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ULG RH COURS N°2 : De la stratégie au plan d'actions

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cours donné en master RH à l'ULG en octobre 2018

Publié dans : Formation
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ULG RH COURS N°2 : De la stratégie au plan d'actions

  1. 1. INFOSAFE -DATASAFE Mission, vision, valeurs, stratégie, plan d’actions et gestion de projet face au GDPR Jacques Folon www.folon.com Partner & GDPR Director Edge Consulting Maître de conférences Université de Liège Professeur ICHEC Brussels Management School Professeur invité Université Saint Louis Université de Lorraine (Metz) ESC Rennes school of Business
  2. 2. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXI ème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets
  3. 3. DRH SAV Produc.on Achats Marke.ng Publicité Vente Sous- Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Ac.onnaires linkedin E-learning Tutoring C L I E N T S Distributeur Marchand E-biz Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marke.ng Site Financier social media tracking Logis.que CLIENTS Back-up techniciens Social media Tutoring Club u.lisateur Télémaintenance B2B Co-ingienerie Extranet E-GOV Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Partenaires Veille Concurren.elle et Intelligence Economique $ Ges.on Trésorerie Dématérialisa.on des procédures Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail Ges.on cloud
  4. 4. DRH SAV Produc.on Achats Marke.ng Publicité Vente Sous-Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Managt B to B Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Ac.onnaires Sites de Recrutement E-learning Télé-Tutoring C L I E N T S DistributeurMarc hand e- commer ce Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marke.ng one to one Site Financier e-mailing, bandeaux, site promo.onnel... tracking Logis.que CLIENTS Back-up techniciens SVP réclama.ons Tutoring Club u.lisateur Télémaintenance B to B Co-ingienerie Extranet administra.ons Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Veille Concurren.elle et Intelligence Economique $ Ges.on Trésorerie Dématérialisa.on des procédures Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail ASP Ges.on S C M Extranet KM C R MINTRANET ERP
  5. 5. Et tout cela ce sont des informations et d à gérer, contrôler, sauvegarder,…
  6. 6. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets
  7. 7. Des valeurs au plan d’ac.on Valeurs Vision Mission Stratégie Plan d’actions
  8. 8. Les valeurs
  9. 9. Les valeurs http://www.valeurscorporate.f ET LA SECURITE ????
  10. 10. Quatre valeurs fédératrices
 Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition. ■ Réactivité
 Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques.
 Être efficace dans la prise de décision et dans l’action. ■ Créativité
 Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles.
 Distinguer les auteurs pour leur créativité. ■ Engagement
 S’impliquer au service des clients et de la réussite collective.
 Être exemplaire dans ses comportements. ■ Ambition
 Goût du challenge et du leadership.
 Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client. 80
  11. 11. Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise : La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis
 Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier. L’intégrité et la responsabilité
 Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs. Le respect et la remise en question
 Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
  12. 12. EsLme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaLon RelaLons Survie Physique EmoLonnel Mental Spirituel 4 1 2 3 5 6 7 Les 7 niveaux de conscience de BarreX Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  13. 13. EsLme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaLon RelaLons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: bases pour la survie Personnel Santé Stabilité financière Sécurité du travail OrganisaLonnel Autofinancement Santé financière Santé / sécurité des employés Communauté Stabilité économique Prospérité Sécurité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  14. 14. EsLme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaLon RelaLons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: rela.ons et connec.vité Personnel Famille Ami.és Réseaux OrganisaLonnel Sa.sfac.on du client Communica.on ouverte Respect d’autrui Communauté Résolu.on des conflits Harmonie raciale Respect des tradi.ons Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  15. 15. EsLme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaLon RelaLons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: es.me de soi et performance Personnel Confiance en soi Succès Appartenance sociale OrganisaLonnel Efficience, économicité Produc.vité Efficacité, qualité, labels Communauté Autorité de la loi Infrastructures fiables Efficacité du gouvernement Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  16. 16. EsLme Service Faire la différence Cohésion interne RelaLons Survie 1 2 3 5 6 7 Focus: appren.ssage et améliora.on con.nue TransformaLon 4 Personnel Courage Croissance personnelle Equilibre du travail et de la vie privée. OrganisaLonnel Innova.on Diversité Travail d’équipe Communauté Egalité Liberté d’expression Adaptabilité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  17. 17. EsLme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaLon RelaLons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: alignement et authen.cité Personnel Confiance Enthousiasme Créa.vité OrganisaLonnel Intégrité Coopéra.on Vision partagée Communauté Dialogue Transparence Capacité d’ac.on collec.ve Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  18. 18. EsLme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaLon RelaLons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: collabora.on, alliances et partenariats Personnel Coaching Mentoring Bénévolat OrganisaLonnel Accomplissement des employés Sensibilisa.on à l'environnement Alliances stratégiques Communauté Qualité de vie Alliances mutuellement bénéfiques Ges.on par.cipa.ve Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  19. 19. EsLme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaLon RelaLons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: service désintéressé, bénévolat, don de soi Personnel Sagesse Humilité Compassion OrganisaLonnel Ethique Responsabilité sociétale Vision à long terme Communauté Jus.ce sociale Développement durable Préoccupa.on avec les généra.ons futures Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  20. 20. Il n’y a plus qu’à choisir celles qui comptent pour vous et vérifier si elles correspondent à celles de votre employeur http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  21. 21. Mission, Vision ★ Une définition possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien. ★ En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré. ★ L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste idenLque.. J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
  22. 22. Mission, vision, valeurs elles sont généralement publiques 83
  23. 23. La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
  24. 24. Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous
  25. 25. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Business Model et stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets
  26. 26. gdpr? sécurité ?
