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La sécurité de l’information et l’arrivée du DPO
dans des organisations en transformation digitale
	Jacques	Folon	Ph.D.	
www.folon.com	
Partner	Edge	Consulting	
Maître	de	conférences		
Université	de	Liège		
Professeur	
ICHEC	Brussels	Management	School		
Professeur	invité		
Université	de	Lorraine	(Metz)	
ESC	Rennes	
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. entreprise 2.0
3. Mission vision valeurs de l’entreprise
4. Privacy security et DPO
5. Stratégie
6. Plan d’actions
7. Gestion de projets
DRH SAV
				Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-
Traitant
Producteur	de	
Machines
Fournisseurs
Supply	
Chain
Web
Fournisseurs
Soc	de	
Service	Push
Banque
Ac.onnaires
linkedin
E-learning
			Tutoring
C		
L
I
E
N
T
S
Distributeur
Marchand
E-biz
Sites	d	’appel	
d	’offre
CONCURRENTS
Marke.ng	
Site	Financier
social	media
tracking
Logis.que
CLIENTS
Back-up	
techniciens
Social		
media
Tutoring
Club	
u.lisateur
Télémaintenance
B2B
Co-ingienerie
Extranet
E-GOV
Site
de
crise
DG
Bureau	
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-up	
commerciaux
Partenaires
Veille	
Concurren.elle	et	
Intelligence	
Economique
$
Ges.on	Trésorerie
Dématérialisa.on
des	procédures
Télémaintenance	
machines
Veille	
Technologique
Recherche	
nouveaux	
Fournisseurs
Market-Place
Télétravail
Ges.on
cloud
DRH SAV
				Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-Traitant
Producteur	de	
Machines
Fournisseurs
Supply	Chain	
Managt						B	to	
B
Web
Fournisseurs
Soc	de	Service	
Push
Banque
Ac.onnaires
Sites	de	
Recrutement
E-learning
Télé-Tutoring
C		
L
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DistributeurMarc
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commer
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Sites	d	’appel	
d	’offre
CONCURRENTS
Marke.ng	
one	to	one
Site	Financier
e-mailing,	bandeaux,
site	promo.onnel...
tracking
Logis.que
CLIENTS
Back-up	
techniciens
SVP	réclama.ons
Tutoring
Club	
u.lisateur
Télémaintenance
B	to	
B
Co-ingienerie
Extranet
administra.ons
Site
de
crise
DG
Bureau	
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-up	
commerciaux
Veille	
Concurren.elle	et	
Intelligence	
Economique
$
Ges.on	Trésorerie
Dématérialisa.on
des	procédures
Télémaintenance	
machines
Veille	
Technologique
Recherche	
nouveaux	
Fournisseurs
Market-Place
Télétravail
ASP
Ges.on
S
C
M
Extranet
KM C	R	MINTRANET
ERP
Et tout cela ce sont des informations à
gérer, contrôler, sauvegarder
Gestion par commande et
contrôle
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

Les informations sont stockées
dans des silos
Faible échange d’information
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

Lourdeur de l’héritage
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

Employés démotivés
Source: http://fr.slideshare.net/briansolis/official-slideshare-for-whats-the-future-of-business
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. entreprise 2.0
3. Mission vision valeurs de l’entreprise
4. Privacy security et DPO
5. Stratégie
6. Plan d’actions
7. Gestion de projets
L’entreprise	2.0
• Source:	hYp://media.ebaumsworld.com/mediaFiles/picture/793370/80680072.jpg
Entreprise 2.0 or employees 2.0
in old-fashionned companies?
LE MONDE A CHANGE
DEPUIS l’AN 2000 !!!
Le monde change vite !
De quand date l’invention de:
World Wide Web
1990
Iphone
2007
Facebook
Accessible au public en 2006
Ipad
2010
The Shift
Source: David Hachez, the after http://fr.slideshare.net/theafter
Source: http://fr.slideshare.net/infe/web-20-business-models-270855
SOURCE: http://fr.slideshare.net/bradfrostweb/for-a-futurefriendly-web-mobilism-2012
SOURCE: http://fr.slideshare.net/bradfrostweb/for-a-futurefriendly-web-mobilism-2012
SOURCE DE L’IMAGE: http://www.jeffbullas.com/2012/08/07/15-common-mistakes-in-social-media-marketing/
http://fr.slideshare.net/ayeletb/preparing-for-the-future-the-power-of-relationships
STOP READING MY BOOK !
MOBILITE
Source: http://www.securedgenetworks.com/secure-edge-networks-blog/?Tag=mobile%20device%20management%20in%20education
Source: http://mapplelien.com/wp-content/uploads/2013/01/one-billion-apps-hero-20090418.png
D’innombrables
applications
accessibles online
UNE ENTREPRISE EN 2015
SOURCE	:	UWE	|	5	juin	2013|	@awtbe	|	André	Blavier	&	Pascal	Poty
V
A
T
I
C
A
N
Source:	Gegng	Real	About	Enterprise	2.00	200	Picture	credit:	www.cs4fn.orgOscar	Berg	&	Henrik	Gustafsson,	Acando
People
• The	Strength	of	Weak	Ties	
• Weak	.es	are	those	people	
in	our	social	networks	that	
we	have	linked	to	or	have	
met	at	a	conference	and	
exchanged	business	cards	
with	-	the	people	that	are	
on	our	radar	as	poten.al	
colleagues	or	poten.al	
business	partners.
The	New	Enterprise

