Ce diaporama a bien été signalé.
Nous utilisons votre profil LinkedIn et vos données d’activité pour vous proposer des publicités personnalisées et pertinentes. Vous pouvez changer vos préférences de publicités à tout moment.
Master 2 RH
Entreprise 2.0, Mission, vision, valeurs, stratégie,
plan d’actions et gestion de projets
	Jacques	Folon	Ph.D....
Cette présentation est
disponible sur www.folon.com
(Cours)
SUIVEZ-MOI SUR LES MEDIA SOCIAUX
JACQUES FOLON
folon@folon.com...
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégi...
DRH SAV
				Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-
Traitant
Producteur	de	
Machines
Fournisseurs
Supply	
Chain
We...
DRH SAV
				Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-Traitant
Producteur	de	
Machines
Fournisseurs
Supply	Chain	
Man...
Et tout cela ce sont des informations à
gérer, contrôler, sauvegarder
Ils	ne	sont	pas	si	fort	que	ça!
Table	des	ma.ères1. Vision	globale	de	l’entreprise	
2. Mission	vision	valeurs	de	l’entreprise	
3. Stratégie		
4. Plan	d’ac...
Des	valeurs	au	plan	d’ac.on
Valeurs
Vision
Mission
Stratégie
Plan d’actions
Les	valeurs
Les	valeurs
http://www.valeurscorporate.f
ET LA SECURITE ????
Quatre valeurs fédératrices

Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident
l'entre...
Nos valeurs
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition ...
EsLme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaLon
RelaLons
Survie Physique
EmoLonnel
Mental
Spirituel
4
1
2
...
EsLme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaLon
RelaLons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	bases	pour	la	survie
...
EsLme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaLon
RelaLons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	rela.ons	et	connec.vi...
EsLme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaLon
RelaLons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	es.me	de	soi	et	perfo...
EsLme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
RelaLons
Survie 1
2
3
5
6
7
Focus:	appren.ssage	et	améliora.on	con.nue
T...
EsLme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaLon
RelaLons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	alignement	et	authen....
EsLme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaLon
RelaLons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	collabora.on,	allianc...
EsLme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaLon
RelaLons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	service	désintéressé,...
Il	n’y	a	plus	qu’à	choisir	celles	qui	comptent	pour	vous	et	
vérifier	si	elles	correspondent	à	celles	de	votre	employeur
ht...
Mission,	Vision
★ Une définition possible de la mission d'entreprise est
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration ...
Mission,	vision,	valeurs
elles	sont	généralement	publiques
83
Mission
Peter Drucker observait
déjà en 1973 que "la plus
importante raison de
frustration et d'échecs
dans les entreprise...
La mission de Microsoft est de mettre son expertise,
sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au
service des pro...
Google a pour mission d'organiser
les informations à l'échelle mondiale
dans le but de les rendre accessibles
et utiles à ...
Table	des	ma.ères1. Vision	globale	de	l’entreprise	
2. L’entreprise	2.0	
3. Généra.on	Y	(mythe	ou	réalité	?)		
4. Mission	...
La	stratégie
Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg
LLa stratégie d'entreprise est une ques...
Une définition ?
La détermination des
orientations à long terme de
l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y
c...
La	stratégie	
• Simple	
• Compréhensible	
• U.lisée	au	quo.dien	
• But	à	a]eindre	
• Long	terme	(3	à	4	ans)
Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm
Stratégie	et	focus
BUT
?
?? ?
?
?
Important	et	urgent
URGENT
PAS URGENT
IMPORTANT
IMPORTANT ET
URGENT
IMPORTANT ET PAS
URGENT
PAS IMPORTANT
URGENT ET PAS
IM...
Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne
sait où il va !
Proverbe japonais
Diagnostic Formulation Exécution
Learned, Christensen, Andrews, Guth
- 1969 -
Le modèle de Harvard (LCAG)
LCAG inventent SWOT!
Analyse	stratégique
S TWO
S
T
W
O
Positive Negative
S
T
W
O
InternalExternal
ANALYSE	SWOT
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
Modèle	général	d’Andrews	et	valeurs
Analyse de
l’environnement
Identifier les
objectifs
stratégiques
Analyse des
ressource...
Leadership	plan	d’ac.ons	et	culture	
d’entreprise
Stratégie
Plan d’actions
ANALYSE SWOT
bx2vxjHb
SKILLS
STAFF
SHARED
VALUES
STRATEGY
STRUCTURE
STYLE
SYSTEMS
Seven S Model of Implementation
Seven S Model
1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals...
Corporate Strategy
Stratégie de groupe
Portefeuille d’activités
Maximiser la VALEUR
Business Strategy
Stratégie concurrent...
Table des
matières
1. Vision globale de l’entreprise
2. L’entreprise 2.0
3. GénérationY (mythe ou réalité ?)
4. Mission vi...
• Comment?
• Quoi?
• Qui?
• Combien?
• Où?
• Quand?
• Pourquoi?
tttt
PLAN D’ACTIONS
Plan d’actions
116
Table	des	ma.ères
1. Vision	globale	de	l’entreprise	
2. L’entreprise	2.0	
3. Généra.on	Y	(mythe	ou	réalité	?)		
4. Mission...
And now …
Project management
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. ...
La	ges.on	de	projets…
DEUX	ELEMENTS	CLES
h]p://www.slideshare.net/trib
The	ques.ons	one	MUST	ask	before	
star.ng	any	project
Why
What
How
When
Who
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why	
What	
How	
When	
Who
Why is this project happening?
Why now?
Why us?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why	
What	
How	
When	
Who
What solution needs to be put in
place to achieve the goals?
What work needs to happen to build
...
Why	
What	
How	
When	
Who
How do we get this solution in place?
How do we know when we’re done?
Source: Craig Brown www.be...
Why	
What	
How	
When	
Who
When do work activities happen?
What do we need to do first?
What’s last?
Source: Craig Brown ww...
Why	
What	
How	
When	
Who
Who do we need to deliver this
project successfully? ?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
And what will it cost?
$
Source:	Geqng	Real	About	Enterprise	2.00	200	Picture	credit:	www.cs4fn.orgOscar	Berg	&	Henrik	Gustafsson,	Acando
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. ...
The	golden	rule	!!!
• The	triple	constraint		
• Also	known	as	the	IRON	TRIANGLE	
• IT	MUST	BE	DEFINED	BEFOREHAND	!
Time
Sc...
Quality
The	Quadruple	Constraint
• Warning:	Quality	has	many	definiLons
Time
Scope Cost
Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management