  27. 27. La stratégie Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.
  28. 28. Une définition ? La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des actions consécutives, y compris l'allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Chandler
  29. 29. La stratégie doit être simple ! « Si vous ne pouvez expliquer un concept à un enfant de six ans, c'est que vous ne le comprenez pas complètement. » A. Einstein
  30. 30. La stratégie • Simple • Compréhensible • U.lisée au quo.dien • But à aXeindre • Long terme (3 à 4 ans)
  31. 31. Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm
  32. 32. Stratégie et focus btw le gdpr est un but à aXeindre avec un delivrable ! le Dossier GDPR BUT ? ?? ? ? ?
  33. 33. Carré d'Einsehower Important et urgent URGENT PAS URGENT IMPORTANT IMPORTANT ET URGENT IMPORTANT ET PAS URGENT PAS IMPORTANT URGENT ET PAS IMPORTANT PAS URGENT ET PAS IMPORTANT
  34. 34. Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va ! Proverbe japonais
  35. 35. LCAG inventent SWOT!
  36. 36. S TWO
  37. 37. S T W O Positive Negative
  38. 38. S T W O InternalExternal
  39. 39. ANALYSE SWOT Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  40. 40. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  41. 41. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  42. 42. http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  43. 43. Modèle général d’Andrews et valeurs Analyse de l’environnement Identifier les objectifs stratégiques Analyse des ressources SWOT Stratégies alternatives Valeurs de la direction Décisions stratégiques Responsabilité sociale Objectifs stratégiques et politique générale révisés http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
  44. 44. Leadership plan d’ac.ons et culture d’entreprise
  45. 45. Stratégie Plan d’actions ANALYSE SWOT
  46. 46. Corporate Strategy Stratégie de groupe Portefeuille d’activités Maximiser la VALEUR Business Strategy Stratégie concurrentielle BU / Firmes Maximiser la PERFORMANCE Stratégies de croissance Stratégies de désengagement interne externe Domination Par les prix Différenciation abandon Externalisation Partenariat M. Porter le GDPR est un avantage concurrentiel et une base d'attaque de ses concurrents!
  47. 47. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets
  48. 48. • Comment? • Quoi? • Qui? • Combien? • Où? • Quand? • Pourquoi? tttt PLAN D’ACTIONS
  49. 49. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets
  50. 50. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  51. 51. La ges.on de projets…
  52. 52. DEUX ELEMENTS CLES
  53. 53. hXp://www.slideshare.net/trib
  54. 54. The ques.ons one MUST ask before star.ng any project Why What How When Who Source: Craig Brown www.betterproject.net
  55. 55. Why What How When Who Why is this project happening? Why now? Why us? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  56. 56. Why What How When Who What solution needs to be put in place to achieve the goals? What work needs to happen to build the solution? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  57. 57. Why What How When Who How do we get this solution in place? How do we know when we’re done? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  58. 58. Why What How When Who When do work activities happen? What do we need to do first? What’s last? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  59. 59. Why What How When Who Who do we need to deliver this project successfully? ? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  60. 60. And what will it cost? $
  61. 61. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  62. 62. The golden rule !!! • The triple constraint • Also known as the IRON TRIANGLE • IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND ! Time Scope Cost
  63. 63. Quality The Quadruple Constraint • Warning: Quality has many definiLons Time Scope Cost
  64. 64. Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management
 (Schwalbe, 2006, p8)
  65. 65. Project management body of knowledge Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  66. 66. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  67. 67. S Specific M Measurable A Achievable R Relevant T Time-bound OBJECTIVES MUST BE SMART !
