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Quelques réflexions sur les théories
                   du management 2.0




Jacques Folon

Partner Edge Consulting

Chargé de cours ICHEC
Maître de conférences Université de Liège
Professeur invité Université de Metz
Professeur invité IACE Tunis
Professeur Invité ISFSC – HE F.Ferrer
www.aliaz.com/jacques-folon
jacques.folon@edge-consulting.biz
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Le « MANAGEMENT » c’est quoi ?
Définitions du management
• Au point de vue étymologique, le verbe
  manager vient de l'italien maneggiare
  (contrôler) influencé par le mot français
  manège (faire tourner un cheval dans un
  manège).
• Le terme anglais « Management »
  peut se traduire par « gestion ».
  Derrière ce terme de gestion se
  cache de plusieurs notions :

• L’ensemble des attitudes et des
  techniques utilisables pour animer
  une équipe de collaborateurs au sein
  d’une    organisation.    Mais     les
  attitudes sont aussi importantes que
  les ordres formels et les délégations
  de pouvoir publiées

• Il ne faut pas négliger le fait que vos
  collaborateurs vous regardent agir,
  vous perçoivent et sentent les
  éventuelles incohérences entre le
  comportement demandé aux autres
  et le vôtre.
• Conduire, diriger, enseigner, motiver sont
  devenus des maîtres mots pour un individu qui
  gère ou qui aspire à gérer une entreprise ou
  une organisation.
• Le management, concept voisin de celui de
  gestion, est l'ensemble des techniques visant à
  optimiser l'usage des ressources d'une
  organisation (entreprise, administration ou
  même association) en vue de la réalisation d'un
  objectif.


                                           9
• Selon Peter Drucker, le
  management se résume à deux
  fonctions:
   • commercialiser
   • innover.

• Il est intéressant de préciser
  que      si    l’efficacité  du
  management d’une entreprise
  a        évidemment         des
  conséquences                non
  négligeables sur ses résultats,
  comme le disait Henri Ford,
  « les deux choses les plus
  importantes n'apparaissent pas
  au bilan de l'entreprise : sa
  réputation et ses hommes ».
                                    10
Mais encore...

• En réalité le management est l’action de gérer une
  entreprise, une organisation.
• Le vocabulaire du management est évolutif:
• on ne parle plus de «chef» mais de responsable
• on ne dit plus cadres mais le management$
• on ne dit plus la direction mais le top management
• etc...
Le management n’est pas...
• une science exacte car il consiste à gérer
  essentiellement des hommes et des femmes,
  qui changent, qui sont remplacées par d’autres
• un art, car il est néanmoins basé sur un certain
  nombre de théories sur lesquelles ont peut,
  parfois, s’appuyer
• figé, car les décisions doivent être prises en
  fonction des évolutions des hommes et des
  femmes de l’équipe, du monde extérieur et des
  capacités de l’organisation
                                           12
PROPOSE PAR FAYOL   13
Mais aussi…
• décider (sélectionner des options d’action, dans
  une liste non exhaustive et dans un champ de
  contraintes)
• réguler (harmoniser des contraires, équilibrer des
  intérêts)
• (s’) adapter (réparer des erreurs, modifier les
  plans)
• réagir (saisir les opportunités)
• négocier (ajuster, arranger, nouer des compromis)


        SOURCE: CHRISTIAN THUDEROZ, CENTRE DES HUMANITES
Afin d’avoir un fonctionnement
cohérent, il est indispensable de
 diviser le travail à accomplir et
de contrôler les réalisations des
taches confiées afin d’atteindre
        les objectifs fixés.
Le management
 repose essentiellement sur des sensations, des
  perceptions, une histoire, une culture qui
  permettront de choisir la solution optimale à
  appliquer.
 nécessite une bonne connaissance de soi et
  des autres.
 dans la vie réelle est loin des théories.
 régule de son mieux les différentes sensations,
  perceptions et attitudes humaines.
  tente de minimaliser les erreurs qui font
  partie de la vie quotidienne du milieu
  professionnel et privé.
Le management doit organiser la délégation et la
 collaboration avec et entre les employés.
  Chaque employé reçoit des objectifs qu’il
   devra atteindre.
  Le manager contrôlera les résultats obtenus
   sur la base de ses objectifs initiaux.
  Il prendra dans le meilleur des cas des
   initiatives et ce au moment opportun.
  A contrario si l’employé est trop dirigé, il
   pourrait se limiter à être ’réactif’ et donc être
   qualifié de ‘fonctionnaire’.


                                           17
Le manager devra développer une attitude
 cohérente et ne pas se faire passer pour un
 manipulateur mais plutôt un négociateur.

Il coordonnera et organisera le travail de son
 équipe.

Il nous semble essentiel à ce niveau de noter
 qu’il n’existe pas de techniques ni de théories
 miracles pour gérer une entreprise mais que le
 plus important est l’attitude du manager, ce qui
 ne s’apprend pas dans un livre.

                                          18
• L’animation d’une équipe de collaborateurs.
• Equipe et collaborateurs sont deux mots importants. Des
  collaborateurs sont des personnes avec lesquelles vous
  allez collaborer pour réaliser des projets communs, dont
  vous aurez la responsabilité finale en tant que responsable
  de l'équipe, mais à qui vous déléguerez tout ou partie des
  tâches à effectuer. La notion d'équipe est essentielle, car
  elle présuppose un but commun, des résultats pour
  l'équipe qui va se battre en groupe pour obtenir les
  résultats demandés.