Structure	
Scope	
Resource	Focus	
State	
Personnel/focus	
Key	drivers	
DirecNon	
Basis	of	acNon	
Individual	moNvaNon	
Learning	
Basis	for	compensaNon	
RelaNonships	
Employee	aOtude	
Dominant	requirements
Hierarchical
Internal/closed
Capital
Static, stable
Managers
Reward and punishment
Management commands
Control
Satisfy superiors
Specific skills
Position in hierarchy
Competitive (my turf)
Detachment (it’s a job)
Sound Management
Closed Hierarchy
Networked
External/open
Human, information
Dynamic, changing
Professionals
Commitment
Self-management
Empowerment to act
Achieve team goals
Broader competencies
Accomplishment, competence level
Cooperative (our challenge)
Identification (its’ my company)
Leadership
Open Networked Enterprise
Source: Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology, 1992
Source:	Gegng	Real	About	Enterprise	2.00	200	Picture	credit:	www.cs4fn.orgOscar	Berg	&	Henrik	Gustafsson,	Acando
The myth of Génération Y
http://sandstormdigital.com/2012/11/08/understanding-digital-natives/
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. entreprise 2.0
3. Mission vision valeurs de l’entreprise
4. Privacy security et DPO
5. Stratégie
6. Plan d’actions
7. Gestion de projets
Des	valeurs	au	plan	d’ac.on
Valeurs
Vision
Mission
Stratégie
Plan d’actions
Les	valeurs
Les	valeurs
http://www.valeurscorporate.f
ET LA SECURITE ????
Quatre valeurs fédératrices

Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident
l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun.
Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la
banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement
l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les
collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité,
d’engagement et d’ambition.	
■ Réactivité

Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans
l’identification des opportunités et des risques.

Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.	
■ Créativité

Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles.

Distinguer les auteurs pour leur créativité.	
■ Engagement

S’impliquer au service des clients et de la réussite collective.

Être exemplaire dans ses comportements.	
■ Ambition

Goût du challenge et du leadership.

Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.
80
Nos valeurs
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis

Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau
et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et
souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilité

Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos
relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en question

Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos
interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre
entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
EsNme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaNon
RelaNons
Survie Physique
EmoNonnel
Mental
Spirituel
4
1
2
3
5
6
7
Les	7	niveaux	de	conscience	de	BarreY
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsNme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaNon
RelaNons
Survie
4
1
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5
6
7
Focus:	bases	pour	la	survie
Personnel
Santé
Stabilité	financière
Sécurité	du	travail
OrganisaNonnel
Autofinancement
Santé	financière
Santé	/	sécurité	des	employés
Communauté
Stabilité	économique
Prospérité
Sécurité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsNme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaNon
RelaNons
Survie
4
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3
5
6
7
Focus:	rela.ons	et	connec.vité
Personnel
Famille
Ami.és
Réseaux
OrganisaNonnel
Sa.sfac.on	du	client
Communica.on	ouverte
Respect	d’autrui
Communauté
Résolu.on	des	conflits
Harmonie	raciale
Respect	des	tradi.ons
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsNme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaNon
RelaNons
Survie
4
1
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5
6
7
Focus:	es.me	de	soi	et	performance
Personnel
Confiance	en	soi
Succès
Appartenance	sociale
OrganisaNonnel
Efficience,	économicité
Produc.vité
Efficacité,	qualité,	labels
Communauté
Autorité	de	la	loi
Infrastructures	fiables
Efficacité	du	gouvernement
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsNme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
RelaNons
Survie 1
2
3
5
6
7
Focus:	appren.ssage	et	améliora.on	con.nue
TransformaNon 4
Personnel
Courage
Croissance	personnelle
Equilibre	du	travail	et	de	la	vie	privée.
OrganisaNonnel
Innova.on
Diversité
Travail	d’équipe
Communauté
Egalité
Liberté	d’expression
Adaptabilité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsNme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaNon
RelaNons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	alignement	et	authen.cité
Personnel
Confiance
Enthousiasme
Créa.vité
OrganisaNonnel
Intégrité
Coopéra.on
Vision	partagée
Communauté
Dialogue
Transparence
Capacité	d’ac.on	collec.ve
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsNme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaNon
RelaNons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	collabora.on,	alliances	et	partenariats
Personnel
Coaching
Mentoring
Bénévolat
OrganisaNonnel
Accomplissement	des	employés
Sensibilisa.on	à	l'environnement
Alliances	stratégiques
Communauté
Qualité	de	vie
Alliances	mutuellement	bénéfiques
Ges.on	par.cipa.ve
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsNme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaNon
RelaNons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	service	désintéressé,	bénévolat,	don	de	soi
Personnel
Sagesse
Humilité
Compassion
OrganisaNonnel
Ethique
Responsabilité	sociétale
Vision	à	long	terme
Communauté
Jus.ce	sociale
Développement	durable
Préoccupa.on	avec	les	généra.ons	
futures
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Il	n’y	a	plus	qu’à	choisir	celles	qui	comptent	pour	vous	et	
vérifier	si	elles	correspondent	à	celles	de	votre	employeur
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
A	propos	est-ce	une	valeur		
dans	votre	organisaNon?
Mission,	Vision
★ Une définition possible de la mission d'entreprise est
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême
qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de
cette mission est en général une phrase ou un
paragraphe qui formule cette raison d'être sous une
forme un peu vague mais durable et qui est donc un
repère stable dans le changement quotidien.	
★ En	 contraste	 avec	 une	 mission,	 une	 "vision"	 sert	 à	 décrire	 un	
état	futur	désiré.		
★ L’énoncé	 de	 la	 mission	 doit	 donc	 être	 précis	 et	 ayant	 une	
validité	déterminée	dans	le	temps.	La	vision	peut-être	amenée	à	
être	changée	pour	s'adapter	aux	circonstances	conjoncturelles	
et	internes	alors	que	la	mission,	elle,	reste	idenNque..
J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
La mission de Microsoft est de mettre son expertise,
sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au
service des projets, des ambitions et de la créativité
de ses clients, afin de faire de la technologie leur
meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
Mission,	vision,	valeurs
elles	sont	généralement	publiques
83
Mission
Peter Drucker observait
déjà en 1973 que "la plus
importante raison de
frustration et d'échecs
dans les entreprises
provient d'une réflexion
insuffisante de la raison
d'être de l'entreprise, de
s a m i s s i o n " . C e t t e
réflexion est toujours
d'actualité.
Google a pour mission d'organiser
les informations à l'échelle mondiale
dans le but de les rendre accessibles
et utiles à tous
4
By giving people the power to share, we're
making the world more transparent.
The question isn't, 'What do we want to
know about people?', It's, 'What do
people want to tell about themselves?'
Data privacy is outdated !
Mark Zuckerberg
If you have something that you don’t want
anyone to know, maybe you shouldn’t be
doing it in the first place.
Eric Schmidt
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. entreprise 2.0
3. Mission vision valeurs de l’entreprise
4. Privacy security et DPO
5. Stratégie
6. Plan d’actions
7. Gestion de projets
Source : https://www.britestream.com/difference.html.
Employees share (too) many
information and also with third parties
67
48
86
La sécurité des données personnelles
est une obligation légale…
Privacy VS. Security
71
L’EMPLOYEUR PEUT-IL TOUT CONTROLER?
data collection
1
9
Qui contrôle quoi ?
76http://www.suez-environnement.fr/wp-content/uploads/2013/03/Guide_Medias_Sociaux_SUEZENVIRONNEMENT-FR.pdf
77http://www.suez-environnement.fr/wp-content/uploads/2013/03/Guide_Medias_Sociaux_SUEZENVIRONNEMENT-FR.pdf
Big data: le nouvel or noir ?
182
RFID & internet of things
188
http://www.ibmbigdatahub.com/sites/default/files/public_images/IoT.jpg
SECURITE ???
ROLE DU DPO
81
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. entreprise 2.0
3. Mission vision valeurs de l’entreprise
4. Privacy security et DPO
5. Stratégie
6. Plan d’actions
7. Gestion de projets
La	stratégie
Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg
LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités
internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en
stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation
constitue une des problématiques majeures.
Une définition ?
La détermination des
orientations à long terme de
l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y
compris l'allocation des
ressources nécessaires à la
réalisation de ces objectifs.
Chandler
Analyse	stratégique
La	stratégie	
• Simple	
• Compréhensible	
• U.lisée	au	quo.dien	
• But	à	aYeindre	
• Long	terme	(3	à	4	ans)
Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm
Stratégie	et	focus
BUT
?
?? ?
?
?
Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne
sait où il va !
Proverbe japonais
ANALYSE	SWOT
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
Modèle	général	d’Andrews	et	valeurs
Analyse de
l’environnement
Identifier les
objectifs
stratégiques
Analyse des
ressources
SWOT Stratégies
alternatives
Valeurs de la
direction
Décisions
stratégiques
Responsabilité
sociale
Objectifs
stratégiques et
politique générale
révisés
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
Leadership	plan	d’ac.ons	et	culture	
d’entreprise
Stratégie
Plan d’actions
ANALYSE SWOT
bx2vxjHb
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. entreprise 2.0
3. Mission vision valeurs de l’entreprise
4. Privacy security et DPO
5. Stratégie
6. Plan d’actions
7. Gestion de projets
• Comment?
• Quoi?
• Qui?
• Combien?
• Où?
• Quand?
• Pourquoi?
tttt
PLAN D’ACTIONS Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. entreprise 2.0
3. Mission vision valeurs de l’entreprise
4. Privacy security et DPO
5. Stratégie
6. Plan d’actions
7. Gestion de projets
And now …
Project management
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
La	ges.on	de	projets…
DEUX	ELEMENTS	CLES
hYp://www.slideshare.net/trib
The	ques.ons	one	MUST	ask	before	
star.ng	any	project
Why
What
How
When
Who
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why	
What	
How	
When	
Who
Why is this project happening?
Why now?
Why us?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why	
What	
How	
When	
Who
What solution needs to be put in
place to achieve the goals?
What work needs to happen to build
the solution?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why	
What	
How	
When	
Who
How do we get this solution in place?
How do we know when we’re done?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why	
What	
How	
When	
Who
When do work activities happen?
What do we need to do first?
What’s last?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why	
What	
How	
When	
Who
Who do we need to deliver this
project successfully? ?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
And what will it cost?
$
Source:	Gegng	Real	About	Enterprise	2.00	200	Picture	credit:	www.cs4fn.orgOscar	Berg	&	Henrik	Gustafsson,	Acando
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
The	golden	rule	!!!
• The	triple	constraint		
• Also	known	as	the	IRON	TRIANGLE	
• IT	MUST	BE	DEFINED	BEFOREHAND	!
Time
Scope Cost
Quality
The	Quadruple	Constraint
• Warning:	Quality	has	many	definiNons
Time
Scope Cost
Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management

