Fab mob Livre 2017

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On vous raconte notre année 2016 !

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Fab mob Livre 2017

  1. 1. La fabrique des mobilités
  2. 2. Remerciements Ce livre a été rédigé par de nombreux auteurs et contributeurs que nous tenons à remercier : Gabriel Plassat (ADEME), Philippe Meda (icopilots), Stéphane Schultz (15marches), Jérome Giusti (11.100.34. Avocats Associés), Simon Sarazin et Ludivine Bigot. Il reprend les contenus clés produits durant cette première année de fonctionnement de la Fabrique des Mobilités. Merci à toutes celles et ceux qui y ont participé et contribué, en particulier Margot Sanchez. La Fabrique des Mobilités se construit grâce à toutes vos réactions, retours, critiques, idées, projets. Continuez à nous inspirer et à nous surprendre.
  3. 3. 3 Les grandes ruptures Quel sera le futur de l’automobile ? Stéphane Schultz, 15marches Should your startup apply to a corporate incubation program ? Philippe Meda, icopilots Développer des communs dans la mobilité Guide des communs, Simon Sarazin Méthode d’animation pour les rencontres régulières. Simon Sarazin Les outils de réseau. Simon Sarazin Les richesses échangées par les acteurs de la Fabrique des Mobilités. Simon Sarazin La contractualisation des communs. Jérome Giusti. 11.100.34. Avocats Associés Répliquer la Fabrique des Mobilités à l’étranger To Berlin and back again. Philippe Meda. icopilots Business Trip to Berlin (details) Sommaire Introduction L’accompagnement des projets de la Fabrique des Mobilités Comment améliorer le programme d’accompagnement de la Fabrique des Mobilités ? Philippe Meda, icopilots Les enseignements de l’accompagnement individuel des startups. Philippe Meda, icopilots Le marketing et la communication de la Fabrique des Mobilités Bilan du plan marketing Comment communiquer efficacement sur les réseaux sociaux ? Ludivine Bigot, community manager Startups et territoires Startup et transport public : je t’aime, moi non plus ! Stéphane Schultz, 15marches Comment faire travailler ensemble collectivités territoriales et startups ? Jérome Giusti, 11.100.34. Avocats Associés 4 8 20 31 32 49 39 54 58 67 79 87 93 98 119 122
  4. 4. 4 Un an déjà... Sur cette première période 2016 à début 2017, qu’avons-nous appris ? Le secteur des mobilités poursuit sa mutation. Pas une semaine ne passe sans l’annonce de nouveaux services en France et dans le monde. Pour autant, au quotidien, les citoyens vivent des mobilités difficiles et ne changent pas pour autant de pratique. Avec plus de 60 partenaires, 250 membres, La Fabrique a organisé 27 Ateliers et conférences, publié un guide sur l’Open Source, décou- vert l’écosystème de Berlin et de Montréal, diffusé 7 newsletters, ré- digé plus de 50 articles sur le blog et ouvert plus de 1000 pages sur le wiki. Les 10 startups sélectionnées lors du premier appel ont été ac- compagnées et nous ont permis de confirmer plusieurs spécificités de la Fabrique. Les ateliers startups/territoires et startups/industries confirment ces différentes cultures et le besoin d’aider toutes les parties prenantes à se comprendre. Les différentes communautés d’intérêt permettent de bien partir des besoins des ac- teurs à court terme pour mieux identifier les communs utiles et mutualisables. Les startups du co- voiturage quotidien produisent ac- tuellement les premiers communs avec un cofinancement de l’ADE- ME et d’autres acteurs. Le bas coût de fonctionnement de la Fabrique permet de privilégier l’apport d’aide sur les communs. Toutes les communautés peuvent désormais répliquer cette approche d’identification et de production des communs en répondant à l’ap- pel à communs sur des thèmes identifiés. Les ateliers thématiques sur l’open source (soft, hard) ont bien fonctionné avec maintenant plus de 250 ressources identifiées. La Fabrique accompagne égale- ment un partenaire industriel, Re- nault, dans l’ouverture de la Twizy pour identifier les meilleurs com- promis pour Renault et l’écosys- tème. L’étude d’un boitier connecté open source est également initié. Introduction
  5. 5. 5 Les infrastructure numériques (slack, wiki) et physiques (ateliers, conférences) mises en œuvre per- mettent à tous les membres de la Fabrique d’organiser des évène- ments, de créer des communautés, de documenter des connaissances, d’échanger en groupe ouvert/fer- mé, d’impliquer tout le monde dans la contribution. Le marketing auprès de l’écosys- tème opère et plus de 300 startups sont venues vers la Fabrique pour savoir comment elle fonctionne. A ce stade, le nombre de partenaires est largement suffisant pour fonc- tionner, tout en étant représentatif des principaux domaines. Les ef- forts en matière de pédagogie sur les communs et l’open source com- mencent à faire effet grâce à des premiers exemples concrets. La raison d’être et les propositions de valeurs de la Fabrique se des- sinent. Ce n’est pas uniquement de viser la prochaine licorne de mobi- lité pour la faire émerger – même si elle peut y contribuer indirecte- ment en travaillant les conditions favorables à cette émergence – mais également de créer un éco- système favorable, bienveillant, principalement par des communs transversaux nécessaires à l’émer- gence d’une multitude d’entre- prises (startup, PME à groupe in- dustriel) à fort impact sur les comportements de mobilité. Une fois des communs identifiés et nourris par leurs communautés, une approche systémique permet- trait de créer, à l’échelle d’un terri- toire, une densité critique d’entre- prises inspirées, coordonnées et cohérentes pour faire bouger les comportements de mobilité. Il s’agit de mettre en synergie plu- sieurs composants et compétences pour qu’émerge une nouvelle solu- tion pertinente localement utili- sant des briques standardisées donc réplicables. L’Open Challenge, imaginé par plusieurs partenaires, répond à cet objectif. Après cette année de construction, les points d’amélioration ne manquent pas ! comme le wiki, la communication sur l’open source et les communs, l’implication d’un plus grand nombre de contribu- teurs (toutes les idées sont les bienvenues !). La création de l’association peut maintenant se mettre en œuvre en associant tous les partenaires pour rédiger les statuts, définir sa gou- vernance et construire une straté- gie commune. L’open source n’ayant pas de frontière, nous avons à cœur également d’identi- fier un écosystème étranger inté- ressé pour répliquer et adapter une Fabrique localement. Cette 1ère saison, nous invite aussi à repenser la sélection des startups accompagnées soit en récom- pensant les plus contributives aux communs, soit en maintenant un processus de sélection, ainsi que l’accompagnement éventuelle- ment par un système de mentorat.
  6. 6. 6 La Fabrique vue par nos partenaires La Fabrique des Mobilités est pour Transdev un moyen unique à l'échelle européenne d'accélérer nos projets et travailler en collabo- ration avec l'écosystème des nou- velles mobilités. Yann LERICHE • Chief Performance Officer - Transdev La Fabrique est une formi- dable initiative pour apporter des connaissances compétences dans les projets innovants de Renault ! Une plateforme qui re- groupe tout l’écosystème de la mobilité, aborde les sujets les projets avec des méthodes inno- vantes, est à cours sûr à suivre. Lomig UNGER • Resp. Square Paris - Renault La Fabrique est vraiment un dis- positif utile pour les entrepreneurs et l'ensemble de l'écosystème par son rôle de catalyseur avec tous les acteurs. Frédéric MAZZELLA • CEO Blabla- Car Michelin est engagé à travers l'Open Lab le Challenge Biben- dum pour accélérer le dévelop- pement de solutions de Mobilité durable. La Fabrique complète parfaitement ces dispositifs en rassemblant les parties prenantes sur des actions concrètes en dé- veloppant des ressources mutuali- sées. Erik Grab • VP Strategic Anticipa- tion Innovation - Michelin Les rencontres organisées par la FabMob sont des occasions pri- vilégiées pour faire bouger les lignes, contribuer à la construc- tion des offres de demain, prendre du recul et élever le débat, nourris d’échanges avec des acteurs variés de l’écosystème Solenne CUCCHI • Resp. Dévelop- pement SIGMA - ENGIE INEO Pour Kisio Digital, la Fabrique des Mobilités s'inscrit dans notre stra- tégie d'ouverture et de création de communs dans le domaine de la mobilité. Elle offre un environ- nement très favorable à la colla- boration, la rencontre et l'innova- tion entre acteurs de la ville et des transports Bertrand BILLOUD • Dir Marketing Communication, KISIO DIGITAL - KEOLIS
  7. 7. 7 201720162016 NOUVEAU SITE WEB FabMob 30/03 MEETUP #1 Mozilla, Paris 30/03 - 2/04 ACCOMPAGNEMENT Startups et projets ACCOMPAGNEMENT Individuel startup 15/06 MEETUP #2 Nice 28 articles de blog 6 newsletters 6/12 MEETUP #3 Paris 2 - 4/05 ATELIER PARTENAIRES PARIS Startup et territoires 15/06 Conférence partenaires Nice 7/10 CONFÉRENCE DES PARTENAIRES Salon Autonomy, Paris 28 - 29/11 LEARNING TOUR Berlin 8/12 FabMob chez BlaBlaCar 1000 inscrits à la newsletter 37 % taux d’ouverture 3200 followers # 48 channels # 360 contributeurs + 100 followers/mois 175 RT Mars Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier Février Mars 18/03 RENCONTRES Citiway 27 - 31/03 LEARNING TOUR Montréal
  8. 8. 8 INTRODUCTION L a Fabrique des Mobilités s’est positionnée lors de son lancement comme un pro- gramme d’accélération transverse, dédié aux projets de transports et mobilités. Pour cela, la Fabrique a choisi de mettre en relation tous les acteurs potentiels de l’écosystème français autour de projets de startups pour permettre de capitaliser les retours d’expériences et les erreurs, afin de faire émerger une culture com- mune de l’innovation dans l’action. Il ne s’agit donc pas d’un accéléra- teur cherchant à pousser une di- zaine de projets pour qu’un ou deux survivent et permettre de faire une plus-value financière forte. Il s’agit plutôt de permettre à l’en- semble de l’écosystème de bénéfi- cier de l’échec ou du succès de ces quelques projets. Comment  ? En accompagnant ces projets, en in- teragissant avec eux, en leur deve- nant territoire d’expérimentation pour eux, ou même simplement en contribuant à la maturité de leur cahier des charges technique. Si les startups ne sont donc pas l’aboutissement de cette accélé- ration, c’est qu’en quelque sorte les territoires et industriels parte- naires qui doivent être le plus accé- lérés par ce processus. L’ambition clef est donc celle d’une accélé- ration culturelle d’un écosystème national public et privé, pour lequel l’adoption de nouvelles formes de mobilité est tout sauf naturel. Pour discuter du retour d’expé- rience de ce dispositif dans sa pre- mière saison de travail déjà bien avancée, il faut donc comprendre la Fabrique comme un accéléra- teur inversé, où se sont les startups qui font accélérer celles et ceux qui s’engagent à les aider. Philippe Méda, icopilots Comment améliorer le programme d’accompagnement de la Fabrique des Mobilités ?
