1.
BOOTCAMP2016
La Fabrique des Mobilités
Philippe MÉDA / MERKAPT

2.
Notreprogramme:
- Pas de finance
- Pas de pitch
- Pas de business plan
11:00 StéphaneSCHULTZ / LudivineBIGOT
18:30 Meet-up “partenaires”
Vendredi : attention, nous sommes chez Systra
Objectif global : construction d’unestratégiePoC techno ou marché
BOOTCAMP2016
Pause déjeuner : oui

3.
PhilippeMéda
Comment accélérer votre projet de 6 mois ?
PoC technique ou marché

4.
PhilippeMéda

5.
Innovation vs. Invention
L’INVENTION SIGNIFIE LA CONCEPTION
D’UNE NOUVEAUTÉ. ALORS QUE
L’INNOVATION SE DÉFINIT PAR
L’INTRODUCTION D’UNE INVENTION
DANS L’ENVIRONNEMENT SOCIAL. LE
MARCHÉ EST UNE FORME SPÉCIFIQUE DE
L’ORGANISATION SOCIALE.
JOSEPH SCHUMPETER

6.
Le produit ?

7.
WE CAN’T SEE
OUR CULTURE
VERY WELL,
BECAUSE
WE SEE
WITH IT.
WILLIAM GIBSON
Notre travail

8.
VOTRE PROJET
EST-IL ASSEZ
INNOVANT ?

9.
RISQUE
Innovation

10.
RISQUE
Real Life™

11.
Entreprises vs. Startups
A STARTUP IS A COMPANY
THAT IS CONFUSED ABOUT
– WHAT ITS PRODUCT IS.
WHO ITS CUSTOMERS ARE.
HOW TO MAKE MONEY.
AS SOON AS IT FIGURES
OUT ALL 3 THINGS, IT
CEASES BEING A STARTUP
AND BECOMES A REAL
BUSINESS. EXCEPT MOST
TIMES, THAT DOESN’T
HAPPEN.
Dave McCLURE

12.
Ce que des investisseurs structurés attendent

13.
Un investissement stratégique à forte optionalité.
Ce que des investisseurs structurés attendent

14.
Entreprises vs. Startups
“How quickly can we get
this into people’s hand? If
you read the papers
you’re gonna see maybe
3 years, maybe 30 years.
And, you know, I guess
I’m here to tell you that
honestly it’s a bit of both”
Chris URMSON
Et aujourd’hui ?

15.
Entreprises vs. Startups
ZAP!
3-5 Ans 12 Mois
A
B
A
vs.

16.
When it comes to actually making cars
there is no reason to assume that Apple,
with no experience, will suddenly do a
better job than General Motors, Ford,
Volkswagen, Toyota, or Hyundai. So I
think this is going to be a gigantic
money pit (…) By the way the electric
car market is still miniscule. That just
doesn’t make sense.
Bob LUTZ (GM, BMW, Ford, Crysler)
NOW !
Entreprises vs. Startups

17.
Entreprises vs. Startups
RISQUE

18.
COEUR
DE
MARCHÉ
TECHNOLOGIE
Risque / Innovation
MARCHÉ
Risque / Innovation
Recherche publique
R&D Privée
Premières startups
Produits 1ère génération
Excitation des médias
Explosion des fournisseurs (CES)
Premiers médias négatifs
Épuisement des fournisseurs
Consolidation des startups restantes
Moins de 5% de marché
Produits 2ème
génération
Retours d’expériences positifs
Produits 3ème génération
Arrivée sur le cœur de marché
Forte croissance
20 à 30% de marché
2,5%
Innovateurs
16%
Adoptants
précoces
50%
Coeur
de marché
précoce
0,0x%
“Personne”
A B C D
La nature de votre risque