(Schwalbe, 2006, p8)
Project	management	body	of	knowledge	
Integration
Management
Time Management Cost Management
Scope
Management
Quality
Mana...
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. ...
S Specific
M Measurable
A Achievable
R Relevant
T Time-bound
OBJECTIVES MUST BE SMART !
Letter Major Term Minor Terms
S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple
M Measurable Meaningful[3], Motivational[3]...
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. ...
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The planning …
Are you sure it’s needed?
Source: Craig Brown www.bette...
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once ...
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once ...
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once ...
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once ...
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once ...
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once ...
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once ...
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once ...
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. ...
Integration
Management
Time Management Cost Management
Scope
Management
Quality
Management
HR Management
Risk Management
C...
What	if	it’s	not	Integrated?
Integration
Management
Time Management
Cost Management
Scope
Management
Quality
Management HR...
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. ...
• Which	ones	are	most	important	for	projects?
Technical skills People Skills
Budgeting, Scheduling,
Documenting
Leading, M...
Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management

(Gray & Larson, 2006, p13)
• A	team		
• is	a	group	of	individuals	who	cooperate	and	work	together	to	achieve	a	given	set	of	
objec.ves	or	goals	(Horo...
• Team-building	
• 	is	high	interac.on	among	group	members	to	increase	trust	and	openness
• Project	Team	Size	
• Performance	is	based	on	balance	of	members	carrying	out	roles	and	mee.ng	social	and	
emo.onal	needs
• Project	teams	of	5	to	12	members	work	best
Source: Craig Brown www.betterproject.net
• There	are	problems	
you	encounter	as	
size	increases
Source: Craig Brown www.betterproject.net
It	gets	more	difficult	to	
interact	with	and	
influence	the	group	
Individuals	get	less	
saLsfacLon	from	their	
involvement	i...
• You	can’t	accelerate	a	nine-month	pregnancy	by	hiring	nine	pregnant	women	for	a	
month.		
• Likewise,	says	University	of...
Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it
even later, due to the time required for the ...
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
Source: Craig Brown www.betterpr...
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 1...
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 1...
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 1...
Project implies change !
And as such
Resistance to change,
even within
the project team !
http://flickr.com/photos/hlthenvt/401556761/sizes/l/
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. ...
http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html
Figure 10.1 Network of stakeholders