  9. 9. 9 Éclairer le rôle des startups pour éviter l’effet de mode Si des startups ont été choisies comme trame de travail pour cette accélération des partenaires, ce n’est pas par hasard. Mais les star- tups sont un objet de mode dans l’écosystème politique français, il semble important de bien reposi- tionner la logique de la Fabrique de ce point de vue, au risque de n’être compris que comme un énième dispositif d’incubation redondant et donc superflu. On peut adopter de très nom- breuses définitions de la startup, mais il serait intéressant de rester sur la philosophie anglo-saxonne du sujet : une startup est une jeune entreprise innovante qui n’a pas encore trouvée son modèle éco- nomique final et qui recherche de surcroit une forme de croissance très rapide. Trois mots-clefs sont ici impor- tants  : innovation, modèle écono- mique et croissance. Ils sont intri- qués de manière forte. Pour bien le comprendre il faut aussi revenir à une définition Schumpetérienne de l’innovation : innover c’est changer l’ordre social et les marchés sont une partie intégrante de l’ordre so- cial. Pour changer le social, il faut donc aussi s’intégrer dans l’écono- mie. Et pour changer le social avec un impact significatif, il faut s’ap- puyer sur de la croissance. Dans cette définition de l’innova- tion, la technologie n’est pas in- dispensable  ; Schumpeter précise qu’inventer c’est créer de nouvelles technologies et qu’en tant que telles les technologies ne déclenchent jamais par leur seule existence le changement social. Ce n’est pas l’invention du laser qui bouleverse la société dans ses loisirs, ce sont des regroupements de multina- tionales qui décident d’abord de changer les formats des supports musicaux pour créer un compact disc numérique et qui plus tard de- viennent victimes de leur succès quand ils réalisent qu’ils ont aussi favorisé la dématérialisation des contenus par d’autres acteurs… La startup a ainsi un rôle clef de déstabilisation, la fameuse des- truction créatrice ou le « Move fast; break things. » plus récent. Accompagner des startups c’est agir dans les changements de mar- ché, soit en les suivant pour les renforcer (et donc déstabiliser ceux qui sont au sommet de la chaîne économique), soit en les créant en proposant plus vite que d’autres de nouvelles façons de consommer, de penser, de communiquer, ou… de se déplacer. Dans cet exercice le risque est une monnaie d’échange centrale. Or, le risque est lu comme un élé- ment négatif en France ; en réali- té il est neutre. La définition stan- dardisée ISO du risque est celle de l’incertitude sur des résultats at- tendus. Le risque ce n’est pas « cela va mal tourner », mais « on ne sait pas ce qu’il va se passer ». Cela peut donc bien ou mal tourner ou même ne pas tourner du tout. Entrer dans cette zone d’incerti- tude que fuient les acteurs indus- triels ou institutionnels du mar- ché est l’objectif clef d’une startup. Parce qu’au final elles vont moins risquer, elles peuvent se permettre d’explorer ces zones que le reste du marché ne souhaite pas encore voir, ou dont il veut chercher à in- terdire l’accès. Dit autrement, une startup ne peut pas scier une branche sur laquelle elle est assise. Elle n’est pas assise et n’a pas de branche. Mais elle peut trou- ver pour elle-même une nouvelle branche (plus haute ou plus fragile) et du coup l’identifier pour le reste du marché qui peut alors s’en saisir à son tour ou non. Qui aurait ima- giné que AirBnB puisse proposer deux à trois fois plus de nuitées que le groupe Accor, sans pour au- tant avoir investi dans le moindre lit ou le moindre bâtiment ? C’est cette perspective de startup explorant des risques marchés qui fonde l’opération d’accélération des partenaires de la Fabrique.
  10. 10. 10 Rendre cohésif le mode de sélection des projets L’entrée de projets de startup s’est faite lors de cette « V1 » de la Fa- brique de façon très classique par un appel à candidature et une sé- lection des meilleurs projets par un jury. Au vu du budget total d’accom- pagnement prévu qui équivalaient à celui d’un incubateur de taille modeste en France, le nombre de dix projets était logique. Dans ce premier temps  un jury a donc sélectionné un quota des meilleurs projets ayant répondu. La définition de «  meilleur  » était cadrée de façon très habituelle elle aussi : quelles seraient les startups ayant les meilleures chances de réussite à terme et qui puissent être accompagnées par des experts de l’innovation, des marchés de la mobilité, des territoires et parte- naires industriels. A posteriori il est possible de com- prendre que la sélection des projets a probablement répondu à une stra- tégie de jury trop classique. Notre grille de lecture sur les objectifs de la Fabrique devenant plus fine au bout de quelques mois de travail, il paraît dès lors évident que le mode de sélection peut et doit être affiné. Le premier constat est que les pro- jets retenus présentaient des ni- veaux d‘avancement initiaux très différents (de l’idéation pure au be- soin de développement commer- cial strict) et des formats d’équipes tout aussi larges (du porteur isolé à temps partiel, à l’équipe interna- tionale de plusieurs dizaines de personnes). Certains projets exis- taient depuis 2007 avec une di- mension internationale, alors que d’autres n’étaient pas encore créés. Certains autres étaient incubés par de multiples dispositifs, alors que d’autres découvraient l’écosystème des startups en France… Ces points de départ très disper- sés ont bien entendu été suivis de parcours très différents les uns des autres dans les premiers mois d’ac- compagnement. Ces partenaires pourraient rester sur le banc de touche et observer les startups, mais la conviction de la Fabrique est que pour apprendre il faut faire ou au moins coréaliser. Aider des startups à réussir dans une zone de risque du marché est la meilleure façon d’apprendre la nature de ce risque et comment l’utiliser positivement pour inno- ver à son tour.
  11. 11. 11 En particulier, la mise en jeu des ressources de la Fabrique a été activée de façon très large  : cer- tains projets arrêtés quelques se- maines après leur entrée dans le programme (ou pratiquement pas présents lors des diverses mani- festations et ateliers collectifs)  ; d’autres projets ont créé un équi- libre en devenant sur-consomma- teurs du temps et des moyens al- loués. Fonctionnellement le bilan est en donc cohérent et reste indu- bitablement lié à la nature instable des projets de startups. Il reste important de souligner que cette cohérence d’accompagne- ment aurait néanmoins été meil- leure en partant avec des projets eux-mêmes plus cohérents entre eux. Et c’est là une piste de pro- grès évidente à mettre en œuvre pour la prochaine itération de cet accompagnement. Même si au sein de la Fabrique nous ne sommes pas dans un processus d’accélération au sens strict, il est possible de s’inspi- rer de ces stratégies de sélection. Elles mettent habituellement en jeu trois priorités de cohérence  : A) l’équipe B) la maturité de la pro- blématique marché et C) le temps d’arrivée sur le marché. Ces trois points peuvent sembler évidents mais ils ne le sont pas au- tant que cela et requièrent d’opérer certains choix. En terme de «  A) l’équipe  » par exemple plusieurs types de projets peuvent être rete- nus :  un porteur de projet principal en recherche d’associés,  une équipe de porteurs initiale déjà présente,  une équipe de porteurs «  équili- brée » entre technique et marché,  une équipe équilibrée avec une équipe externe étendue (mentor, « advisory board »),  une équipe de porteurs expéri- mentée ayant déjà créé des startups ensemble et avec un réseau solide. Mettre le curseur sur l’un de ces ni- veaux va fortement colorer par la suite le devenir de l’accompagne- ment et son intérêt pour les parte- naires de la Fabrique, mais aussi le nombre de projets qui peuvent être suivis. Focaliser sur des équipes peu constituées ou encore immatures c’est pouvoir prendre à moyens égaux 20 ou 30 projets qui vont dans ces premières étapes de vie nécessiter les mêmes conseils et les mêmes retours d’expérience. Le travail est alors à mutualisable à 80%. En revanche des équipes plus mûres auront immédiatement be- soin d’un travail personnalisé plus chronophage pour les équipes de la Fabrique, réduisant le nombre de projets à 5 ou 6. Les deux autres paramètres B) et C) influeront eux-mêmes dans leur spécifité sur la nature des projets sélectionnés et le format d’accom- pagnement plus ou moins prospec- tif ou opérationnel. Opérer des choix dans ces straté- gies de sélection revient à choi- sir un format d’accompagnement moins générique et donc amélio- rer les retours que la Fabrique peut avoir pour ses partenaires.