                                                      19
LE MANAGEMENT N’A PAS DE BIBLE, NI
DE VERITE ABSOLUE MÊME S’IL A DES
 PROPHETES, DES GOUROUS ET DES
          BEST SELLERS
• Il n’y a jamais une seule
  façon de gérer une
  entreprise
• les caractéristiques de
  l’organisation,         les
  équipes, la culture, les
  valeurs,    le    contexte
  externe à l’entreprise sont
  par essence variables
QU’EST-CE QUE “MANAGER”
     DES HOMMES ET DES FEMMES ?
• Diviser les tâches, les répartir entre des individus, les
  coordonner
• Les motiver, les faire s‘impliquer dans un projet
  d’entreprise qui… n’est pas le leur !
• Les faire coopérer, alors que leurs intérêts, visions, etc. sont
  divergents, ou non convergents
• Gérer des relations sociales, inter-personnelles ou
  organisationnelles (groupes, services, collectifs, etc.), ou
  institutionnalisées (IRP, syndicats)
• Gérer une main-d’œuvre (la recruter, la former, la licencier,
  la discipliner, la fidéliser, etc.)

           SOURCE: CHRISTIAN THUDEROZ, CENTRE DES HUMANITES
Les qualités managériales
•   Ecoute réelle
•   Remise en question personnelles
•   Formation permanente
•   Distance par rapport aux « effets de modes»
•   Empathie
•   Respect
•   Ethique
•   et tant d’autres...


                                             22
Les obstacles classiques
• Nombreux acteurs avec des profils et
  intérêts différents voire divergents
• Hiérarchie
• visions différentes
• valeurs différentes
• relations de pouvoir, d’autorité
• résistance au changement
• monde évolutif et incertain
                                         23
Le manager doit connaître les
    règles du jeu de son organisation
•   mission, vision, valeurs
•   culture d’entreprise
•   leadership
•   organigramme
•   objectifs
•   etc.



                                 24
Comment manager ?
  4 possibilités (parmi d’autres)
• Grâce aux règles: application de procédures connues,
  mais attention aus limites de leur application
• Grâce aux valeurs: elles doivent être connues,
  expliquées et permettre aux collaborateurs d’agir en
  fonction de valeurs partagées
• Management by objectives: on se concentre sur un
  but à atteindre
• En s’appuyant sur les compétences des individus
Comment le manager décide-t-il?
• Tenant     compte       du
  contexte, de la situation,
  de     la   culture,     la
  «meilleure décision» n’est
  pas toujours possible     and

• on «fait pour le mieux, en
  tenant compte de la
  situation»
• les émotions et le ressenti     an


  ne sont pas absents du
  processus de décision
                                       26
Il s’agit donc d’une notion à appréhender
  dans la pratique, en tenant compte des
  éléments théoriques connus, mais aussi de
  la culture, des collaborateurs, etc.
Le management n’est pas une notion
  théorique mais essentiellement pratique, et
  aucune recette de quelque gourou du
  management ne donnera jamais LA solution
  à un problème de gestion qui devra
  toujours être résolu au cas par cas.
L’efficacité d’un manager se mesure toujours à
  posteriori (y compris sa capacité
  d’anticipation des problèmes).
EN RÉSUMÉ
• L’organisation d’une entreprise consiste à identifier les
  missions de celles-ci, à les diviser en tâches, à attribuer celles-ci
  aux différents collaborateurs, et à contrôler le travail accompli.

• Si la définition d’une entreprise et sa compréhension ne pose
  aucun problème, tout comme la notion d’organisation qui
  comprend entreprise, association et même service public, la
  notion de management est plus complexe.

• De nombreuses définitions du management existent, mais on
  peut tenter de synthétiser cette notion en précisant qu’il s’agit
  d’un comportement dynamique qui tend à coordonner,
  planifier organiser le travail à accomplir en tenant compte des
  hommes et des femmes avec qui le travail doit être accompli.
• Les mythes du manager selon
                 Mintzberg
     The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)




 « Il y a quatre
idées reçues sur
la profession de
manager qui ne
 résistent pas à
  une analyse
 soigneuse des
     faits »…
Mythe n°1
« Le manager est un planificateur
    sytématique et réfléchi ».


  Les managers travaillent de manière peu
  coordonnée.
  Leurs activités sont caractérisées par le
  brièveté, la variété, la discontinuité.
  Ils sont très orientés vers l’action et n’aiment
  pas trop les activités de réflexion.

H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
Mythe n°2:
 « le manager efficace n’a pas de
  tâches régulières à effectuer»



Le travail managérial comporte un grand
nombre de tâches régulières,
incluant des rituels et des cérémonies, des
négociations
et la circulation d’informations liées à
l’organisation et à son environnement.
H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
Mythe n°3:
 «le senior manager synthétise les
informations qu’un système formel
      de gestion d’information lui
              transmet»
Les managers favorisent nettement la
  communication verbale,
en particulier les réunions, les appels
  téléphoniques, les contacts informels pour ne pas
  dire les potins.
Et de plus ils ne font pas toujours circuler
  l’information.

 H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
Mythe n°4 :
 « Le management devient une
  science et une profession ».


Le programme d’un manager
à savoir gestion du temps, des informations,
des décisions, des contacts, des réunions, etc.
est généralement très personnel
et peu basé sur des méthodes scientifiques.

 H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
Des managers rationnels ?
 Les managers prennent-ils leurs décisions de
  manière rationnelle ?
 Agissent-ils rationnellement ?
 Réponse originale de Herbert Simon, prix Nobel
  d’économie,1978 et son compère James March:
  oui, sans doute, mais de façon... limitée !
 Le concept de bounded rationality, traduit par
  « rationalité limitée », a révolutionné, depuis les
  années 1950, l’Administrative Science et, au-delà,
  toutes les théories du management…
Que signifie une décision dite « rationnelle »
           pour la théorie classique ?
Que le manager :

a. dispose d’une information parfaite
b. est capable de dresser la liste des différentes
   scénarios possibles (ses options)
c. qu’il peut évaluer les conséquences de chacune de
   ces options
d. et qu’il peut donc choisir la meilleure...