(Schwalbe, 2006, p8)
Project	management	body	of	knowledge	
Integration
Management
Time Management Cost Management
Scope
Management
Quality
Management
HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
S Specific
M Measurable
A Achievable
R Relevant
T Time-bound
OBJECTIVES MUST BE SMART !
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The planning …
Are you sure it’s needed?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Works out the timeline and budget
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of
changes
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Don’t forget the retroplanning
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of
changes
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
Integration
Management
Time Management Cost Management
Scope
Management
Quality
Management
HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
What	if	it’s	not	Integrated?
Integration
Management
Time Management
Cost Management
Scope
Management
Quality
Management HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
• A	team		
• is	a	group	of	individuals	who	cooperate	and	work	together	to	achieve	a	given	set	of	
objec.ves	or	goals	(Horodyski,	1995).
• Team-building	
• 	is	high	interac.on	among	group	members	to	increase	trust	and	openness
• Project	Team	Size	
• Performance	is	based	on	balance	of	members	carrying	out	roles	and	mee.ng	social	and	
emo.onal	needs
• Project	teams	of	5	to	12	members	work	best
Source: Craig Brown www.betterproject.net
• There	are	problems	
you	encounter	as	
size	increases
Source: Craig Brown www.betterproject.net
It	gets	more	difficult	to	
interact	with	and	
influence	the	group	
Individuals	get	less	
saNsfacNon	from	their	
involvement	in	the	team	
People	end	up	with	less	
commitment	to	the	team	
goals	
It	requires	more	
centralized	decision	
making		
There	is	lesser	feeling	as	
being	part	of	team
Source: Craig Brown www.betterproject.net
• You	can’t	accelerate	a	nine-month	pregnancy	by	hiring	nine	pregnant	women	for	a	
month.		
• Likewise,	says	University	of	North	Carolina	computer	scien.st	Fred	Brooks,	you	can’t	
always	speed	up	an	overdue	soxware	project	by	adding	more	programmers;		
• Beyond	a	certain	point,	doing	so	increases	delays.	
Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it
even later, due to the time required for the new programmers to learn about the
project, as well as the increased communication overhead.
- Fred Brooks
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels
of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels
of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels
of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225
channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Project implies change !
And as such
Resistance to change,
even within
the project team !
http://flickr.com/photos/hlthenvt/401556761/sizes/l/
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html
Figure 10.1 Network of stakeholders

