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De la stratégie à la gestion de projets

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Cours donné au cergeco - ichec formation continue en novembre 2016

Publié dans : Direction et management
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De la stratégie à la gestion de projets

  1. 1. Entreprise 2.0, Mission, vision, valeurs, stratégie, plan d’actions et gestion de projets Jacques Folon Ph.D. www.folon.com Partner Edge Consulting Maître de conférences Université de Liège Chargé de cours ICHEC Brussels Management School Professeur invité Université de Lorraine (Metz) ESC Rennes
  2. 2. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. entreprise 2.0 3. Mission vision valeurs de l’entreprise 4. Stratégie 5. Plan d’actions 6. Gestion de projets
  3. 3. DRH SAV Produc.on Achats Marke.ng Publicité Vente Sous- Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Ac.onnaires linkedin E-learning Tutoring C L I E N T S Distributeur Marchand E-biz Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marke.ng Site Financier social media tracking Logis.que CLIENTS Back-up techniciens Social media Tutoring Club u.lisateur Télémaintenance B2B Co-ingienerie Extranet E-GOV Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Partenaires Veille Concurren.elle et Intelligence Economique $ Ges.on Trésorerie Dématérialisa.on des procédures Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail Ges.on cloud
  4. 4. DRH SAV Produc.on Achats Marke.ng Publicité Vente Sous-Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Managt B to B Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Ac.onnaires Sites de Recrutement E-learning Télé-Tutoring C L I E N T S DistributeurMarc hand e- commer ce Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marke.ng one to one Site Financier e-mailing, bandeaux, site promo.onnel... tracking Logis.que CLIENTS Back-up techniciens SVP réclama.ons Tutoring Club u.lisateur Télémaintenance B to B Co-ingienerie Extranet administra.ons Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Veille Concurren.elle et Intelligence Economique $ Ges.on Trésorerie Dématérialisa.on des procédures Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail ASP Ges.on S C M Extranet KM C R MINTRANET ERP
  5. 5. Et tout cela ce sont des informations à gérer, contrôler, sauvegarder
  6. 6. Faible échange d’information SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  7. 7. Lourdeur de l’héritage SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  8. 8. Employés démotivés
  9. 9. Table des ma.ères1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3. Mission vision valeurs de l’entreprise 4. Stratégie 5. Plan d’ac.ons 6. Ges.on de projets
  10. 10. L’entreprise 2.0 • Source: h[p://media.ebaumsworld.com/mediaFiles/picture/793370/80680072.jpg
  11. 11. Defini.on • “Enterprise 2.0 is the use of emergent social so6ware pla8orms within companies or between companies and their partners and customers” – Andrew McAfee – Associate Professor, Harvard Business School • i.e. Web 2.0 behind the firewall
  12. 12. Meet Charlotte Source: http://www.slideshare.net/TheShed/meet-charlotte
  13. 13. Ms Web2.0 working (as many do) in Enterprise 1.0
  14. 14. She lives here
  15. 15. and works here.
  16. 16. @ home
  17. 17. …one of her hobbies is keeping fit.
  18. 18. @ work
  19. 19. …she’s a research scientist in a large pharmaceutical company.
  20. 20. @ home
  21. 21. …she uses Google to filter the Internet for the information she needs.
  22. 22. @ work
  23. 23. …she has to remember where everything is.
  24. 24. @ home
  25. 25. …she taps the collective knowledge of the internet through Wikipedia.
  26. 26. @ work
  27. 27. …she asks her boss about stuff she needs to know.
  28. 28. @ home
  29. 29. if she misses a radio show or a bit of TV she catches up using…
  30. 30. @ work
  31. 31. …if she misses a meeting she pulls the summary minutes from a document repository. …if the minutes have been captured! …if she knows where they are! …if she has access privileges to them!
  32. 32. @ home
  33. 33. …she keeps in touch with most of her friends on… Her friends are scattered around the world.
