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Cmd strategie

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Cours donné dans le caadre du certificat en marketing digital pour Ichec Formation continue

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Cmd strategie

  1. 1. Le marketing digital dans le contexte de l’entreprise De la stratégie au Marketing digital 1 Mission, vision, valeurs, stratégie, plan d’actions et gestion de projet
  2. 2. GRAPHICBULB jacques.folon@ichec.belinkedin.com/in/folon … CEO PROFESSEUR DATA PRIV. OFFICER GDPR DIRECTOR KEYNOTE SPEAKER ESSAYISTE Jacques Folon, Ph. D., DPO
  3. 3. Table des matières 1.Vision globale de l’entreprise au XXI ème siècle 2.Mission vision valeurs de l’entreprise 3.Stratégie 4.Plan d’actions 5.Gestion de projets
  4. 4. DRH SAV Production Achats Marketing Publicité Vente Sous- Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Actionnaires linkedin E-learning Tutoring C L I E N T S Distributeur Marchand E-biz Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marketing Site Financier social media tracking Logistique CLIENTS Back-up techniciens Social media Tutoring Club utilisateur Télémaintenance B2B Co-ingienerie Extranet E-GOV Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Partenaires Veille Concurrentielle et Intelligence Economique $ Gestion Trésorerie Dématérialisation des procédures Télémaintenance machines Veille Technologiq ue Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail Gestion cloud
  5. 5. DRH SAV Production Achats Marketing Publicité Vente Sous-Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Managt B to B Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Actionnaires Sites de Recrutement E-learning Télé-Tutoring C L I E N T S DistributeurMar chand e- comme rce Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marketing one to one Site Financier e-mailing, bandeaux, site promotionnel... tracking Logistique CLIENTS Back-up techniciens SVP réclamations Tutoring Club utilisateur Télémaintenance B to B Co-ingienerie Extranet administrations Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Veille Concurrentielle et Intelligence Economique $ Gestion Trésorerie Dématérialisation des procédures Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail ASP Gestion S C M Extranet KM
  6. 6. Table des matières 1.Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2.Mission vision valeurs de l’entreprise 3.Stratégie 4.Plan d’actions 5.Gestion de projets
  7. 7. Des valeurs au plan d’action Valeurs Vision Mission Stratégie Plan d’actions
  8. 8. Les valeurs
  9. 9. Les valeurs http://www.valeurscorporate.f ET LA SECURITE ????
  10. 10. Quatre valeurs fédératrices Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition. ■ Réactivité Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques. Être efficace dans la prise de décision et dans l’action. ■ Créativité Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles. Distinguer les auteurs pour leur créativité. ■ Engagement S’impliquer au service des clients et de la réussite collective. Être exemplaire dans ses comportements. ■ Ambition Goût du challenge et du leadership. Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client. 80
  11. 11. Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise : La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier. L’intégrité et la responsabilité Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs. Le respect et la remise en question Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
  12. 12. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie Physique Emotionnel Mental Spirituel 4 1 2 3 5 6 7 Les 7 niveaux de conscience de Barrett Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  13. 13. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: bases pour la survie Personnel Santé Stabilité financière Sécurité du travail Organisationnel Autofinancement Santé financière Santé / sécurité des employés Communauté Stabilité économique Prospérité Sécurité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  14. 14. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: relations et connectivité Personnel Famille Amitiés Réseaux Organisationnel Satisfaction du client Communication ouverte Respect d’autrui Communauté Résolution des conflits Harmonie raciale Respect des traditions Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  15. 15. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: estime de soi et performance Personnel Confiance en soi Succès Appartenance sociale Organisationnel Efficience, économicité Productivité Efficacité, qualité, labels Communauté Autorité de la loi Infrastructures fiables Efficacité du gouvernement Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  16. 16. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Relations Survie 1 2 3 5 6 7 Focus: apprentissage et amélioration continue Transformation 4 Personnel Courage Croissance personnelle Equilibre du travail et de la vie privée. Organisationnel Innovation Diversité Travail d’équipe Communauté Egalité Liberté d’expression Adaptabilité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  17. 17. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: alignement et authenticité Personnel Confiance Enthousiasme Créativité Organisationnel Intégrité Coopération Vision partagée Communauté Dialogue Transparence Capacité d’action collective Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  18. 18. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: collaboration, alliances et partenariats Personnel Coaching Mentoring Bénévolat Organisationnel Accomplissement des employés Sensibilisation à l'environnement Alliances stratégiques Communauté Qualité de vie Alliances mutuellement bénéfiques Gestion participative Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  19. 19. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: service désintéressé, bénévolat, don de soi Personnel Sagesse Humilité Compassion Organisationnel Ethique Responsabilité sociétale Vision à long terme Communauté Justice sociale Développement durable Préoccupation avec les générations futures Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  20. 20. Choisissez… http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  21. 21. Mission, Vision ★Une définition possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien. ★En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré. ★L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste identique..