(Gray & Larson, 2006, p314)
Project	team	manages	and	completes	the	project	work.	Most	par.cipants	want	to	do	a	
good	job,	but	they	are	also	concerned	with	other	obliga.ons	and	how	their	
involvement	will	contribute	to	their	personal	goals	and	aspira.ons
Project	managers	naturally	compete	with	each	other	for	
resources	and	support	from	top	management.		
At	the	same	.me,	they	have	to	share	resources	and	exchange	
FuncNonal	managers	depending	upon	how	the	project	is	
organised	can	play	minor	or	major	role	toward	the	project	
success,	for	example	providing	technical	input	etc.
Top	management	approves	funding	of	the	project	and	establishes	the	
priori.es	within	the	organiza.on.	They	define	success,	rewards	for	the	
successful	comple.ng	of	the	project.	Significant	adjustments	in	scope,	
.me	and	cost
Project	sponsors	champion	of	the	project	and	use	
their	influence	to	gain	approval	of	the	project.	Their	
reputa.on	is	.ed	to	the	success	of	the	project
Customers	define	the	scope	of	the	project,	and	ul.mate	project	success	
rests	in	their	sa.sfac.on.	Project	managers	need	to	be	responsive	to	
changing	customer	needs	and	requirements	and	to	mee.ng	their	
expecta.ons
AdministraNve	groups	such	as	human	resources,	informa.on	
systems,	purchasing	agents,	maintenance	etc.	provide	
valuable	support	service.
Government	agencies	place	constrains	on	project	work.	
Permits	need	to	be	secured
Contractors	may	do	the	actual	work	with	team	
members
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
Types	of	Contracts
Types	of	Contracts
Fixed Price Cost Plus
Types	of	Contracts
Fixed Price Cost Plus
AKA
Lump Sum
AKA
Time and Materials
Types	of	Contracts
Fixed Price
The contractor lowest bid agrees to
perform all work specified in the
contract at a fixed price.
Disadvantages
• More difficult and more costly to
prepare (for client)
• The risk of underestimating
project costs (for contractor)
Contract adjustments
• Re-determination provisions
• Performance incentives
Types	of	Contracts
Cost Plus
Contractor is reimbursed for all
direct allowable costs (materials,
labor, travel) plus prior-negotiated
fee (set as a percentage of the total
costs) to cover overhead and profit.
Risk to client is in relying on the
contractor’s best efforts to contain
costs
Controls on contractors
• performance and schedule
incentives
• costs-sharing clauses
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
It’s not as easy as it sounds
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Ges.on	de	projets
Phase	«	PLAN	»	:	dire	ce	que	l’on	va	faire	dans	un	domaine	par.culier.	
Phase	«	DO	»	:	faire	ce	que	l’on	a	dit	dans	ce	domaine.	
Phase	«	CHECK	»	:	vérifier	qu’il	n’y	a	pas	d’écart	entre	ce	que	l’on	a	dit	et	ce	que	l’on	a	fait.	
Phase	«	ACT	»	:	entreprendre	des	ac.ons	correc.ves	pour	régler	tout	écart	qui	aurait	été	constaté	
précédemment.
Project management:
Conclusions
La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer
et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:
1. planifié
2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus
attendus en contrepartie, des sources de financement, étude
des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)
3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques
4. atteindre le niveau de qualité souhaité
5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants
6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet
Gestion de projets
Figure 1.1 Project Life Cycle 

(Gray & Larson, 2006, p6)
NEVER	FORGET	THAT	PROJECT	
MANAGEMENT	IS	A	BALANCE	BETWEEN	
SCOPE
TIME COST
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QUESTIONS ?