Cela, c’est la théorie. Mais dans la pratique ?
Une rationalité... limitée !
 Le manager ne possède jamais toutes les (bonnes)
  informations
 Certains individus les gardent pour eux
 D’autres les transmettent, mais sans les vérifier...
 La liste des options possibles est réduite,
 le problème est mal posé
 une solution évidente est oubliée...
 Il ne peut envisager tous les aléas, les enchaînements de
  cause, les dérives probables...

    Dans ces conditions, il choisira l’option la plus
  satisfaisante à ses yeux, au moment où il doit décider
             (et non pas la décision optimale)...
Quelques conséquences (parmi d’autres)
 de cette rationalité limitée du manager…
 La masse d’informations rassemblées dans
  l’organisation a souvent peu de choses à voir avec
  la décision finale…
 Le manager ne peut optimiser son comportement
  (« Même s’il le veut, il n’a pas le choix » écrit
  Simon en 1969...)…
 Il raisonne de façon séquentielle (il décide phase
  après phase), et non de manière synoptique...
 Le management réel est très loin des prétentions
  normatives des théories
 Exemple : les mythes du management…
Les mythes du management

Dans le domaine du management, (James
 March - 1998), des « histoires » se
 racontent, utilisées par les étudiants, les
 professeurs ou les… praticiens.
Même si elles sont fausses, elles facilitent la
 coordination des actions et rendent
 possible les échanges…
Ce sont d’autres “mythes” du management
1. Le mythe de la rationalité…
 « Une action d’un manager est basée sur un
 choix rationnel, qui entraîne des
 conséquences »
Cette affirmation
  limite le rôle de l’ambiguïté et des
   contradictions dans nos décisions
  néglige l’importance du passé ou de
   l’identité des décideurs…
2. Le mythe de la hiérarchie…
« Les actions peuvent être découpées en
 tâches et la gestion de celles-ci déléguées aux
 subordonnés, les dirigeants pouvant contrôler
 l’exécution de ces tâches »

Cette affirmation
  néglige le rôle de la complexité
  reste aveugle à l’existence d’approches
   différentes de celles défendues par la
   hiérarchie…
3. Le mythe du leader…
« Importance du leader individuel, l’histoire
 étant le reflet d’intentions humaines, ou
 d’interactions entre des projets d’individus
 identifiables »
Cette affirmation
  met en avant le leader charismatique
  mais il y en a peu
  Et beaucoup d’actions diverses, individuelles ou
   collectives échappent à un plan préconçu
4. Le mythe de l’efficience
             historique…
 « Un optimum historique ; l’histoire suit une
 trajectoire, aboutissant à un équilibre unique,
 déterminé par les conditions initiales »
Cette affirmation
  ignore le rôle des adaptations locales et des
   cultures diverses
  tant au niveau de l’entreprise que des cultures
   nationales
Pourquoi ces mythes sont-ils
        acceptés, diffusés ?
• Parce que les acteurs, dit March, se répétant
  tous les mêmes histoires, finissent par les
  croire vraies…

       Un des rôles de l’enseignement du
          management, conclut March,
 est de « remettre en question ces mythes »
 et, « au minimum, de faire prendre conscience
               de leur existence »…
les types de managers




       •Stratégique
Top management
• Responsabilité pour
  l’ensemble de
  l’organisation.
    crée la stratégie
    se concentre sur le long
     terme
    se concentre sur
     l’ensemble de
     l’organisation
    est en contact tant avec
     l’interne qu’avec le
     monde extérieur
Middle management
• Traduit les plans
  stratégiques en
  objectifs et activités
  opérationnelles
• vision à court terme
• rôle de coordination
Chef d’équipes
• en charge de tâches
  quotidiennes
• dirige des employés sans
  responsabilités
• mettent en place les
  plans et projets du
  middle management
• constituent le lien entre
  management et staff
L’évolution des théories
     managériales
L’évolution des théories managériales classiques




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Qu’est-ce qui a changé en 2012 ?
« L’efficacité n’est plus ce qu’elle était »
elle se déduit des talents, de la prise d’initiative et
 des engagements subjectifs des salariés, alors
 qu’hier, on la croyait fondée sur le contrôle et la
 discipline…
Déclin généralisé des schémas hiérarchiques et
 pyramidaux, au profit de schémas d’organisation
 en réseau, fondés sur des contrats et des
 coopérations…
responsabilité sociétale de l’organisation
perte de motivation
fin des carrières stables
Rappel de ce qu’était
l’entreprise au XXème siècle
  SOURCE principale : www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
L’organigramme hiérarchique et
     l’organigramme caché
61
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
65
Lourdeur de l’héritage




SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
Employés
     démotivés




SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
Evaluations basées
  sur le jugement




            68
e monde a changé…
Cette école…




ource: http://school.stagnesofbohemia.org/OldClass5.jpg
Est parfaite pour apprendre ce type de métier …




   Crédit: http://www.gutenberg.org/files/15595/15595-h/images/imagep158.jpg
Est-ce que cette classe de 2012 est tellement différente ?
Est-ce que cette classe de 2012 est tellement différente ?




