Organigramme et structure en réseau

Jacques Folon
Chargé de cours ICHEC
Maître de conférences Université de Liège
Professeur invité Université de Metz
Professeur invité ISFSC, HE F.FERRER
Partner Edge Consulting
LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE 2.0
DE L’ORGANIGRAMME AUX RESEAUX
1mardi 8 octobre 13

RETROUVEZ MOI SUR
WWW.PEARLTREES.COM
2mardi 8 octobre 13

ThanksMerci de mettre vos Téléphones portables
en mode silencieux
3mardi 8 octobre 13

Structure
• La
structure
d'une

organisa1on
peut

être
déﬁnie
comme

la
concré1sa1on

d e s
e ﬀ o r t s

déployés
pour

• -‐
diviser
les
tâches

à
l'intérieur
de

l'organisa1on
et

• -‐
me?re
en
place

une
coordina1on

de
ces
tâches.
4mardi 8 octobre 13

5
http://fr.slideshare.net/infe/vision-of-the-future-organization-20-presentation?from_search=14
5mardi 8 octobre 13

La
structure
organisa1onnelle
5
6mardi 8 octobre 13

 Les
entrepreneurs,
les
inves1sseurs
sont
responsables
de
la
survie
financière
de

l’entreprise,
et
donc
de
sa
capacité
à
être
rentable.

 Ils
vont
donc
me?re
en
place
une
structure
qu’ils
jugeront
la
plus
efficace
possible

pour
gérer
l’entreprise.

 Ce?e
structure
sera
représentée
sous
la
forme
d’un
organigramme
et
comprendra

un
certain
nombre
de
niveaux
hiérarchiques
et
de
fonc1ons
dont
le
contenu
sera

déterminé
en
fonc1on
du
type
d’entreprise.
 L’évolu1on
du
monde
extérieur
a
évidemment
une
influence
sur
la
structure
de

l’organisa1on
7mardi 8 octobre 13

REPRÉSENTATION
DE
LA
STRUCTURE
OU
L’ORGANIGRAMME
• On
u1lise
généralement
l'organigramme
pour
représenter
la

structure
d'une
organisa1on.
L'organigramme
se
présente
sous
la

forme
de
cases
représentant
chacune
une
fonc1on
et
reliées
entre

elles
par
des
liens
qui
peuvent
être

hiérarchiques,
fonc1onnels
ou

de
conseil.
http://www.ahajokes.com/crt062.html
8mardi 8 octobre 13

• Les
liens
hiérarchiques
relient
deux
fonc1ons

dont
l'une,
le
subordonné,
dépend
de
l'autre,

son
responsable.

• Ce?e
dépendance
se
concré1se
par
les

décisions
de
la
part
du
responsable
des

tâches,
salaires,
boniﬁca1ons
éventuelles,

licenciement,...
concernant
le
subordonné.8
9mardi 8 octobre 13

 Les
liens
de
conseil
ou
fonc1onnels,
apparaissent,
rarement,
dans
certains

organigrammes.

 Ils
se
manifestent
par
une
présenta1on
différente
de
celle
qui
concerne
les

liens
hiérarchiques,
et
relient
certaines
fonc1ons
à
un
responsable
qui
a

besoin
de
conseils
de
ces
différentes
fonc1ons
pour
effectuer
sa
tâche.
 Un
chef
de
projet
peut
être
relié
par
des
liens
de
conseils
à
d'autres

fonc1ons.

Les
liens
de
coordina1on,
eux,
relient
un
coordonnateur
à
plusieurs

fonc1ons
qui
ne
dépendent
pas
nécessairement
hiérarchiquement
de
lui.
Le

coordonnateur
a
pour
fonc1on
de
coordonner
les
tâches
de
ces
différentes

fonc1ons
de
façon
à
garder
une
cohérence
par
rapport
à
la
poli1que
de

l'entreprise.
9
10mardi 8 octobre 13

• Dans
certains
organigrammes,
seule
la
fonc1on
apparaît,
pas
le
nom
de
celui
qui

l'occupe.
C'est
une
concré1sa1on
du
fait
que
l'organigramme
est
la
manifesta1on

de
l'autorité
formelle
,
indépendante
de
celui
qui
occupe
la
fonc1on.

