le management en 2013

4 663 vues

Publié le

cours donné en janvier 2013 à l'ICHEC

  • Soyez le premier à aimer ceci

le management en 2013

  1. 1. Quelques réflexions sur les théories du management 2.0Jacques FolonPartner Edge ConsultingChargé de cours ICHECMaître de conférences Université de LiègeProfesseur invité Université de MetzProfesseur invité IACE TunisProfesseur Invité ISFSC – HE F.Ferrer
  2. 2. www.aliaz.com/jacques-folonjacques.folon@edge-consulting.biz
  3. 3. Cette présentation est surwww.slideshare.net/folonelle est à votre disposition
  4. 4. Merci de mettre vos Téléphones portablesThanks en mode silencieux
  5. 5. Le « MANAGEMENT » c’est quoi ?
  6. 6. Définitions du management• Au point de vue étymologique, le verbe manager vient de litalien maneggiare (contrôler) influencé par le mot français manège (faire tourner un cheval dans un manège).
  7. 7. • Le terme anglais « Management » peut se traduire par « gestion ». Derrière ce terme de gestion se cache de plusieurs notions :• L’ensemble des attitudes et des techniques utilisables pour animer une équipe de collaborateurs au sein d’une organisation. Mais les attitudes sont aussi importantes que les ordres formels et les délégations de pouvoir publiées• Il ne faut pas négliger le fait que vos collaborateurs vous regardent agir, vous perçoivent et sentent les éventuelles incohérences entre le comportement demandé aux autres et le vôtre.
  8. 8. • Conduire, diriger, enseigner, motiver sont devenus des maîtres mots pour un individu qui gère ou qui aspire à gérer une entreprise ou une organisation.• Le management, concept voisin de celui de gestion, est lensemble des techniques visant à optimiser lusage des ressources dune organisation (entreprise, administration ou même association) en vue de la réalisation dun objectif. 9
  9. 9. • Selon Peter Drucker, le management se résume à deux fonctions: • commercialiser • innover.• Il est intéressant de préciser que si l’efficacité du management d’une entreprise a évidemment des conséquences non négligeables sur ses résultats, comme le disait Henri Ford, « les deux choses les plus importantes napparaissent pas au bilan de lentreprise : sa réputation et ses hommes ». 10
  10. 10. Mais encore...• En réalité le management est l’action de gérer une entreprise, une organisation.• Le vocabulaire du management est évolutif:• on ne parle plus de «chef» mais de responsable• on ne dit plus cadres mais le management$• on ne dit plus la direction mais le top management• etc...
  11. 11. Le management n’est pas...• une science exacte car il consiste à gérer essentiellement des hommes et des femmes, qui changent, qui sont remplacées par d’autres• un art, car il est néanmoins basé sur un certain nombre de théories sur lesquelles ont peut, parfois, s’appuyer• figé, car les décisions doivent être prises en fonction des évolutions des hommes et des femmes de l’équipe, du monde extérieur et des capacités de l’organisation 12
  12. 12. PROPOSE PAR FAYOL 13
  13. 13. Mais aussi…• décider (sélectionner des options d’action, dans une liste non exhaustive et dans un champ de contraintes)• réguler (harmoniser des contraires, équilibrer des intérêts)• (s’) adapter (réparer des erreurs, modifier les plans)• réagir (saisir les opportunités)• négocier (ajuster, arranger, nouer des compromis) SOURCE: CHRISTIAN THUDEROZ, CENTRE DES HUMANITES
  14. 14. Afin d’avoir un fonctionnementcohérent, il est indispensable de diviser le travail à accomplir etde contrôler les réalisations destaches confiées afin d’atteindre les objectifs fixés.
  15. 15. Le management repose essentiellement sur des sensations, des perceptions, une histoire, une culture qui permettront de choisir la solution optimale à appliquer. nécessite une bonne connaissance de soi et des autres. dans la vie réelle est loin des théories. régule de son mieux les différentes sensations, perceptions et attitudes humaines.  tente de minimaliser les erreurs qui font partie de la vie quotidienne du milieu professionnel et privé.