Crédits: http://www.spacegrant.nau.edu/stargazer/Classroom%20group.JPG
 Crédits: http://www.spacegrant.nau.edu/stargazer/Classroom%20group.JPG
Crédit: http://www.faw.com/Events/images/044-2.jpg
 Crédit: http://www.faw.com/Events/images/044-2.jpg
Le monde
n’a pas changé!
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
Le poids des régions du monde
          se modifie
Les secteurs ne sont plus protégés
                          Energie
                                                                Télécommunications




                                                     Aviation




                                 Finance                            Transport
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
“Les espè ces qui
survivent ne sont pas les
espè ces les plus fortes, ni
les plus
intelligentes, mais celles
qui s’adaptent le mieux
aux changements”
Charles Darwin
Social media context
                                                                           • 98% of Belgium
                                                                                is aware of
                                                                              Social Media.
                                                                           • 64% of Belgium
                                                                             is member of at
                                                                               least 1 social
                                                                                 network.
Source de l’image: http://previewnetworks.com/blog/social-media-stay-10/
Brands   • 36% in Europe post information about
           brands
         • 53% reacts on comments and 51%
           consults information.
         • In Belgium, 25% of the social
           networkers post information about
           brands, 36% react on comments and
           36% consult information.
         • Consumers prefer to react on brand
           updates rather than start a conversation
           with a brand themselves. Content
           planning and regular content updates
           are a way to increase the engagement
           with fans.
En Belgique (source IAB)

            • 37% des belges
              visitent un nouveau
              site chaque jour
            • 26% des belges ont un
              smartphone
Qu’est-ce que les réseaux sociaux
       numériques ont contribué à
                changer ?




85
Qu’est-ce qu’ils
  ont contribué à
    changer ?



     86
Source de l’image: http://www.maniacworld.com/copy-and-paste-babies.html
Qu’est-ce qu’ils ont contribué à
                changer ?




87
Qu’est-ce qu’ils ont contribué à
                changer ?




88
Qu’est-ce qu’ils ont contribué à
                changer ?




89        SOURCE DE L’IMAGE: http://hanane.zevillage.org/news/le-marketing-viral
Qu’est-ce qu’ils ont contribué à
                 changer ?




90
     SOURCE DE L’IMAGE: http://www.lesnumeriques.com/divers/touche-pas-a-ma-e-reputation-enquete-a1548.html
Only 14% des consommateurs croient
les publicités




                           78% des
                consommateurs croient
                      en leurs “amis”
Ces chiffres sont importants mais que veulent-ils
                      dire?




      http://www.slideshare.net/TomiTontti/social-media-why-should-you-care-4501198
Evolution du consomm-acteur




  http://www.slideshare.net/TomiTontti/social-media-why-should-you-care-4501198
Le pouvoir a changé de mains !
Perte de loyauté




SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
Inflation du prix des talents




SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
Cadres
            sous pression




SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
Generation Y
Vos concurrents et ceux de votre
entreprise sont à portée de click
Des nouveaux modes de
  consommation surviennent




France            Australie
Image: http://www.generationdomotique.com/?q=article/z-island-la-cuisine-du-futur
Chacun aujourd’hui
                           (qu’il le veuille ou non !)




http://recit.org/media/users/pierrel/apprenant_reseaute_800.png
Et même plus…




   Source: http://entreprise20.fredcavazza.net/files/2009/10/SocialTeacher.jpg
WEB 2.0
How Do We Communicate Today?
• I can write you a letter by post mail.
• I can write you a letter by email, without any regard for
  capitalization and punctuation.
• I can send you a message via Xbox Live or on my Wii.
• I can call you.
          – From my office phone or mobile device.
          – From my computer running Skype.
•       We can instant message (AOL, Yahoo!, Google)
•       I cn txt u, LOL.
•       We can video conference.
•       I can be your Facebook friend.
•       I can access your Myspace page.
•       I can follow you on Twitter.
•       I can actually visit you in person?!

    Source: The Risks of Social Networking IT Security Roundtable Harvard Townsend
    Chief Information Security Officer Kansas State University
LE WEB 2.0 IMPLIQUE …
Priorité à
   l’innovation
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
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…adopter
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SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
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SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
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Plateformes de partage

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Crowdsourcing
Source : http://sophiebib.blogspot.com/2011/04/web-20.htm
http://www.slideshare.net/gregfromparis/foursquare-by-greg-pouy-
La gestion des connaissances est importante
au niveau individuel
... Et collectif
cecil dijoux – cdijoux@gmail.com
http://ceciiil.wordpress.com
LES NOUVEAUX PARADIGMES



•MOBILITE
•MONDIALISATION
•CLIENT CONNECTE
•COLLABORATEUR CONNECTE
•TRAVAIL COLLABORATIF
•INTELLIGENCE COLLECTIVE
•GESTION DU TEMPS
•UNIVERS DE TRAVAIL VIRTUEL
this is what 2.0 means
http://www.fredcavazza.net/2007/11/06/une-nouvelle-definition-de-
lentreprise-20/
Cette nouvelle dé finition s’accompagne d’un certain nombre de postulats :

 1.Les pratiques d’Entreprise 2.0 vont se dé velopper au sein des entreprises

 2.avec ou sans l’accord de la direction (grâ à des initiatives personnelles) ;
                                            ce

 3.Les meilleurs ré sultats sont obtenus avec des pratiques plus sophistiqué es que les blogs et les
 wikis ;

 4.L’Entreprise 2.0 est avant tout une question de mentalité plutô t que de logiciel ;

 5.La majeure partie des entreprises devront faire un gros effort d’é ducation et de pé dagogie ;

 6.Les bé né fices lié s aux pratiques d’entreprise 2.0 peuvent ê é normes
                                                                 tre

 7.mais ne s’engrangent qu’au fur et à mesure ;

 8.Les pratiques d’Entreprise 2.0 ne remettent pas en cause les systè mes d’information traditionnels ;

 9.Les pratiques d’Entreprise 2.0 vont faire naî tre de nouvelles formes de collaboration.




http://www.fredcavazza.net/2007/11/06/une-nouvelle-definition-de-lentreprise-20/
Adoption is global and faster than IT,
      especially in large companies
Source: http://www.slideshare.net/BroadVisionFrance/presentation-broadvision-clearvale-intranet-201011
GOOD LUCK
Vous avez des questions ?




