Cmd de la stratégie au marketing digital

1. Le marketing digital dans le contexte de l’entreprise De la stratégie au Marketing digital 1 Mission, vision, valeurs, stratégie, plan d’actions et gestion de projet

2. GRAPHICBULB jacques.folon@ichec.be linkedin.com/in/folon … CEO PROFESSEUR DATA PRIV. OFFICER GDPR DIRECTOR KEYNOTE SPEAKER ESSAYISTE Jacques Folon, Ph. D., DPO

3. GRAPHICBULB But de la session d’aujourd’hui

4. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXI ème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets

5. DRH SAV Production Achats Marketing Publicité Vente Sous- Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Actionnaires linkedin E-learning Tutoring C L I E N T S Distributeur Marchand E-biz Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marketing Site Financier social media tracking Logistique CLIENTS Back-up techniciens Social media Tutoring Club utilisateur Télémaintenance B2B Co-ingienerie Extranet E-GOV Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Partenaires Veille Concurrentielle et Intelligence Economique $ Gestion Trésorerie Dématérialisation des procédures Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail Gestion cloud

6. DRH SAV Production Achats Marketing Publicité Vente Sous-Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Managt B to B Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Actionnaires Sites de Recrutement E-learning Télé-Tutoring C L I E N T S DistributeurMar chand e- comme rce Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marketing one to one Site Financier e-mailing, bandeaux, site promotionnel... tracking Logistique CLIENTS Back-up techniciens SVP réclamations Tutoring Club utilisateur Télémaintenance B to B Co-ingienerie Extranet administrations Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Veille Concurrentielle et Intelligence Economique $ Gestion Trésorerie Dématérialisation des procédures Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail ASP Gestion S C M Extranet KM

7. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets

8. Les valeurs

9. Les valeurs http://www.valeurscorporate.f ET LA SECURITE ????

10. Quatre valeurs fédératrices Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition. ■ Réactivité Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques. Être efficace dans la prise de décision et dans l’action. ■ Créativité Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles. Distinguer les auteurs pour leur créativité. ■ Engagement S’impliquer au service des clients et de la réussite collective. Être exemplaire dans ses comportements. ■ Ambition Goût du challenge et du leadership. Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client. 80

11. Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise : La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier. L’intégrité et la responsabilité Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs. Le respect et la remise en question Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.

12. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie Physique Emotionnel Mental Spirituel 4 1 2 3 5 6 7 Les 7 niveaux de conscience de Barrett valeurs d’entreprise et sociétales Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

13. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: bases pour la survie Personnel Santé Stabilité financière Sécurité du travail Organisationnel Autofinancement Santé financière Santé / sécurité des employés Communauté Stabilité économique Prospérité Sécurité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

14. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: relations et connectivité Personnel Famille Amitiés Réseaux Organisationnel Satisfaction du client Communication ouverte Respect d’autrui Communauté Résolution des conflits Harmonie raciale Respect des traditions Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

15. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: estime de soi et performance Personnel Confiance en soi Succès Appartenance sociale Organisationnel Efficience, économicité Productivité Efficacité, qualité, labels Communauté Autorité de la loi Infrastructures fiables Efficacité du gouvernement Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

16. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Relations Survie 1 2 3 5 6 7 Focus: apprentissage et amélioration continue Transformation 4 Personnel Courage Croissance personnelle Equilibre du travail et de la vie privée. Organisationnel Innovation Diversité Travail d’équipe Communauté Egalité Liberté d’expression Adaptabilité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

17. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: alignement et authenticité Personnel Confiance Enthousiasme Créativité Organisationnel Intégrité Coopération Vision partagée Communauté Dialogue Transparence Capacité d’action collective Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

18. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: collaboration, alliances et partenariats Personnel Coaching Mentoring Bénévolat Organisationnel Accomplissement des employés Sensibilisation à l'environnement Alliances stratégiques Communauté Qualité de vie Alliances mutuellement bénéfiques Gestion participative Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

19. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: service désintéressé, bénévolat, don de soi Personnel Sagesse Humilité Compassion Organisationnel Ethique Responsabilité sociétale Vision à long terme Communauté Justice sociale Développement durable Préoccupation avec les générations futures Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

20. Choisissez… http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

21. ★Une définition possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien.