• Dans
d'autres
cas,
le
nom
des
diﬀérentes
personnes
occupant
les
fonc1ons
sont

précisées.

• Parfois
les
organigrammes
s'arrêtent
à
un
niveau
déterminé.
Certains

organigrammes
reprennent
uniquement
les
cadres
ou
seulement
le
siège
central

de
l'entreprise.

http://rhone-alpes.synagri.com/synagri/synagri.nsf/

• L'organigramme
permet
donc
la
visualisa1on
des
liens
formels

reliant
les
individus
dans
l'organisa1on.

• Il
est
la
manifesta1on
concrète
de
l'autorité
formelle.

Mais
il

ne
1ent
pas
compte
des
liens
informels
qui
relient
les

individus.

• Et
ces
liens
informels
peuvent
modiﬁer
de
façon
sensible
le

fonc1onnement
de
l'organigramme. 11

12
Malgré son importance, on
c o n s t a t e q u e d a n s d e
nombreuses organisations, il
n'existe aucun organigramme
officiel.
Les raisons évoquées pour
j u s t i f i e r l ' a b s e n c e
d'organigramme sont assez
nombreuses :
La direction l'estime
inutile
Il est perpétuellement en
attente de la dernière
version
Il existe mais il est
confidentiel
Il existe mais il n’a pas
été refait depuis des
années

• Remarque
:

• Il
faut
pourtant
noter
que

d a n s
l e
c a d r e
d e s

informa1ons
que
la
loi

impose
de
reme?re

annuellement
aux
conseils

d'entreprises
ﬁgure

l ' o r g a n i g r a m m e
d e

l'entreprise,
mais
sans
que

la
loi
ne
précise
son

contenu
ni
son
niveau
de

détail.

• L'organigramme
est
un
excellent
ou1l

d'analyse,
tant
pour
les
dirigeants
que
pour
les

analystes
et
même
pour
le
personnel.

– Les
dirigeants
peuvent
sur
un
seul

document,
ou1l
de
référence,
vérifier
la

structure
de
l'entreprise
et
son

adéqua1on
avec
la
stratégie
de

l’entreprise.
– Les
analystes
qui
veulent
percevoir
le

fonc1onnement
d'une
entreprise
en
ont

une
vision
de
départ
clarifiée
par

l'organigramme
– Le
personnel
peut
déterminer
qui
est
qui

dans
la
structure
de
la
société,
savoir

quelle
est
sa
place
réelle,
tant
par
rapport

à
ses
supérieurs
que
par
rapport
à
ses

collègues.
• Lors
de
l'analyse
de
certains
organigrammes,

on
peut
iden1fier
les
problèmes
suivants:

certaines
fonc1ons
non
assurées,
certains

liens
hiérarchiques
non
respectés,
les
grades

ou
1tres
ne
correspondant
pas
à
la
réalité,
les

noms
des
individus
ne
sont
pas
men1onnés… 14

Il
ne
faut
pas
oublier
que
l'organigramme
est
une
décision

de
la
direc1on
générale
ou
du
conseil
d’administra1on
et

qu'il
correspond
donc
à
la
façon
dont
la
direc1on
veut

qu'apparaisse
la
structure
de
l'entreprise.

Il
s'agit
d'une
présenta1on
purement
formelle
à
un

moment
donné.

C'est
donc
plus
l'entreprise
telle
qu'elle
devrait
être,
etlle

que
l’imagine
ou
le
souhaite
la
direc1on
que
celle
qu'elle

est
vraiment.
Il
est
généralement
accepté
formellement
par
le
Conseil

d’Administra1on.
L'organigramme
devrait
être
mis
à
jour
périodiquement,

normalement
à
chaque
changement
de
personnel
ou
de

structure.


Organigramme
• Il représente la structure d’une organisation en terme
de hiérarchie et d’autorité formelle
• Il présente généralement les managers et leurs
collaborateurs qui constituent l’organisation
• Il montre aussi le type de relations entre les
individus qui peuvent être
– Ligne
– Staff
– Latéral
– Fonctionnel

La
ligne
hiérarchique
17
C’est la ligne d’autorité, composée
de cadres, contremaîtres, etc., qui
joint le sommet stratégique au centre
opérationnel. Chaque membre de la
chaîne hiérarchique accomplit, à son
niveau, le travail du sommet
hiérarchique.
Henri Mintzberg Les Éditions d’organisation, Paris.
1994, Structure et dynamique des organisations

STAFF
– Rela;ons
entre
un
manager
et
un
assistant,
un

adjoint
qui,
lui,
n’a
pas
de
collaborateurs
directs.