  68. 68. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  69. 69. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The planning … Are you sure it’s needed? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  70. 70. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start
  71. 71. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities
  72. 72. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead
  73. 73. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire
  74. 74. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Works out the timeline and budget
  75. 75. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget
  76. 76. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes
  77. 77. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Don’t forget the retroplanning Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes
  78. 78. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  79. 79. Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  80. 80. What if it’s not Integrated? Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  81. 81. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  82. 82. • Which ones are most important for projects? Technical skills People Skills Budgeting, Scheduling, Documenting Leading, Motivating, Listening, Empathising Source: Craig Brown www.betterproject.net
  83. 83. Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management
 (Gray & Larson, 2006, p13)
  84. 84. • A team • is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of objec.ves or goals (Horodyski, 1995).
  85. 85. • Team-building • is high interac.on among group members to increase trust and openness
  86. 86. • Project Team Size • Performance is based on balance of members carrying out roles and mee.ng social and emo.onal needs
  87. 87. • Project teams of 5 to 12 members work best Source: Craig Brown www.betterproject.net
  88. 88. • There are problems you encounter as size increases Source: Craig Brown www.betterproject.net
  89. 89. It gets more difficult to interact with and influence the group Individuals get less saLsfacLon from their involvement in the team People end up with less commitment to the team goals It requires more centralized decision making There is lesser feeling as being part of team Source: Craig Brown www.betterproject.net
  90. 90. • You can’t accelerate a nine-month pregnancy by hiring nine pregnant women for a month. • Likewise, says University of North Carolina computer scien.st Fred Brooks, you can’t always speed up an overdue sorware project by adding more programmers; • Beyond a certain point, doing so increases delays.
  91. 91. Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead. - Fred Brooks
  92. 92. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples Source: Craig Brown www.betterproject.net
  93. 93. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  94. 94. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  95. 95. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication 50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  96. 96. Project implies change ! And as such Resistance to change, even within the project team !
  97. 97. http://flickr.com/photos/hlthenvt/401556761/sizes/l/
  98. 98. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  99. 99. http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html
  100. 100. Figure 10.1 Network of stakeholders
 (Gray & Larson, 2006, p314)
  101. 101. Project team manages and completes the project work. Most par.cipants want to do a good job, but they are also concerned with other obliga.ons and how their involvement will contribute to their personal goals and aspira.ons
  102. 102. Project managers naturally compete with each other for resources and support from top management. At the same .me, they have to share resources and exchange
  103. 103. FuncLonal managers depending upon how the project is organised can play minor or major role toward the project success, for example providing technical input etc.
  104. 104. Top management approves funding of the project and establishes the priori.es within the organiza.on. They define success, rewards for the successful comple.ng of the project. Significant adjustments in scope, .me and cost
  105. 105. Project sponsors champion of the project and use their influence to gain approval of the project. Their reputa.on is .ed to the success of the project
  106. 106. Customers define the scope of the project, and ul.mate project success rests in their sa.sfac.on. Project managers need to be responsive to changing customer needs and requirements and to mee.ng their expecta.ons
  107. 107. AdministraLve groups such as human resources, informa.on systems, purchasing agents, maintenance etc. provide valuable support service.
  108. 108. Government agencies place constrains on project work. Permits need to be secured
  109. 109. Contractors may do the actual work with team members
  110. 110. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  111. 111. Types of Contracts
  112. 112. Types of Contracts Fixed Price Cost Plus
  113. 113. Types of Contracts Fixed Price Cost Plus AKA Lump Sum AKA Time and Materials
  114. 114. Types of Contracts Fixed Price The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price. Disadvantages • More difficult and more costly to prepare (for client) • The risk of underestimating project costs (for contractor) Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives
  115. 115. Types of Contracts Cost Plus Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit. Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs Controls on contractors • performance and schedule incentives • costs-sharing clauses
  116. 116. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  117. 117. It’s not as easy as it sounds Source: Craig Brown www.betterproject.net
  118. 118. Ges.on de projets Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine par.culier. Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine. Phase « CHECK » : vérifier qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait. Phase « ACT » : entreprendre des ac.ons correc.ves pour régler tout écart qui aurait été constaté précédemment.
  119. 119. Project management: Conclusions
  120. 120. La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être: 1. planifié 2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...) 3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet Gestion de projets
  121. 121. Figure 1.1 Project Life Cycle 
 (Gray & Larson, 2006, p6)
  122. 122. NEVER FORGET THAT PROJECT MANAGEMENT IS A BALANCE BETWEEN SCOPE TIME COST QUALITY
  123. 123. UN PROJET (et le gdpr en particulier) N’EST PAS UNE FIN EN SOI…
  124. 124. sEt le GDPR • Ce serait quoi le triangle d'or? • c'est quoi le delivrable? • C'est quoi le timing?

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