  16. 16. Le management doit organiser la délégation et la collaboration avec et entre les employés. Chaque employé reçoit des objectifs qu’il devra atteindre. Le manager contrôlera les résultats obtenus sur la base de ses objectifs initiaux. Il prendra dans le meilleur des cas des initiatives et ce au moment opportun. A contrario si l’employé est trop dirigé, il pourrait se limiter à être ’réactif’ et donc être qualifié de ‘fonctionnaire’. 17
  17. 17. Le manager devra développer une attitude cohérente et ne pas se faire passer pour un manipulateur mais plutôt un négociateur.Il coordonnera et organisera le travail de son équipe.Il nous semble essentiel à ce niveau de noter qu’il n’existe pas de techniques ni de théories miracles pour gérer une entreprise mais que le plus important est l’attitude du manager, ce qui ne s’apprend pas dans un livre. 18
  18. 18. • L’animation d’une équipe de collaborateurs.• Equipe et collaborateurs sont deux mots importants. Des collaborateurs sont des personnes avec lesquelles vous allez collaborer pour réaliser des projets communs, dont vous aurez la responsabilité finale en tant que responsable de léquipe, mais à qui vous déléguerez tout ou partie des tâches à effectuer. La notion déquipe est essentielle, car elle présuppose un but commun, des résultats pour léquipe qui va se battre en groupe pour obtenir les résultats demandés. 19
  19. 19. LE MANAGEMENT N’A PAS DE BIBLE, NIDE VERITE ABSOLUE MÊME S’IL A DES PROPHETES, DES GOUROUS ET DES BEST SELLERS• Il n’y a jamais une seule façon de gérer une entreprise• les caractéristiques de l’organisation, les équipes, la culture, les valeurs, le contexte externe à l’entreprise sont par essence variables
  20. 20. QU’EST-CE QUE “MANAGER” DES HOMMES ET DES FEMMES ?• Diviser les tâches, les répartir entre des individus, les coordonner• Les motiver, les faire s‘impliquer dans un projet d’entreprise qui… n’est pas le leur !• Les faire coopérer, alors que leurs intérêts, visions, etc. sont divergents, ou non convergents• Gérer des relations sociales, inter-personnelles ou organisationnelles (groupes, services, collectifs, etc.), ou institutionnalisées (IRP, syndicats)• Gérer une main-d’œuvre (la recruter, la former, la licencier, la discipliner, la fidéliser, etc.) SOURCE: CHRISTIAN THUDEROZ, CENTRE DES HUMANITES
  21. 21. Les qualités managériales• Ecoute réelle• Remise en question personnelles• Formation permanente• Distance par rapport aux « effets de modes»• Empathie• Respect• Ethique• et tant d’autres... 22
  22. 22. Les obstacles classiques• Nombreux acteurs avec des profils et intérêts différents voire divergents• Hiérarchie• visions différentes• valeurs différentes• relations de pouvoir, d’autorité• résistance au changement• monde évolutif et incertain 23
  23. 23. Le manager doit connaître les règles du jeu de son organisation• mission, vision, valeurs• culture d’entreprise• leadership• organigramme• objectifs• etc. 24
  24. 24. Comment manager ? 4 possibilités (parmi d’autres)• Grâce aux règles: application de procédures connues, mais attention aus limites de leur application• Grâce aux valeurs: elles doivent être connues, expliquées et permettre aux collaborateurs d’agir en fonction de valeurs partagées• Management by objectives: on se concentre sur un but à atteindre• En s’appuyant sur les compétences des individus
  25. 25. Comment le manager décide-t-il?• Tenant compte du contexte, de la situation, de la culture, la «meilleure décision» n’est pas toujours possible and• on «fait pour le mieux, en tenant compte de la situation»• les émotions et le ressenti an ne sont pas absents du processus de décision 26
  26. 26. Il s’agit donc d’une notion à appréhender dans la pratique, en tenant compte des éléments théoriques connus, mais aussi de la culture, des collaborateurs, etc.Le management n’est pas une notion théorique mais essentiellement pratique, et aucune recette de quelque gourou du management ne donnera jamais LA solution à un problème de gestion qui devra toujours être résolu au cas par cas.L’efficacité d’un manager se mesure toujours à posteriori (y compris sa capacité d’anticipation des problèmes).