Crédit image: http://jillsbooks.wordpress.com/2010/09/15/hellooooo-anybody-out-there/raise-your-hand-2/
                                                                                                      145
Jacques Folon
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  • 1. Quelques réflexions sur les théories du management 2.0 Jacques Folon Partner Edge Consulting Chargé de cours ICHEC Maître de conférences Université de Liège Professeur invité Université de Metz Professeur invité IACE Tunis Professeur Invité ISFSC – HE F.Ferrer
  • 3. Cette présentation est sur www.slideshare.net/folon elle est à votre disposition
  • 4. Merci de mettre vos Téléphones portablesThanks en mode silencieux
  • 5.
  • 6. Le « MANAGEMENT » c’est quoi ?
  • 7. Définitions du management • Au point de vue étymologique, le verbe manager vient de l'italien maneggiare (contrôler) influencé par le mot français manège (faire tourner un cheval dans un manège).
  • 8. • Le terme anglais « Management » peut se traduire par « gestion ». Derrière ce terme de gestion se cache de plusieurs notions : • L’ensemble des attitudes et des techniques utilisables pour animer une équipe de collaborateurs au sein d’une organisation. Mais les attitudes sont aussi importantes que les ordres formels et les délégations de pouvoir publiées • Il ne faut pas négliger le fait que vos collaborateurs vous regardent agir, vous perçoivent et sentent les éventuelles incohérences entre le comportement demandé aux autres et le vôtre.
  • 9. • Conduire, diriger, enseigner, motiver sont devenus des maîtres mots pour un individu qui gère ou qui aspire à gérer une entreprise ou une organisation. • Le management, concept voisin de celui de gestion, est l'ensemble des techniques visant à optimiser l'usage des ressources d'une organisation (entreprise, administration ou même association) en vue de la réalisation d'un objectif. 9
  • 10. • Selon Peter Drucker, le management se résume à deux fonctions: • commercialiser • innover. • Il est intéressant de préciser que si l’efficacité du management d’une entreprise a évidemment des conséquences non négligeables sur ses résultats, comme le disait Henri Ford, « les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa réputation et ses hommes ». 10
  • 11. Mais encore... • En réalité le management est l’action de gérer une entreprise, une organisation. • Le vocabulaire du management est évolutif: • on ne parle plus de «chef» mais de responsable • on ne dit plus cadres mais le management$ • on ne dit plus la direction mais le top management • etc...
  • 12. Le management n’est pas... • une science exacte car il consiste à gérer essentiellement des hommes et des femmes, qui changent, qui sont remplacées par d’autres • un art, car il est néanmoins basé sur un certain nombre de théories sur lesquelles ont peut, parfois, s’appuyer • figé, car les décisions doivent être prises en fonction des évolutions des hommes et des femmes de l’équipe, du monde extérieur et des capacités de l’organisation 12
  • 14. Mais aussi… • décider (sélectionner des options d’action, dans une liste non exhaustive et dans un champ de contraintes) • réguler (harmoniser des contraires, équilibrer des intérêts) • (s’) adapter (réparer des erreurs, modifier les plans) • réagir (saisir les opportunités) • négocier (ajuster, arranger, nouer des compromis) SOURCE: CHRISTIAN THUDEROZ, CENTRE DES HUMANITES
  • 15. Afin d’avoir un fonctionnement cohérent, il est indispensable de diviser le travail à accomplir et de contrôler les réalisations des taches confiées afin d’atteindre les objectifs fixés.
  • 16. Le management repose essentiellement sur des sensations, des perceptions, une histoire, une culture qui permettront de choisir la solution optimale à appliquer. nécessite une bonne connaissance de soi et des autres. dans la vie réelle est loin des théories. régule de son mieux les différentes sensations, perceptions et attitudes humaines.  tente de minimaliser les erreurs qui font partie de la vie quotidienne du milieu professionnel et privé.
  • 17. Le management doit organiser la délégation et la collaboration avec et entre les employés. Chaque employé reçoit des objectifs qu’il devra atteindre. Le manager contrôlera les résultats obtenus sur la base de ses objectifs initiaux. Il prendra dans le meilleur des cas des initiatives et ce au moment opportun. A contrario si l’employé est trop dirigé, il pourrait se limiter à être ’réactif’ et donc être qualifié de ‘fonctionnaire’. 17
  • 18. Le manager devra développer une attitude cohérente et ne pas se faire passer pour un manipulateur mais plutôt un négociateur. Il coordonnera et organisera le travail de son équipe. Il nous semble essentiel à ce niveau de noter qu’il n’existe pas de techniques ni de théories miracles pour gérer une entreprise mais que le plus important est l’attitude du manager, ce qui ne s’apprend pas dans un livre. 18
  • 19. • L’animation d’une équipe de collaborateurs. • Equipe et collaborateurs sont deux mots importants. Des collaborateurs sont des personnes avec lesquelles vous allez collaborer pour réaliser des projets communs, dont vous aurez la responsabilité finale en tant que responsable de l'équipe, mais à qui vous déléguerez tout ou partie des tâches à effectuer. La notion d'équipe est essentielle, car elle présuppose un but commun, des résultats pour l'équipe qui va se battre en groupe pour obtenir les résultats demandés. 19
  • 20. LE MANAGEMENT N’A PAS DE BIBLE, NI DE VERITE ABSOLUE MÊME S’IL A DES PROPHETES, DES GOUROUS ET DES BEST SELLERS • Il n’y a jamais une seule façon de gérer une entreprise • les caractéristiques de l’organisation, les équipes, la culture, les valeurs, le contexte externe à l’entreprise sont par essence variables