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sécurité de l'information dans une entreprise en transformation digitale

  • 1. La sécurité de l’information et l’arrivée du DPO dans des organisations en transformation digitale Jacques Folon Ph.D. www.folon.com Partner Edge Consulting Maître de conférences Université de Liège Professeur ICHEC Brussels Management School Professeur invité Université de Lorraine (Metz) ESC Rennes Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. entreprise 2.0 3. Mission vision valeurs de l’entreprise 4. Privacy security et DPO 5. Stratégie 6. Plan d’actions 7. Gestion de projets DRH SAV Produc.on Achats Marke.ng Publicité Vente Sous- Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Ac.onnaires linkedin E-learning Tutoring C L I E N T S Distributeur Marchand E-biz Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marke.ng Site Financier social media tracking Logis.que CLIENTS Back-up techniciens Social media Tutoring Club u.lisateur Télémaintenance B2B Co-ingienerie Extranet E-GOV Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Partenaires Veille Concurren.elle et Intelligence Economique $ Ges.on Trésorerie Dématérialisa.on des procédures Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail Ges.on cloud DRH SAV Produc.on Achats Marke.ng Publicité Vente Sous-Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Managt B to B Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Ac.onnaires Sites de Recrutement E-learning Télé-Tutoring C L I E N T S DistributeurMarc hand e- commer ce Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marke.ng one to one Site Financier e-mailing, bandeaux, site promo.onnel... tracking Logis.que CLIENTS Back-up techniciens SVP réclama.ons Tutoring Club u.lisateur Télémaintenance B to B Co-ingienerie Extranet administra.ons Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Veille Concurren.elle et Intelligence Economique $ Ges.on Trésorerie Dématérialisa.on des procédures Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail ASP Ges.on S C M Extranet KM C R MINTRANET ERP
  • 2. Et tout cela ce sont des informations à gérer, contrôler, sauvegarder Gestion par commande et contrôle SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
 Les informations sont stockées dans des silos
  • 3. Faible échange d’information SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
 Lourdeur de l’héritage SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  • 4. Employés démotivés Source: http://fr.slideshare.net/briansolis/official-slideshare-for-whats-the-future-of-business Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. entreprise 2.0 3. Mission vision valeurs de l’entreprise 4. Privacy security et DPO 5. Stratégie 6. Plan d’actions 7. Gestion de projets
  • 5. L’entreprise 2.0 • Source: hYp://media.ebaumsworld.com/mediaFiles/picture/793370/80680072.jpg Entreprise 2.0 or employees 2.0 in old-fashionned companies? LE MONDE A CHANGE DEPUIS l’AN 2000 !!! Le monde change vite ! De quand date l’invention de: World Wide Web 1990 Iphone 2007 Facebook Accessible au public en 2006 Ipad 2010
  • 6. The Shift Source: David Hachez, the after http://fr.slideshare.net/theafter Source: http://fr.slideshare.net/infe/web-20-business-models-270855 SOURCE: http://fr.slideshare.net/bradfrostweb/for-a-futurefriendly-web-mobilism-2012 SOURCE: http://fr.slideshare.net/bradfrostweb/for-a-futurefriendly-web-mobilism-2012
  • 7. SOURCE DE L’IMAGE: http://www.jeffbullas.com/2012/08/07/15-common-mistakes-in-social-media-marketing/ http://fr.slideshare.net/ayeletb/preparing-for-the-future-the-power-of-relationships STOP READING MY BOOK !
  • 9. Source: Gegng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando People • The Strength of Weak Ties • Weak .es are those people in our social networks that we have linked to or have met at a conference and exchanged business cards with - the people that are on our radar as poten.al colleagues or poten.al business partners. The New Enterprise
 Structure Scope Resource Focus State Personnel/focus Key drivers DirecNon Basis of acNon Individual moNvaNon Learning Basis for compensaNon RelaNonships Employee aOtude Dominant requirements Hierarchical Internal/closed Capital Static, stable Managers Reward and punishment Management commands Control Satisfy superiors Specific skills Position in hierarchy Competitive (my turf) Detachment (it’s a job) Sound Management Closed Hierarchy Networked External/open Human, information Dynamic, changing Professionals Commitment Self-management Empowerment to act Achieve team goals Broader competencies Accomplishment, competence level Cooperative (our challenge) Identification (its’ my company) Leadership Open Networked Enterprise Source: Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology, 1992
  • 10. Source: Gegng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando The myth of Génération Y http://sandstormdigital.com/2012/11/08/understanding-digital-natives/
  • 11. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. entreprise 2.0 3. Mission vision valeurs de l’entreprise 4. Privacy security et DPO 5. Stratégie 6. Plan d’actions 7. Gestion de projets Des valeurs au plan d’ac.on Valeurs Vision Mission Stratégie Plan d’actions Les valeurs Les valeurs http://www.valeurscorporate.f ET LA SECURITE ????
  • 12. Quatre valeurs fédératrices
 Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition. ■ Réactivité
 Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques.
 Être efficace dans la prise de décision et dans l’action. ■ Créativité
 Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles.
 Distinguer les auteurs pour leur créativité. ■ Engagement
 S’impliquer au service des clients et de la réussite collective.
 Être exemplaire dans ses comportements. ■ Ambition
 Goût du challenge et du leadership.
 Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client. 80 Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise : La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis
 Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier. L’intégrité et la responsabilité
 Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs. Le respect et la remise en question
 Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres. EsNme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaNon RelaNons Survie Physique EmoNonnel Mental Spirituel 4 1 2 3 5 6 7 Les 7 niveaux de conscience de BarreY Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values EsNme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaNon RelaNons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: bases pour la survie Personnel Santé Stabilité financière Sécurité du travail OrganisaNonnel Autofinancement Santé financière Santé / sécurité des employés Communauté Stabilité économique Prospérité Sécurité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  • 13. EsNme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaNon RelaNons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: rela.ons et connec.vité Personnel Famille Ami.és Réseaux OrganisaNonnel Sa.sfac.on du client Communica.on ouverte Respect d’autrui Communauté Résolu.on des conflits Harmonie raciale Respect des tradi.ons Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values EsNme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaNon RelaNons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: es.me de soi et performance Personnel Confiance en soi Succès Appartenance sociale OrganisaNonnel Efficience, économicité Produc.vité Efficacité, qualité, labels Communauté Autorité de la loi Infrastructures fiables Efficacité du gouvernement Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values EsNme Service Faire la différence Cohésion interne RelaNons Survie 1 2 3 5 6 7 Focus: appren.ssage et améliora.on con.nue TransformaNon 4 Personnel Courage Croissance personnelle Equilibre du travail et de la vie privée. OrganisaNonnel Innova.on Diversité Travail d’équipe Communauté Egalité Liberté d’expression Adaptabilité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values EsNme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaNon RelaNons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: alignement et authen.cité Personnel Confiance Enthousiasme Créa.vité OrganisaNonnel Intégrité Coopéra.on Vision partagée Communauté Dialogue Transparence Capacité d’ac.on collec.ve Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  • 14. EsNme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaNon RelaNons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: collabora.on, alliances et partenariats Personnel Coaching Mentoring Bénévolat OrganisaNonnel Accomplissement des employés Sensibilisa.on à l'environnement Alliances stratégiques Communauté Qualité de vie Alliances mutuellement bénéfiques Ges.on par.cipa.ve Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values EsNme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaNon RelaNons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: service désintéressé, bénévolat, don de soi Personnel Sagesse Humilité Compassion OrganisaNonnel Ethique Responsabilité sociétale Vision à long terme Communauté Jus.ce sociale Développement durable Préoccupa.on avec les généra.ons futures Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Il n’y a plus qu’à choisir celles qui comptent pour vous et vérifier si elles correspondent à celles de votre employeur http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values A propos est-ce une valeur dans votre organisaNon?
  • 15. Mission, Vision ★ Une définition possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien. ★ En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré. ★ L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste idenNque.. J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel. Mission, vision, valeurs elles sont généralement publiques 83 Mission Peter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entreprises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité.
  • 16. Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous 4 By giving people the power to share, we're making the world more transparent. The question isn't, 'What do we want to know about people?', It's, 'What do people want to tell about themselves?' Data privacy is outdated ! Mark Zuckerberg If you have something that you don’t want anyone to know, maybe you shouldn’t be doing it in the first place. Eric Schmidt Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. entreprise 2.0 3. Mission vision valeurs de l’entreprise 4. Privacy security et DPO 5. Stratégie 6. Plan d’actions 7. Gestion de projets Source : https://www.britestream.com/difference.html.
  • 17. Employees share (too) many information and also with third parties 67 48
  • 18. 86 La sécurité des données personnelles est une obligation légale… Privacy VS. Security 71 L’EMPLOYEUR PEUT-IL TOUT CONTROLER?
  • 19. data collection 1 9 Qui contrôle quoi ? 76http://www.suez-environnement.fr/wp-content/uploads/2013/03/Guide_Medias_Sociaux_SUEZENVIRONNEMENT-FR.pdf
  • 20. 77http://www.suez-environnement.fr/wp-content/uploads/2013/03/Guide_Medias_Sociaux_SUEZENVIRONNEMENT-FR.pdf Big data: le nouvel or noir ? 182 RFID & internet of things 188 http://www.ibmbigdatahub.com/sites/default/files/public_images/IoT.jpg SECURITE ???
  • 21. ROLE DU DPO 81 Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. entreprise 2.0 3. Mission vision valeurs de l’entreprise 4. Privacy security et DPO 5. Stratégie 6. Plan d’actions 7. Gestion de projets La stratégie Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures. Une définition ? La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des actions consécutives, y compris l'allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Chandler
  • 22. Analyse stratégique La stratégie • Simple • Compréhensible • U.lisée au quo.dien • But à aYeindre • Long terme (3 à 4 ans) Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm
  • 23. Stratégie et focus BUT ? ?? ? ? ? Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va ! Proverbe japonais ANALYSE SWOT Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  • 24. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique Modèle général d’Andrews et valeurs Analyse de l’environnement Identifier les objectifs stratégiques Analyse des ressources SWOT Stratégies alternatives Valeurs de la direction Décisions stratégiques Responsabilité sociale Objectifs stratégiques et politique générale révisés http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