– Cet
assistant
est
en
rela;on
de
conseil
ou
de

sou;en
avec
son
manager.
Il
n’a
aucune
autorité

hiérarchique
dans
l’organigramme.
Néanmoins
le

posi;onnement
dans
l’organigramme
démontre

l’importance
liée
à
ceLe
fonc;on
– Les
rôles
types
de
ce
genre
de
fonc;on
staﬀ

raLachés
au
directeur
général
sont
par
exemple
:

• La
secrétaire
de
direc;on

• Le
responsable
des
ressources
humaines
• Le
responsable
informa;que
• Le
conseiller
juridique
• Le
contrôleur
de
ges;on
• …

– Ces
postes
correspondent
à
des
fonc;ons
qui

n'ont
pas
nécessairement
de
véritable
rôle

hiérarchique.

– Ces
fonc;ons
peuvent
donc
varier
d'une

entreprise
à
une
autre.
Elles
permeLent
au
cadre,

auprès
de
qui
elles
sont
raLachées,
d'avoir
un

conseiller
opéra;onnel
dont
le
rôle
peut
être

assez
fondamental
lors
de
prises
de
décisions
dont

tous
les
aspects,
par
exemples
techniques
et

juridiques,
doivent
être
examinés
complètement.

Latéral
Relations entre différentes personnes ou
départements qui sont situés au même
niveau hiérarchique

Fonc;onnel

Rela1ons
entre
des
spécialistes,
des
par1cipants
à
un
groupe

de
travail,
qui
occupent
diﬀérentes
posi1ons
dans

l’organigramme.
Ces
personnes
ont
l’autorité
hiérarchique
uniquement
sur
leurs

collaborateurs
ou
par
déléga1on
sur
d’autres
membres
du


Dans de nombreuses organisations,(publiques ou privées) les
organigrammes peuvent être très complexes.
Ils sont alors parfois divisés en organigrammes plus petits
correspondant à une division, un département

Il
y
a,
pour
simpliﬁer,
trois
principaux
types

d’organigrammes,
et
de
nombreux
moyens
de

les
présenter:
Hiérarchique
Matriciel
Plat

Hiérarchique


Hiérarchique

• Une
organisa;on
hiérarchique
est

structurée
de
façon
à
ce
que
chaque

en;té
(à
l’excep;on
de
la
direc;on

générale)
dépende

hiérarchiquement
d’une
seule
autre

en;té.
• C’est
le
mode
classique
de
ges;on

des
organisa;ons
• On
la
visualise
souvent
sous
forme

de
pyramide,
la
direc;on
générale

en
haut
et
les
collaborateurs
ayant

de
moins
en
moins
de

responsabilités
hiérarchiques
au
fur

et
à
mesure
que
l’on
descend
dans

l’organigramme.
http://www.businessgyan.com/content/view/2609/527/

Organigramme

• Le
propriétaire
ou
le
CEO
occupe

généralement
la
posi;on

supérieure
• Les
ac;onnaires
sont

généralement
représentés
par
le

conseil
d’administra;on
qui

nomme
un
CEO,
un
administrateur

délégué,
un
PDG
qui
est
chargé
de

la
ges;on
journalière.
• Dans
un
organigramme,
la

communica;on
est
généralement

limitée
à
des
échanges
vers
un

seul
niveau
supérieur
et
un
seul

niveau
inférieur
sous
peine
de

meLre
en
place
des
«
by-‐pass
»

qui
peuvent
remeLre
en
cause
la

hiérarchie.

