Entreprise 2.0 Mission Vision Valeurs Stratégie

Entreprise 2.0, Mission, vision, valeurs, stratégie,
plan d’actions et gestion de projets
Jacques Folon Ph.D.
www.folon.com
Partner Edge Consulting
Maître de conférences
Université de Liège
Chargé de cours
ICHEC Brussels Management School
Professeur invité
Université de Lorraine (Metz)
ESC Rennes

Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. entreprise 2.0
3. Mission vision valeurs de l’entreprise
4. Stratégie
5. Plan d’actions
6. Gestion de projets

DRH SAV
Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-
Traitant
Producteur de
Machines
Fournisseurs
Supply
Chain
Web
Fournisseurs
Soc de
Service Push
Banque
Ac.onnaires
linkedin
E-learning
Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
Distributeur
Marchand
E-biz
Sites d ’appel
d ’oﬀre
CONCURRENTS
Marke.ng
Site Financier
social media
tracking
Logis.que
CLIENTS
Back-up
techniciens
Social
media
Tutoring
Club
u.lisateur
Télémaintenance
B2B
Co-ingienerie
Extranet
E-GOV
Site
de
crise
DG
Bureau
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-up
commerciaux
Partenaires
Veille
Concurren.elle et
Intelligence
Economique
$
Ges.on Trésorerie
Dématérialisa.on
des procédures
Télémaintenance
machines
Veille
Technologique
Recherche
nouveaux
Fournisseurs
Market-Place
Télétravail
Ges.on
cloud

DRH SAV
Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-Traitant
Producteur de
Machines
Fournisseurs
Supply Chain
Managt B to
B
Web
Fournisseurs
Soc de Service
Push
Banque
Ac.onnaires
Sites de
Recrutement
E-learning Télé-Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
DistributeurMarc
hand
e-
commer
ce
Sites d ’appel
d ’oﬀre
CONCURRENTS
Marke.ng
one to one
Site Financier
e-mailing, bandeaux,
site promo.onnel...
tracking
Logis.que
CLIENTS
Back-up
techniciens
SVP réclama.ons
Tutoring
Club
u.lisateur
Télémaintenance
B to
B
Co-ingienerie
Extranet
administra.ons
Site
de
crise
DG
Bureau
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-up
commerciaux
Veille
Concurren.elle et
Intelligence
Economique
$
Ges.on Trésorerie
Dématérialisa.on
des procédures
Télémaintenance
machines
Veille
Technologique
Recherche
nouveaux
Fournisseurs
Market-Place
Télétravail
ASP
Ges.on
S
C
M
Extranet
KM C R MINTRANET
ERP

Et tout cela ce sont des informations à
gérer, contrôler, sauvegarder

Faible échange d’information
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

Lourdeur de l’héritage
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

Table des ma.ères1. Vision globale de l’entreprise
2. L’entreprise 2.0
4. Stratégie
5. Plan d’ac.ons
6. Ges.on de projets

L’entreprise 2.0
• Source: h[p://media.ebaumsworld.com/mediaFiles/picture/793370/80680072.jpg

Deﬁni.on
• “Enterprise 2.0 is the use of emergent
social so6ware pla8orms within
companies or between companies
and their partners and customers”
– Andrew McAfee
– Associate Professor, Harvard Business
School
• i.e. Web 2.0 behind the ﬁrewall

Meet
Charlotte
Source: http://www.slideshare.net/TheShed/meet-charlotte

Ms Web2.0 working (as
many do) in Enterprise 1.0

…one of her hobbies is
keeping fit.

…she’s a
research
scientist in a
large
pharmaceutical
company.

…she uses Google to filter the Internet
for the information she needs.

…she has to remember where
everything is.

…she taps the collective
knowledge of the internet through
Wikipedia.

…she asks her boss about stuff
she needs to know.

if she misses a radio
show or a bit of TV she
catches up using…

…if she misses a meeting
she pulls the summary
minutes from a document
repository.
…if the minutes have been captured!
…if she knows where they are!
…if she has access privileges to them!

