ÉDUCATION DANS LE MONDE DE LA PRÉHISTOIRE À L'ÈRE CONTEMPORAIN...LA MONTÉE DE L'ÉDUCATION DANS LE MONDE DE LA PRÉHISTOIRE À L'ÈRE CONTEMPORAIN...
LA MONTÉE DE L'ÉDUCATION DANS LE MONDE DE LA PRÉHISTOIRE À L'ÈRE CONTEMPORAIN...Faga1939
 
PIE-A2-P 5- Supports stagiaires.pptx.pdf
PIE-A2-P 5- Supports stagiaires.pptx.pdfPIE-A2-P 5- Supports stagiaires.pptx.pdf
PIE-A2-P 5- Supports stagiaires.pptx.pdfRiDaHAziz
 
Pas de vagues. pptx Film français
Pas de vagues.  pptx      Film   françaisPas de vagues.  pptx      Film   français
Pas de vagues. pptx Film françaisTxaruka
 
Pharmacologie des cardiotoniques pour Pharmacie
Pharmacologie des cardiotoniques pour PharmaciePharmacologie des cardiotoniques pour Pharmacie
Pharmacologie des cardiotoniques pour PharmacieLoloshka
 
Pas de vagues. pptx Film français
Pas de vagues.  pptx   Film     françaisPas de vagues.  pptx   Film     français
Pas de vagues. pptx Film françaisTxaruka
 
Vulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdf
Vulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdfVulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdf
Vulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdfSylvianeBachy
 
Le Lean sur une ligne de production : Formation et mise en application directe
Le Lean sur une ligne de production : Formation et mise en application directeLe Lean sur une ligne de production : Formation et mise en application directe
Le Lean sur une ligne de production : Formation et mise en application directeXL Groupe
 
Bibdoc 2024 - Les maillons de la chaine du livre face aux enjeux écologiques.pdf
Bibdoc 2024 - Les maillons de la chaine du livre face aux enjeux écologiques.pdfBibdoc 2024 - Les maillons de la chaine du livre face aux enjeux écologiques.pdf
Bibdoc 2024 - Les maillons de la chaine du livre face aux enjeux écologiques.pdfBibdoc 37
 
SciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Conférence_SK.pdf
SciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Conférence_SK.pdfSciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Conférence_SK.pdf
SciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Conférence_SK.pdfSKennel
 
SciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Atelier_IA.pdf
SciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Atelier_IA.pdfSciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Atelier_IA.pdf
SciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Atelier_IA.pdfSKennel
 
Presentation de la plateforme Moodle - avril 2024
Presentation de la plateforme Moodle - avril 2024Presentation de la plateforme Moodle - avril 2024
Presentation de la plateforme Moodle - avril 2024Gilles Le Page
 
Cours de Management des Systèmes d'information
Cours de Management des Systèmes d'informationCours de Management des Systèmes d'information
Cours de Management des Systèmes d'informationpapediallo3
 
Zotero avancé - support de formation doctorants SHS 2024
Zotero avancé - support de formation doctorants SHS 2024Zotero avancé - support de formation doctorants SHS 2024
Zotero avancé - support de formation doctorants SHS 2024Alain Marois
 
SciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Atelier_FormationRecherche.pdf
SciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Atelier_FormationRecherche.pdfSciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Atelier_FormationRecherche.pdf
SciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Atelier_FormationRecherche.pdfSKennel
 
Bibdoc 2024 - Ecologie du livre et creation de badge.pdf
Bibdoc 2024 - Ecologie du livre et creation de badge.pdfBibdoc 2024 - Ecologie du livre et creation de badge.pdf
Bibdoc 2024 - Ecologie du livre et creation de badge.pdfBibdoc 37
 
SciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Bilan.pdf
SciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Bilan.pdfSciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Bilan.pdf
SciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Bilan.pdfSKennel
 

Dernier (20)

Potentiel du Maroc en Produits du Terroir et Stratégie Adoptée pour le dévelo...
Potentiel du Maroc en Produits du Terroir et Stratégie Adoptée pour le dévelo...Potentiel du Maroc en Produits du Terroir et Stratégie Adoptée pour le dévelo...
Potentiel du Maroc en Produits du Terroir et Stratégie Adoptée pour le dévelo...
 