Matrice


MATRICE
• L’organigramme
matriciel
est
u;lisé
dans

certaines
organisa;ons
importantes.
• Des
projets
importants
sont
aussi
gérés
en

u;lisant
un
organigramme
matriciel.
• On
avance
deux
avantages

– Partage
d’informa;ons
au
delà
de
la
stricte

hiérarchie
– Il
permet
la
spécialisa;on
et
le
partage
de

connaissances
• Les
désavantages
sont
la
créa;on
d’une

confusion
quant
à
la
hiérarchie
et
parfois
des

conﬁts
liés
à
des
rela;ons
hiérarchiques
et

fonc;onnelles

MATRICE
• La
ges;on
des
organigrammes

matriciels
peut
poser
quelques

difficultés
aux
managers
• Les
managers
hiérarchiques
et

fonc;onnels
peuvent
avoir
des

objec;fs,
des
priorités
différents.
• un
des
avantages
peut
être
la
facilité

d’affecta;on
d’employés
à
des
tâches
de

coordina;on

Organigramme
plat

Organigramme
plat

• Ce
type
d’organigramme
montre
peu
de
niveaux

hiérarchiques
entre
les
employés
et
la
direc;on
et

donc
une
communica;on
plus
directe
• Ce
type
d’organigramme
est
possible
dans
des

organisa;ons
de
pe;te
taille.
• Il
favorise
la
décentralisa;on
et
la
prise
de

responsabilité
en
éliminant
des
niveaux
de
middle

management
qui
freinent
parfois
les
décisions
et

la
communica;on
• Il
favorise
les
rela;ons
personnelles
plus
denses
• Par
contre
ce
type
de
hiérarchie
peut
générer
des

pertes
de
temps
liées
à
un
haut
niveau
de

communica;on

Un
«
bel
»
organigramme
!

L’organigramme

évolue

• Il
ne
faut
pas
oublier
que
l'organigramme
est
une
décision
de
la

direc1on
générale
ou
du
conseil
d’administra1on
et
qu'il
correspond

donc
à
la
façon
dont
celle-‐ci
veut
qu'apparaisse
la
structure
de

l'entreprise.
Il
s'agit
d'une
présenta1on
purement
formelle
à
un

moment
donné.
De
plus
c'est
plus
l'entreprise
telle
qu'elle
devrait

être
que
celle
qu'elle
est
vraiment.

• L'organigramme
doit
être
mis
à
jour
périodiquement,
normalement
à

chaque
changement
de
personnel
ou
de
structure.

• Mais
pour
découvrir
comment
fonc1onne
réellement
l'organisa1on,

il
faut
découvrir
l'organigramme
réel,
que
l'on
appelle
en
termes

d'organisa1on
l'organigramme
caché.

L’organigramme
caché
VS

Organigramme
caché
• L’organigramme
n’est
qu’une

représenta1on
de
l’idée
de

l’entreprise
que
se
font
les

concepteurs
de

l’organigramme,
une
sorte
de

vision
de
ce
qu’elle
devrait

être.

• Pour
découvrir
cet

organigramme
caché,
il
faut

vériﬁer
la
réalité
des
rapports

entre
les
hommes,
et
leurs

véritables
responsabilités. 34

• La
vie
réelle
de
l'entreprise
se
trouve
dans
cet
organigramme

caché.

• Le
décalage
entre
l'organigramme
caché
et
l'organigramme

oﬃciel
ne
présente
aucun
danger
s’il
n'y
a
pas
incompa1bilité

trop
importante
entre
les
deux,
si
l'organigramme
caché

n'empêche
pas
l'organigramme
oﬃciel,
décision
de
la

direc1on,

de
fonc1onner.


37
• Dans
le
cas
d'incompa1bilité
grave
entre
les
deux,
il
appar1endra
à
la
direc1on
de

prendre
les
décisions
nécessaires
pour
supprimer
ce?e
incompa1bilité,
en
agissant

essen1ellement
sur
l'organigramme
officiel.

• Mais
en
changeant
l'organigramme
officiel,
l'organigramme
caché
est
influencé,
du
fait,

par
exemple
de
la
muta1on
d'un
leader
dans
un
autre
département.

• h?p://www.journaldunet.com/management/efficacite-‐personnelle/conseil/faire-‐appliquer-‐une-‐decision/faire-‐appliquer-‐une-‐decision.shtml

Il
faut

noter
également
que
les
organigrammes
«
vivent
».