…she keeps in touch
with most of her friends
on…
Her friends are
scattered around the
world.

…she networks at
a conference once a
year.

…through
…she knows what her
friends are doing 24/7
wherever they are.

she doesn’t
really
understand
what the guy
two desks
down from her
does!

When she’s not catching
up with friends she’s
using her spare time to
catch up on her hobbies.

She has her own blog…
where she advertises
exercise regime and any
hints and tips she comes
across.

So far she’s had over 1000 people read her blog
from all over the world.

She reads other blogs, is an
active forum member
and posts frequent ezine articles.

In this online community she’s
… a respected
leader
…and a dedicated
follower.

When she got interested
in keeping fit her network
was…

…If you ask
Charlotte
what she
wants to
change at
work she’ll
say…

…she want’s to
connect with
anybody…

So Entreprise 2.0 or employees 2.0
in old-fashionned companies?

MOBILITE
Source: http://www.securedgenetworks.com/secure-edge-networks-blog/?Tag=mobile%20device%20management%20in%20education

UNE ENTREPRISE EN 2015
SOURCE : UWE | 5 juin 2013| @awtbe | André Blavier & Pascal Poty

Source: Gelng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando

The New Enterprise 
Structure
Scope
Resource Focus
State
Personnel/focus
Key drivers
DirecQon
Basis of acQon
Individual moQvaQon
Learning
Basis for compensaQon
RelaQonships
Employee aRtude
Dominant requirements
Hierarchical
Internal/closed
Capital
Static, stable
Managers
Reward and punishment
Management commands
Control
Satisfy superiors
Specific skills
Position in hierarchy
Competitive (my turf)
Detachment (it’s a job)
Sound Management
Closed Hierarchy
Networked
External/open
Human, information
Dynamic, changing
Professionals
Commitment
Self-management
Empowerment to act
Achieve team goals
Broader competencies
Accomplishment, competence level
Cooperative (our challenge)
Identification (its’ my company)
Leadership
Open Networked Enterprise
Source: Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology, 1992

Des valeurs au plan d’ac.on
Valeurs
Vision
Mission
Stratégie
Plan d’actions

Les valeurs
http://www.valeurscorporate.f
ET LA SECURITE ????

Quatre valeurs fédératrices 
Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident
l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun.
Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la
banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement
l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les
collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité,
d’engagement et d’ambition.
■ Réactivité 
Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans
l’identification des opportunités et des risques. 
Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.
■ Créativité 
Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles. 
Distinguer les auteurs pour leur créativité.
■ Engagement 
S’impliquer au service des clients et de la réussite collective. 
Être exemplaire dans ses comportements.
■ Ambition 
Goût du challenge et du leadership. 
Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.
80

Nos valeurs
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis 
Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau
et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et
souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilité 
Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos
relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en question 
Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos
interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre
entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.

EsQme
Service
Faire la diﬀérence
Cohésion interne
TransformaQon
RelaQons
Survie Physique
EmoQonnel
Mental
Spirituel
4
1
2
3
5
6
7
Les 7 niveaux de conscience de Barre[
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

EsQme
Service
Cohésion interne
TransformaQon
RelaQons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: bases pour la survie
Personnel
Santé
Stabilité financière
Sécurité du travail
OrganisaQonnel
Autofinancement
Santé financière
Santé / sécurité des employés
Communauté
Stabilité économique
Prospérité
Sécurité

EsQme
Service
Cohésion interne
TransformaQon
RelaQons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: rela.ons et connec.vité
Personnel
Famille
Ami.és
Réseaux
OrganisaQonnel
Sa.sfac.on du client
Communica.on ouverte
Respect d’autrui
Communauté
Résolu.on des conﬂits
Harmonie raciale
Respect des tradi.ons