  22. 22. Mission, vision, valeurs elles sont généralement publiques 83
  23. 23. La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
  24. 24. Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous
  25. 25. Table des matières 1.Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2.Mission vision valeurs de l’entreprise 3.Business Model et stratégie 4.Plan d’actions 5.Gestion de projets
  26. 26. Source: Zott, Amit & Massa, 2011 Why do we need a business model ?
  27. 27. WHAT is the Business Model Canvas (BMC)? A Business model describes the rationale of how an organisation creates, delivers, and captures value. A business model can be described throu gh 9 basic building blocks. Osterwalder & Pigneur, 2011
  28. 28. $ $$ $ THE BUSINESS MODEL CANVAS KEY PARTNERS KEY ACTIVITIES KEY RESOURCES VALUE PROPOSITION CUSTOMERS COST REVENUE
  29. 29. CUSTOMERS • B2B ou B2C ou B2B2C? • Produit ou services ? • Pour chaque produit et/ou votre service, quel sont le ou les segments de clientèle visés ? • Exemple de segment de clientèle : les adolescents européens de 15 à 18 ans, les parents de plus de 35 ans, etc …
  30. 30. VALUE PROPOSITION • Qu’est-ce que votre entreprise va apporter à vos clients ? • A quel besoin et/ou problème votre entreprise/votre projet va répondre ? • Quelle est votre valeur ajoutée ? • Quels sont vos points forts par rapport à la concurrence : facteurs qualitatifs comme le caractère innovant, la rapidité de livraison ou des prix compétitifs ? • Quelle association de produit et/ou service proposons- nous pour chaque segment de clientèle visé ?
  31. 31. • Comment allez-vous communiquer auprès de vos clients potentiels ou actuels ? • Par de la publicité sur internet, par un blog, par des actions de présentations avant- vente chez vos clients, par des campagnes de démarchage téléphonique, etc ? • Vos relations clients sont-elles personnalisées ou automatisées ? CUSTOMER RELATIONSHIPS
  32. 32. KEY PARTNERS • Quels partenaires stratégiques ou conseillers externes apportent une valeur ajoutée essentielle à votre gestion de l’entreprise ? • Les raisons de leur importance stratégique peuvent évidemment différer. • Sont-ils essentiels à votre gestion de l’entreprise afin de limiter les risques ? • Vous apportent-ils des connaissances et de l’expertise ? • Sont-ils essentiels à la réalisation de votre service/produit ? • Quels partenaires sont cruciaux pour avoir encore plus de succès ?
  33. 33. KEY RESOURCES • Quelles ressources vous faut-il pour réaliser votre produit ou proposition de valeur ? • Pour entretenir les relations avec la clientèle ? Pour attirer de nouveaux clients ? Pour faire parvenir le produit chez le client ou pour être payé ? • Tenez compte des ressources physiques (le matériel de l'entreprise comme un ordinateur ou une caméra), des ressources intellectuelles (un brevet ou une marque) et des ressources humaines (le personnel). $
  34. 34. • Quelles activités et quels processus de production apportent une valeur ajoutée à votre entreprise ? • Comment ajoutez-vous de la valeur • à la qualité de votre produit, • à l'entretien de la relation client • à l'acquisition de nouveaux clients. KEY ACTIVITIES
  35. 35. CHANNELS • Canaux de communication • Comment est-ce que votre clientèle est tenue au courant de votre offre ? • Quels moyens de communication utilisez-vous? • Comment est-elle informée au sujet de votre produit ? • Canaux de distribution • De quelle façon peut-elle accéder à votre offre, dans un magasin ou en ligne ? • Quelle est la meilleure façon pour votre clientèle de faire l'expérience de votre proposition de valeur ?
  36. 36. COST $ • Quels sont les coûts nécessaires pour le fonctionnement du business model et le développement des activités? • Quels coûts sont fixes (locaux commerciaux et industriels, machines) • Quels sont les coûts variables (achat de produits) ? • Quelles ressources d’entreprise sont coûteuses • Où pouvez-vous faire des économies (d’échelle) ou retirer des avantages ?