(Gray & Larson, 2006, p314)
Project	team	manages	and	completes	the	project	work.	Most	par.cipants	want	to	do	a	
good	job,	but	they	are	also	concerned	...
Project	managers	naturally	compete	with	each	other	for	
resources	and	support	from	top	management.		
At	the	same	.me,	they...
FuncLonal	managers	depending	upon	how	the	project	is	
organised	can	play	minor	or	major	role	toward	the	project	
success,	...
Top	management	approves	funding	of	the	project	and	establishes	the	
priori.es	within	the	organiza.on.	They	define	success,	...
Project	sponsors	champion	of	the	project	and	use	
their	influence	to	gain	approval	of	the	project.	Their	
reputa.on	is	.ed	...
Customers	define	the	scope	of	the	project,	and	ul.mate	project	success	
rests	in	their	sa.sfac.on.	Project	managers	need	to...
AdministraLve	groups	such	as	human	resources,	informa.on	
systems,	purchasing	agents,	maintenance	etc.	provide	
valuable	s...
Government	agencies	place	constrains	on	project	work.	
Permits	need	to	be	secured
Contractors	may	do	the	actual	work	with	team	
members
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. ...
Types	of	Contracts
Types	of	Contracts
Fixed Price Cost Plus
Types	of	Contracts
Fixed Price Cost Plus
AKA
Lump Sum
AKA
Time and Materials
Types	of	Contracts
Fixed Price
The contractor lowest bid agrees to
perform all work specified in the
contract at a fixed p...
Types	of	Contracts
Cost Plus
Contractor is reimbursed for all
direct allowable costs (materials,
labor, travel) plus prior...
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. ...
It’s not as easy as it sounds
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Ges.on	de	projets
Phase	«	PLAN	»	:	dire	ce	que	l’on	va	faire	dans	un	domaine	par.culier.	
Phase	«	DO	»	:	faire	ce	que	l’on...
Project management:
Conclusions
La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer
et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit êt...
Figure 1.1 Project Life Cycle 

(Gray & Larson, 2006, p6)
NEVER	FORGET	THAT	PROJECT	
MANAGEMENT	IS	A	BALANCE	BETWEEN	
SCOPE
TIME COST
QUALITY
UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…
QUESTIONS ?
De la stratégie à la gestion de projets
De la stratégie à la gestion de projets
De la stratégie à la gestion de projets
De la stratégie à la gestion de projets
De la stratégie à la gestion de projets
De la stratégie à la gestion de projets
De la stratégie à la gestion de projets
De la stratégie à la gestion de projets
De la stratégie à la gestion de projets
De la stratégie à la gestion de projets
De la stratégie à la gestion de projets
De la stratégie à la gestion de projets
De la stratégie à la gestion de projets
De la stratégie à la gestion de projets
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