  • 25. Leadership plan d’ac.ons et culture d’entreprise Stratégie Plan d’actions ANALYSE SWOT bx2vxjHb Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. entreprise 2.0 3. Mission vision valeurs de l’entreprise 4. Privacy security et DPO 5. Stratégie 6. Plan d’actions 7. Gestion de projets
  • 26. • Comment? • Quoi? • Qui? • Combien? • Où? • Quand? • Pourquoi? tttt PLAN D’ACTIONS Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. entreprise 2.0 3. Mission vision valeurs de l’entreprise 4. Privacy security et DPO 5. Stratégie 6. Plan d’actions 7. Gestion de projets And now … Project management
  • 27. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts La ges.on de projets…
  • 29. Why What How When Who Why is this project happening? Why now? Why us? Source: Craig Brown www.betterproject.net Why What How When Who What solution needs to be put in place to achieve the goals? What work needs to happen to build the solution? Source: Craig Brown www.betterproject.net Why What How When Who How do we get this solution in place? How do we know when we’re done? Source: Craig Brown www.betterproject.net Why What How When Who When do work activities happen? What do we need to do first? What’s last? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 30. Why What How When Who Who do we need to deliver this project successfully? ? Source: Craig Brown www.betterproject.net And what will it cost? $ Source: Gegng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
  • 31. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts The golden rule !!! • The triple constraint • Also known as the IRON TRIANGLE • IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND ! Time Scope Cost Quality The Quadruple Constraint • Warning: Quality has many definiNons Time Scope Cost Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management
 (Schwalbe, 2006, p8)
  • 32. Project management body of knowledge Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts S Specific M Measurable A Achievable R Relevant T Time-bound OBJECTIVES MUST BE SMART ! Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  • 33. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The planning … Are you sure it’s needed? Source: Craig Brown www.betterproject.net http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead
  • 34. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Works out the timeline and budget http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes
  • 35. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Don’t forget the retroplanning Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management What if it’s not Integrated? Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  • 36. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts • A team • is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of objec.ves or goals (Horodyski, 1995). • Team-building • is high interac.on among group members to increase trust and openness
  • 37. • Project Team Size • Performance is based on balance of members carrying out roles and mee.ng social and emo.onal needs • Project teams of 5 to 12 members work best Source: Craig Brown www.betterproject.net • There are problems you encounter as size increases Source: Craig Brown www.betterproject.net It gets more difficult to interact with and influence the group Individuals get less saNsfacNon from their involvement in the team People end up with less commitment to the team goals It requires more centralized decision making There is lesser feeling as being part of team Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 38. • You can’t accelerate a nine-month pregnancy by hiring nine pregnant women for a month. • Likewise, says University of North Carolina computer scien.st Fred Brooks, you can’t always speed up an overdue soxware project by adding more programmers; • Beyond a certain point, doing so increases delays. Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead. - Fred Brooks Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples Source: Craig Brown www.betterproject.net Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 39. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication 50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net Project implies change ! And as such Resistance to change, even within the project team ! http://flickr.com/photos/hlthenvt/401556761/sizes/l/
  • 40. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html Figure 10.1 Network of stakeholders
 (Gray & Larson, 2006, p314) Project team manages and completes the project work. Most par.cipants want to do a good job, but they are also concerned with other obliga.ons and how their involvement will contribute to their personal goals and aspira.ons
  • 43. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts Types of Contracts Types of Contracts Fixed Price Cost Plus Types of Contracts Fixed Price Cost Plus AKA Lump Sum AKA Time and Materials
  • 44. Types of Contracts Fixed Price The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price. Disadvantages • More difficult and more costly to prepare (for client) • The risk of underestimating project costs (for contractor) Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives Types of Contracts Cost Plus Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit. Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs Controls on contractors • performance and schedule incentives • costs-sharing clauses Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts It’s not as easy as it sounds Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 46. La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être: 1. planifié 2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...) 3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet Gestion de projets Figure 1.1 Project Life Cycle 
 (Gray & Larson, 2006, p6) NEVER FORGET THAT PROJECT MANAGEMENT IS A BALANCE BETWEEN SCOPE TIME COST QUALITY UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…