  27. 27. EN RÉSUMÉ• L’organisation d’une entreprise consiste à identifier les missions de celles-ci, à les diviser en tâches, à attribuer celles-ci aux différents collaborateurs, et à contrôler le travail accompli.• Si la définition d’une entreprise et sa compréhension ne pose aucun problème, tout comme la notion d’organisation qui comprend entreprise, association et même service public, la notion de management est plus complexe.• De nombreuses définitions du management existent, mais on peut tenter de synthétiser cette notion en précisant qu’il s’agit d’un comportement dynamique qui tend à coordonner, planifier organiser le travail à accomplir en tenant compte des hommes et des femmes avec qui le travail doit être accompli.
  28. 28. • Les mythes du manager selon Mintzberg The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975) « Il y a quatreidées reçues surla profession demanager qui ne résistent pas à une analyse soigneuse des faits »…
  29. 29. Mythe n°1« Le manager est un planificateur sytématique et réfléchi ». Les managers travaillent de manière peu coordonnée. Leurs activités sont caractérisées par le brièveté, la variété, la discontinuité. Ils sont très orientés vers l’action et n’aiment pas trop les activités de réflexion.H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
  30. 30. Mythe n°2: « le manager efficace n’a pas de tâches régulières à effectuer»Le travail managérial comporte un grandnombre de tâches régulières,incluant des rituels et des cérémonies, desnégociationset la circulation d’informations liées àl’organisation et à son environnement.H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
  31. 31. Mythe n°3: «le senior manager synthétise lesinformations qu’un système formel de gestion d’information lui transmet»Les managers favorisent nettement la communication verbale,en particulier les réunions, les appels téléphoniques, les contacts informels pour ne pas dire les potins.Et de plus ils ne font pas toujours circuler l’information. H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
  32. 32. Mythe n°4 : « Le management devient une science et une profession ».Le programme d’un managerà savoir gestion du temps, des informations,des décisions, des contacts, des réunions, etc.est généralement très personnelet peu basé sur des méthodes scientifiques. H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
  33. 33. Des managers rationnels ? Les managers prennent-ils leurs décisions de manière rationnelle ? Agissent-ils rationnellement ? Réponse originale de Herbert Simon, prix Nobel d’économie,1978 et son compère James March: oui, sans doute, mais de façon... limitée ! Le concept de bounded rationality, traduit par « rationalité limitée », a révolutionné, depuis les années 1950, l’Administrative Science et, au-delà, toutes les théories du management…
  34. 34. Que signifie une décision dite « rationnelle » pour la théorie classique ?Que le manager :a. dispose d’une information parfaiteb. est capable de dresser la liste des différentes scénarios possibles (ses options)c. qu’il peut évaluer les conséquences de chacune de ces optionsd. et qu’il peut donc choisir la meilleure...Cela, c’est la théorie. Mais dans la pratique ?
  35. 35. Une rationalité... limitée ! Le manager ne possède jamais toutes les (bonnes) informations Certains individus les gardent pour eux D’autres les transmettent, mais sans les vérifier... La liste des options possibles est réduite, le problème est mal posé une solution évidente est oubliée... Il ne peut envisager tous les aléas, les enchaînements de cause, les dérives probables... Dans ces conditions, il choisira l’option la plus satisfaisante à ses yeux, au moment où il doit décider (et non pas la décision optimale)...