De la stratégie à la gestion de projets

1 019 vues

Publié le

Cours donné en Master 2 RH à l'ULG en janvier 2016

Publié dans : Formation
  • Soyez le premier à commenter

De la stratégie à la gestion de projets

  1. 1. Master 2 RH Entreprise 2.0, Mission, vision, valeurs, stratégie, plan d’actions et gestion de projets Jacques Folon Ph.D. www.folon.com Partner Edge Consulting Maître de conférences Université de Liège Chargé de cours ICHEC Brussels Management School Professeur invité Université de Lorraine (Metz) ESC Rennes
  2. 2. Cette présentation est disponible sur www.folon.com (Cours) SUIVEZ-MOI SUR LES MEDIA SOCIAUX JACQUES FOLON folon@folon.com GSM: + 32 475 98 21 15
  3. 3. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets
  4. 4. DRH SAV Produc.on Achats Marke.ng Publicité Vente Sous- Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Ac.onnaires linkedin E-learning Tutoring C L I E N T S Distributeur Marchand E-biz Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marke.ng Site Financier social media tracking Logis.que CLIENTS Back-up techniciens Social media Tutoring Club u.lisateur Télémaintenance B2B Co-ingienerie Extranet E-GOV Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Partenaires Veille Concurren.elle et Intelligence Economique $ Ges.on Trésorerie Dématérialisa.on des procédures Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail Ges.on cloud
  5. 5. DRH SAV Produc.on Achats Marke.ng Publicité Vente Sous-Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Managt B to B Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Ac.onnaires Sites de Recrutement E-learning Télé-Tutoring C L I E N T S DistributeurMarc hand e- commer ce Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marke.ng one to one Site Financier e-mailing, bandeaux, site promo.onnel... tracking Logis.que CLIENTS Back-up techniciens SVP réclama.ons Tutoring Club u.lisateur Télémaintenance B to B Co-ingienerie Extranet administra.ons Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Veille Concurren.elle et Intelligence Economique $ Ges.on Trésorerie Dématérialisa.on des procédures Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail ASP Ges.on S C M Extranet KM C R MINTRANET ERP
  6. 6. Et tout cela ce sont des informations à gérer, contrôler, sauvegarder
  7. 7. Ils ne sont pas si fort que ça!
  8. 8. Table des ma.ères1. Vision globale de l’entreprise 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’ac.ons 5. Ges.on de projets
  9. 9. Des valeurs au plan d’ac.on Valeurs Vision Mission Stratégie Plan d’actions
  10. 10. Les valeurs
  11. 11. Les valeurs http://www.valeurscorporate.f ET LA SECURITE ????
  12. 12. Quatre valeurs fédératrices
 Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition. ■ Réactivité
 Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques.
 Être efficace dans la prise de décision et dans l’action. ■ Créativité
 Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles.
 Distinguer les auteurs pour leur créativité. ■ Engagement
 S’impliquer au service des clients et de la réussite collective.
 Être exemplaire dans ses comportements. ■ Ambition
 Goût du challenge et du leadership.
 Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client. 80
  13. 13. Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise : La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis
 Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier. L’intégrité et la responsabilité
 Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs. Le respect et la remise en question
 Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
  14. 14. EsLme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaLon RelaLons Survie Physique EmoLonnel Mental Spirituel 4 1 2 3 5 6 7 Les 7 niveaux de conscience de Barre] Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  15. 15. EsLme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaLon RelaLons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: bases pour la survie Personnel Santé Stabilité financière Sécurité du travail OrganisaLonnel Autofinancement Santé financière Santé / sécurité des employés Communauté Stabilité économique Prospérité Sécurité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  16. 16. EsLme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaLon RelaLons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: rela.ons et connec.vité Personnel Famille Ami.és Réseaux OrganisaLonnel Sa.sfac.on du client Communica.on ouverte Respect d’autrui Communauté Résolu.on des conflits Harmonie raciale Respect des tradi.ons Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  17. 17. EsLme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaLon RelaLons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: es.me de soi et performance Personnel Confiance en soi Succès Appartenance sociale OrganisaLonnel Efficience, économicité Produc.vité Efficacité, qualité, labels Communauté Autorité de la loi Infrastructures fiables Efficacité du gouvernement Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  18. 18. EsLme Service Faire la différence Cohésion interne RelaLons Survie 1 2 3 5 6 7 Focus: appren.ssage et améliora.on con.nue TransformaLon 4 Personnel Courage Croissance personnelle Equilibre du travail et de la vie privée. OrganisaLonnel Innova.on Diversité Travail d’équipe Communauté Egalité Liberté d’expression Adaptabilité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  19. 19. EsLme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaLon RelaLons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: alignement et authen.cité Personnel Confiance Enthousiasme Créa.vité OrganisaLonnel Intégrité Coopéra.on Vision partagée Communauté Dialogue Transparence Capacité d’ac.on collec.ve Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  20. 20. EsLme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaLon RelaLons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: collabora.on, alliances et partenariats Personnel Coaching Mentoring Bénévolat OrganisaLonnel Accomplissement des employés Sensibilisa.on à l'environnement Alliances stratégiques Communauté Qualité de vie Alliances mutuellement bénéfiques Ges.on par.cipa.ve Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  21. 21. EsLme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaLon RelaLons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: service désintéressé, bénévolat, don de soi Personnel Sagesse Humilité Compassion OrganisaLonnel Ethique Responsabilité sociétale Vision à long terme Communauté Jus.ce sociale Développement durable Préoccupa.on avec les généra.ons futures Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  22. 22. Il n’y a plus qu’à choisir celles qui comptent pour vous et vérifier si elles correspondent à celles de votre employeur http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  23. 23. Mission, Vision ★ Une définition possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien. ★ En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré. ★ L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste idenLque.. J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