  12. 12. 12 Revendiquer l’exploration de problèmes marché En reprenant notre logique de dé- part, la Fabrique en engageant des startups dans un processus d’ac- compagnement cohérent cherche à produire des retours d’expérience partagés et même au-delà, des communs dans les marchés en de- venir de la mobilité (le « en deve- nir » représentant la part de risque et donc d’innovation). Une fois la sélection permettant un accompagnement plus cohérent et renforcé, il faut aussi poser la ques- tion des sujets à explorer. Doit-on prendre toute problématique de mobilité en compte ? Peut-on pré- voir celles qui seront les plus inté- ressantes  ? Comment le faire dès lors que personne ne voit le futur ? Au cours de ces derniers mois plusieurs problématiques sont ap- parues comme centrales dans les univers de la mobilité. Il nous sem- blerait bon de finir de les poser et de déterminer les grands axes de travail. Ces grands axes pourraient alors être gérés de deux façons opposées mais tout aussi intéres- sante l’une que l’autre :  les problématiques stratégiques de la Fabrique sont fixées à 3-5 ans; elles restent larges et ouvertes mais canalisentclairementcertainschoix de l’ADEME et de ses partenaires les plus directs autour de la transition énergétique et de la mobilité urbains par exemple,  ou, les problématiques sont choi- sies à chaque phase de sélection des startups par quelques grands sponsors parrainant activement une saison de la Fabrique, comme pour- rait le faire Transdev sur le sujet des nouveaux modèles économiques du transport en commun, ou Orange sur le sujet des plateformes mobiles dans l’intermodalité urbaine. Quelle que que soit la modalité choisie la Fabrique, tournée vers ses partenaires et vers les terri- toires, devra inévitablement mieux resserrer ses objectifs et sa com- munication sur des thèmes précis :  la transition énergétique de la mo- bilité urbaine,  ne pas se déplacer pour une meil- leure mobilité,  utiliser les données pour réinven- ter le déplacement,  désenclaver les territoires,  la sécurité d’une mobilité densifiée, Cinq ou six grandes thématiques ouvertes recoupant l’essentiel des changements politiques, écono- mique, sociaux, techniques, environ- nementaux ou légaux permettraient de cartographier de la sorte les am- bitions de la Fabrique et, par associa- tion des projets qu’elle chercherait à accompagner.
  13. 13. 13 Dès lors, chaque startup serait ain- si considérée non pas comme un simple potentiel de réussite en- trepreneuriale, mais bien comme un vecteur d’exploration efficace ou non d’une combinaison de ces thématiques (ou d’une seule bien spécifique). Evaluer le potentiel de survie et de succès resterait nécessaire, mais les modalités d’évaluation plus spécifiques et plus claires : la star- tup X aura-t-elle vraiment la ca- pacité de changer la façon dont le marché considère actuellement le thème Y ? Il pourrait être même possible de challenger le marché en tenant compte des effets de modes techno- logiques décrits par Gartner et de ses « Hype Cycles of Emerging Technolo- gies ». Auquel cas des startups allant à l’encontre des tendances attendues pourraient être privilégiées : si la voi- ture personnelle autonome n’arrive que dans trente ans, quelles autres mises-en-œuvres de technologie au- tonome pourrions-nous explorer ? Cette façon de sélectionner des pro- jets serait beaucoup mieux alignée sur les objectifs de la Fabrique : ap- puyer les startups prenant les risques clefs qui permettront de lire les po- tentialités encore inexplorées du marché. En 2017 il n’est plus temps, ni nécessaire, de réinventer Blablacar.
  14. 14. 14 Conforter un mode de mobilisation flexible des partenaires Le mode de mobilisation des par- tenaires a lui été assez efficace, même s’il a pu reposer sur une part de malentendu dans certains cas, car ces malentendus n’ont pas été négatifs. En restant très ouverte la Fabrique a mis en place une approche de «  vient participer qui veut  » et de «  qui vient participer doit contri- buer ». Et si initialement de nom- breux partenaires jugés incontour- nables de l’innovation en France ont annoncé leur contribution, certains de ceux-ci ont bien vite renoncé à être partie prenante d’un dispositif réellement ouvert qu’ils ne pourraient pas capter. Dans un écosystème foisonnant cela a finalement été pour le plus grand bénéfice du dispositif qui en offrant rien d’immédiat (comme une bourse ou du sponsoring) ne permet qu’a des partenaires actifs et engagés de venir participer. Mais outre cet aspect positif il est apparu aussi que les nombreux partenaires convaincus de l’intérêt de la Fabrique, devaient aussi être quelque peu guidés et canalisés, au risque de ne pas y trouver leur compte, ou simplement de passer à côté d’un rôle clef difficile pour eux à identifier. Si l’on doit donc lister quelques modalités de contributions des partenaires aux bénéfices des star- tups retenues nous pourrions lister par ordre d’implication croissant :  expliquer clairement leurs be- soins dans le type de marché que les startups souhaitent elles- mêmes pénétrer,  partager des informations clefs sur leurs choix, leurs stratégies et leurs actions pour que les startups puissent entrer en concurrence rapidement,  allouer certaines ressources techniques, humaines ou informa- tionnelles pour encore accélérer le projet,  amener des startups chez ses propres clients,  collaborer sur le marché en mode preuve de concept,  investir dans le projet ou le ra- cheter.
  15. 15. 15 Certains de ces points peuvent sembler étranges ou même il- lusoires  : pourquoi armer de la concurrence en réalité  ? Et bien parce qu’en matière d’innovation, si un grand groupe par exemple souhaite réellement apprendre d’une startup il doit la considérer en position d’agir et non pas sim- plement d’avoir des idées.  Le vrai point délicat est que nous parlons d’une démarche collective, ce qui veut dire que des communs seront produits et ouverts au mar- ché, pas seulement à quelques par- tenaires spécifiques. Cette modalité devrait elle aus- si être mieux précisée, pour qu’il puisse y avoir des règles souples mais claires à ce sujet : à la sélec- tion d’une startup une forme de commun est choisie comme re- versement contributif de la startup au marché et si des partenaires souhaitent l’aider, puis se rappro- cher stratégiquement du projet, ils doivent pouvoir rapidement détou- rer une zone stratégique qui elle ne sera pas reversée. Au final le commun peut être une cartographie à jour d’un marché encore mal connu ou peu forma- lisé, des retours d’expérience do- cumentés sur ce qui marche ou ne marche pas avec des usagers d’une nouvelle modalité de mo- bilité, de la technique, du code, de l’information et des données, voire des plateformes logicielles com- munes. Et les zones stratégiques qui restent propriétaires de la star- tup (et si elle le choisit de certains partenaires proches) peuvent être de même nature. Qu’ouvre-t-on en commun et que garde-t-on propriétaire  (les «  en- closures ») ? Être plus précis sur ces points permettra de garder toute la flexibilité dont la Fabrique a besoin pour jouer son rôle écosystémique : savoir ce sur quoi on ne peut pas transiger laisse complètement flexible sur le reste. Il sera aussi opportun de rester vi- gilant sur l’approche des communs qui a été activement et positive- ment engagée. La liste des com- muns que nous avons rappelée reste jusqu’alors dans une culture très «  data  » ou «  logiciel  ». Cela ne doit pas rester aussi limitatif et technique. C’est une pente na- turelle dans la mesure où les mo- dèles de l’économie des communs a beaucoup servi a posteriori pour revendiquer l’intérêt des logiciels libres ou des données ouvertes, mais ce n’est qu’une toute petite partie des possibles. Sur ce point la Fabrique a déjà produit un gros travail de synthèse, mais les com- muns doivent être compris sous l’angle stratégique, économique, politique ou légal chaque fois que cela est possible. Au final cette vision des communs aura un impact clef pour la structu- ration des partenariats et des com- munautés de la Fabrique. Elle doit être aussi comprise dans ce rôle et organiser la flexibilité stratégique de ce dispositif. Produire des tech- nologies ouvertes n’est qu’une mo- dalité facultative de cette vision.
  16. 16. 16 Reformuler le périmètre fonctionnel et géographique Dans les questions qui sont posées sur ce premier point d’étape de la Fabrique, la notion de taille doit être aussi mieux interprétée. Pour le dire simplement  : combien de startups et avec quel rayon d’action ? Comme nous l’avons déjà souligné, le périmètre initial de dix startups directement accompagnées et de quatre projets de plateformes as- sociées, faisait sens au lancement de la Fabrique. Nous avons aussi indiqué qu’il était possible d’ouvrir ou de resserrer ce volant de pro- jets en fonction de la maturité des équipes recrutées. Il serait aussi possible de modifier le principe d’une saisonnalité à l’année (ou au semestre) dans la- quelle les projets entrent et sont accélérés. Si l’on tient réellement compte de la nature instable des projets d’innovation qui peuvent s’arrêter nets, ou au contraire évo- luer très rapidement au-delà du rayon d’action de la Fabrique, il faudrait peut-être envisager de re- cruter au fil de l’eau. Dans ce cas il s’agirait de maintenir un flux constant de projet autour d’un nombre prédéfini de startups. Nous avons eu dans les premiers mois d’activité de la Fabrique un projet qui a dû être stoppé et l’équipe s’est dissoute. Faut-il at- tendre une nouvelle période d’ac- célération ou peut-on faire entrer un nouveau projet alors que cer- taines séances collectives sont déjà réalisées  ? Il est possible de penser que pas mal de flexibilité (ici aussi) doive être gardé. Et pour alimenter un flux entrant de projets, la Fabrique est en posi- tion idéale. Il n’est guère réaliste de penser qu’un appel à candidature parmi les innombrables accéléra- teurs ou incubateurs français qui existent, puisse résonner effica- cement avec le marché. Mais les nombreux évènements, soirées, meet-ups et conférences organi- sées jusqu’à présent sont un formi- dable terrain de recrutement. Un autre pan de discussion sur le périmètre fonctionnel de la Fa- brique concerne sa géographie  : doit-on rester en France pour aider au mieux des startups françaises et permettre à des territoires ou industriels nationaux d’y voir clair dans les enjeux mouvants de la mobilité ?
  17. 17. 17 Pour répondre à cela, il faut accep- ter que l’innovation au sens des changements de marché (soutenus ou non par de nouvelles techno- logies) nécessite l’obtention d’une masse critique de clients, d’utili- sateurs et de parties prenantes au sens large. Changer le marché de la mobilité dans un village d’une centaine de personnes est louable, mais n’a aucune chance de per- mettre une propagation à d’autres zones du marché et éventuelle- ment un changement d’échelle de cette innovation. Que faut-il alors pour avoir un changement d’échelle mesurable en France ? Ici aussi, doit-on reproduire le modèle Blablacar et attendre des consolidations de proche en proche pendant une dizaine d’an- nées ? Doit-on passer en force avec beaucoup de moyens comme un Uber ou un Airbnb en « oubliant » certaines réglementations impor- tantes pour avancer vite ? Doit-on attendre que des opérateurs actuel- lement leaders du marché comme la SNCF ou les Taxis G7 décident qu’il est temps de faire autrement ? Pour répondre à cela, il faut peut- être simplement reprendre le point de vue, non pas d’un opéra- teur public ou d’un grand groupe, mais celui d’une startup dont l’espérance de vie moyenne en France est de 2,8 ans.