19.
BM Connu
ROI Prévisible COEUR
DE
MARCHÉ
TECHNOLOGIE
Risque / Innovation
Recherche publique
R&D Privée
Premières startups
Produits 1ère génération
Excitation des médias
Explosion des fournisseurs (CES)
Premiers médias négatifs
Épuisement des fournisseurs
Consolidation des startups restantes
Moins de 5% de marché
Produits 2ème génération
Retours d’expériences positifs
Produits 3ème génération
Arrivée sur le cœur de marché
Forte croissance
20 à 30% de marché
2,5%
Innovateurs
16%
Adoptants
précoces
50%
Coeur
de marché
précoce
0,0x%
“Personne”
A B C D
STARTUPS
Explorant de nouveaux risques
RUPTURE
0.001%
Black Swans
MARCHÉ
Risque / Innovation
La nature de votre risque

20.
BM Connu
ROI Prévisible
COEUR
DE
MARCHÉ
TECHNOLOGIE
Risque / Innovation
Quel est le projet le plus risqué ?
PROJET X
PROJET Y
A B
MARCHÉ
Risque / Innovation

21.
La nature de risque de votre projet ?
Pas assez de risque ? C’est trop risqué !

22.
Qualité T/M
Quantité TTM
?
La nature de votre risque

23.
Construire une PoC = Scouting de risque
Assureur
Nouvelles technologies
M-T+
B2B
Nouveaux business
M+T+
Ville
Nouveaux usages
M+T-
Comment ne pas faire du startup washing ?

24.
Entreprises vs. Startups
UNE STARTUP
EST UNE
ENTREPRISE
CRÉÉE DEPUIS
MOINS DE 3
ANS QUI
TENTE
D’AVOIR
RAISON
AVANT TOUT
LE MONDE ET
DE NE PAS EN
MOURIR.

25.
Entreprises vs. Startups
Votre valorisation correspond
au niveau de risque que vous avez
supprimé du marché.
(Vos idées ne valent rien. )

26.
À QUOI
SERVEZ-VOUS ?

27.
VALEUR AJOUTÉE
Valeur ajoutée

28.
Valeur ajoutée

29.
Valeur ajoutée

30.
Valeur ajoutée

31.
Êtes-vous opposables au marché ?
PRIX
QUALITÉ
SERVICE(4P)

32.
À quoi ça sert ?

33.
À quoi ça sert ?

34.
À quoi ça sert ?
A
B
C
D
E

35.
FOCUS
Êtes-vous opposables au marché ?

36.
Êtes-vous opposables au marché ?

37.
Valeur ajoutée en B2B

38.
CAPITAL HUMAIN
Compétences / Formation / Connaissances
INFORMATION
Systèmes / Bases de données / Réseaux / CRM / ERP
ORGANISATION
Culture / Engagement / Alignement / Equipes
Actifs Intangibles
Résultats tangibles
Valeur ajoutée en B2B
INNOVATION
Opportunité / Portfolio R&D / IP / Design / Lancement
OPÉRATIONS
Production / Stock / Distribution / Risque
COMMERCIAL
Sélection / Acquisition / Rétention / Croissance
RÉGLEMENTAIRE
Environnement / Sécurité / Santé / Emploi
SPÉCIFICATIONS
Prix / Qualité / Performances / Disponibilité / Portfolio
RELATIONS
Services / Formations / Réseaux
IMAGE
Marque / Tribus / Influence
PRODUCTIVITÉ
Court terme / Améliorer la structure de coûts / Maximiser l’utilisation des actifs
CROISSANCE
Long terme / Augmenter les sources de revenus / Maximiser la valorisation
APPRENTISSAGE
Améliorer et
développer les
compétences clefs et
partenariats
stratégiques
PROCESSUS
Développer et
distribuer les
solutions
CLIENTS
Pérenniser la valeur
ajoutée pour les
clients
FINANCE
Optimiser la
monétisation et la
structure de coûts