EsQme
Service
Cohésion interne
TransformaQon
RelaQons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: es.me de soi et performance
Personnel
Confiance en soi
Succès
Appartenance sociale
OrganisaQonnel
Efficience, économicité
Produc.vité
Efficacité, qualité, labels
Communauté
Autorité de la loi
Infrastructures fiables
Efficacité du gouvernement

EsQme
Service
Cohésion interne
RelaQons
Survie 1
2
3
5
6
7
Focus: appren.ssage et améliora.on con.nue
TransformaQon 4
Personnel
Courage
Croissance personnelle
Equilibre du travail et de la vie privée.
OrganisaQonnel
Innova.on
Diversité
Travail d’équipe
Communauté
Egalité
Liberté d’expression
Adaptabilité

EsQme
Service
Cohésion interne
TransformaQon
RelaQons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: alignement et authen.cité
Personnel
Conﬁance
Enthousiasme
Créa.vité
OrganisaQonnel
Intégrité
Coopéra.on
Vision partagée
Communauté
Dialogue
Transparence
Capacité d’ac.on collec.ve

EsQme
Service
Cohésion interne
TransformaQon
RelaQons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: collabora.on, alliances et partenariats
Personnel
Coaching
Mentoring
Bénévolat
OrganisaQonnel
Accomplissement des employés
Sensibilisa.on à l'environnement
Alliances stratégiques
Communauté
Qualité de vie
Alliances mutuellement bénéﬁques
Ges.on par.cipa.ve

EsQme
Service
Cohésion interne
TransformaQon
RelaQons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: service désintéressé, bénévolat, don de soi
Personnel
Sagesse
Humilité
Compassion
OrganisaQonnel
Ethique
Responsabilité sociétale
Vision à long terme
Communauté
Jus.ce sociale
Développement durable
Préoccupa.on avec les généra.ons
futures

Il n’y a plus qu’à choisir celles qui comptent pour vous et
vériﬁer si elles correspondent à celles de votre employeur

Mission, Vision
★ Une définition possible de la mission d'entreprise est
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême
qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de
cette mission est en général une phrase ou un
paragraphe qui formule cette raison d'être sous une
forme un peu vague mais durable et qui est donc un
repère stable dans le changement quotidien.
★ En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un
état futur désiré.
★ L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une
validité déterminée dans le temps. La vision peut-être amenée à
être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles
et internes alors que la mission, elle, reste idenQque..
J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm

Mission, vision, valeurs
elles sont généralement publiques
83

Mission
Peter Drucker observait
déjà en 1973 que "la plus
importante raison de
frustration et d'échecs
dans les entreprises
provient d'une réflexion
insuffisante de la raison
d'être de l'entreprise, de
s a m i s s i o n " . C e t t e
réflexion est toujours
d'actualité.

La mission de Microsoft est de mettre son expertise,
sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au
service des projets, des ambitions et de la créativité
de ses clients, afin de faire de la technologie leur
meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.

Google a pour mission d'organiser
les informations à l'échelle mondiale
dans le but de les rendre accessibles
et utiles à tous

La stratégie
Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg
LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités
internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en
stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation
constitue une des problématiques majeures.

Une déﬁnition ?
La détermination des
orientations à long terme de
l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y
compris l'allocation des
ressources nécessaires à la
réalisation de ces objectifs.
Chandler

La stratégie
• Simple
• Compréhensible
• U.lisée au quo.dien
• But à a[eindre
• Long terme (3 à 4 ans)

Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm

Stratégie et focus
BUT
?
?? ?
?
?