  18. 18. 18 Dans un marché hexagonal qui est par culture fortement opposé à toute prise de risque, de nom- breux projets échouent alors qu’à quelques heures de vol de Paris au plus, nous avons accès à quelques dizaines de marché et de cultures dont la typologie est très variée. Niveau de vie moyen, taux de chô- mage, taux d’endettement des fa- milles, compétitivité du PIB, part d’énergie propre, niveau de pollu- tion urbain, aversion au risque des citoyens, etc. Tous ces paramètres détourent des profils de marché différents dans un espace d’en- viron 450 millions de personnes  : celui de l’Europe. Ne doit-on pas envisager de pousser certains pro- jets vers les régions européennes qui leur permettront un développe- ment plus véloce ? À cela de nombreux opérateurs pu- blics ont depuis longtemps décidé qu’il fallait donner de l’argent à des entreprises pour qu’elles restent dans des territoires nationaux et qu’elles y créent des emplois. Certes, mais la perspective ici n’est pas d’exfiltrer du territoire fran- çais des entrepreneurs. Il s’agit au contraire de leur donner la chance d’apprendre plus vite, plus efficace- ment et donc in fine de concevoir des stratégies améliorant réelle- ment leurs chances de survie. Un véhicule électrique ne de- vrait-il pas être testé en Norvège d’abord, puisque c’est le pays euro- péen qui présente un parc de près de 23% de véhicules de ce type, loin devant la part de marché fran- çaise qui n’est que de 1,2% ? Sans parti pris défini, il est évident que la Fabrique pourrait choisir certaines modalités d’actions per- mettant à des startups nationales (dont les institutions publiques pèsent à plus de 22% dans les fonds levés) d’ouvrir leurs horizons. Il ne s’agirait pas là de politique de «  soft landing  » dans un sens ou dans l’autre, mais la création de relais ouverts entre territoires eu- ropéens pour favorise le décollage de projets entrant dans les critères d’intérêts de la Fabrique et de ses partenaires. Cela impliquerait aussi de façon symétrique la capacité de la Fa- brique à peu à peu, proposer à cer- tains acteurs étrangers (comme des incubateurs ou des clusters technologiques) de venir échanger et découvrir le marché hexagonal.
  19. 19. 19 conclusion À l’issue de ces premiers mois très actifs de fonctionnement de la Fa- brique des Mobilités, nous pouvons reconnaître l’efficacité des prin- cipes de fonctionnement engagés et déjà apprendre des premiers re- tours de nos startups et partenaires. Nos préconisations se concentrent donc sur cinq points clefs :  Éclairer le rôle des startups pour éviter l’effet de mode  Rendre cohésif le mode de sélec- tion des projets  Revendiquer l’exploration de pro- blèmes marché  Conforter un mode de mobilisa- tion des partenaires flexible  Reformuler le périmètre fonc- tionnel et géographique Ces questions restent ouvertes et chacun, selon son rôle actuel dans l’écosystème de la Fabrique, aura une forme de réponse qui ne peut être la bonne car elle ne peut convenir à tous. Néanmoins les problèmes de mobilité qu’ils soient personnels, urbains, énergétiques, environnementaux, sécuritaires, ou économiques ne sont pas mis en pause, loin de là. Mais quelles que soient les formes de réponse que la Fabrique va choi- sir lors de sa prochaine itération, l’objectif final de faire sensiblement bouger le marché de la mobilité en France restera toujours le garant d’une ligne de conduite efficace.
  20. 20. 20 INTRODUCTION E n ce qui concerne les startups, beaucoup d’idées préconçues sont véhiculées, beaucoup de stratégies d’accompagnement sont proposées, mais aussi beaucoup de fantasmes sont propagés. Nous al- lons donc tenter d’y voir un peu plus clair et de tirer parti au maximum des retours d’accompagnement des projets de 2016, mais aussi de parta- ger notre expérience sur le sujet. Philippe Méda, icopilots Les enseignements de l’accompagnement individuel des startups. Pour des raisons purement béné- voles ou purement financières, nombreuses sont les organisa- tions qui cherchent des critères solides pour identifier a priori quelles seront les startups avec les meilleures chances de succès demain. Les critères retenus en fin de course sont tous rationnels et ils se rangent généralement en cinq grandes catégories :
  21. 21. 21  La qualité de l’équipe de porteurs (l’équipe est ce qu’il y a de plus im- portant)  L’idée doit être originale (pour surprendre le marché et générer l’opportunité)  L’innovation se base sur une technologie solide (créant une bar- rière d’entrée)  Le marché doit être porteur (à la fois en taille et en timing)  Le produit ne doit pas avoir de concurrent direct (pour avoir une chance de survie initiale) En ce sens un bon business plan permet de valider l’ensemble de ces informations. Les projections financières apportées permettront de qualifier l’ambition et l’expé- rience de l’équipe, mais aussi son sens des réalités. L’environnement concurrentiel pourra être challen- gé, la nature de l’idée, etc. L’expérience montre qu’en réalité ces critères sont essentiellement inefficaces quand on parle de startups. Considérons par exemple la durée de vie des startups. En France, les nombreux allègements de taxes et d’impôts, ainsi que les aides ac- cordées par l’État (CIR, JEI, NACRE, incubateurs dits «  Allègre  », etc.) permettent aux startups de sur- vivre à peu près trois ans. À ce titre, si nous cherchons à com- prendre la qualité intrinsèque a posteriori des projets, nous de- vrions donc considérer que la du- rée de vie ajustée des startups en France répond à la formule : Durée de vie ajustée = Durée de vie totale – 3 ans Or, les statistiques fournies par exemple par l’European Startup Monitor 2016, nous indiquent une durée de vie moyenne totale de 2,4 années. Si nous analysons froi- dement la situation (et sans cher- cher à rentrer dans l’opportunité des aides déployées) nous devons admettre que la moyenne des star- tups accompagnées en France n’a pas de capacité de survie propre. Et si nous revenons aux critères ci- tés plus haut et généralement utili- sés, nous pouvons facilement nous rendre compte que sans être com- plètement erronés, ils n’apportent en réalité qu’un maigre pouvoir de discrimination en regard des pro- jets validés. Un des incubateurs publics avec lequel nous travaillons depuis des années est assez clair sur le sujet et déclare sous le sceau de la confidence ne demander des business plans lors de ses appels à projets, uniquement pour décou- rager les opportunistes qui ne vou- draient même pas rédiger quelques dizaines de pages sur leur projet. Revenons donc pas à pas, sur les cinq catégories de critères et consi- dérons la façon dont nous pouvons les ajuster.
  22. 22. 22 La qualité de l’équipe de porteurs (l’équipe est ce qu’il y a de plus important) Un porteur de projet isolé et inex- périmenté est de façon évidente un mauvais signal quant à l’ave- nir du projet. Le problème avec ce critère est qu’il n’est pas discrimi- nant : il n’y a que 20% des projets en moyenne qui concernent des porteurs individuels. Environ 35% des projets sont portés par deux associés et 25% par trois. Le reste des projets étant portés par quatre ou plus associés  ! La maturité, l’âge et l’expérience sont un autre facteur souvent pris en compte. Ici aussi, contrairement aux idées re- çues nous ne sommes pas dans un phénomène « startup weekend » : l’âge moyen des porteurs est de 40 ans, avec pour 94% un niveau d’étude BAC+5 et près de la moitié ayant déjà créés une entreprise dans le passé. Au final la discussion sur les équipes devient très binaire  : un porteur isolé de moins de 25 ans sans expérience est effectivement plus susceptible d’échouer qu’une équipe de trois quadragénaires expérimentés dans le marché qu’ils envisagent d’innover. Mais cette source d’échec est largement sous-représentée  : les startups Françaises échouent alors que sur le papier les profils sont bons, voire idéaux. Si des critères de succès doivent être recherchés ils doivent donc être ailleurs.
  23. 23. 23 Dans les pays anglo-saxons les in- vestisseurs se basent sur d’autres cri- tères pour les porteurs. Ces critères sont beaucoup plus personnels :  Diversité du parcours, avec une expérience professionnelle dans au moins deux ou trois marchés différents. La logique est d’abord de considérer qu’un porteur ayant passé dix ans chez Carrefour n’est pas forcément le meilleur pour avoir un point de vue « disruptif » sur la grande distribution. Il sera trop formaté. Un porteur avec une expérience plus variée pourra aussi faire des connexions inat- tendues et nourrir un projet réel- lement innovant : une expérience dans les transports publics et une autre dans le web social, ou une expérience dans l’énergie et une dans la banque.  Équilibre culturel, avec un por- teur plutôt financier et opérations, un plutôt visionnaire et investi d’une mission, et un profil tech- nique (développeur ou ingénieur). Sans être forcément dans la sainte trinité CEO / CFO / CTO, l’idée gé- nérale est là. Google par exemple, dans un de ses programmes d’ac- célération pour des startups pure- ment technologiques, exige trois associés dont un qui ait une expé- rience ou une formation obligatoi- rement dans le design.  Sens de la résilience, qui est sou- vent exprimé par la notion de « bat- tle scar ». Littéralement « avoir des cicatrices ». Un porteur qui a déjà échoué par exemple est jugé plus digne de confiance pour porter des projets ambitieux. Il a appris des choses qui ne peuvent s’apprendre que de façon « dure » et sur le tas. Une autre façon de sélectionner des profils qui auront une meilleure résistance au stress et une propen- sion à pousser un marché alors que d’autres s’arrêteraient et de valori- ser une expérience dans un sport de compétition à haut niveau.   Qualité du réseau, qu’on le veuille ou non une grande partie de la création d’entreprises à succès est fondée sur personnes ayant accès à des «  insiders  ». Des personnes clefs facilitant la mise en relation à de grands donneurs d’ordre, à des sources de financement rapides, ou à la capacité à recruter des talents rares. Si Frédéric Mazella souhaite monter une startup, il sera peu challengé sur la qualité de son idée. On sait qui il est et quel est son ré- seau. Pour des porteurs moins cé- lèbres ce facteur joue et peut par- faitement retenu. Dans ces critères qui peuvent être plus déterminants que ceux habi- tuellement cités il faudrait aussi envisager les deux zones d’ombres des startups Françaises :  Seuls 10% des porteurs sont des femmes ;  Et 80% des porteurs de startups Françaises sont… Français. Il serait difficile de dire « en consé- quence de quoi pour mieux réussir, les startups en France doivent être lancées par plus de femmes étran- gères  ». Mais ces critères peuvent être considérés comme des facteurs supplémentaires pouvant créer de nouvelles opportunités (même si ce ne seront pas forcément de « meilleures » opportunités.)