DO PALÁCIO À ASSEMBLEIA .
DO PALÁCIO À ASSEMBLEIA                 .DO PALÁCIO À ASSEMBLEIA                 .
DO PALÁCIO À ASSEMBLEIA .
 
PIE-A2-P4-support stagiaires sept 22-validé.pdf
PIE-A2-P4-support stagiaires sept 22-validé.pdfPIE-A2-P4-support stagiaires sept 22-validé.pdf
PIE-A2-P4-support stagiaires sept 22-validé.pdf
 
Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)
Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)
Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)
 
LA MONTÉE DE L'ÉDUCATION DANS LE MONDE DE LA PRÉHISTOIRE À L'ÈRE CONTEMPORAIN...
LA MONTÉE DE L'ÉDUCATION DANS LE MONDE DE LA PRÉHISTOIRE À L'ÈRE CONTEMPORAIN...LA MONTÉE DE L'ÉDUCATION DANS LE MONDE DE LA PRÉHISTOIRE À L'ÈRE CONTEMPORAIN...
LA MONTÉE DE L'ÉDUCATION DANS LE MONDE DE LA PRÉHISTOIRE À L'ÈRE CONTEMPORAIN...
 
PIE-A2-P 5- Supports stagiaires.pptx.pdf
PIE-A2-P 5- Supports stagiaires.pptx.pdfPIE-A2-P 5- Supports stagiaires.pptx.pdf
PIE-A2-P 5- Supports stagiaires.pptx.pdf
 
Pas de vagues. pptx Film français
Pas de vagues.  pptx      Film   françaisPas de vagues.  pptx      Film   français
Pas de vagues. pptx Film français
 
Pharmacologie des cardiotoniques pour Pharmacie
Pharmacologie des cardiotoniques pour PharmaciePharmacologie des cardiotoniques pour Pharmacie
Pharmacologie des cardiotoniques pour Pharmacie
 
Pas de vagues. pptx Film français
Pas de vagues.  pptx   Film     françaisPas de vagues.  pptx   Film     français
Pas de vagues. pptx Film français
 
Vulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdf
Vulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdfVulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdf
Vulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdf
 
Le Lean sur une ligne de production : Formation et mise en application directe
Le Lean sur une ligne de production : Formation et mise en application directeLe Lean sur une ligne de production : Formation et mise en application directe
Le Lean sur une ligne de production : Formation et mise en application directe
 
Bibdoc 2024 - Les maillons de la chaine du livre face aux enjeux écologiques.pdf
Bibdoc 2024 - Les maillons de la chaine du livre face aux enjeux écologiques.pdfBibdoc 2024 - Les maillons de la chaine du livre face aux enjeux écologiques.pdf
Bibdoc 2024 - Les maillons de la chaine du livre face aux enjeux écologiques.pdf
 
SciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Conférence_SK.pdf
SciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Conférence_SK.pdfSciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Conférence_SK.pdf
SciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Conférence_SK.pdf
 
SciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Atelier_IA.pdf
SciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Atelier_IA.pdfSciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Atelier_IA.pdf
SciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Atelier_IA.pdf
 
Presentation de la plateforme Moodle - avril 2024
Presentation de la plateforme Moodle - avril 2024Presentation de la plateforme Moodle - avril 2024
Presentation de la plateforme Moodle - avril 2024
 
Cours de Management des Systèmes d'information
Cours de Management des Systèmes d'informationCours de Management des Systèmes d'information
Cours de Management des Systèmes d'information
 
Zotero avancé - support de formation doctorants SHS 2024
Zotero avancé - support de formation doctorants SHS 2024Zotero avancé - support de formation doctorants SHS 2024
Zotero avancé - support de formation doctorants SHS 2024
 
SciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Atelier_FormationRecherche.pdf
SciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Atelier_FormationRecherche.pdfSciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Atelier_FormationRecherche.pdf
SciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Atelier_FormationRecherche.pdf
 
Bibdoc 2024 - Ecologie du livre et creation de badge.pdf
Bibdoc 2024 - Ecologie du livre et creation de badge.pdfBibdoc 2024 - Ecologie du livre et creation de badge.pdf
Bibdoc 2024 - Ecologie du livre et creation de badge.pdf
 
SciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Bilan.pdf
SciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Bilan.pdfSciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Bilan.pdf
SciencesPo_Aix_InnovationPédagogique_Bilan.pdf
 

Ceog mission, vision, valeurs stratégie & plan d'actions

  • 1. Ichec Entreprises CEOG Mission, vision, valeurs, stratégie, plan d’actions et gestion de projets  Jacques  Folon   www.folon.com   Partner  Edge  Consulting   Maître  de  conférences     Université  de  Liège     Professeur   ICHEC  Brussels  Management  School     Professeur  invité     Université  de  Lorraine  (Metz)   ESC  Rennes  school  of  Business   1
  • 2. All presentation and resources available on WWW.FOLON.COM (cours) 2
  • 3. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 3
  • 4. DRH SAV        Produc.on Achats Marke.ng Publicité Vente Sous-­‐ Traitant Producteur  de   Machines Fournisseurs Supply   Chain Web Fournisseurs Soc  de   Service  Push Banque Ac.onnaires linkedin E-­‐learning      Tutoring C     L I E N T S Distributeur Marchand E-­‐biz Sites  d  ’appel   d  ’offre CONCURRENTS Marke.ng   Site  Financier social  media tracking Logis.que CLIENTS Back-­‐up   techniciens Social     media Tutoring Club   u.lisateur Télémaintenance B2B Co-­‐ingienerie Extranet E-­‐GOV Site de crise DG Bureau   d’Etude Maintenance EDI Back-­‐up   commerciaux Partenaires Veille   Concurren.elle  et   Intelligence   Economique $ Ges.on  Trésorerie Dématérialisa.on des  procédures Télémaintenance   machines Veille   Technologique Recherche   nouveaux   Fournisseurs Market-­‐Place Télétravail Ges.on cloud 4
  • 5. DRH SAV        Produc.on Achats Marke.ng Publicité Vente Sous-­‐Traitant Producteur  de   Machines Fournisseurs Supply  Chain   Managt            B  to   B Web Fournisseurs Soc  de  Service   Push Banque Ac.onnaires Sites  de   Recrutement E-­‐learning Télé-­‐Tutoring C     L I E N T S DistributeurMarc hand e-­‐ commer ce Sites  d  ’appel   d  ’offre CONCURRENTS Marke.ng   one  to  one Site  Financier e-­‐mailing,  bandeaux, site  promo.onnel... tracking Logis.que CLIENTS Back-­‐up   techniciens SVP  réclama.ons Tutoring Club   u.lisateur Télémaintenance B  to   B Co-­‐ingienerie Extranet administra.ons Site de crise DG Bureau   d’Etude Maintenance EDI Back-­‐up   commerciaux Veille   Concurren.elle  et   Intelligence   Economique $ Ges.on  Trésorerie Dématérialisa.on des  procédures Télémaintenance   machines Veille   Technologique Recherche   nouveaux   Fournisseurs Market-­‐Place Télétravail ASP Ges.on S C M Extranet KM C  R  MINTRANET ERP 5
  • 6. Et tout cela ce sont des informations à gérer, contrôler, sauvegarder 6
  • 7. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 7
  • 8. Des  valeurs  au  plan  d’ac.on Valeurs Vision Mission Stratégie Plan d’actions 8
  • 11. Quatre valeurs fédératrices
 Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition.   ■ Réactivité
 Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques.
 Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.   ■ Créativité
 Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles.
 Distinguer les auteurs pour leur créativité.   ■ Engagement
 S’impliquer au service des clients et de la réussite collective.
 Être exemplaire dans ses comportements.   ■ Ambition
 Goût du challenge et du leadership.
 Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client. 80 11
  • 12. Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise : La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis
 Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier. L’intégrité et la responsabilité
 Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs. Le respect et la remise en question
 Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres. 12