  24. 24. Mission, vision, valeurs elles sont généralement publiques 83
  25. 25. Mission Peter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entreprises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité.
  26. 26. La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
  27. 27. Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous
  28. 28. Table des ma.ères1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3. Généra.on Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’ac.ons 7. Ges.on de projets
  29. 29. La stratégie Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.
  30. 30. Une définition ? La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des actions consécutives, y compris l'allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Chandler
  31. 31. La stratégie • Simple • Compréhensible • U.lisée au quo.dien • But à a]eindre • Long terme (3 à 4 ans)
  32. 32. Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm
  33. 33. Stratégie et focus BUT ? ?? ? ? ?
  34. 34. Important et urgent URGENT PAS URGENT IMPORTANT IMPORTANT ET URGENT IMPORTANT ET PAS URGENT PAS IMPORTANT URGENT ET PAS IMPORTANT PAS URGENT ET PAS IMPORTANT
  35. 35. Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va ! Proverbe japonais
  36. 36. Diagnostic Formulation Exécution Learned, Christensen, Andrews, Guth - 1969 - Le modèle de Harvard (LCAG)
  37. 37. LCAG inventent SWOT!
  38. 38. Analyse stratégique
  39. 39. S TWO
  40. 40. S T W O Positive Negative
  41. 41. S T W O InternalExternal
  42. 42. ANALYSE SWOT Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  43. 43. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  44. 44. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  45. 45. http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  46. 46. Modèle général d’Andrews et valeurs Analyse de l’environnement Identifier les objectifs stratégiques Analyse des ressources SWOT Stratégies alternatives Valeurs de la direction Décisions stratégiques Responsabilité sociale Objectifs stratégiques et politique générale révisés http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
  47. 47. Leadership plan d’ac.ons et culture d’entreprise
  48. 48. Stratégie Plan d’actions ANALYSE SWOT bx2vxjHb
  49. 49. SKILLS STAFF SHARED VALUES STRATEGY STRUCTURE STYLE SYSTEMS Seven S Model of Implementation
  50. 50. Seven S Model 1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals. 2. Structure – The ways people and tasks relate to each other.The basic grouping of reporting relationships and activities.The way separate entities of an organization are linked. 3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization. 4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them. 5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices, technological abilities, and other capabilities that reside in the organization. 6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization.A reflection of the norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers. 7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.
  51. 51. Corporate Strategy Stratégie de groupe Portefeuille d’activités Maximiser la VALEUR Business Strategy Stratégie concurrentielle BU / Firmes Maximiser la PERFORMANCE Stratégies de croissance Stratégies de désengagement interne externe Domination Par les prix Différenciation abandon Externalisation Partenariat M. Porter
  52. 52. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3. GénérationY (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’actions 7. Gestion de projets
  53. 53. • Comment? • Quoi? • Qui? • Combien? • Où? • Quand? • Pourquoi? tttt PLAN D’ACTIONS
  54. 54. Plan d’actions
  55. 55. 116
  56. 56. Table des ma.ères 1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3. Généra.on Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’ac.ons 7. GesLon de projets
  57. 57. And now … Project management
  58. 58. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  59. 59. La ges.on de projets…
  60. 60. DEUX ELEMENTS CLES
  61. 61. h]p://www.slideshare.net/trib
  62. 62. The ques.ons one MUST ask before star.ng any project Why What How When Who Source: Craig Brown www.betterproject.net
  63. 63. Why What How When Who Why is this project happening? Why now? Why us? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  64. 64. Why What How When Who What solution needs to be put in place to achieve the goals? What work needs to happen to build the solution? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  65. 65. Why What How When Who How do we get this solution in place? How do we know when we’re done? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  66. 66. Why What How When Who When do work activities happen? What do we need to do first? What’s last? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  67. 67. Why What How When Who Who do we need to deliver this project successfully? ? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  68. 68. And what will it cost? $
  69. 69. Source: Geqng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
  70. 70. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  71. 71. The golden rule !!! • The triple constraint • Also known as the IRON TRIANGLE • IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND ! Time Scope Cost
  72. 72. Quality The Quadruple Constraint • Warning: Quality has many definiLons Time Scope Cost
  73. 73. Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management
 (Schwalbe, 2006, p8)
  74. 74. Project management body of knowledge Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  75. 75. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  76. 76. S Specific M Measurable A Achievable R Relevant T Time-bound OBJECTIVES MUST BE SMART !
  77. 77. Letter Major Term Minor Terms S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable A Achievable Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable, Action-oriented[3] R Relevant Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6], Resourced[7], Rewarding[3] T Time-bound Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5], Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable E[1] Exciting, Evaluated, Ethical R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8] http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management) EVEN SMARTER…