  24. 24. 24 L’idée doit être originale (pour surprendre le marché et générer l’opportunité) La deuxième injonction souvent rencontrée suit un principe de syllogisme : innover c’est changer, pour changer il faut une vision nouvelle, cette vision vient d’une idée originale (au sens précis de « jamais vu auparavant »). L’idée originale c’est le Eurêka d’Ar- chimède ou la pomme de Newton. On attend de chaque startup une révolution conceptuelle coperni- cienne. Si Amazon ou Facebook ont été un succès c’est qu’ils ont fondé leur empire sur une idée originale jamais vue jusque-là et qui a tout changé. C’est évidemment faux. Et plus grave, c’est aussi montré que l’on ne comprend pas grand-chose à l’innovation. S’il suffisait de pou- voir parier sur une idée inédite avec une équipe capable d’exécuter les choses seraient simples. La notion de premier entrant par exemple, bien que séduisante, a été battue en brèche (l’article de Lieberman et Montgomery publié en 1988 sous le titre «  First-Mover Advantage » et qui a fait le tour du monde, a été largement réfuté par les auteurs eux-mêmes dix ans après). Avant Facebook il y a avait MySpace, avant Google, Lycos ou Netscape, avant Apple, Xerox, etc. L’innovation n’est jamais fondée sur l’idée originale, mais sur un sens du timing et de l’opportunisme. Démystifier ce critère est difficile en France. Notre culture met en avant l’intelligence et l’excellence et l’on veut toujours croire que c’est ce qui permet de « gagner ». Or la plupart du temps l’innovation ar- rive en mosaïque après plusieurs tentatives et itération de la même idée, par plusieurs directions diffé- rentes qui ne sont pas forcément connectées entre elle. Il est donc déjà difficile de lire l’originalité d’un projet, mais il est impossible de corréler originalité et succès. Le critère alternatif est plutôt celui de risque  : quelle est la nature et le niveau de risque dans lequel la startup investit son avenir ?
  25. 25. 25 Pour résumer ce critère que nous avons déjà mis en œuvre dans la Fabrique (mais pas encore en point de départ pour sélectionner des pro- jets), la démarche est la suivante :  Quantifier le niveau de risque du projet en terme de difficulté technique croissante (Cela est-il faisable techniquement dès au- jourd’hui  ? Faut-il faire de l’adap- tation technique  ? Du développe- ment ? Du transfert en partant de la recherche publique ? Est-ce sim- plement impossible dans l’état ac- tuel de la science ?)  Quantifier le niveau de risque marché lui aussi en difficulté crois- sante (La grande majorité du mar- ché réclame déjà ce type de solu- tion  ? Une partie significative du cœur de marché serait intéressé ? Des adoptants précoces ? Des inno- vateurs ? Personne encore ?)  Associer les deux niveaux de risque pour identifier s’il s’agit plu- tôt de « push techno », de « market pull  », ou d’innovation de modèle économique, etc.  Estimer le « TTM » (time to mar- ket) global dont on parle en mois ou en années. Cette approche par le risque re- pose sur la simple définition de l’ISO 31000 du risque comme in- certitude sur les résultats. Ce n’est ni bon, ni mauvais. C’est incertain. Et c’est bien ce qui est intéressant dans une startup  : quel est le ni- veau et la nature de l’incertitude qu’elle représente. Trop d’incerti- tude et cela est peut-être un pro- jet trop dangereux qui va (trop) probablement échouer. Pas assez d’incertitude et n’importe quelle grande entreprise pourra réaliser l’innovation avant la startup et la propager avec plus de moyens. Cette notion de risque est ce qui ca- ractérise au final le plus la notion d’innovation (de changement de marché au sens de Schumpeter) et donc d’opportunité. À ce titre les fonds d’investisse- ments financent les startups sur cette notion même de risque, en cherchant à miser sur un ensemble de startups plus ou moins risquées pour créer un portefeuille de pro- babilité. Cela nécessite un certain nombre de startups (plus d’une centaine en flux), ce qui n’est pas l’objectif de la Fabrique. Mais cette question pourrait être prise en compte. Nous avions vu lors du pré- cédent rapport qu’à accompagner une douzaine de startups par an maximum, il ne fallait pas compter sur des succès économiques mais sur une capacité à explorer une problématique intéressante. Pour- quoi ne pas aussi avoir sur le radar (ou dans l’environnement de la Fa- brique) une masse critique de plu- sieurs autres dizaines de startups identifiées et connues (même si elles ne sont pas accompagnées). L’innovation est un jeu qui répond à une loi de puissance : au plus de startups sont concernées (avec des critères adaptés dont nous discutons), au meilleures sont les chances d’être un opérateur de l’in- novation efficace.
  26. 26. 26 L’innovation se base sur une technologie solide (créant une barrière d’entrée) Un autre dogme culturel Français est souvent celui de la technologie. C’est là aussi une source de fierté culturelle lié à l’excellence de notre recherche et de nos écoles d’ingé- nieurs. Mais cela a toujours été une vision étroite de l’innovation. Elle n’est pas qu’Européenne et se retrouve dans la façon dont par exemple de nombreuses agences de notation classifient les pays les plus innovants en comptant le nombre de brevets déposés ou la part de PIB allouée à la RD. Comme nous l’avions évoqué plus haut, l’innovation se nourrit d’un cocktail de risque technologique certes, mais aussi marché. Au final une technologie banale comme le téléphone mobile en 2014 peut ve- nir changer le marché du taxi et créer une révolution (Uber). Mais pour revenir à la France le poids de la BPI (ex-ANVAR, ex- OSEO) qui représente environ 25% des « levées de fonds » des startups, continue de jouer énormément sur cette vision techno-centrée. Les structures de transfert technolo- giques comme les SATTs lancées en 2010 sous l’impulsion de l’ANR concentrent aussi énormément de création de projets dans des domaines non plus simplement technologiques, mais scientifiques. Les dispositifs de type JEI et CIR fi- nissent de favoriser une culture où au final le brevet pourrait sembler une fin en soi. Et au final, et même si la BPI a annoncé en 2015 jeter un « nouveau regard sur l’innovation », bien peu de changement a été opé- ré sur le terrain.
  27. 27. 27 Le critère de la technologie «  so- lide  » ou du brevet doit donc être mis à sa place  : cela peut être un point clef de projet pour une star- tup, ou pas. Mais cela n’apporte en tout cas à aucun moment un avantage compétitif en terme de marché, de développement des premiers clients et de consolida- tion du chiffre d’affaire. On pourrait même argumenter du contraire dans les cas où les porteurs ne savent pas sortir du mode « ingé- nieur » ou « chercheur » et passer au rôle de créateur d’entreprise. Si l’on veut donc dépasser cela il est nécessaire de substituer par exemple le critère plus efficace de la problématique marché traité. Il ne s’agit pas de savoir quel est l’in- térêt de la technologie développée, mais quel est l’intérêt du problème marché que la startup compte mo- biliser pour apporter une nouvelle forme de valeur ajoutée. Ce regard a deux bénéfices :  Il permet de qualifier la compré- hension que les porteurs de projets ont de leur marché (nous avons eu au cours de 2016 des exemples sur la moitié au moins des projets de la Fabrique, de porteurs qui ne connaissaient pas assez leur mar- ché –peut-on réinventer le vélo sans connaître Amsterdam ?) et de voir ceux qui ont déjà fait un travail de premier niveau pour déjouer les faux-semblants, ou isoler des axes stratégiques déjà pertinents.  Il permet aussi de jauger le regard de l’équipe sur la valeur ajoutée qu’ils vont construire et «  marketer  » au travers de leur startup, ainsi que de qualifier leur sens des priorités (doivent-ils rester enfermés à coder 18 mois, ou déjà parler à des clients potentiels ?) Ce type de critère est probablement le plus consensuel. Il est virtuel- lement impossible de parler à des membres du réseau Entreprendre, à des busines angels, ou des chargés de mission d’incubateurs sans avoir ce retour constant : les porteurs ne connaissent pas leur marché. Il mé- rite donc de devenir central.
  28. 28. 28 Le marché doit être porteur (à la fois en taille et en timing) Une fois les premiers critères ap- prouvés et les startups qualifiées sur le principe, on leur demande souvent quelque chose de l’ordre d’une étude de marché. Si le mar- ché de la voiture connecté attein- dra les 200 milliard de dollars en 2020, la startup qui prétendra cap- ter 0,1% de ce marché génèrera des millions. CQFD. Ce critère de sélection est délicat à plusieurs niveaux : Tout d’abord il ressemble au point que nous venons de discuter au- paravant, mais en réalité il est très différent. On ne demande pas aux porteurs de projet de démontrer qu’ils connaissent leur marché, on leur demande en réalité de se fier à une étude de marché et de prévoir à partir de là si le marché est por- teur (et comment il va l’être). C’est très différent. Cela implique donc qu’il existe une étude de marché capable de prédire l’évolution du comportement d’un écosystème entier (consommateurs, distributeurs, producteurs, sous-trai- tants, régulateurs, législateurs, po- litiques, nouveaux entrants, etc.) Ce n’est pas seulement impossible, c’est encore méconnaitre le terrain de jeu de l’innovation : nous attendons toujours que les prédictions sur l’im- primante 3D, la consommation col- laborative, la « smart » TV, la carte de paiement sans contact, ou les objets connectés se réalisent. De plus, et dans le cas ou de telles études ne soient pas erronées, il faudrait aussi leur demander de voir juste dans le calendrier de réalisation de leurs prédictions. Il faudrait ne pas voir aussi que ces études sont généralement pro- duites par les leaders actuels du marché (que ce soit directement les industriels, ou les grands cabi- nets de conseil qui les servent). Si une startup doit donc se posi- tionner, c’est par une connaissance marché propre qui la poussera hors du consensus des études de mar- ché. Et dans ce cas nous retom- bons bien sur le critère précédent. De sorte que s’il faille ici donner un critère supplémentaire relié au sens du marché et de son évolution, la question qu’il faudrait poser serait sur les objectifs que les porteurs se fixent eux-mêmes à atteindre et au bout de combien de temps.