  34. 34. @ work
  35. 35. …she networks at a conference once a year.
  36. 36. @ home
  37. 37. …through …she knows what her friends are doing 24/7 wherever they are.
  38. 38. @ work
  39. 39. she doesn’t really understand what the guy two desks down from her does!
  40. 40. @ home
  41. 41. When she’s not catching up with friends she’s using her spare time to catch up on her hobbies.
  42. 42. She has her own blog… where she advertises exercise regime and any hints and tips she comes across.
  43. 43. So far she’s had over 1000 people read her blog from all over the world.
  44. 44. She reads other blogs, is an active forum member and posts frequent ezine articles.
  45. 45. In this online community she’s … a respected leader …and a dedicated follower.
  46. 46. When she got interested in keeping fit her network was…
  47. 47. now it’s…
  48. 48. @ work
  49. 49. …her network is still…
  50. 50. …If you ask Charlotte what she wants to change at work she’ll say…
  51. 51. …she want’s to connect with anybody…
  52. 52. …at anytime…
  53. 53. …from anywhere!
  54. 54. So Entreprise 2.0 or employees 2.0 in old-fashionned companies?
  55. 55. MOBILITE Source: http://www.securedgenetworks.com/secure-edge-networks-blog/?Tag=mobile%20device%20management%20in%20education
  56. 56. UNE ENTREPRISE EN 2015 SOURCE : UWE | 5 juin 2013| @awtbe | André Blavier & Pascal Poty
  57. 57. Source: Gelng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
  58. 58. The New Enterprise
 Structure Scope Resource Focus State Personnel/focus Key drivers DirecQon Basis of acQon Individual moQvaQon Learning Basis for compensaQon RelaQonships Employee aRtude Dominant requirements Hierarchical Internal/closed Capital Static, stable Managers Reward and punishment Management commands Control Satisfy superiors Specific skills Position in hierarchy Competitive (my turf) Detachment (it’s a job) Sound Management Closed Hierarchy Networked External/open Human, information Dynamic, changing Professionals Commitment Self-management Empowerment to act Achieve team goals Broader competencies Accomplishment, competence level Cooperative (our challenge) Identification (its’ my company) Leadership Open Networked Enterprise Source: Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology, 1992
  59. 59. Source: Gelng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
  60. 60. Source: Gelng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
  61. 61. Table des ma.ères1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3. Mission vision valeurs de l’entreprise 4. Stratégie 5. Plan d’ac.ons 6. Ges.on de projets
  62. 62. Des valeurs au plan d’ac.on Valeurs Vision Mission Stratégie Plan d’actions
  63. 63. Les valeurs
  64. 64. Les valeurs http://www.valeurscorporate.f ET LA SECURITE ????
  65. 65. Quatre valeurs fédératrices
 Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition. ■ Réactivité
 Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques.
 Être efficace dans la prise de décision et dans l’action. ■ Créativité
 Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles.
 Distinguer les auteurs pour leur créativité. ■ Engagement
 S’impliquer au service des clients et de la réussite collective.
 Être exemplaire dans ses comportements. ■ Ambition
 Goût du challenge et du leadership.
 Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client. 80
  66. 66. Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise : La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis
 Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier. L’intégrité et la responsabilité
 Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs. Le respect et la remise en question
 Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
  67. 67. EsQme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaQon RelaQons Survie Physique EmoQonnel Mental Spirituel 4 1 2 3 5 6 7 Les 7 niveaux de conscience de Barre[ Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  68. 68. EsQme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaQon RelaQons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: bases pour la survie Personnel Santé Stabilité financière Sécurité du travail OrganisaQonnel Autofinancement Santé financière Santé / sécurité des employés Communauté Stabilité économique Prospérité Sécurité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  69. 69. EsQme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaQon RelaQons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: rela.ons et connec.vité Personnel Famille Ami.és Réseaux OrganisaQonnel Sa.sfac.on du client Communica.on ouverte Respect d’autrui Communauté Résolu.on des conflits Harmonie raciale Respect des tradi.ons Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  70. 70. EsQme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaQon RelaQons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: es.me de soi et performance Personnel Confiance en soi Succès Appartenance sociale OrganisaQonnel Efficience, économicité Produc.vité Efficacité, qualité, labels Communauté Autorité de la loi Infrastructures fiables Efficacité du gouvernement Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  71. 71. EsQme Service Faire la différence Cohésion interne RelaQons Survie 1 2 3 5 6 7 Focus: appren.ssage et améliora.on con.nue TransformaQon 4 Personnel Courage Croissance personnelle Equilibre du travail et de la vie privée. OrganisaQonnel Innova.on Diversité Travail d’équipe Communauté Egalité Liberté d’expression Adaptabilité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  72. 72. EsQme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaQon RelaQons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: alignement et authen.cité Personnel Confiance Enthousiasme Créa.vité OrganisaQonnel Intégrité Coopéra.on Vision partagée Communauté Dialogue Transparence Capacité d’ac.on collec.ve Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  73. 73. EsQme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaQon RelaQons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: collabora.on, alliances et partenariats Personnel Coaching Mentoring Bénévolat OrganisaQonnel Accomplissement des employés Sensibilisa.on à l'environnement Alliances stratégiques Communauté Qualité de vie Alliances mutuellement bénéfiques Ges.on par.cipa.ve Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  74. 74. EsQme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaQon RelaQons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: service désintéressé, bénévolat, don de soi Personnel Sagesse Humilité Compassion OrganisaQonnel Ethique Responsabilité sociétale Vision à long terme Communauté Jus.ce sociale Développement durable Préoccupa.on avec les généra.ons futures Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  75. 75. Il n’y a plus qu’à choisir celles qui comptent pour vous et vérifier si elles correspondent à celles de votre employeur http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  76. 76. Mission, Vision ★ Une définition possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien. ★ En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré. ★ L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste idenQque.. J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
  77. 77. Mission, vision, valeurs elles sont généralement publiques 83
  78. 78. Mission Peter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entreprises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité.
  79. 79. La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
  80. 80. Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous
  81. 81. Table des ma.ères1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3. Mission vision valeurs de l’entreprise 4. Stratégie 5. Plan d’ac.ons 6. Ges.on de projets
  82. 82. La stratégie Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.
  83. 83. Une définition ? La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des actions consécutives, y compris l'allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Chandler
  84. 84. La stratégie • Simple • Compréhensible • U.lisée au quo.dien • But à a[eindre • Long terme (3 à 4 ans)
  85. 85. Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm
  86. 86. Stratégie et focus BUT ? ?? ? ? ?
  87. 87. Important et urgent URGENT PAS URGENT IMPORTANT IMPORTANT ET URGENT IMPORTANT ET PAS URGENT PAS IMPORTANT URGENT ET PAS IMPORTANT PAS URGENT ET PAS IMPORTANT
  88. 88. Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va ! Proverbe japonais
  89. 89. Diagnostic Formulation Exécution Learned, Christensen, Andrews, Guth - 1969 - Le modèle de Harvard (LCAG)
  90. 90. LCAG inventent SWOT!
  91. 91. Analyse stratégique
  92. 92. S TWO
  93. 93. S T W O Positive Negative
  94. 94. S T W O InternalExternal
  95. 95. ANALYSE SWOT Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  96. 96. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  97. 97. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  98. 98. http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  99. 99. Modèle général d’Andrews et valeurs Analyse de l’environnement Identifier les objectifs stratégiques Analyse des ressources SWOT Stratégies alternatives Valeurs de la direction Décisions stratégiques Responsabilité sociale Objectifs stratégiques et politique générale révisés http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
  100. 100. Leadership plan d’ac.ons et culture d’entreprise
  101. 101. Stratégie Plan d’actions ANALYSE SWOT bx2vxjHb
  102. 102. SKILLS STAFF SHARED VALUES STRATEGY STRUCTURE STYLE SYSTEMS Seven S Model of Implementation
  103. 103. Seven S Model 1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals. 2. Structure – The ways people and tasks relate to each other.The basic grouping of reporting relationships and activities.The way separate entities of an organization are linked. 3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization. 4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them. 5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices, technological abilities, and other capabilities that reside in the organization. 6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization.A reflection of the norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers. 7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.