22. VISION En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré. L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste identique..

23. Mission, vision, valeurs elles sont généralement publiques 83

24. La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.

25. Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous

26. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Business Model et stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets

27. Business model & strategy

28. WHAT is the Business Model Canvas (BMC)? A Business model describes the rationale of how an organisation creates, delivers, and captures value. A business model can be described through 9 basic building blocks. Osterwalder & Pigneur, 2011

29. $ $ $ $ THE BUSINESS MODEL CANVAS KEY PARTNERS KEY ACTIVITIES KEY RESOURCES VALUE PROPOSITION CUSTOMERS COST REVENUE

30. CUSTOMERS • B2B ou B2C ou B2B2C? • Produit ou services ? • Pour chaque produit et/ou votre service, quel sont le ou les segments de clientèle visés ? • Exemple de segment de clientèle : les adolescents européens de 15 à 18 ans, les parents de plus de 35 ans, etc …

31. VALUE PROPOSITION • Qu’est-ce que votre entreprise va apporter à vos clients ? • A quel besoin et/ou problème votre entreprise/votre projet va répondre ? • Quelle est votre valeur ajoutée ? • Quels sont vos points forts par rapport à la concurrence : facteurs qualitatifs comme le caractère innovant, la rapidité de livraison ou des prix compétitifs ? • Quelle association de produit et/ou service proposons- nous pour chaque segment de clientèle visé ?

32. • Comment allez-vous communiquer auprès de vos clients potentiels ou actuels ? • Par de la publicité sur internet, par un blog, par des actions de présentations avant- vente chez vos clients, par des campagnes de démarchage téléphonique, etc ? • Vos relations clients sont-elles personnalisées ou automatisées ? CUSTOMER RELATIONSHIPS

33. KEY PARTNERS • Quels partenaires stratégiques ou conseillers externes apportent une valeur ajoutée essentielle à votre gestion de l’entreprise ? • Les raisons de leur importance stratégique peuvent évidemment différer. • Sont-ils essentiels à votre gestion de l’entreprise afin de limiter les risques ? • Vous apportent-ils des connaissances et de l’expertise ? • Sont-ils essentiels à la réalisation de votre service/produit ? • Quels partenaires sont cruciaux pour avoir encore plus de succès ?

34. KEY RESOURCES • Quelles ressources vous faut-il pour réaliser votre produit ou proposition de valeur ? • Pour entretenir les relations avec la clientèle ? Pour attirer de nouveaux clients ? Pour faire parvenir le produit chez le client ou pour être payé ? • Tenez compte des ressources physiques (le matériel de l'entreprise comme un ordinateur ou une caméra), des ressources intellectuelles (un brevet ou une marque) et des ressources humaines (le personnel). $

35. • Quelles activités et quels processus de production apportent une valeur ajoutée à votre entreprise ? • Comment ajoutez-vous de la valeur • à la qualité de votre produit, • à l'entretien de la relation client • à l'acquisition de nouveaux clients. KEY ACTIVITIES

36. CHANNELS • Canaux de communication • Comment est-ce que votre clientèle est tenue au courant de votre offre ? • Quels moyens de communication utilisez-vous? • Comment est-elle informée au sujet de votre produit ? • Canaux de distribution • De quelle façon peut-elle accéder à votre offre, dans un magasin ou en ligne ? • Quelle est la meilleure façon pour votre clientèle de faire l'expérience de votre proposition de valeur ?

37. COST $ • Quels sont les coûts nécessaires pour le fonctionnement du business model et le développement des activités? • Quels coûts sont fixes (locaux commerciaux et industriels, machines) • Quels sont les coûts variables (achat de produits) ? • Quelles ressources d’entreprise sont coûteuses • Où pouvez-vous faire des économies (d’échelle) ou retirer des avantages ?