  36. 36. Quelques conséquences (parmi d’autres) de cette rationalité limitée du manager… La masse d’informations rassemblées dans l’organisation a souvent peu de choses à voir avec la décision finale… Le manager ne peut optimiser son comportement (« Même s’il le veut, il n’a pas le choix » écrit Simon en 1969...)… Il raisonne de façon séquentielle (il décide phase après phase), et non de manière synoptique... Le management réel est très loin des prétentions normatives des théories Exemple : les mythes du management…
  37. 37. Les mythes du managementDans le domaine du management, (James March - 1998), des « histoires » se racontent, utilisées par les étudiants, les professeurs ou les… praticiens.Même si elles sont fausses, elles facilitent la coordination des actions et rendent possible les échanges…Ce sont d’autres “mythes” du management
  38. 38. 1. Le mythe de la rationalité… « Une action d’un manager est basée sur un choix rationnel, qui entraîne des conséquences »Cette affirmation limite le rôle de l’ambiguïté et des contradictions dans nos décisions néglige l’importance du passé ou de l’identité des décideurs…
  39. 39. 2. Le mythe de la hiérarchie…« Les actions peuvent être découpées en tâches et la gestion de celles-ci déléguées aux subordonnés, les dirigeants pouvant contrôler l’exécution de ces tâches »Cette affirmation néglige le rôle de la complexité reste aveugle à l’existence d’approches différentes de celles défendues par la hiérarchie…
  40. 40. 3. Le mythe du leader…« Importance du leader individuel, l’histoire étant le reflet d’intentions humaines, ou d’interactions entre des projets d’individus identifiables »Cette affirmation met en avant le leader charismatique mais il y en a peu Et beaucoup d’actions diverses, individuelles ou collectives échappent à un plan préconçu
  41. 41. 4. Le mythe de l’efficience historique… « Un optimum historique ; l’histoire suit une trajectoire, aboutissant à un équilibre unique, déterminé par les conditions initiales »Cette affirmation ignore le rôle des adaptations locales et des cultures diverses tant au niveau de l’entreprise que des cultures nationales
  42. 42. Pourquoi ces mythes sont-ils acceptés, diffusés ?• Parce que les acteurs, dit March, se répétant tous les mêmes histoires, finissent par les croire vraies… Un des rôles de l’enseignement du management, conclut March, est de « remettre en question ces mythes » et, « au minimum, de faire prendre conscience de leur existence »…
  43. 43. les types de managers •Stratégique
  44. 44. Top management• Responsabilité pour l’ensemble de l’organisation.  crée la stratégie  se concentre sur le long terme  se concentre sur l’ensemble de l’organisation  est en contact tant avec l’interne qu’avec le monde extérieur
  45. 45. Middle management• Traduit les plans stratégiques en objectifs et activités opérationnelles• vision à court terme• rôle de coordination
  46. 46. Chef d’équipes• en charge de tâches quotidiennes• dirige des employés sans responsabilités• mettent en place les plans et projets du middle management• constituent le lien entre management et staff
  47. 47. L’évolution des théories managériales
  48. 48. L’évolution des théories managériales classiques© Copyright McGraw-Hill. All rights reserved.
  49. 49. Qu’est-ce qui a changé en 2012 ?« L’efficacité n’est plus ce qu’elle était »elle se déduit des talents, de la prise d’initiative et des engagements subjectifs des salariés, alors qu’hier, on la croyait fondée sur le contrôle et la discipline…Déclin généralisé des schémas hiérarchiques et pyramidaux, au profit de schémas d’organisation en réseau, fondés sur des contrats et des coopérations…responsabilité sociétale de l’organisationperte de motivationfin des carrières stables
  50. 50. Rappel de ce qu’étaitl’entreprise au XXème siècle SOURCE principale : www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  51. 51. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  52. 52. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  53. 53. L’organigramme hiérarchique et l’organigramme caché
  54. 54. 61
  55. 55. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  56. 56. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  57. 57. 65
  58. 58. Lourdeur de l’héritageSOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  59. 59. Employés démotivésSOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  60. 60. Evaluations basées sur le jugement 68
  61. 61. e monde a changé…Cette école…ource: http://school.stagnesofbohemia.org/OldClass5.jpg
  62. 62. Est parfaite pour apprendre ce type de métier … Crédit: http://www.gutenberg.org/files/15595/15595-h/images/imagep158.jpg
  63. 63. Est-ce que cette classe de 2012 est tellement différente ?Est-ce que cette classe de 2012 est tellement différente ?Crédits: http://www.spacegrant.nau.edu/stargazer/Classroom%20group.JPG Crédits: http://www.spacegrant.nau.edu/stargazer/Classroom%20group.JPG
  64. 64. Crédit: http://www.faw.com/Events/images/044-2.jpg Crédit: http://www.faw.com/Events/images/044-2.jpg
  65. 65. Le monden’a pas changé!