  104. 104. Corporate Strategy Stratégie de groupe Portefeuille d’activités Maximiser la VALEUR Business Strategy Stratégie concurrentielle BU / Firmes Maximiser la PERFORMANCE Stratégies de croissance Stratégies de désengagement interne externe Domination Par les prix Différenciation abandon Externalisation Partenariat M. Porter
  105. 105. analyse d’entreprise Le business modèle Canvas
  106. 106. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3. Mission vision valeurs de l’entreprise 4. Stratégie 5. Plan d’actions 6. Gestion de projets
  107. 107. • Comment? • Quoi? • Qui? • Combien? • Où? • Quand? • Pourquoi? tttt PLAN D’ACTIONS
  108. 108. Plan d’actions
  109. 109. 116
  110. 110. Table des ma.ères1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3. Mission vision valeurs de l’entreprise 4. Stratégie 5. Plan d’ac.ons 6. GesQon de projets
  111. 111. And now … Project management
  112. 112. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  113. 113. La ges.on de projets…
  114. 114. DEUX ELEMENTS CLES
  115. 115. h[p://www.slideshare.net/trib
  116. 116. The ques.ons one MUST ask before star.ng any project Why What How When Who Source: Craig Brown www.betterproject.net
  117. 117. Why What How When Who Why is this project happening? Why now? Why us? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  118. 118. Why What How When Who What solution needs to be put in place to achieve the goals? What work needs to happen to build the solution? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  119. 119. Why What How When Who How do we get this solution in place? How do we know when we’re done? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  120. 120. Why What How When Who When do work activities happen? What do we need to do first? What’s last? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  121. 121. Why What How When Who Who do we need to deliver this project successfully? ? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  122. 122. And what will it cost? $
  123. 123. Source: Gelng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
  124. 124. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  125. 125. The golden rule !!! • The triple constraint • Also known as the IRON TRIANGLE • IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND ! Time Scope Cost
  126. 126. Quality The Quadruple Constraint • Warning: Quality has many definiQons Time Scope Cost
  127. 127. Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management
 (Schwalbe, 2006, p8)
  128. 128. Project management body of knowledge Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  129. 129. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  130. 130. S Specific M Measurable A Achievable R Relevant T Time-bound OBJECTIVES MUST BE SMART !
  131. 131. Letter Major Term Minor Terms S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable A Achievable Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable, Action-oriented[3] R Relevant Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6], Resourced[7], Rewarding[3] T Time-bound Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5], Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable E[1] Exciting, Evaluated, Ethical R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8] http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management) EVEN SMARTER…
  132. 132. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  133. 133. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The planning … Are you sure it’s needed? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  134. 134. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start
  135. 135. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities
  136. 136. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead
  137. 137. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire
  138. 138. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Works out the timeline and budget
  139. 139. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget
  140. 140. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes
  141. 141. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Don’t forget the retroplanning Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes
  142. 142. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  143. 143. Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  144. 144. What if it’s not Integrated? Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  145. 145. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  146. 146. • Which ones are most important for projects? Technical skills People Skills Budgeting, Scheduling, Documenting Leading, Motivating, Listening, Empathising Source: Craig Brown www.betterproject.net
  147. 147. Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management
 (Gray & Larson, 2006, p13)
  148. 148. • A team • is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of objec.ves or goals (Horodyski, 1995).