  • 21. QU’EST-CE QUE “MANAGER” DES HOMMES ET DES FEMMES ? • Diviser les tâches, les répartir entre des individus, les coordonner • Les motiver, les faire s‘impliquer dans un projet d’entreprise qui… n’est pas le leur ! • Les faire coopérer, alors que leurs intérêts, visions, etc. sont divergents, ou non convergents • Gérer des relations sociales, inter-personnelles ou organisationnelles (groupes, services, collectifs, etc.), ou institutionnalisées (IRP, syndicats) • Gérer une main-d’œuvre (la recruter, la former, la licencier, la discipliner, la fidéliser, etc.) SOURCE: CHRISTIAN THUDEROZ, CENTRE DES HUMANITES
  • 22. Les qualités managériales • Ecoute réelle • Remise en question personnelles • Formation permanente • Distance par rapport aux « effets de modes» • Empathie • Respect • Ethique • et tant d’autres... 22
  • 23. Les obstacles classiques • Nombreux acteurs avec des profils et intérêts différents voire divergents • Hiérarchie • visions différentes • valeurs différentes • relations de pouvoir, d’autorité • résistance au changement • monde évolutif et incertain 23
  • 24. Le manager doit connaître les règles du jeu de son organisation • mission, vision, valeurs • culture d’entreprise • leadership • organigramme • objectifs • etc. 24
  • 25. Comment manager ? 4 possibilités (parmi d’autres) • Grâce aux règles: application de procédures connues, mais attention aus limites de leur application • Grâce aux valeurs: elles doivent être connues, expliquées et permettre aux collaborateurs d’agir en fonction de valeurs partagées • Management by objectives: on se concentre sur un but à atteindre • En s’appuyant sur les compétences des individus
  • 26. Comment le manager décide-t-il? • Tenant compte du contexte, de la situation, de la culture, la «meilleure décision» n’est pas toujours possible and • on «fait pour le mieux, en tenant compte de la situation» • les émotions et le ressenti an ne sont pas absents du processus de décision 26
  • 27. Il s’agit donc d’une notion à appréhender dans la pratique, en tenant compte des éléments théoriques connus, mais aussi de la culture, des collaborateurs, etc. Le management n’est pas une notion théorique mais essentiellement pratique, et aucune recette de quelque gourou du management ne donnera jamais LA solution à un problème de gestion qui devra toujours être résolu au cas par cas. L’efficacité d’un manager se mesure toujours à posteriori (y compris sa capacité d’anticipation des problèmes).
  • 28. EN RÉSUMÉ • L’organisation d’une entreprise consiste à identifier les missions de celles-ci, à les diviser en tâches, à attribuer celles-ci aux différents collaborateurs, et à contrôler le travail accompli. • Si la définition d’une entreprise et sa compréhension ne pose aucun problème, tout comme la notion d’organisation qui comprend entreprise, association et même service public, la notion de management est plus complexe. • De nombreuses définitions du management existent, mais on peut tenter de synthétiser cette notion en précisant qu’il s’agit d’un comportement dynamique qui tend à coordonner, planifier organiser le travail à accomplir en tenant compte des hommes et des femmes avec qui le travail doit être accompli.
  • 29.
  • 30. • Les mythes du manager selon Mintzberg The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975) « Il y a quatre idées reçues sur la profession de manager qui ne résistent pas à une analyse soigneuse des faits »…
  • 31. Mythe n°1 « Le manager est un planificateur sytématique et réfléchi ». Les managers travaillent de manière peu coordonnée. Leurs activités sont caractérisées par le brièveté, la variété, la discontinuité. Ils sont très orientés vers l’action et n’aiment pas trop les activités de réflexion. H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
  • 32. Mythe n°2: « le manager efficace n’a pas de tâches régulières à effectuer» Le travail managérial comporte un grand nombre de tâches régulières, incluant des rituels et des cérémonies, des négociations et la circulation d’informations liées à l’organisation et à son environnement. H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
  • 33. Mythe n°3: «le senior manager synthétise les informations qu’un système formel de gestion d’information lui transmet» Les managers favorisent nettement la communication verbale, en particulier les réunions, les appels téléphoniques, les contacts informels pour ne pas dire les potins. Et de plus ils ne font pas toujours circuler l’information. H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
  • 34. Mythe n°4 : « Le management devient une science et une profession ». Le programme d’un manager à savoir gestion du temps, des informations, des décisions, des contacts, des réunions, etc. est généralement très personnel et peu basé sur des méthodes scientifiques. H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
  • 35.
  • 36. Des managers rationnels ?  Les managers prennent-ils leurs décisions de manière rationnelle ?  Agissent-ils rationnellement ?  Réponse originale de Herbert Simon, prix Nobel d’économie,1978 et son compère James March: oui, sans doute, mais de façon... limitée !  Le concept de bounded rationality, traduit par « rationalité limitée », a révolutionné, depuis les années 1950, l’Administrative Science et, au-delà, toutes les théories du management…
  • 37. Que signifie une décision dite « rationnelle » pour la théorie classique ? Que le manager : a. dispose d’une information parfaite b. est capable de dresser la liste des différentes scénarios possibles (ses options) c. qu’il peut évaluer les conséquences de chacune de ces options d. et qu’il peut donc choisir la meilleure... Cela, c’est la théorie. Mais dans la pratique ?