  78. 78. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  79. 79. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The planning … Are you sure it’s needed? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  80. 80. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start
  81. 81. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities
  82. 82. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead
  83. 83. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire
  84. 84. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Works out the timeline and budget
  85. 85. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget
  86. 86. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes
  87. 87. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Don’t forget the retroplanning Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes
  88. 88. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  89. 89. Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  90. 90. What if it’s not Integrated? Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  91. 91. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  92. 92. • Which ones are most important for projects? Technical skills People Skills Budgeting, Scheduling, Documenting Leading, Motivating, Listening, Empathising Source: Craig Brown www.betterproject.net
  93. 93. Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management
 (Gray & Larson, 2006, p13)
  94. 94. • A team • is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of objec.ves or goals (Horodyski, 1995).
  95. 95. • Team-building • is high interac.on among group members to increase trust and openness
  96. 96. • Project Team Size • Performance is based on balance of members carrying out roles and mee.ng social and emo.onal needs
  97. 97. • Project teams of 5 to 12 members work best Source: Craig Brown www.betterproject.net
  98. 98. • There are problems you encounter as size increases Source: Craig Brown www.betterproject.net
  99. 99. It gets more difficult to interact with and influence the group Individuals get less saLsfacLon from their involvement in the team People end up with less commitment to the team goals It requires more centralized decision making There is lesser feeling as being part of team Source: Craig Brown www.betterproject.net
  100. 100. • You can’t accelerate a nine-month pregnancy by hiring nine pregnant women for a month. • Likewise, says University of North Carolina computer scien.st Fred Brooks, you can’t always speed up an overdue sovware project by adding more programmers; • Beyond a certain point, doing so increases delays.
  101. 101. Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead. - Fred Brooks
  102. 102. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples Source: Craig Brown www.betterproject.net
  103. 103. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  104. 104. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  105. 105. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication 50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  106. 106. Project implies change ! And as such Resistance to change, even within the project team !
  107. 107. http://flickr.com/photos/hlthenvt/401556761/sizes/l/
  108. 108. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  109. 109. http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html
  110. 110. Figure 10.1 Network of stakeholders
 (Gray & Larson, 2006, p314)
  111. 111. Project team manages and completes the project work. Most par.cipants want to do a good job, but they are also concerned with other obliga.ons and how their involvement will contribute to their personal goals and aspira.ons
  112. 112. Project managers naturally compete with each other for resources and support from top management. At the same .me, they have to share resources and exchange
  113. 113. FuncLonal managers depending upon how the project is organised can play minor or major role toward the project success, for example providing technical input etc.
  114. 114. Top management approves funding of the project and establishes the priori.es within the organiza.on. They define success, rewards for the successful comple.ng of the project. Significant adjustments in scope, .me and cost
  115. 115. Project sponsors champion of the project and use their influence to gain approval of the project. Their reputa.on is .ed to the success of the project
  116. 116. Customers define the scope of the project, and ul.mate project success rests in their sa.sfac.on. Project managers need to be responsive to changing customer needs and requirements and to mee.ng their expecta.ons
  117. 117. AdministraLve groups such as human resources, informa.on systems, purchasing agents, maintenance etc. provide valuable support service.
  118. 118. Government agencies place constrains on project work. Permits need to be secured
  119. 119. Contractors may do the actual work with team members
  120. 120. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  121. 121. Types of Contracts
  122. 122. Types of Contracts Fixed Price Cost Plus
  123. 123. Types of Contracts Fixed Price Cost Plus AKA Lump Sum AKA Time and Materials
  124. 124. Types of Contracts Fixed Price The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price. Disadvantages • More difficult and more costly to prepare (for client) • The risk of underestimating project costs (for contractor) Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives
  125. 125. Types of Contracts Cost Plus Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit. Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs Controls on contractors • performance and schedule incentives • costs-sharing clauses
  126. 126. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  127. 127. It’s not as easy as it sounds Source: Craig Brown www.betterproject.net
  128. 128. Ges.on de projets Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine par.culier. Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine. Phase « CHECK » : vérifier qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait. Phase « ACT » : entreprendre des ac.ons correc.ves pour régler tout écart qui aurait été constaté précédemment.
  129. 129. Project management: Conclusions
  130. 130. La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être: 1. planifié 2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...) 3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet Gestion de projets
  131. 131. Figure 1.1 Project Life Cycle 
 (Gray & Larson, 2006, p6)
  132. 132. NEVER FORGET THAT PROJECT MANAGEMENT IS A BALANCE BETWEEN SCOPE TIME COST QUALITY
  133. 133. UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…
  134. 134. QUESTIONS ?

×