  37. 37. REVENUE $$ • D’où viennent vos revenus ? • Quel est votre modèle de rémunération ? • Vos revenus sont-ils proportionnels aux attentes financières des clients ? • Comment pouvez-vous développer des sources de revenus supplémentaires ? • Pensez à d'autres modèles de rémunération ?
  38. 38. WHY does value matter? 2. What benefits and value does a company bring to its customers? 3. How is the value created for the customer? 4. How does a company make money? 1. Who are the target customers?
  39. 39. Source: https://startupshelter.be/blog/business-model-innovation_1/ten-types-of-innovation-2/ WHAT are your levers to create value?
  40. 40. https://www.cybercom.com/About-Cybercom/Blogs/Business-and-technology-in-the-connected-world/digital-transformation-requires-business-model-innovation-2-of-3/
  41. 41. Dropshipping Affiliate marketing New Business models in the DIGITAL era Source: https://www.feedough.com/ - Lead generation model - Advertising model - Broker model - Community model - Etc.
  42. 42. GOOGLE : Digital services for B2B & B2C
  43. 43. Product for B2C
  44. 44. Products for B2B and B2C
  45. 45. Services for B2C & B2B
  46. 46. B2C & B2B
  47. 47. La stratégie LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.
  48. 48. Une définition ? La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des actions consécutives, y compris l'allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Chandler
  49. 49. La stratégie Simple Compréhensible Utilisée au quotidien But à atteindre Long terme (3 à 4 ans)
  50. 50. Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm
  51. 51. Stratégie et focus BUT ? ?? ? ? ?
  52. 52. Carré d'Einsehower Important et urgent URGENT PAS URGENT IMPORTANT IMPORTANT ET URGENT IMPORTANT ET PAS URGENT PAS IMPORTANT URGENT ET PAS IMPORTANT PAS URGENT ET PAS IMPORTANT
  53. 53. LCAG inventent SWOT!
  54. 54. S TWO
  55. 55. S T W O Positive Negative
  56. 56. S T W O InternalExternal
  57. 57. ANALYSE SWOT Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  58. 58. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  59. 59. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  60. 60. http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  61. 61. Modèle général d’Andrews et valeurs Analyse de l’environnement Identifier les objectifs stratégiques Analyse des ressources SWOT Stratégies alternatives Valeurs de la direction Décisions stratégiques Responsabilité sociale Objectifs stratégiques et politique générale révisés http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
  62. 62. Leadership plan d’actions et culture d’entreprise
  63. 63. Stratégie Plan d’actions ANALYSE SWOT
  64. 64. Corporate Strategy Stratégie de groupe Portefeuille d’activités Maximiser la VALEUR Business Strategy Stratégie concurrentielle BU / Firmes Maximiser la PERFORMANCE Stratégies de croissance Stratégies de désengagement interne externe Domination Par les prix Différenciation abandon Externalisation Partenariat M. Porter le GDPR est un avantage concurrentiel et une base d'attaque de ses concurrents!
  65. 65. Les questions de stratégie marketing Marketing management, P. Kotler & al., Pearson, 2019
  66. 66. Table des matières 1.Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2.Mission vision valeurs de l’entreprise 3.Stratégie 4.Plan d’actions 5.Gestion de projets
  67. 67. • Comment? • Quoi? • Qui? • Combien? • Où? • Quand? • Pourquoi? tttt PLAN D’ACTIONS
  68. 68. Table des matières 1.Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2.Mission vision valeurs de l’entreprise 3.Stratégie 4.Plan d’actions 5.Gestion de projets
  69. 69. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  70. 70. La gestion de projets…
  71. 71. DEUX ELEMENTS CLES
  72. 72. http://www.slideshare.net/trib
  73. 73. The questions one MUST ask before starting any project Why What How When Who Source: Craig Brown www.betterproject.net
  74. 74. Why What How When Who Why is this project happening? Why now? Why us? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  75. 75. Why What How When Who What solution needs to be put in place to achieve the goals? What work needs to happen to build the solution? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  76. 76. Why What How When Who How do we get this solution in place? How do we know when we’re done? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  77. 77. Why What How When Who When do work activities happen? What do we need to do first? What’s last? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  78. 78. Why What How When Who Who do we need to deliver this project successfully? ? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  79. 79. And what will it cost? $
  80. 80. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  81. 81. The golden rule !!! The triple constraint Also known as the IRON TRIANGLE IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND ! Time Scope Cost
  82. 82. Quality The Quadruple Constraint Warning: Quality has many definitions Time Scope Cost
  83. 83. Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management (Schwalbe, 2006, p8)
  84. 84. Project management body of knowledge 9 Knowledge areas 4 from the triangle + 4 support + integration Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  85. 85. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  86. 86. S Specific M Measurable A Achievable R Relevant T Time-bound OBJECTIVES MUST BE SMART !