  • 38. Une rationalité... limitée !  Le manager ne possède jamais toutes les (bonnes) informations  Certains individus les gardent pour eux  D’autres les transmettent, mais sans les vérifier...  La liste des options possibles est réduite,  le problème est mal posé  une solution évidente est oubliée...  Il ne peut envisager tous les aléas, les enchaînements de cause, les dérives probables... Dans ces conditions, il choisira l’option la plus satisfaisante à ses yeux, au moment où il doit décider (et non pas la décision optimale)...
  • 39. Quelques conséquences (parmi d’autres) de cette rationalité limitée du manager…  La masse d’informations rassemblées dans l’organisation a souvent peu de choses à voir avec la décision finale…  Le manager ne peut optimiser son comportement (« Même s’il le veut, il n’a pas le choix » écrit Simon en 1969...)…  Il raisonne de façon séquentielle (il décide phase après phase), et non de manière synoptique...  Le management réel est très loin des prétentions normatives des théories  Exemple : les mythes du management…
  • 40.
  • 41. Les mythes du management Dans le domaine du management, (James March - 1998), des « histoires » se racontent, utilisées par les étudiants, les professeurs ou les… praticiens. Même si elles sont fausses, elles facilitent la coordination des actions et rendent possible les échanges… Ce sont d’autres “mythes” du management
  • 42. 1. Le mythe de la rationalité…  « Une action d’un manager est basée sur un choix rationnel, qui entraîne des conséquences » Cette affirmation limite le rôle de l’ambiguïté et des contradictions dans nos décisions néglige l’importance du passé ou de l’identité des décideurs…
  • 43. 2. Le mythe de la hiérarchie… « Les actions peuvent être découpées en tâches et la gestion de celles-ci déléguées aux subordonnés, les dirigeants pouvant contrôler l’exécution de ces tâches » Cette affirmation néglige le rôle de la complexité reste aveugle à l’existence d’approches différentes de celles défendues par la hiérarchie…
  • 44. 3. Le mythe du leader… « Importance du leader individuel, l’histoire étant le reflet d’intentions humaines, ou d’interactions entre des projets d’individus identifiables » Cette affirmation met en avant le leader charismatique mais il y en a peu Et beaucoup d’actions diverses, individuelles ou collectives échappent à un plan préconçu
  • 45. 4. Le mythe de l’efficience historique…  « Un optimum historique ; l’histoire suit une trajectoire, aboutissant à un équilibre unique, déterminé par les conditions initiales » Cette affirmation ignore le rôle des adaptations locales et des cultures diverses tant au niveau de l’entreprise que des cultures nationales
  • 46. Pourquoi ces mythes sont-ils acceptés, diffusés ? • Parce que les acteurs, dit March, se répétant tous les mêmes histoires, finissent par les croire vraies… Un des rôles de l’enseignement du management, conclut March, est de « remettre en question ces mythes » et, « au minimum, de faire prendre conscience de leur existence »…
  • 47.
  • 48. les types de managers •Stratégique
  • 49. Top management • Responsabilité pour l’ensemble de l’organisation.  crée la stratégie  se concentre sur le long terme  se concentre sur l’ensemble de l’organisation  est en contact tant avec l’interne qu’avec le monde extérieur
  • 50. Middle management • Traduit les plans stratégiques en objectifs et activités opérationnelles • vision à court terme • rôle de coordination
  • 51. Chef d’équipes • en charge de tâches quotidiennes • dirige des employés sans responsabilités • mettent en place les plans et projets du middle management • constituent le lien entre management et staff
  • 52.
  • 54. L’évolution des théories managériales classiques © Copyright McGraw-Hill. All rights reserved.
  • 55. Qu’est-ce qui a changé en 2012 ? « L’efficacité n’est plus ce qu’elle était » elle se déduit des talents, de la prise d’initiative et des engagements subjectifs des salariés, alors qu’hier, on la croyait fondée sur le contrôle et la discipline… Déclin généralisé des schémas hiérarchiques et pyramidaux, au profit de schémas d’organisation en réseau, fondés sur des contrats et des coopérations… responsabilité sociétale de l’organisation perte de motivation fin des carrières stables
  • 56.
  • 57. Rappel de ce qu’était l’entreprise au XXème siècle SOURCE principale : www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  • 60. L’organigramme hiérarchique et l’organigramme caché
  • 61. 61
  • 63.
  • 65. 65
  • 66. Lourdeur de l’héritage SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  • 67. Employés démotivés SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  • 68. Evaluations basées sur le jugement 68
  • 69.
  • 70. e monde a changé… Cette école… ource: http://school.stagnesofbohemia.org/OldClass5.jpg
  • 71. Est parfaite pour apprendre ce type de métier … Crédit: http://www.gutenberg.org/files/15595/15595-h/images/imagep158.jpg
  • 72. Est-ce que cette classe de 2012 est tellement différente ? Est-ce que cette classe de 2012 est tellement différente ? Crédits: http://www.spacegrant.nau.edu/stargazer/Classroom%20group.JPG Crédits: http://www.spacegrant.nau.edu/stargazer/Classroom%20group.JPG
  • 73. Crédit: http://www.faw.com/Events/images/044-2.jpg Crédit: http://www.faw.com/Events/images/044-2.jpg
  • 74. Le monde n’a pas changé!
  • 76. Le poids des régions du monde se modifie