Important et urgent
URGENT
PAS URGENT
IMPORTANT
IMPORTANT ET
URGENT
IMPORTANT ET PAS
URGENT
PAS IMPORTANT
URGENT ET PAS
IMPORTANT
PAS URGENT ET PAS
IMPORTANT

Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne
sait où il va !
Proverbe japonais

Diagnostic Formulation Exécution
Learned, Christensen, Andrews, Guth
- 1969 -
Le modèle de Harvard (LCAG)

ANALYSE SWOT
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

Modèle général d’Andrews et valeurs
Analyse de
l’environnement
Identifier les
objectifs
stratégiques
Analyse des
ressources
SWOT Stratégies
alternatives
Valeurs de la
direction
Décisions
stratégiques
Responsabilité
sociale
Objectifs
stratégiques et
politique générale
révisés
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise

Leadership plan d’ac.ons et culture
d’entreprise

Stratégie
Plan d’actions
ANALYSE SWOT
bx2vxjHb

SKILLS
STAFF
SHARED
VALUES
STRATEGY
STRUCTURE
STYLE
SYSTEMS
Seven S Model of Implementation

Seven S Model
1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals.
2. Structure – The ways people and tasks relate to each other.The basic grouping of reporting relationships and
activities.The way separate entities of an organization are linked.
3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the
organization.
4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance
measurement and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them.
5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices,
technological abilities, and other capabilities that reside in the organization.
6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization.A reflection of
the norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers.
7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.

Corporate Strategy
Stratégie de groupe
Portefeuille d’activités
Maximiser la VALEUR
Business Strategy
Stratégie concurrentielle
BU / Firmes
Maximiser la PERFORMANCE
Stratégies
de croissance
Stratégies
de désengagement
interne externe
Domination
Par les prix
Différenciation
abandon Externalisation
Partenariat
M. Porter

analyse
d’entreprise
Le business
modèle
Canvas

Table des
matières
1. Vision globale de l’entreprise
4. Stratégie
5. Plan d’actions
6. Gestion de projets

• Comment?
• Quoi?
• Qui?
• Combien?
• Où?
• Quand?
• Pourquoi?
tttt
PLAN D’ACTIONS

Table des ma.ères1. Vision globale de l’entreprise
4. Stratégie
5. Plan d’ac.ons
6. GesQon de projets

And now …
Project management

Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts

The ques.ons one MUST ask before
star.ng any project
Why
What
How
When
Who
Source: Craig Brown www.betterproject.net

Why
What
How
When
Who
Why is this project happening?
Why now?
Why us?

Why
What
How
When
Who
What solution needs to be put in
place to achieve the goals?
What work needs to happen to build
the solution?

Why
What
How
When
Who
How do we get this solution in place?
How do we know when we’re done?

Why
What
How
When
Who
When do work activities happen?
What do we need to do first?
What’s last?

Why
What
How
When
Who
Who do we need to deliver this
project successfully? ?

The golden rule !!!
• The triple constraint
• Also known as the IRON TRIANGLE
• IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND !
Time
Scope Cost

Quality
The Quadruple Constraint
• Warning: Quality has many deﬁniQons
Time
Scope Cost

Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management 
(Schwalbe, 2006, p8)

Project management body of knowledge
Integration
Management
Time Management Cost Management
Scope
Management
Quality
Management
HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management

S Specific
M Measurable
A Achievable
R Relevant
T Time-bound
OBJECTIVES MUST BE SMART !

Letter Major Term Minor Terms
S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple
M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable
A Achievable
Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable,
Action-oriented[3]
R Relevant
Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6],
Resourced[7], Rewarding[3]
T Time-bound
Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5],
Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable
E[1] Exciting, Evaluated, Ethical
R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8]
http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)
EVEN SMARTER…

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The planning …
Are you sure it’s needed?

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start

Guides you activities

Makes you think ahead

Helps you work out who you need
to hire

to hire
Works out the timeline and budget

to hire
Helps manage expectations

to hire
Helps understand the effects of
changes

to hire
Don’t forget the retroplanning
Helps understand the effects of
changes

Integration
Management
Time Management Cost Management
Scope
Management
Quality
Management
HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management

What if it’s not Integrated?
Integration
Management
Time Management
Cost Management
Scope
Management
Quality
Management HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management

• Which ones are most important for projects?
Technical skills People Skills
Budgeting, Scheduling,
Documenting
Leading, Motivating,
Listening, Empathising

Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management 
(Gray & Larson, 2006, p13)

• A team
• is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of
objec.ves or goals (Horodyski, 1995).