  87. 87. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  88. 88. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The planning … Are you sure it’s needed? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  89. 89. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start
  90. 90. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities
  91. 91. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead
  92. 92. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire
  93. 93. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Works out the timeline and budget
  94. 94. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget
  95. 95. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes
  96. 96. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Don’t forget the retroplanning Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes
  97. 97. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  98. 98. Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  99. 99. What if it’s not Integrated? Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  100. 100. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  101. 101. Which ones are most important for projects? Technical skills People Skills Budgeting, Scheduling, Documenting Leading, Motivating, Listening, Empathising Source: Craig Brown www.betterproject.net
  102. 102. Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management (Gray & Larson, 2006, p13)
  103. 103. • A team • is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of objectives or goals (Horodyski, 1995).
  104. 104. • Team-building • is high interaction among group members to increase trust and openness
  105. 105. • Project Team Size • Performance is based on balance of members carrying out roles and meeting social and emotional needs
  106. 106. • Project teams of 5 to 12 members work best Source: Craig Brown www.betterproject.net
  107. 107. • There are problems you encounter as size increases Source: Craig Brown www.betterproject.net
  108. 108. It gets more difficult to interact with and influence the group Individuals get less satisfaction from their involvement in the team People end up with less commitment to the team goals It requires more centralized decision making There is lesser feeling as being part of team Source: Craig Brown www.betterproject.net
  109. 109. • You can’t accelerate a nine-month pregnancy by hiring nine pregnant women for a month. • Likewise, says University of North Carolina computer scientist Fred Brooks, you can’t always speed up an overdue software project by adding more programmers; • Beyond a certain point, doing so increases delays.
  110. 110. Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead. - Fred Brooks
  111. 111. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples Source: Craig Brown www.betterproject.net
  112. 112. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  113. 113. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  114. 114. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication 50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  115. 115. Project implies change ! And as such Resistance to change, even within the project team !
  116. 116. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  117. 117. http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html
  118. 118. Figure 10.1 Network of stakeholders (Gray & Larson, 2006, p314)
  119. 119. Project team manages and completes the project work. Most participants want to do a good job, but they are also concerned with other obligations and how their involvement will contribute to their personal goals and aspirations
  120. 120. Project managers naturally compete with each other for resources and support from top management. At the same time, they have to share resources and exchange information.
  121. 121. Functional managers depending upon how the project is organised can play minor or major role toward the project success, for example providing technical input etc.
  122. 122. Top management approves funding of the project and establishes the priorities within the organization. They define success, rewards for the successful completing of the project. Significant adjustments in scope, time and cost
  123. 123. Project sponsors champion of the project and use their influence to gain approval of the project. Their reputation is tied to the success of the project
  124. 124. Customers define the scope of the project, and ultimate project success rests in their satisfaction. Project managers need to be responsive to changing customer needs and requirements and to meeting their expectations
  125. 125. Administrative groups such as human resources, information systems, purchasing agents, maintenance etc. provide valuable support service.
  126. 126. Government agenciesplace constrains on project work. Permits need to be secured
  127. 127. Contractors may do the actual work with team members
  128. 128. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  129. 129. Types of Contracts
  130. 130. Types of Contracts Fixed Price Cost Plus
  131. 131. Types of Contracts Fixed Price Cost Plus AKA Lump Sum AKA Time and Materials
  132. 132. Types of Contracts Fixed Price The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price. Disadvantages • More difficult and more costly to prepare (for client) • The risk of underestimating project costs (for contractor) Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives
  133. 133. Types of Contracts Cost Plus Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit. Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs Controls on contractors • performance and schedule incentives • costs-sharing clauses
  134. 134. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  135. 135. It’s not as easy as it sounds Source: Craig Brown www.betterproject.net
  136. 136. Gestion de projets Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine particulier. Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine. Phase « CHECK » : vérifier qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait. Phase « ACT » : entreprendre des actions correctives pour régler tout écart qui aurait été constaté précédemment.
  137. 137. Project management: Conclusions
  138. 138. Figure 1.1 Project Life Cycle (Gray & Larson, 2006, p6)
  139. 139. NEVER FORGET THAT PROJECT MANAGEMENT IS A BALANCE BETWEEN SCOPE TIME COST QUALITY
  140. 140. UN PROJET (et le gdpr en particulier) N’EST PAS UNE FIN EN SOI…
  141. 141. Avez-vous des questions ?

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