39.
Bénéfice
Bénéfice
Bénéfice
Bénéfice
Bénéfice
Bénéfice
Bénéfice
Bénéfice
Bénéfice
Bénéfice
Bénéfice
Bénéfice
Bénéfice
Bénéfice
10
8
8
4
2
1
10
9
8
6
6
6
4
2
33
61
Score
Idéal
V1
8
4
2
2
1
1
10
4
2
5
3
3
4
1
18
32
V2
10
4
7
2
1
1
10
4
5
6
4
4
4
2
25
39
V3
10
7
8
4
2
1
10
7
6
6
6
6
4
2
32
47
C1
2
1
8
4
1
1
8
7
7
5
4
6
4
2
17
42
C2
10
5
5
2
2
1
3
3
1
2
5
6
4
2
25
26
C3
10
8
8
4
0
1
2
2
2
3
3
3
4
2
31
21
C4
0
0
2
1
1
1
10
8
6
4
4
4
4
2
5
42
C5
5
8
4
0
2
1
8
0
2
0
0
5
4
0
20
19
C6
10
8
8
4
2
1
0
2
2
2
2
2
1
2
33
13
C7
0
0
0
4
2
1
10
8
7
4
4
4
4
2
7
51
Roadmap « 7 Familles »
Construire le «Magic Spot»

40.
Le produit minimum viable
1
7
6
2
3
5
4
Bénéfice 10
Bénéfice 8
Bénéfice 8
Bénéfice 4
Bénéfice 2
Bénéfice 1
Bénéfice 10
Bénéfice 9
Bénéfice 8
Bénéfice 6
Bénéfice 6
Bénéfice 6
Bénéfice 4
Bénéfice 2
33
61
1
2
3
PMV

41.
VALEUR AJOUTÉE
Concurrent direct ?
Le produit m’a tuer

42.
Valeur ajoutée en B2G

43.
CAPITAL HUMAIN
Compétences / Formation / Connaissances
INFORMATION
Systèmes / Bases de données / Réseaux / CRM / ERP
ORGANISATION
Culture / Engagement / Alignement / Equipes
Valeur ajoutée en B2G
INNOVATION
Opportunité / Portfolio R&D / IP / Design / Lancement
OPÉRATIONS
Production / Stock / Distribution / Risque
COMMERCIAL
Sélection / Acquisition / Rétention / Croissance
RÉGLEMENTAIRE
Environnement / Sécurité / Santé / Emploi
APPRENTISSAGE
Améliorer et
développer les
compétences clefs et
partenariats
stratégiques
PROCESSUS
Développer et
distribuer les
solutions
SPÉCIFICATIONS
Prix / Qualité / Performances / Disponibilité / Portfolio
RELATIONS
Services / Formations / Réseaux
IMAGE
Marque / Tribus / Influence
CLIENTS
Pérenniser la valeur
ajoutée pour les
clients
PRODUCTIVITÉ
Court terme / Améliorer la structure de coûts / Maximiser l’utilisation des actifs
CROISSANCE
Long terme / Augmenter les sources de revenus / Maximiser la valorisation
FINANCE
Optimiser la
monétisation et la
structure de coûts

44.
Valeur ajoutée en B2C

45.
SURVIE
Sécuriser ses
besoins à court
terme et son
confort à long
terme.
RÉALISATION
Se développer soi-
même et dans la
société, trouver un
sens à la vie
Besoins matériels
Réalisation personnelle
SÉCURITÉ
Santé et sécurité financière
PHYSIOLOGIE
Eau, nourriture, chaleur et protection
SOCIAL
Amour et appartenance
ESTIME
Reconnaissance sociale et amour-propre
ESTHÉTIQUE
Apprécier les arts, la beauté et la nature
SAVOIR
Comprendre les mondes et les hommes
RÉALISATION PERSONNELLE
Atteindre son vrai potentiel, développer une éthique de vie
TRANSCENDANCE
Aider les autres à trouver du sens
Geert HOFSTEDE !!
Valeur ajoutée en B2C

46.
« Pourmoi le marketing est un
problème de valeurs. Notre monde
est très complexe, ilest très bruyant,
et nous n’allons pas avoirbeaucoup
de chancesque les gensse rappellent
de nous, aucune entreprise n’a cette
chance. Donc nous devonsêtre
extrêmement clairsur ce que nous
voulons qu’ils sachent à notre sujet."
Steve JOBS, Campagne« Think Different»
PB / VA ?