  • 13. EsIme Service Faire  la  différence Cohésion  interne TransformaIon RelaIons Survie Physique EmoIonnel Mental Spirituel 4 1 2 3 5 6 7 Les  7  niveaux  de  conscience  de  BarreX Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 13
  • 14. EsIme Service Faire  la  différence Cohésion  interne TransformaIon RelaIons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus:  bases  pour  la  survie Personnel Santé Stabilité  financière Sécurité  du  travail OrganisaIonnel Autofinancement Santé  financière Santé  /  sécurité  des  employés Communauté Stabilité  économique Prospérité Sécurité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 14
  • 15. EsIme Service Faire  la  différence Cohésion  interne TransformaIon RelaIons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus:  rela.ons  et  connec.vité Personnel Famille Ami.és Réseaux OrganisaIonnel Sa.sfac.on  du  client Communica.on  ouverte Respect  d’autrui Communauté Résolu.on  des  conflits Harmonie  raciale Respect  des  tradi.ons Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 15
  • 16. EsIme Service Faire  la  différence Cohésion  interne TransformaIon RelaIons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus:  es.me  de  soi  et  performance Personnel Confiance  en  soi Succès Appartenance  sociale OrganisaIonnel Efficience,  économicité Produc.vité Efficacité,  qualité,  labels Communauté Autorité  de  la  loi Infrastructures  fiables Efficacité  du  gouvernement Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 16
  • 17. EsIme Service Faire  la  différence Cohésion  interne RelaIons Survie 1 2 3 5 6 7 Focus:  appren.ssage  et  améliora.on  con.nue TransformaIon 4 Personnel Courage Croissance  personnelle Equilibre  du  travail  et  de  la  vie  privée. OrganisaIonnel Innova.on Diversité Travail  d’équipe Communauté Egalité Liberté  d’expression Adaptabilité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 17
  • 18. EsIme Service Faire  la  différence Cohésion  interne TransformaIon RelaIons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus:  alignement  et  authen.cité Personnel Confiance Enthousiasme Créa.vité OrganisaIonnel Intégrité Coopéra.on Vision  partagée Communauté Dialogue Transparence Capacité  d’ac.on  collec.ve Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 18
  • 19. EsIme Service Faire  la  différence Cohésion  interne TransformaIon RelaIons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus:  collabora.on,  alliances  et  partenariats Personnel Coaching Mentoring Bénévolat OrganisaIonnel Accomplissement  des  employés Sensibilisa.on  à  l'environnement Alliances  stratégiques Communauté Qualité  de  vie Alliances  mutuellement  bénéfiques Ges.on  par.cipa.ve Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 19
  • 20. EsIme Service Faire  la  différence Cohésion  interne TransformaIon RelaIons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus:  service  désintéressé,  bénévolat,  don  de  soi Personnel Sagesse Humilité Compassion OrganisaIonnel Ethique Responsabilité  sociétale Vision  à  long  terme Communauté Jus.ce  sociale Développement  durable Préoccupa.on  avec  les  généra.ons   futures Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 20
  • 21. Il  n’y  a  plus  qu’à  choisir  celles  qui  comptent  pour  vous  et   vérifier  si  elles  correspondent  à  celles  de  votre  employeur http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 21
  • 22. Mission,  Vision ★ Une définition possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien.   ★ En   contraste   avec   une   mission,   une   "vision"   sert   à   décrire   un   état  futur  désiré.     ★ L’énoncé   de   la   mission   doit   donc   être   précis   et   ayant   une   validité  déterminée  dans  le  temps.  La  vision  peut-­‐être  amenée  à   être  changée  pour  s'adapter  aux  circonstances  conjoncturelles   et  internes  alors  que  la  mission,  elle,  reste  idenIque.. J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm 22
  • 23. Mission,  vision,  valeurs elles  sont  généralement  publiques 83 23
  • 24. Mission Peter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entreprises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité. 24
  • 25. La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel. 25
  • 26. Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous 26
  • 27. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 27
  • 28. La  stratégie Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures. 28