38. REVENUE $ $ • D’où viennent vos revenus ? • Quel est votre modèle de rémunération ? • Vos revenus sont-ils proportionnels aux attentes financières des clients ? • Comment pouvez-vous développer des sources de revenus supplémentaires ? • Pensez à d'autres modèles de rémunération ?

39. https://www.cybercom.com/About-Cybercom/Blogs/Business-and-technology-in-the-connected-world/digital-transformation-requires-business-model-innovation-2-of-3/

40. GOOGLE : Digital services for B2B & B2C

41. Product for B2C

42. Products for B2B and B2C

43. Services for B2C & B2B

44. B2C & B2B

45. La stratégie La stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur..

46. Une définition ? La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des actions consécutives, y compris l'allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Chandler

47. La stratégie Simple Compréhensible Utilisée au quotidien But à atteindre Long terme (3 à 4 ans)

48. Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm

49. Stratégie et focus BUT ? ? ? ? ? ?

50. Carré d'Einsehower Important et urgent URGENT PAS URGENT IMPORTANT IMPORTANT ET URGENT IMPORTANT ET PAS URGENT PAS IMPORTANT URGENT ET PAS IMPORTANT PAS URGENT ET PAS IMPORTANT

51. LCAG inventent SWOT!

52. ANALYSE SWOT Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

53. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

54. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

55. http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

56. Corporate Strategy Stratégie de groupe Portefeuille d’activités Maximiser la VALEUR Business Strategy Stratégie concurrentielle BU / Firmes Maximiser la PERFORMANCE Stratégies de croissance Externalisation Partenariat Stratégies de désengagement interne externe Domination Par les prix Différenciation abandon M. Porter

57. On définit la stratégie à un ou deux ans

58. APRES avoir défini la stratégie, on définit la stratégie de marketing digital

59. Stratégie de marketing digital

60. Les questions de stratégie marketing Marketing management, P. Kotler & al., Pearson, 2019

61. Nous sommes en 2020 ! Pas de vieilles recettes

62. Mccarthy 1964 <–> Pearson 2014

63. https://www.singlegrain.com/digital-marketing/digital-marketing-trends2021/#:~:text=Chatbots%20will%20continue%20to%20be,of%20customer%20service%20by%202020

64. IA

65. AR

66. On a défini une stratégie on va voir comment la réaliser et donc mettre en place un plan d’actions

68. • Comment? • Quoi? • Qui? • Combien? • Où? • Quand? • Pourquoi? tttt PLAN D’ACTIONS

69. Ne pas oublier les KPI

71. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts

72. La gestion de projets…

73. DEUX ELEMENTS CLES

74. http://www.slideshare.net/trib

75. The questions one MUST ask before starting any project Why What How When Who Source: Craig Brown www.betterproject.net

76. Why What How When Who Why is this project happening? Why now? Why us? Source: Craig Brown www.betterproject.net

77. Why What How When Who What solution needs to be put in place to achieve the goals? What work needs to happen to build the solution? Source: Craig Brown www.betterproject.net

78. Why What How When Who How do we get this solution in place? How do we know when we’re done? Source: Craig Brown www.betterproject.net

79. Why What How When Who When do work activities happen? What do we need to do first? What’s last? Source: Craig Brown www.betterproject.net

80. Why What How When Who Who do we need to deliver this project successfully? ? Source: Craig Brown www.betterproject.net

81. And what will it cost? $

83. The golden rule !!! The triple constraint Also known as the IRON TRIANGLE IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND ! Time Scope Cost

84. Quality The Quadruple Constraint Warning: Quality has many definitions Time Scope Cost

85. Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management (Schwalbe, 2006, p8)

86. Project management body of knowledge 9 Knowledge areas 4 from the triangle + 4 support + integration Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management