47.
FOCUS
Mission:
Points dedouleurs
-
-
-
-
-
FACILITATEURS
PRODUCT
«Killer Features »
-
-
-
-
-
DISTRIBUTION
ADDED VALUE
Bénéfices clefs
-
-
-
-
-
ENGAGEMENT
PROBLÈME
Pa
in Points
-
-
-
-
-
CLIENTS
Pain Points
-
-
-
-
-
COMPÉTITEURS
SOLUTION
Ki
ller Features
-
-
-
-
-
SUPER POUVOIRS
PRODUCT
K
iller Features
-
-
-
-
-
COÛTS
VALEUR
AJOUTÉE
Key Benefits
-
-
-
-
-
REVENUS
ADDED VALUE
Key Benefits
-
-
-
-
-
PARTNERS
Focaliser votre modèle économique

48.
POURQUOI
EST-CE
INTÉRESSANT ?

49.
Quel est le problème ?

50.
FOCUS
Mission:
Points dedouleurs
-
-
-
-
-
FACILITATEURS
PRODUCT
«Killer Features »
-
-
-
-
-
DISTRIBUTION
ADDED VALUE
Bénéfices clefs
-
-
-
-
-
ENGAGEMENT
PROBLÈME
Pa
in Points
-
-
-
-
-
CLIENTS
Pain Points
-
-
-
-
-
COMPÉTITEURS
SOLUTION
Ki
ller Features
-
-
-
-
-
SUPER POUVOIRS
PRODUCT
K
iller Features
-
-
-
-
-
COÛTS
VALEUR
AJOUTÉE
Key Benefits
-
-
-
-
-
REVENUS
ADDED VALUE
Key Benefits
-
-
-
-
-
PARTNERS
« Market fit »

51.
FIT
Pensez-vous en terme de problème ?

52.
Pourquoi est-il si important de travailler
sur un problème que vous connaissez ?
Parmi d’autres choses, cela garantie que
ce problème existe vraiment. Cela semble
évident de dire que vous ne devriez
travailler que sur un problème qui existe.
Et pourtant, l’erreur la plus commune (et
de loin) que les startups font, c’est
d’essayer de résoudre un problème que
personne n’a. (…)
Pourquoi autant de créateurs
construisent quelque chose que personne
ne veut ? Parce qu’ils se mettent à penser
à des idées de startups. Ce mode
opératoire est doublement dangereux : il
ne génère que rarement de bonnes idées,
mais surtout, il génère de mauvaises
idées qui semblent assez plausibles pour
vous donner envie de travailler dessus.
Au YC, nous les appelonsles idées de
« sitcoms ».
Paul GRAHAM - Y Combinator
Voir le problème

53.
Quel est le problème que vous résolvez ?

54.
Quel est le problème que vous résolvez ?

55.
Est-ce que ça met une baffe ?

56.
« Tesla drivers: thisis what is happening toyour
batteryright now, in the parking lot, as we speak. »
4 Grands problèmes
STORYTELLING