• A
1tre
d’exemple
une
structure
de
ce
type
ne
fonc1onnera
pas

longtemps,
car
le
sous-‐directeur,
sans
contact
direct
avec
les

employés
ne
pourra
que
servir
de
relai
sans
valeur
ajoutée
par

rapport
au
chef
de
service,
et
ce
type
d’organigramme
évoluera

rapidement.
Directeur
Sous-‐directeur
Chef
de
service
Employé Employé Employé Employé

• Soit
l’on
répar1t
le
nombre
d’employés
entre
les

deux
personnes
soit

l’entreprise
décide
de
se

séparer
ou
de
muter
une
des
deux
personnes

excédentaires
dans
la
ligne
ver1cale.
•


35
http://www.information-management.com/issues/20030801/7155-1.html
RESEAUX, CULTURE
D’ENTREPRISE ET FUSION

41http://fr.slideshare.net/infe/vision-of-the-future-organization-20-presentation?from_search=14

• Actuellement
la
tendance

dans
les
entreprises
est
de

prévoir
une
certaine

souplesse
au
niveau
de

leurs
structures
et
une

certaine
ﬂexibilité
de
leurs

organigrammes
en
fonc1on

de
l'évolu1on
de

l'entreprise.
40

43
Increasing pressure on
“traditional” organizations
Formal organization/
Hierarchy
Social organization /
Heterarchy
Teigland et al. 2005
SOURCE: http://fr.slideshare.net/eteigland/building-the-networked-innovative-organization?from_search=14

Réseaux sociaux externes
Réseaux sociaux internes
SOURCE: http://fr.slideshare.net/fguillotte/organisation-apprenante-20?from_search=4

Growth
Time
Information
and knowledge
Human absorptive
capacity
Human capacity cannot keep up…
Adapted from Cohen & Levinthal 1989

”No one knows everything,
everyone knows something,
all knowledge resides in humanity.”networks
Adapted from Lévy 1997

Network structure affects performance
47
Barsh et al 2007, McK Quarterly

48
SOURCE: http://fr.slideshare.net/humancapitalmedia/developing-leaders-in-networked-organizations?from_search=5

49

50

“Managing” networks in your organization
Before After
Anklam & Welch 2005
1. Uncover networks
2. Analyze networks
3. Improve connectedness
51

Build relationships with people
at all hierarchical levels
Look for complementary skills
while maintaining a balance!
Cross, Parise, & Weiss 2006
Higher: Help with making decisions,
acquiring resources, developing political
awareness, explaining organizational
activities beyond local setting
Equal: Help brainstorm and provide
specific help, support, and needed
information
Lower: Provide best sources of technical
information and expertise
52

En
conclusion

 NOUS
AVONS
PASSÉ
EN
REVUE

PLUSIEURS
TYPES
D'ORGANIGRAMME,

ET
COMME
SOUVENT
EN
MATIÈRE

D'ORGANISATION,
IL
N'Y
A
PAS

D'ORGANIGRAMME
IDÉAL.

 EN
EFFET,
IL
FAUT
TENIR
COMPTE
DE
LA

CULTURE
DE
L'ENTREPRISE,
DE
LA

PERSONNALITÉ
DES
DIRIGEANTS,
DU

TYPE
DE
PERSONNEL,
DU
TYPE

D'ACTIVITÉ
POUR
DÉCIDER
DE
LA

MEILLEURE
FORME
D'ORGANIGRAMME

POSSIBLE.
 NOUS
AVONS
AUSSI
CONSTATE
QUE
LES

STRUCTURES
DES
ORGANISATIONS

EVOLUENT
VERS
DES
STRUCTURES
EN

RESEAUX,
RENDUES
NECESSAIRES
PAR

L’EVOLUTION
DES
MODES
DE

COMMUNICATION
ET
DU
NOMBRES

D’INFORMATIONS

conclusion Organizational
chart
Corporate
culture
Power
Leadership
Strategy
Authority
OB
L’organigramme est:
•À la base de l’autorité
•Un moyen de comprendre
les sources de pouvoir
•Une expression de la
culture d’entreprise
• un moyen d’exprimer la
stratégie

Organiza1onal
behavior
in
movement
TIME
Organizational
chart
Corporate
culture
Power
Leadership
Strategy
Authority
OB

Jacques Folon
Jacques.folon@ichec.be

QUESTIONS ?

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