  29. 29. 29 D’un point de vue pratique les in- vestisseurs de type « venture capi- talists » donnent des objectifs em- piriques à atteindre pour pouvoir commencer à prétendre à des le- vées de fonds de l’ordre du million d’euros :  Une startup vendant une solution SaaS à des entreprises doit avoir un millier de licenses utilisateurs vendues entre dix et quinze euros par mois ;  Un projet visant des grands groupes comme client doit avoir signé deux à trois preuves de concept de plus de six mois avec des clients connus ;  Etc. Ces points clefs de développement à atteindre bien que ne reposant que sur l’expérience, se relient à des métriques habituelles des star- tups comme le coût d’acquisition client (customer acquisition cost – CAC), le taux de rétention client (customer retention rate – CRT) et surtout la valeur totale sur la durée (lifetime value – LTV). Il serait donc intéressant de re- prendre ces critères dès l’entrée d’une startup dans le périmètre de la Fabrique et de les donner comme objectif à 18-24 mois. Il fau- drait alors aussi les adapter plus précisément à la nature de projets dans la mobilité. STARTUP MÉTRIQUE CLEF OBJECTIF MASSE CRITIQUE TYPE DE SUPPORT POSSIBLE OUIHOP ZOUZOUCAR PETITBUS Nb de trajets quotidiens moyen 2 000 x 3 centres urbains différents  Soutien marketing social  Partenariats régies de transports  Contact CE grands comptes BOOGI TRUCKFLY Rémunération 30-50K € /mois  Travail sur la proposition de valeur  Recherche de « sponsors data » COMTHINGS Nb de places de parking 50 000 x 3 centres urbains  Partenariats hôtels, CCI, gares LOCALMOTORS BE THE SENTINEL Validation PoC payante 3 à 5 PoC grands groupes ou municipalités  Mises en relation Encore une fois ces indicateurs sont empiriques mais ils doivent jauger de la capacité de porteurs de projets à matérialiser le point critique mar- ché à atteindre pour que leur inno- vation soit démontrée et perceptible rapidement à grande échelle, pour avoir une chance de connecter avec les clients et de décoller. Faire une démo est facile pour tout le monde en 2017. Connecter avec un marché et créer de la traction devient de plus en plus difficile et in fine c’est bien ce dont nous parlons.
  30. 30. 30 Conclusion La meilleure stratégie d'accom- pagnement n'a pas besoin d'être prédictive. Elle doit en revanche se concentrer sur les projets en meilleure capacité d'explorer une problématique singulière des marchés de la mobilité en Europe. Les thèmes peuvent donc tout aussi directs que la confiance dans les modèles de partage, la levée des freins à la propaga- tion des énergies douces, les méthodes de production indus- trielles alternatives, les nouvelles stratégies de multi-modalité dans les grandes villes, la recon- nection des zones péri-urbaines aux bassins d'emplois... Mais pour être complète cette stratégie doit aussi se concen- trer sur des thèmes techniques comme le changement de donne de l'intelligence artificielle dans les systèmes de transport, le big data et la fluidification de la mo- bilité dans les villes, la fabrica- tion additive... Si l'échec de nombreux projets d'innovations vient de l'ab- sence de compréhension (et de connexion consécutive) avec le marché, les thématiques technologiques ne doivent pas être pour autant rejetées. Elles restent des pièces contributives essentielles aux changements de marché eux-mêmes. Ne pas com- prendre le rôle de Nvidia et d'une cohorte de nouvelles tierces-par- ties technologiques dans l'indus- trie du véhicule, c'est finir par ne plus comprendre les futurs pos- sibles de ce même marché. Pour naviguer dans ces thèmes les startups sélectionnées dans le programme de la Fabrique des Mo- bilités doivent pouvoir présenter outre une certaine crédibilité, des chances réelles de succès. Sans cette possibilité l’exploration tour- nera court, ou pire, elle sera biaisée et inconcluante. Les critères pro- posés ici ont en ce sens un double intérêt  : (1) ils donnent une grille de lecture cohérente pour juger autant que se peut la qualité d’un projet et (2) ils définissent au fonds les pistes d’accompagnement per- tinent pour la Fabrique. Si nous éliminons comme cela avait été décidé dès le début de la première année de la Fabrique, de ne pas dupliquer d’accompagne- ment déjà existant, le cœur de la valeur ajoutée que peut avoir la Fa- brique serait à cinq niveaux :  Agir sur l’accélération de la mise en relation des startups avec leur marché par le biais des grands groupes en B2B et des territoires en B2C ;  Pousser plus loin les outils, mé- thodologies et approches de l’inno- vation liées à la nature particulière du marché de la mobilité (quand la plupart des autres dispositifs d’ac- compagnement ne seront pas des spécialistes) ;  Challenger de façon bienveillante et neutre les projets en-dehors de toute relation financière (et quand cela est nécessaire fortement in- sister sur les enjeux de masse cri- tique) ;  Ouvrir les marchés potentiels des startups accompagnées à des terri- toires étrangers dans lesquels la Fa- brique est dupliquée (par exemple) ;  Partager le plus ouvertement pos- sible les connaissances, post-mor- tems, données, et autres communs du domaine de la mobilité.
  31. 31. 31 Community management Animation et gestion du compte Twitter @fab_mob de mars 2016 à février 2017. Le fil est suivi par 3200 followers, avec une croissance au rythme de 100 par mois sur la du- rée de la mission, avec un fort en- gagement : plus de 175 retweets par mois. Cinq évènements ont également été couverts en direct via le compte Twitter de la Fabrique :  18/03/2016 : Rencontres CityWay, Paris.  16/06/2016 : Innovative City, Nice.  6/10/2016 : Salon AUTONOMY, La Villette (Paris)  7/10/2016 : Conférence des parte- naires FabMob, La Villette (Paris)  8/12/2016 : Rencontre chez Blablacar (Paris) Bilan du plan marketing Identité de marque et communi- cation visuelle : conception et ré- alisation d’une banque de données visuelles complètes regroupant tous les fichiers nécessaires pour adopter et décliner les éléments et codes de marques de la FabMob. 3 meetups (rencontres ouvertes à tous) ont été organisés. Ils ont permis aux partenaires et porteurs de projets d’échanger avec la com- munauté élargie :  le 30/03 chez Mozilla (Paris)  le 15/06/2016, OpenLoft CEEI en marge du Salon Innovative City (Nice)  le 6/10/2016, au Salon AUTO- NOMY (Paris) 6 newsletters ont été publiées  : avril, juin, juillet, sept, oct, déc 2016. Près de 1000 personnes se sont inscrites sur la liste de diffusion. Le taux d’ouverture est excellent : 37% des inscrits ouvrent l’e-mail reçu. Le site web lafabriquedesmobi- lites.fr a été refondu : plusieurs rubriques ont été créées, d’autres clarifiées. La version anglaise a également été retravaillée. 28 articles ont été publiés sur le blog de la Fabrique. Le nombre de visites atteint 3000 par mois.