  • 29. Une définition ? La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des actions consécutives, y compris l'allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Chandler 29
  • 30. La  stratégie   • Simple   • Compréhensible   • U.lisée  au  quo.dien   • But  à  aXeindre   • Long  terme  (3  à  4  ans) 30
  • 31. 31
  • 34. Important  et  urgent URGENT PAS URGENT IMPORTANT IMPORTANT ET URGENT IMPORTANT ET PAS URGENT PAS IMPORTANT URGENT ET PAS IMPORTANT PAS URGENT ET PAS IMPORTANT 34
  • 35. Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va ! Proverbe japonais 35
  • 36. Diagnostic Formulation Exécution Learned, Christensen, Andrews, Guth - 1969 - Le modèle de Harvard (LCAG) 36
  • 42. ANALYSE  SWOT Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique 42
  • 43. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique 43
  • 44. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique 44
  • 46. Modèle  général  d’Andrews  et  valeurs Analyse de l’environnement Identifier les objectifs stratégiques Analyse des ressources SWOT Stratégies alternatives Valeurs de la direction Décisions stratégiques Responsabilité sociale Objectifs stratégiques et politique générale révisés http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise 46
  • 47. Leadership  plan  d’ac.ons  et  culture   d’entreprise 47
  • 49. 49
  • 51. Seven S Model 1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals. 2. Structure – The ways people and tasks relate to each other.The basic grouping of reporting relationships and activities.The way separate entities of an organization are linked. 3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization. 4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them. 5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices, technological abilities, and other capabilities that reside in the organization. 6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization.A reflection of the norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers. 7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization. 51
  • 52. Corporate Strategy Stratégie de groupe Portefeuille d’activités Maximiser la VALEUR Business Strategy Stratégie concurrentielle BU / Firmes Maximiser la PERFORMANCE Stratégies de croissance Stratégies de désengagement interne externe Domination Par les prix Différenciation abandon Externalisation Partenariat M. Porter 52
  • 53. 53
  • 54. 54
  • 55. 55
  • 56. Le premier point c’est le choix de la stratégie, le business modèle vient après 56
  • 57. La stratégie doit être simple ! « Si vous ne pouvez expliquer un concept à un enfant de six ans, c'est que vous ne le comprenez pas complètement. » A. Einstein 57
  • 58. Tout modèle à ses limites: Stratégie Planning Exécution Financement Garantie de qualité Communication 58
  • 59. 59
  • 60. 60
  • 61. 61
  • 62. 62
  • 63. A titre d’exemple l’application de l’inbound marketing pour le bloc clients 63
  • 64. 64
  • 65. 65
  • 66. 66
  • 67. 67
  • 68. 68
  • 69. 69
  • 70. 70
  • 71. 71
  • 72. 72
  • 73. 73
  • 74. 74
  • 75. 75
  • 76. 76
  • 77. 77
  • 78. 78
  • 79. 79
  • 80. 80
  • 81. 81
  • 83. 83
  • 84. 84
  • 85. 85
  • 86. 86
  • 87. 87
  • 88. 88
  • 89. 89
  • 90. 90
  • 91. 91
  • 92. 92
  • 93. UNE AUTRE FAçON DE PRéSENTER LE BMC EN INSISTANT SUR LES INTERACTIONS ENTRE LES BLOCS 93
  • 94. 94
  • 95. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 95
  • 96. • Comment? • Quoi? • Qui? • Combien? • Où? • Quand? • Pourquoi? tttt PLAN D’ACTIONS 96
  • 98. 98
  • 100. 100
  • 101. 101
  • 102. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 102
  • 103. 103
  • 104. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 104
  • 105. 105
  • 106. 106
  • 107. La  ges.on  de  projets… 107
  • 109. 109
  • 111. The  ques.ons  one  MUST  ask  before   star.ng  any  project Why What How When Who Source: Craig Brown www.betterproject.net 111
  • 112. Why   What   How   When   Who Why is this project happening? Why now? Why us? Source: Craig Brown www.betterproject.net 112
  • 113. Why   What   How   When   Who What solution needs to be put in place to achieve the goals? What work needs to happen to build the solution? Source: Craig Brown www.betterproject.net 113
  • 114. Why   What   How   When   Who How do we get this solution in place? How do we know when we’re done? Source: Craig Brown www.betterproject.net 114
  • 115. Why   What   How   When   Who When do work activities happen? What do we need to do first? What’s last? Source: Craig Brown www.betterproject.net 115