  149. 149. • Team-building • is high interac.on among group members to increase trust and openness
  150. 150. • Project Team Size • Performance is based on balance of members carrying out roles and mee.ng social and emo.onal needs
  151. 151. • Project teams of 5 to 12 members work best Source: Craig Brown www.betterproject.net
  152. 152. • There are problems you encounter as size increases Source: Craig Brown www.betterproject.net
  153. 153. It gets more difficult to interact with and influence the group Individuals get less saQsfacQon from their involvement in the team People end up with less commitment to the team goals It requires more centralized decision making There is lesser feeling as being part of team Source: Craig Brown www.betterproject.net
  154. 154. • You can’t accelerate a nine-month pregnancy by hiring nine pregnant women for a month. • Likewise, says University of North Carolina computer scien.st Fred Brooks, you can’t always speed up an overdue so{ware project by adding more programmers; • Beyond a certain point, doing so increases delays.
  155. 155. Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead. - Fred Brooks
  156. 156. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples Source: Craig Brown www.betterproject.net
  157. 157. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  158. 158. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  159. 159. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication 50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  160. 160. Project implies change ! And as such Resistance to change, even within the project team !
  161. 161. http://flickr.com/photos/hlthenvt/401556761/sizes/l/
  162. 162. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  163. 163. http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html
  164. 164. Figure 10.1 Network of stakeholders
 (Gray & Larson, 2006, p314)
  165. 165. Project team manages and completes the project work. Most par.cipants want to do a good job, but they are also concerned with other obliga.ons and how their involvement will contribute to their personal goals and aspira.ons
  166. 166. Project managers naturally compete with each other for resources and support from top management. At the same .me, they have to share resources and exchange
  167. 167. FuncQonal managers depending upon how the project is organised can play minor or major role toward the project success, for example providing technical input etc.
  168. 168. Top management approves funding of the project and establishes the priori.es within the organiza.on. They define success, rewards for the successful comple.ng of the project. Significant adjustments in scope, .me and cost
  169. 169. Project sponsors champion of the project and use their influence to gain approval of the project. Their reputa.on is .ed to the success of the project
  170. 170. Customers define the scope of the project, and ul.mate project success rests in their sa.sfac.on. Project managers need to be responsive to changing customer needs and requirements and to mee.ng their expecta.ons
  171. 171. AdministraQve groups such as human resources, informa.on systems, purchasing agents, maintenance etc. provide valuable support service.
  172. 172. Government agencies place constrains on project work. Permits need to be secured
  173. 173. Contractors may do the actual work with team members
  174. 174. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  175. 175. Types of Contracts
  176. 176. Types of Contracts Fixed Price Cost Plus
  177. 177. Types of Contracts Fixed Price Cost Plus AKA Lump Sum AKA Time and Materials
  178. 178. Types of Contracts Fixed Price The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price. Disadvantages • More difficult and more costly to prepare (for client) • The risk of underestimating project costs (for contractor) Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives
  179. 179. Types of Contracts Cost Plus Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit. Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs Controls on contractors • performance and schedule incentives • costs-sharing clauses
  180. 180. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  181. 181. It’s not as easy as it sounds Source: Craig Brown www.betterproject.net
  182. 182. Ges.on de projets Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine par.culier. Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine. Phase « CHECK » : vérifier qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait. Phase « ACT » : entreprendre des ac.ons correc.ves pour régler tout écart qui aurait été constaté précédemment.
  183. 183. Project management: Conclusions
  184. 184. La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être: 1. planifié 2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...) 3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet Gestion de projets
  185. 185. Figure 1.1 Project Life Cycle 
 (Gray & Larson, 2006, p6)
  186. 186. NEVER FORGET THAT PROJECT MANAGEMENT IS A BALANCE BETWEEN SCOPE TIME COST QUALITY
  187. 187. UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…
  188. 188. QUESTIONS ?

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