  32. 32. 32 Comment communiquer efficacement sur les réseaux sociaux ? Introduction S i aujourd’hui l’importance et la pertinence des réseaux sociaux n’est plus à débattre, il n’est pas pour autant plus facile de se lancer et de les maitriser. Les réseaux sociaux sont incontour- nables, se multiplient et se diversi- fient dans les usages. Beaucoup s’y frottent et s’y piquent en passant à côté de leurs objectifs initiaux et du potentiel de ces médias. Bien qu’ils soient initialement conçus pour une pratique person- nelle et individuelle, les réseaux so- ciaux sont aujourd’hui des outils de communication et de travail large- ment investis par les entreprises : Facebook, Twitter, Pinterest, Ins- tagram, LinkedIn, Viadeo, Google Plus, Snapchat, Vine, Periscope… Ces différents médias sociaux vous permettent de communiquer et d’échanger avec vos clients, vos prospects, vos employés, les jour- nalistes. Pourquoi s’en priver ? L’inconvénient est son aspect chro- nophage. Suivre sa veille, rédiger des contenus engageants, répondre aux questions, être réactif… La pra- tique des réseaux sociaux demande d’y passer du temps. En moyenne, il est recommandé de passer au moins une heure par jour sur les médias sociaux pour s’y faire une place et accroitre sa visibilité. Un profil qui n’est plus actualisé et qui ne donne plus signe de vie est considéré très vite comme laissé à l’abandon. Vous le comprendrez au nombre conséquent de désabonne- ments que vous subirez… Et si faire appel à un community manager est souvent nécessaire pour gérer ses profils sur les réseaux sociaux, il existe, dans un premier temps, une méthodologie à suivre et quelques outils efficaces vous permettant de vous lancer seuls. Ce guide propose de vous aider à faire vos premiers pas en bros- sant un panorama des différents réseaux sociaux et de leurs outils dans le but de mieux les appréhen- der. Dans ce guide, nous vous pré- sentons les étapes nécessaires afin d’organiser votre présence sur les médias sociaux et mettre en place une stratégie innovante et adaptée à votre audience. Ludivine Bigot, community manager
  33. 33. 33 Réseaux sociaux : Quel outil au service de quel message ? Chaque réseau social a ses propres codes et usages. Pour transmettre son message et atteindre son au- dience, il s’agit de respecter ces codes : utilisation des hashtags, création de visuels aux formats adaptés, rédaction des contenus en incluant les contraintes de nombre de caractères... Une bonne maitrise des réseaux sociaux et de leurs usages passe avant tout par la pratique ! Testez, publiez, expé- rimentez... et n’ayez pas peur de vous tromper. Quel réseau social choisir ? Dois-je être présent partout ? Le réseau social est un outil au ser- vice de votre communication et de votre message, et non l’inverse. L’erreur à éviter est de vouloir être présent partout, sur tous les ré- seaux sociaux existants. Vous n’aurez jamais le temps de gérer et animer correctement plusieurs ré- seaux sociaux. L’un de vos comptes existants risque d’être laissé à l’abandon au profit d’un autre. Au- tant se lancer immédiatement sur les réseaux sociaux adaptés et s’y consacrer pleinement plutôt que de butiner d’un réseau social à un autre sans objectifs précis. Les ré- sultats seront bien meilleurs. Ne faites pas l’erreur de prendre le problème dans le sens inverse, c’est à dire de choisir le réseaux social avant d’avoir défini votre stratégie de communication et le message que vous souhaitez transmettre. L’audience que vous ciblez est éga- lement un paramètre à ne pas né- gliger dans le choix des réseaux sociaux : Snapchat sera beaucoup plus pertinent pour une cible jeune, et Twitter vous permettra d’at- teindre un réseau de profession- nels et de médias presse. D’autres comme LinkedIn et Viadeo se prêtent particulièrement aux re- lations B2B et ont pour objectif de vous mettre en relation directe avec des contacts professionnels. Pourquoi lire ce guide ? Vous vous demandez pourquoi être présent sur les réseaux so- ciaux ? En quoi est-ce pertinent et incontournable ? Voici trois raisons qui devraient ré- pondre à votre interrogation :  accroitre sa visibilité et celle de son entreprise  instaurer un climat de confiance basé sur l’échange grâce à une communication en mode «conver- sationnel» (le community manager est un animateur de communautés en ligne)  tisser des liens avec de futurs clients, collaborateurs et/ou parte- naires en fédérant les communau- tés d’intérêts autour de son projet (ce qu’on appelle le «  community building »)
  34. 34. 34 Aujourd’hui, les médias sociaux sont des outils permettant aux en- treprises et grandes marques de faciliter la conversation avec ses clients. Facebook Messenger et Twitter sont en voie de devenir les meilleurs outils de «relation client» et «service après-vente». SnapChat et WhatsApp, deux réseaux sociaux dits de «communication conver- sationnelle», acquièrent de plus en plus d’utilisateurs, et sont les coque- luches des plus jeunes (15-25 ans). Afin de favoriser la conversation et, par conséquent, l’engagement sur vos publications, gardez toujours à l’esprit :  de répondre à tous les commen- taires et questions qui vous sont posées (sur les publications ou en MP). Montrez à vos abonnés que vous êtes disponibles pour eux et réactifs,  de remercier régulièrement vos abonnés de vous suivre,  de les impliquer : posez-leur des questions, demandez-leur leur avis sur votre produit ou service, publiez des sondages (sur Twitter ou Face- book), invitez vos «ambassadeurs» à une rencontre IRL («In Real Life»).  Soyez créatifs ! La communication ne se fait pas à sens unique ! Méthodologie : Quelle stratégie adopter ? Quelles sont les étapes de l’élabora- tion d’une stratégie ?  Etape 1 : Rédiger son plan marke- ting et élaborer sa ligne éditoriale = Quel message souhaite-t-on faire passer, à qui s’adresse-t-on, dans quel but ?  Etape 2 : Choix des réseaux so- ciaux les plus adaptés à sa cible et sa ligne éditoriale  Etape 3 : Elaborer la stratégie de community management en cohé- rence avec son plan de communi- cation global  Etape 4 : Créer ses profils sur les réseaux sociaux, en cohérence avec sa charte graphique et son identité visuelle  Etape 5 : Animation et gestion des comptes Communiquer, converser, échan- ger sur les réseaux sociaux n’est pas une perte de temps. Bien au contraire, cela fait partie de votre stratégie de communication au même titre que les relations client et relation presse. COMMUNICATION = transmettre et recevoir un message CONVERSATION = écouter, com- prendre, transmettre et recevoir un message La phase d’écoute et de feedbacks est primordiale pour pouvoir ani- mer et gérer des communautés en ligne. Si vos clients sont mécon- tents, ils ne prendront aucune pin- cette avec vous sur les réseaux so- ciaux. La gestion de crise fait aussi partie de vos tâches, mieux vaut prévoir les réponses à l’avance. Et pour cela : anticipez ! Réunissez votre équipe, établissez une liste des questions qui peuvent vous être posées, des problèmes que vos client sont susceptibles de rencon- trer... Associez à chacune de ces requêtes une réponse. Le but : ne laissez jamais une question sans réponse, un problème rencontré sans solution apportée au risque de faire ressentir à votre client un sentiment d’insatisfaction.
  35. 35. 35 L’animation des communautés en ligne Comment animer les réseaux sociaux ?  Réaliser un calendrier de publi- cations en cohérence avec sa ligne éditoriale et son actualité  Modérer les conversations de ses followers en répondant aux ques- tions et commentaires  Mettre en avant les contenus pu- bliés par ses followers  Converser avec des influenceurs et recruter des ambassadeurs  Live-tweeter les événements auxquels vous participez (confé- rence, atelier, meetup)  Mettre en place sa veille et cura- tion de contenus pour le partage d’articles et infos pertinentes  Publier du contenu de qualité au bon moment (programmez vos posts aux heures où votre audience est en ligne)  Utiliser les outils de e-reputation et programmation de contenus pour être performant (Hootsuite, Tweetdeck, Google Alert...)  Etape 1 : Créez un profil attractif : choisissez bien votre image de pro- fil (votre logo bien visible) et votre image de couverture. Adaptez cha- cun de vos visuels au format adap- té pour chaque réseau social. Ne le négligez pas, les photos de couver- ture peuvent être un excellent outil de promotion d’un service ou d’an- nonce d’un événement.  Etape 2 : Bien renseigner vos profils. Sur Facebook rubrique à propos - Sur Twitter et Instagram la bio de profil. La description ou votre “bio” doit être claire et précise. L’internaute doit comprendre en quelques mots le service que vous proposez. De plus cela améliore votre visibilité et référencement.  Etape 3 : Veillez à la cohérence de l’ensemble de vos profils identité visuelle, lien vers site web, bio, va- leurs… Montrer que vous maitrisez votre image et le message que vous souhaitez transmettre.  Etape 4 : Identifiez les influen- ceurs, ou de potentiels collabo- rateurs ou prescripteurs sur les réseaux sociaux. Suivez-les et in- teragissez avec leurs publications. Mentionnez-les dans vos publica- tions. Ces interactions seront trè- sutiles lorsque vous les contacte- rez : vous ne serez plus un inconnu. Créer des listes Twitter pour trier vos contacts et faciliter votre veille quotidienne (ou hebdomadaire).  Etape 5 : Publiez ! Si la forme est importante, c’est avant tout le fond qui est pertinent et qui retiendra votre audience. Si vous ne publiez pas régulièrement ou partagez des contenus sans aucun lien avec votre audience, ceux-ci ne reste- ront pas sur votre profil. De même, répondez toujours aux commen- taires ou messages privés que vous pourrez recevoir. Ne laissez jamais une question sans réponse, et ré- pondez intelligemment et avec calme aux remarques négatives. Vous remarquerez que les usagers sont très sensibles au fait que vous conversez directement avec eux, que vous répondez à leurs ques- tions, que vous likez leurs publica- tions ou retweetez leurs contenus. Vous instaurez avec eux une com- munication privilégiée. Mettez vous toujours à la place de vos followers pour adapter vos contenus : quelles sont leurs at- tentes ? Quels sont leurs besoins ? Quelles questions reviennent ré- gulièrement ? Quels contenus sont les plus engageants ? Quelsposts a suscité le plus de likes le mois der- nier ? Quels sont les hashtags uti- lisés par mes followers et par mes concurrents ? Les réponses à ces questions vous permettront d’ajuster votre straté- gie et de créer du contenu au plus proche des attentes de vos followers.
  36. 36. 36 Veille et E-reputation Une fois par jour, surveillez et analysez ce qui se dit sur vous et votre secteur d’activité sur le web. Consacrez 1 heure à la veille du secteur dans lequel vous évoluez. Lisez les articles, réagissez aux commentaires sur les forums ou site de presse, tweetez et retwee- tez les articles qui parlent de vous ou de votre écosystème. Vous devez apparaitre comme expert dans votre domaine, voir deve- nir une source de veille pour les autres utilisateurs. Pour cela, plusieurs outils sont à votre disposition :  Les listes Twitter pour trier vos contacts par thématiques ou inté- rêts. Plus besoin de scroller toute votre timeline pour lire unique- ment les tweets qui vous inté- ressent pour votre veille.  La recherche par # hashtag sur Twitter et la recherche avancée : faites une recherche de tweets ou d’utilisateurs ciblés pour un gain de temps.  Feedly ou Netvibes pour organi- ser votre veille en presse spéciali- sée par exemple. En un clin d’oeil et sur une même page web, tous les articles qui sont susceptibles de vous intéresser par secteur/théma- tiques/intérêts.  Scoop.it ou Pearltrees pour votre curation de contenus : ranger, orga- niser, partager sa veille.  Hootsuite pour gérer vos diffé- rents comptes sur les réseaux so- ciaux, surveiller votre e-reputation, programmer des publications…
  37. 37. 37 Mesurer son audience Grâce à des outils de tracking, de reporting statistique et une ana- lyse ciblée, il est possible de tracer le chemin effectué depuis une pu- blication sur les réseaux sociaux jusqu’à l’acte de conversion (achat en ligne, téléchargement d’un do- cument, abonnement à une news- letter...). Il s’agit d’identifier les KPI pertinents en fonction de ses ob- jectifs puis de suivre leur perfor- mance à chaque campagne social media. Les indicateurs de performance les plus suivis et analysés : nombre d’abonnement, de désabonne- ment, l’engagement sur les posts (likes, partages, commentaires), nombre de vues sur une vidéo ou photo, nombre de clics sur les liens url (et par conséquent trafic vers son site ou blog). Des outils en ligne existent pour vous faciliter la tâche et gagner du temps :  Facebook Insight et ses tableaux Excel de données collectées  Twitter et ses rapports statis- tiques mensuels  Google Analytics pour suivre les statistiques liés au trafic sur votre site web  les applications web complé- mentaires tels que Sum All, Fol- lowerWonk ou encore Tweetchup L’erreur à éviter est la course au nombre de vues (vidéo), nombre de likes (Instagram ou Facebook) ou nombre de retweets… Les sta- tistiques issues de l’engagement de vos followers sur les réseaux sociaux doivent être analyséesen fonction de vos usages et pratiques. L’important est de connaitre l’au- dience ciblée pour savoir si elle a été atteinte. Fixez-vous des objec- tifs réalistes enfonction de la taille de votre cible. Ne misez pas la quan- tité, mais la qualité de vos contenus. La priorité est de générer de l’enga- gement sur vos publications (par- tage, retweet, like, commentaire). Une personne intéressée est poten- tiellement un futur client. Et souvenez-vous, pour créer du contenu engageant, utilisez le bon canal pour transmettre votre mes- sage. Si vous générez de l’engage- ment sur vos publications, c’est que vous avez atteint une ou des com- munautés d’intérêts et que vous répondez à l’un de leurs besoins. D’où l’importance d’analyser vos statistiques et de mesurer votre audience en fonction des actions menées sur les réseaux sociaux.