  • 116. Why   What   How   When   Who Who do we need to deliver this project successfully? ? Source: Craig Brown www.betterproject.net 116
  • 117. And what will it cost? $ 117
  • 118. 118
  • 119. Source:  Gelng  Real  About  Enterprise  2.00  200  Picture  credit:  www.cs4fn.orgOscar  Berg  &  Henrik  Gustafsson,  Acando 119
  • 120. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 120
  • 121. The  golden  rule  !!! • The  triple  constraint     • Also  known  as  the  IRON  TRIANGLE   • IT  MUST  BE  DEFINED  BEFOREHAND  ! Time Scope Cost 121
  • 122. Quality The  Quadruple  Constraint • Warning:  Quality  has  many  defini7ons Time Scope Cost 122
  • 123. Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management
 (Schwalbe, 2006, p8) 123
  • 124. Project  management  body  of  knowledge   Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management 124
  • 125. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 125
  • 126. S Specific M Measurable A Achievable R Relevant T Time-bound OBJECTIVES MUST BE SMART ! 126
  • 127. Letter Major Term Minor Terms S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable A Achievable Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable, Action-oriented[3] R Relevant Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6], Resourced[7], Rewarding[3] T Time-bound Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5], Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable E[1] Exciting, Evaluated, Ethical R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8] http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management) EVEN SMARTER… 127
  • 128. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 128
  • 129. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The planning … Are you sure it’s needed? Source: Craig Brown www.betterproject.net 129
  • 130. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start 130
  • 131. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities 131
  • 132. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead 132
  • 133. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire 133
  • 134. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Works out the timeline and budget 134
  • 135. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget 135
  • 136. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes 136
  • 137. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Don’t forget the retroplanning Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes 137
  • 138. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 138
  • 139. Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management 139
  • 140. What  if  it’s  not  Integrated? Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management 140
  • 141. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 141
  • 142. 142
  • 143. • Which  ones  are  most  important  for  projects? Technical skills People Skills Budgeting, Scheduling, Documenting Leading, Motivating, Listening, Empathising Source: Craig Brown www.betterproject.net 143
  • 144. Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management
 (Gray & Larson, 2006, p13) 144
  • 145. • A  team     • is  a  group  of  individuals  who  cooperate  and  work  together  to  achieve  a  given  set  of   objec.ves  or  goals  (Horodyski,  1995). 145
  • 146. • Team-­‐building   •  is  high  interac.on  among  group  members  to  increase  trust  and  openness 146
  • 147. • Project  Team  Size   • Performance  is  based  on  balance  of  members  carrying  out  roles  and  mee.ng  social  and   emo.onal  needs 147
  • 148. • Project  teams  of  5  to  12  members  work  best Source: Craig Brown www.betterproject.net 148
  • 149. • There  are  problems   you  encounter  as   size  increases Source: Craig Brown www.betterproject.net 149
  • 150. It  gets  more  difficult  to   interact  with  and   influence  the  group   Individuals  get  less   sa7sfac7on  from  their   involvement  in  the  team   People  end  up  with  less   commitment  to  the  team   goals   It  requires  more   centralized  decision   making     There  is  lesser  feeling  as   being  part  of  team Source: Craig Brown www.betterproject.net 150
  • 151. • You  can’t  accelerate  a  nine-­‐month  pregnancy  by  hiring  nine  pregnant  women  for  a   month.     • Likewise,  says  University  of  North  Carolina  computer  scien.st  Fred  Brooks,  you  can’t   always  speed  up  an  overdue  souware  project  by  adding  more  programmers;     • Beyond  a  certain  point,  doing  so  increases  delays.   151