57.
TITANIC
« Too big to fail »
Un marché en trajectoire de
collision avec la réalité.
• Quel est lemur qui vaêtrerencontré?
• Pourquoi nelevoit-on pas ?
• Pourquoi nechanget’on pas detrajectoire?
• Qui est responsabledel’inertie?
• Quelle est la duréeavant impact ?
Quels sont les premiers clients qui vont être
frappés ?
POTION MAGIQUE
Problème sans solution
Une demande évidente et
primordiale du marché reste
inassouvie.
• Quelle est la raison T ou M qui empêchede fairece
qui est demandé ?
• Dans combien de temps pense t’on actuellement
quel’on finirapar résoudreleproblème?
• Quelles sont les pistes derecherche actuelles et
pourquoi sont-elles trop longues ?
• Que dit laSF ?
FUITE DE GAZ
Jusqu’à présent tout va bien
Une externalité négative est en
accumulation sur le marché.
• Pourquoi nevoit-on pas ledanger?
• Pourquoi et quand celavat’il finir par exploser ?
• Quel sera le facteur déclenchant ?
• Que serat’il fait quand il sera trop tard ?
• Quels sont les clients qui sentent déjà
l’accumulation ?
MINE DE ZINC
Solutions sans problème
Une opportunité est cachée
dans le marché.
• Pourquoi nesait on pas encorelevaloriser ?
• Pourquoi et quand quelqu’un aurat’il besoin
d’aller chercher cetteressource ?
• Quel sera le facteur déclenchant ?
• Que sepassera t’il quand tout lemondeaura
découvert lefilon ?
• Quels sont les acteurs déjàsur la piste?
• Fréquence
• Accélération
• Population
Visibilité du
problème
• « Loi de Moore »
• TTM
• Intensité de la
concurrence
Intensité du problème
4 Grands problèmes

58.
Pitcher le problème que vous traitez !
Nous cherchons à résoudre le
problème X pour le marché Y.
Ce problème se manifeste de façon
critique par exemple au moment Z.
Il persisteparce que…
Il se développe au rythme de…
Il est mesurable par…
Les clients ont une illumination quandils voientque…

59.
Prototyper le site web
Wordpress
Themeforest
“one page responsive”
1 Jour / 150 €

60.
LOGO
Tagline
Menu 1 2 3 4 5
“Pain points”
Produit &
Bénéfice
~
Bénéfice
@
Bénéfice
Â
Bénéfice
====
Tarif A / B / C
Preuve sociale
News
Prototyper le site web

61.
COMMENT ALLEZ-
VOUS BATTRE DE
VITESSE LE MARCHÉ ?

62.
Vitesse

63.
Pourquoi est-ce si difficile ?
x

64.
Vitesse

65.
Vitesse

66.
Vitesse

67.
Stratégie MVP : faire un produit focus
sur les bénéfices à “10”
Vitesse

68.
Vitesse

69.
Vitesse
MASSE
CRITIQUEMoment à partir duquel
votre projet devient
auto-catalytique

70.
Masse critique

71.
WHAT YOU MUST LEARN IS THAT THESE RULES ARE NO
DIFFERENT THAN THE RULES OF A COMPUTER SYSTEM. SOME
OF THEM CAN BE BENT. OTHERS CAN BE BROKEN.
Morpheus
Pirater la masse critique

72.
Comment lancer
un site e-commerce
B2C ?
Pirater la masse critique
1. Tester avant de bouger

73.
Comment tester
un algorithme
financier B2B ?
2. Faire un Turc mécanique
Pirater la masse critique

74.
3. Faire le coucou
Pirater la masse critique

75.
4. Utiliser le produit comme message
PS: I Love You. Get Your Free Email at Hotmail
Pirater la masse critique

76.
5. « Hacker » la communauté
Pirater la masse critique
API

77.
6. Simplifier plusieurs versions
Pirater la masse critique

78.
7. Faire recruter le client
Pirater la masse critique

79.
Définir leniveau de masse critiquevisé (1K utilisateurs).
Se concentrer sur les « 10 »
Définir 3 »MVB »
1. Tester avant de bouger
2. Faire un Turc mécanique
3. Faire le coucou
4. Utiliser le produit comme message
5. « Hacker » la communauté
6. Simplifier plusieurs versions
7. Faire recruter le client
Pirater la masse critique