88. S Specific M Measurable A Achievable R Relevant T Time-bound OBJECTIVES MUST BE SMART !

90. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The planning … Are you sure it’s needed? Source: Craig Brown www.betterproject.net

91. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan Changes once you start

92. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan Changes once you start Guides you activities

93. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead

94. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire

95. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Works out the timeline and budget

96. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget

97. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes

98. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Don’t forget the retroplanning Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes

100. What if it’s not Integrated? Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management

102. Which ones are most important for projects? Technical skills People Skills Budgeting, Scheduling, Documenting Leading, Motivating, Listening, Empathising Source: Craig Brown www.betterproject.net

103. Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management (Gray & Larson, 2006, p13)

104. • A team • is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of objectives or goals (Horodyski, 1995).

105. • Team-building • is high interaction among group members to increase trust and openness

106. • Project Team Size • Performance is based on balance of members carrying out roles and meeting social and emotional needs

107. • Project teams of 5 to 12 members work best Source: Craig Brown www.betterproject.net

108. • There are problems you encounter as size increases Source: Craig Brown www.betterproject.net

109. It gets more difficult to interact with and influence the group Individuals get less satisfaction from their involvement in the team People end up with less commitment to the team goals It requires more centralized decision making There is lesser feeling as being part of team Source: Craig Brown www.betterproject.net

110. • You can’t accelerate a nine-month pregnancy by hiring nine pregnant women for a month. • Likewise, says University of North Carolina computer scientist Fred Brooks, you can’t always speed up an overdue software project by adding more programmers; • Beyond a certain point, doing so increases delays.

111. Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead. - Fred Brooks

112. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples Source: Craig Brown www.betterproject.net

113. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net

114. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net

115. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication 50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net

116. Project implies change ! And as such Resistance to change, even within the project team !

118. http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html

119. Figure 10.1 Network of stakeholders (Gray & Larson, 2006, p314)

120. Project team manages and completes the project work. Most participants want to do a good job, but they are also concerned with other obligations and how their involvement will contribute to their personal goals and aspirations

121. Project managers naturally compete with each other for resources and support from top management. At the same time, they have to share resources and exchange information.

122. Functional managers depending upon how the project is organised can play minor or major role toward the project success, for example providing technical input etc.

123. Top management approves funding of the project and establishes the priorities within the organization. They define success, rewards for the successful completing of the project. Significant adjustments in scope, time and cost

124. Project sponsors champion of the project and use their influence to gain approval of the project. Their reputation is tied to the success of the project

125. Customers define the scope of the project, and ultimate project success rests in their satisfaction. Project managers need to be responsive to changing customer needs and requirements and to meeting their expectations

126. Administrative groups such as human resources, information systems, purchasing agents, maintenance etc. provide valuable support service.

127. Government agenciesplace constrains on project work. Permits need to be secured

128. Contractors may do the actual work with team members

130. Types of Contracts

131. Types of Contracts Fixed Price Cost Plus

132. Types of Contracts Fixed Price Cost Plus AKA Lump Sum AKA Time and Materials

133. Types of Contracts Fixed Price The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price. Disadvantages • More difficult and more costly to prepare (for client) • The risk of underestimating project costs (for contractor) Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives

134. Types of Contracts Cost Plus Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit. Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs Controls on contractors • performance and schedule incentives • costs-sharing clauses

136. Gestion de projets Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine particulier. Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine. Phase « CHECK » : vérifier qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait. Phase « ACT » : entreprendre des actions correctives pour régler tout écart qui aurait été constaté précédemment.

137. Project management: Conclusions

138. Figure 1.1 Project Life Cycle (Gray & Larson, 2006, p6)

139. NEVER FORGET THAT PROJECT MANAGEMENT IS A BALANCE BETWEEN SCOPE TIME COST QUALITY

140. UN PROJET (et le gdpr en particulier) N’EST PAS UNE FIN EN SOI…

141. Avez-vous des questions ?

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