  66. 66. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  67. 67. Le poids des régions du monde se modifie
  68. 68. Les secteurs ne sont plus protégés Energie Télécommunications Aviation Finance TransportSOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  69. 69. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  70. 70. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  71. 71. “Les espè ces quisurvivent ne sont pas lesespè ces les plus fortes, niles plusintelligentes, mais cellesqui s’adaptent le mieuxaux changements”Charles Darwin
  72. 72. Social media context • 98% of Belgium is aware of Social Media. • 64% of Belgium is member of at least 1 social network.Source de l’image: http://previewnetworks.com/blog/social-media-stay-10/
  73. 73. Brands • 36% in Europe post information about brands • 53% reacts on comments and 51% consults information. • In Belgium, 25% of the social networkers post information about brands, 36% react on comments and 36% consult information. • Consumers prefer to react on brand updates rather than start a conversation with a brand themselves. Content planning and regular content updates are a way to increase the engagement with fans.
  74. 74. En Belgique (source IAB) • 37% des belges visitent un nouveau site chaque jour • 26% des belges ont un smartphone
  75. 75. Qu’est-ce que les réseaux sociaux numériques ont contribué à changer ?85
  76. 76. Qu’est-ce qu’ils ont contribué à changer ? 86Source de l’image: http://www.maniacworld.com/copy-and-paste-babies.html
  77. 77. Qu’est-ce qu’ils ont contribué à changer ?87
  78. 78. Qu’est-ce qu’ils ont contribué à changer ?88
  79. 79. Qu’est-ce qu’ils ont contribué à changer ?89 SOURCE DE L’IMAGE: http://hanane.zevillage.org/news/le-marketing-viral
  80. 80. Qu’est-ce qu’ils ont contribué à changer ?90 SOURCE DE L’IMAGE: http://www.lesnumeriques.com/divers/touche-pas-a-ma-e-reputation-enquete-a1548.html
  81. 81. Only 14% des consommateurs croientles publicités 78% des consommateurs croient en leurs “amis”
  82. 82. Ces chiffres sont importants mais que veulent-ils dire? http://www.slideshare.net/TomiTontti/social-media-why-should-you-care-4501198
  83. 83. Evolution du consomm-acteur http://www.slideshare.net/TomiTontti/social-media-why-should-you-care-4501198
  84. 84. Le pouvoir a changé de mains !