  • 152. Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead. - Fred Brooks 152
  • 153. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples Source: Craig Brown www.betterproject.net 153
  • 154. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net 154
  • 155. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net 155
  • 156. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication 50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net 156
  • 157. Project implies change ! And as such Resistance to change, even within the project team ! 157
  • 159. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 159
  • 161. Figure 10.1 Network of stakeholders
 (Gray & Larson, 2006, p314) 161
  • 162. Project  team  manages  and  completes  the  project  work.  Most  par.cipants  want  to  do  a   good  job,  but  they  are  also  concerned  with  other  obliga.ons  and  how  their   involvement  will  contribute  to  their  personal  goals  and  aspira.ons 162
  • 163. Project  managers  naturally  compete  with  each  other  for   resources  and  support  from  top  management.     At  the  same  .me,  they  have  to  share  resources  and  exchange   163
  • 164. Func7onal  managers  depending  upon  how  the  project  is   organised  can  play  minor  or  major  role  toward  the  project   success,  for  example  providing  technical  input  etc. 164
  • 165. Top  management  approves  funding  of  the  project  and  establishes  the   priori.es  within  the  organiza.on.  They  define  success,  rewards  for  the   successful  comple.ng  of  the  project.  Significant  adjustments  in  scope,   .me  and  cost 165
  • 166. Project  sponsors  champion  of  the  project  and  use   their  influence  to  gain  approval  of  the  project.  Their   reputa.on  is  .ed  to  the  success  of  the  project   166
  • 167. Customers  define  the  scope  of  the  project,  and  ul.mate  project  success   rests  in  their  sa.sfac.on.  Project  managers  need  to  be  responsive  to   changing  customer  needs  and  requirements  and  to  mee.ng  their   expecta.ons 167
  • 168. Administra7ve  groups  such  as  human  resources,  informa.on   systems,  purchasing  agents,  maintenance  etc.  provide   valuable  support  service. 168
  • 169. Government  agencies  place  constrains  on  project  work.   Permits  need  to  be  secured 169
  • 170. Contractors  may  do  the  actual  work  with  team   members   170
  • 171. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 171
  • 173. Types  of  Contracts Fixed Price Cost Plus 173
  • 174. Types  of  Contracts Fixed Price Cost Plus AKA Lump Sum AKA Time and Materials 174
  • 175. Types  of  Contracts Fixed Price The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price. Disadvantages • More difficult and more costly to prepare (for client) • The risk of underestimating project costs (for contractor) Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives 175
  • 176. Types  of  Contracts Cost Plus Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit. Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs Controls on contractors • performance and schedule incentives • costs-sharing clauses 176
  • 177. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 177
  • 178. It’s not as easy as it sounds Source: Craig Brown www.betterproject.net 178
  • 179. 179
  • 180. Ges.on  de  projets Phase  «  PLAN  »  :  dire  ce  que  l’on  va  faire  dans  un  domaine  par.culier.   Phase  «  DO  »  :  faire  ce  que  l’on  a  dit  dans  ce  domaine.   Phase  «  CHECK  »  :  vérifier  qu’il  n’y  a  pas  d’écart  entre  ce  que  l’on  a  dit  et  ce  que  l’on  a  fait.   Phase  «  ACT  »  :  entreprendre  des  ac.ons  correc.ves  pour  régler  tout  écart  qui  aurait  été  constaté   précédemment. 180
  • 181. 181
  • 183. La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être: 1. planifié 2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...) 3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet Gestion de projets 183
  • 184. Figure 1.1 Project Life Cycle 
 (Gray & Larson, 2006, p6) 184
  • 185. NEVER  FORGET  THAT  PROJECT   MANAGEMENT  IS  A  BALANCE  BETWEEN   SCOPE TIME COST QUALITY 185
  • 186. UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI… 186
  • 187. 187
  • 188. 188
  • 189. 189