  • 77. Les secteurs ne sont plus protégés Energie Télécommunications Aviation Finance Transport SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  • 80. “Les espè ces qui survivent ne sont pas les espè ces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements” Charles Darwin
  • 81.
  • 82. Social media context • 98% of Belgium is aware of Social Media. • 64% of Belgium is member of at least 1 social network. Source de l’image: http://previewnetworks.com/blog/social-media-stay-10/
  • 83. Brands • 36% in Europe post information about brands • 53% reacts on comments and 51% consults information. • In Belgium, 25% of the social networkers post information about brands, 36% react on comments and 36% consult information. • Consumers prefer to react on brand updates rather than start a conversation with a brand themselves. Content planning and regular content updates are a way to increase the engagement with fans.
  • 84. En Belgique (source IAB) • 37% des belges visitent un nouveau site chaque jour • 26% des belges ont un smartphone
  • 85. Qu’est-ce que les réseaux sociaux numériques ont contribué à changer ? 85
  • 86. Qu’est-ce qu’ils ont contribué à changer ? 86 Source de l’image: http://www.maniacworld.com/copy-and-paste-babies.html
  • 87. Qu’est-ce qu’ils ont contribué à changer ? 87
  • 88. Qu’est-ce qu’ils ont contribué à changer ? 88
  • 89. Qu’est-ce qu’ils ont contribué à changer ? 89 SOURCE DE L’IMAGE: http://hanane.zevillage.org/news/le-marketing-viral
  • 90. Qu’est-ce qu’ils ont contribué à changer ? 90 SOURCE DE L’IMAGE: http://www.lesnumeriques.com/divers/touche-pas-a-ma-e-reputation-enquete-a1548.html
  • 91. Only 14% des consommateurs croient les publicités 78% des consommateurs croient en leurs “amis”
  • 92.
  • 93. Ces chiffres sont importants mais que veulent-ils dire? http://www.slideshare.net/TomiTontti/social-media-why-should-you-care-4501198
  • 94. Evolution du consomm-acteur http://www.slideshare.net/TomiTontti/social-media-why-should-you-care-4501198
  • 95. Le pouvoir a changé de mains !
  • 96. Perte de loyauté SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  • 97. Inflation du prix des talents SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  • 98. Cadres sous pression SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  • 100. Vos concurrents et ceux de votre entreprise sont à portée de click
  • 101. Des nouveaux modes de consommation surviennent France Australie
  • 102.
  • 104. Chacun aujourd’hui (qu’il le veuille ou non !) http://recit.org/media/users/pierrel/apprenant_reseaute_800.png
  • 105. Et même plus… Source: http://entreprise20.fredcavazza.net/files/2009/10/SocialTeacher.jpg
  • 106.
  • 107.
  • 109. How Do We Communicate Today? • I can write you a letter by post mail. • I can write you a letter by email, without any regard for capitalization and punctuation. • I can send you a message via Xbox Live or on my Wii. • I can call you. – From my office phone or mobile device. – From my computer running Skype. • We can instant message (AOL, Yahoo!, Google) • I cn txt u, LOL. • We can video conference. • I can be your Facebook friend. • I can access your Myspace page. • I can follow you on Twitter. • I can actually visit you in person?! Source: The Risks of Social Networking IT Security Roundtable Harvard Townsend Chief Information Security Officer Kansas State University
  • 110.
  • 111. LE WEB 2.0 IMPLIQUE …
  • 112. Priorité à l’innovation SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  • 119. …adopter les plates-formes collaboratives SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  • 122. Rejoindre les clusters, intégrer et constituer des réseaux SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  • 123. SUIVRE ET UTILISER LES RESEAUX SOCIAUX SUIVRE ET UTILISER LES RESEAUX SOCIAUX
  • 124. Ecouter et interagir avec ses communautés SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  • 126. Plateformes de partage • Blogs • Wikis • Podcasts • RSS
  • 128.
  • 129.
  • 131.
  • 133. La gestion des connaissances est importante au niveau individuel
  • 135. cecil dijoux – cdijoux@gmail.com http://ceciiil.wordpress.com
  • 136. LES NOUVEAUX PARADIGMES •MOBILITE •MONDIALISATION •CLIENT CONNECTE •COLLABORATEUR CONNECTE •TRAVAIL COLLABORATIF •INTELLIGENCE COLLECTIVE •GESTION DU TEMPS •UNIVERS DE TRAVAIL VIRTUEL
  • 137.
  • 138. this is what 2.0 means
  • 139.
  • 141. Cette nouvelle dé finition s’accompagne d’un certain nombre de postulats : 1.Les pratiques d’Entreprise 2.0 vont se dé velopper au sein des entreprises 2.avec ou sans l’accord de la direction (grâ à des initiatives personnelles) ; ce 3.Les meilleurs ré sultats sont obtenus avec des pratiques plus sophistiqué es que les blogs et les wikis ; 4.L’Entreprise 2.0 est avant tout une question de mentalité plutô t que de logiciel ; 5.La majeure partie des entreprises devront faire un gros effort d’é ducation et de pé dagogie ; 6.Les bé né fices lié s aux pratiques d’entreprise 2.0 peuvent ê é normes tre 7.mais ne s’engrangent qu’au fur et à mesure ; 8.Les pratiques d’Entreprise 2.0 ne remettent pas en cause les systè mes d’information traditionnels ; 9.Les pratiques d’Entreprise 2.0 vont faire naî tre de nouvelles formes de collaboration. http://www.fredcavazza.net/2007/11/06/une-nouvelle-definition-de-lentreprise-20/
  • 142. Adoption is global and faster than IT, especially in large companies
  • 145. Vous avez des questions ? Crédit image: http://jillsbooks.wordpress.com/2010/09/15/hellooooo-anybody-out-there/raise-your-hand-2/ 145

Notes de l'éditeur

  1. “ I put it somewhere safe, but now I can’t find it.” Information overload age, Information silos, Information retrieval, Information anxiety, Search engine fatigue, Scarcity of attention