  85. 85. Perte de loyautéSOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  86. 86. Inflation du prix des talentsSOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  87. 87. Cadres sous pressionSOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  88. 88. Generation Y
  89. 89. Vos concurrents et ceux de votreentreprise sont à portée de click
  90. 90. Des nouveaux modes de consommation surviennentFrance Australie
  91. 91. Image: http://www.generationdomotique.com/?q=article/z-island-la-cuisine-du-futur
  92. 92. Chacun aujourd’hui (qu’il le veuille ou non !)http://recit.org/media/users/pierrel/apprenant_reseaute_800.png
  93. 93. Et même plus… Source: http://entreprise20.fredcavazza.net/files/2009/10/SocialTeacher.jpg
  94. 94. WEB 2.0
  95. 95. How Do We Communicate Today?• I can write you a letter by post mail.• I can write you a letter by email, without any regard for capitalization and punctuation.• I can send you a message via Xbox Live or on my Wii.• I can call you. – From my office phone or mobile device. – From my computer running Skype.• We can instant message (AOL, Yahoo!, Google)• I cn txt u, LOL.• We can video conference.• I can be your Facebook friend.• I can access your Myspace page.• I can follow you on Twitter.• I can actually visit you in person?! Source: The Risks of Social Networking IT Security Roundtable Harvard Townsend Chief Information Security Officer Kansas State University
  96. 96. LE WEB 2.0 IMPLIQUE …
  97. 97. Priorité à l’innovationSOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  98. 98. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  99. 99. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  100. 100. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  101. 101. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  102. 102. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  103. 103. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  104. 104. …adopter les plates-formes collaborativesSOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  105. 105. Le management 2.0http://farm2.static.flickr.com/1435/5131255243_9d2f4bceb8.jpg 120
  106. 106. A l’extérieur…SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  107. 107. Rejoindre les clusters, intégrer et constituer des réseauxSOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  108. 108. SUIVRE ET UTILISER LES RESEAUX SOCIAUXSUIVRE ET UTILISER LES RESEAUX SOCIAUX
  109. 109. Ecouter et interagir avec ses communautésSOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  110. 110. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  111. 111. Plateformes de partage• Blogs• Wikis• Podcasts• RSS
  112. 112. Crowdsourcing
  113. 113. Source : http://sophiebib.blogspot.com/2011/04/web-20.htm
  114. 114. http://www.slideshare.net/gregfromparis/foursquare-by-greg-pouy-
  115. 115. La gestion des connaissances est importanteau niveau individuel
  116. 116. ... Et collectif
  117. 117. cecil dijoux – cdijoux@gmail.comhttp://ceciiil.wordpress.com
  118. 118. LES NOUVEAUX PARADIGMES•MOBILITE•MONDIALISATION•CLIENT CONNECTE•COLLABORATEUR CONNECTE•TRAVAIL COLLABORATIF•INTELLIGENCE COLLECTIVE•GESTION DU TEMPS•UNIVERS DE TRAVAIL VIRTUEL
  119. 119. this is what 2.0 means
  120. 120. http://www.fredcavazza.net/2007/11/06/une-nouvelle-definition-de-lentreprise-20/
  121. 121. Cette nouvelle dé finition s’accompagne d’un certain nombre de postulats : 1.Les pratiques d’Entreprise 2.0 vont se dé velopper au sein des entreprises 2.avec ou sans l’accord de la direction (grâ à des initiatives personnelles) ; ce 3.Les meilleurs ré sultats sont obtenus avec des pratiques plus sophistiqué es que les blogs et les wikis ; 4.L’Entreprise 2.0 est avant tout une question de mentalité plutô t que de logiciel ; 5.La majeure partie des entreprises devront faire un gros effort d’é ducation et de pé dagogie ; 6.Les bé né fices lié s aux pratiques d’entreprise 2.0 peuvent ê é normes tre 7.mais ne s’engrangent qu’au fur et à mesure ; 8.Les pratiques d’Entreprise 2.0 ne remettent pas en cause les systè mes d’information traditionnels ; 9.Les pratiques d’Entreprise 2.0 vont faire naî tre de nouvelles formes de collaboration.http://www.fredcavazza.net/2007/11/06/une-nouvelle-definition-de-lentreprise-20/
  122. 122. Adoption is global and faster than IT, especially in large companies
  123. 123. Source: http://www.slideshare.net/BroadVisionFrance/presentation-broadvision-clearvale-intranet-201011
  124. 124. GOOD LUCK
  125. 125. Vous avez des questions ?Crédit image: http://jillsbooks.wordpress.com/2010/09/15/hellooooo-anybody-out-there/raise-your-hand-2/ 145
  126. 126. Jacques FolonJacques.folon@ichec.be

×