• Team-building
• is high interac.on among group members to increase trust and openness

• Project Team Size
• Performance is based on balance of members carrying out roles and mee.ng social and
emo.onal needs

• Project teams of 5 to 12 members work best

• There are problems
you encounter as
size increases

It gets more diﬃcult to
interact with and
inﬂuence the group
Individuals get less
saQsfacQon from their
involvement in the team
People end up with less
commitment to the team
goals
It requires more
centralized decision
making
There is lesser feeling as
being part of team

• You can’t accelerate a nine-month pregnancy by hiring nine pregnant women for a
month.
• Likewise, says University of North Carolina computer scien.st Fred Brooks, you can’t
always speed up an overdue so{ware project by adding more programmers;
• Beyond a certain point, doing so increases delays.

Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it
even later, due to the time required for the new programmers to learn about the
project, as well as the increased communication overhead.
- Fred Brooks

Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples

Fred Brooks
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels
of communication

Fred Brooks
n(n − 1) / 2
Examples
of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication

Fred Brooks
n(n − 1) / 2
Examples
of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225

Project implies change !
And as such
Resistance to change,
even within
the project team !

http://flickr.com/photos/hlthenvt/401556761/sizes/l/

http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html

Figure 10.1 Network of stakeholders 

Project team manages and completes the project work. Most par.cipants want to do a
good job, but they are also concerned with other obliga.ons and how their
involvement will contribute to their personal goals and aspira.ons

Project managers naturally compete with each other for
resources and support from top management.
At the same .me, they have to share resources and exchange

FuncQonal managers depending upon how the project is
organised can play minor or major role toward the project
success, for example providing technical input etc.

Top management approves funding of the project and establishes the
priori.es within the organiza.on. They deﬁne success, rewards for the
successful comple.ng of the project. Signiﬁcant adjustments in scope,
.me and cost

Project sponsors champion of the project and use
their inﬂuence to gain approval of the project. Their
reputa.on is .ed to the success of the project

Customers deﬁne the scope of the project, and ul.mate project success
rests in their sa.sfac.on. Project managers need to be responsive to
changing customer needs and requirements and to mee.ng their
expecta.ons

AdministraQve groups such as human resources, informa.on
systems, purchasing agents, maintenance etc. provide
valuable support service.

Government agencies place constrains on project work.
Permits need to be secured

Contractors may do the actual work with team
members

Types of Contracts
Fixed Price Cost Plus

Types of Contracts
Fixed Price Cost Plus
AKA
Lump Sum
AKA
Time and Materials

Types of Contracts
Fixed Price
The contractor lowest bid agrees to
perform all work specified in the
contract at a fixed price.
Disadvantages
• More difficult and more costly to
prepare (for client)
• The risk of underestimating
project costs (for contractor)
Contract adjustments
• Re-determination provisions
• Performance incentives

Types of Contracts
Cost Plus
Contractor is reimbursed for all
direct allowable costs (materials,
labor, travel) plus prior-negotiated
fee (set as a percentage of the total
costs) to cover overhead and profit.
Risk to client is in relying on the
contractor’s best efforts to contain
costs
Controls on contractors
• performance and schedule
incentives
• costs-sharing clauses

It’s not as easy as it sounds

Ges.on de projets
Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine par.culier.
Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine.
Phase « CHECK » : vériﬁer qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait.
Phase « ACT » : entreprendre des ac.ons correc.ves pour régler tout écart qui aurait été constaté
précédemment.

Project management:
Conclusions

La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer
et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:
1. planifié
2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus
attendus en contrepartie, des sources de financement, étude
des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)
3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques
4. atteindre le niveau de qualité souhaité
5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants
6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet
Gestion de projets

Figure 1.1 Project Life Cycle  

NEVER FORGET THAT PROJECT
MANAGEMENT IS A BALANCE BETWEEN
SCOPE
TIME COST
QUALITY

UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…

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