  38. 38. 38 Panorama des réseaux sociaux Les réseaux sociaux communautaires  FACEBOOK Le réseau social incontournable, grand public, qui permet à la fois d’échanger avec sa communauté, de créer des événements permet- tant de fédérer autour d’une ren- contre, de créer des groupes de dis- cussion privés ou publics.  TWITTER Un outil de veille incontournable et le réseau social qui implique une communication conversation- nelle, qui facilite les échanges avec les journalistes, les professionnels ou les clients.  YOUTUBE Permet d’héberger ses vidéos, de créer des playlists, et de provoquer des échanges et discussions.  VINE Permet de publier des vidéos très courtes (6 secondes) à partager sur Twitter ou Facebook. Les vi- déos sont attractives et très enga- geantes sur les réseaux sociaux.  INSTAGRAM Pour raconter l’histoire de son en- treprise et partager son actualité en photos, en courtes vidéos ou en gifs animés.  PINTEREST Permet d’épingler des visuels, des photos, issus de ses propres créa- tions ou de sa veille sur le web. Per- met d’afficher ses centres d’intérêt et de devenir source de veille pour les autres.  SNAPCHAT Ce réseau social permet d’atteindre une cible très jeune (13-20 ans). Idéal pour partager des codes pro- mo et des exclusivités qui ont une durée limitée dans le temps. Les réseaux sociaux professionnels  LINKEDIN et VIADEO Pour bâtir des communautés orien- tées BtoB. Idéal pour communiquer directement avec des prospects, de futurs collaborateurs ou parte- naires. La finalité est d’étendre son réseau et d’augmenter sa visibilité auprès d’un public professionnel.
  39. 39. 39 Startup et transport public : je t’aime, moi non plus ! Stéphane Schultz, 15marches L a mort de Jean-Claude De- caux au mois de mai dernier a rappelé au monde de la Villele nombre d’innovations lancées par son entreprise : l’abribus financé par la publicité, le vélo en libre-service à grande échelle et même la sanisette automatique. Dans le domaine des mobilités, des entreprises comme Blablacar, ZenPark ou Drivy dé- montrent leur capacité à changer les comportements individuels pour partager trajets, véhicules et stationnement. Le point commun entre ces services ? Ils n’ont pas été créés par le couple opérateur-auto- rité organisatrice de transport. Ceci n’aurait pas d’importance si ce marché de 20 milliards d’euros ne restait pas aussi difficilement accessible aux nouveaux entrants. Des barrières tant juridiques que culturelles et technologiques em- pêchent les startups d’apporter leur capacité à prendre des risques et à changer le marché. L’ambition de la Fabrique des Mobilités est de faire prendre conscience des fos- sés qu’il reste à combler entre ces deux mondes qui vivent pour l’ins- tant en parallèle : les startups et le transport public.
  40. 40. 40 Les transports publics savent-ils encore innover ? Alors qu’ils avaient été pionniers en matière de calcul d’itinéraires et de monétique, les acteurs historiques du transport de voyageurs semblent ne pas savoir comment tirer parti du potentiel d’internet et du smart- phone, pourtant largement adoptés par leurs “usagers”. Engoncés dans des procédures contraignantes, ils ne peuvent que regarder les “nou- veaux entrants” inventer la mobilité de demain et conquérir les écrans de leurs passagers. Avec l’évolution de leurs compétences, les nouvelles “autorités organisatrices de mo- bilité” (collectivités responsables de l’organisation des transports publics) vont pourtant devoir ex- plorer de nouvelles recettes et de nouveaux partenariats pour relever les défis de l’étalement urbain, du réchauffement climatique et de la mobilité pour tous. Les startups ne comprennent pas le marché des transports publics De l’autre côté, si les startups se multiplient dans le domaine des mobilités, bien peu sont celles qui comprennent la réalité du marché des transports publics. Elles os- cillent le plus souvent entre des approches centrées sur les utilisa- teurs finaux (en créant des appli- cations grand public), ou d’autres ciblées sur les entreprises et leurs salariés. Les rares qui s’aventurent dans les transports du quotidien se “perdent” dans les méandres des champs de compétences et jeux d’acteurs particulièrement obs- curs pour les non-initié(e)s. Sans compter l’absence de standards communs et de “briques” techno- logiques accessibles à tous (pen- sez aux données, à la billettique, aux interfaces d’affichage, ...) qui impose aux startups de réinventer la roue dans chaque nouveau ter- ritoire. Enfin, last but not least, la division du marché des transports en centaines de marchés locaux de courtes durées (5 à 10 ans) va à l’encontre de la recherche de taille critique et de “scalabilité” (voir plus bas la définition de ce terme) indispensables aux innovations à l’ère numérique. En 2016, si des partenariats pro- metteurs ont été lancés entre chacun des “3 grands opérateurs” - RATP, Transdev et Keolis - et des startups, il reste difficile de citer un seul exemple de succès d’enver- gure nationale et a fortiori inter- national issu de ceux-ci. La filière du transport public n’accouchera pas du prochain Blablacar français dans ces conditions.
  41. 41. 41 le transport public en france : qui fait quoi ? Les techniciens étudient et proposent des améliorations Les élus décident SAMSUNG INEO VIX Logiciel maison [TRANSPORTEUR] Le service marketing étudie la fréquentation et dessine les service futurs [TRANSPORTEUR] Les régulateurs surveillent le quotidien Waze Google INEO Vix INEO INEO JC Decaux Mercedes Vix Les contrôleurs Le conducteur est salarié du transporteur Vix BUS PUB Ligne 6 La collectivité organise les transports Le transporteur exécute le contrat Les éditeurs proposent des solutions BtoC La collectivité finance les investissements
  42. 42. 42 Et si on apprenait à travailler ensemble ? La Fabrique des Mobilités a été créée pour pallier à ces manques : manque de capacité de test et de créativité d’une part, manque de connaissance du marché et de taille critique de l’autre. Elle part d’un constat simple et pragma- tique. La transformation numé- rique de la mobilité ne passera pas par la substitution d’un modèle à un autre. La mobilité n’est pas le web : il n’est pas possible de recréer de toutes pièces les conditions du succès d’un nouveau service sans passer par les acteurs, les in- frastructures et la réglementation en place. Les règles de conduite, de circulation, l’espace public, la signalisation, l’urbanisme,...sont sous la responsabilité des collecti- vités. Les infrastructures, le maté- riel, les systèmes informatiques,... leur appartiennent. L’enjeu au- jourd’hui est d’optimiser l’usage de ces actifs, d’en faire levier, et non de les rendre obsolètes. L’en- jeu est également de créer des «communs», ces briques techno- logiques et échanges de savoir qui ont fait le succès du web et qui manquent cruellement au monde de la mobilité. Uber ne remplacera pas votre ré- seau de bus. Blablacar ne suppri- mera pas le TGV. Startups et trans- port public ont un destin commun, indissociable du futur des mobi- lités. Les startups ont besoin des acteurs classiques du transport public pour apporter masse cri- tique d’utilisateurs et territoires d’expérimentations. Elles peuvent proposer de nouvelles combinai- sons et modèles pour les systèmes existants. Les acteurs du trans- port public ont besoin des star- tups pour explorer de nouveaux domaines et tester les services et technologies qui changeront peut- être demain la manière dont nous nous déplacerons.
  43. 43. 43 D’abord se comprendre Pour travailler ensemble, il faut déjà se comprendre. En particulier, il est crucial que les acteurs tra- ditionnels comprennent ce qu’est une startup, autant qu’il est crucial que les startups comprennent ce qu’est une délégation de service public et «qui fait quoi» dans ce domaine. Une bonne coopération commence pour une compréhen- sion des enjeux réciproques.  Qu’est-ce qu’une startup  ? En quoi se différencie-t-elle d’une entreprise traditionnelle dans ses modèles de croissance, de fi- nancement et ses cycles de vie ? Comprendre ces différences per- met d’intégrer les différences de dynamiques et de temporalité, et l’inadéquation des procédures ac- tuelles de commandes publiques. RECHERCHE ETDÉVELOPPEMENT RECHERCHEDE SUBVENTIONET AVANTAGESFISCAUX DÉCOUVERTEDUMARCHÉ MARKETINGDEMASSE POSITIONDOMINANTE CONSOLIDATION DESMARGES 1 2 3 4 5 6 nbd’utilisateurs TEMPS 1 2 3 4 5 6 TEMPS MARGE OPÉRATIONNELLE BESOIN DE FINANCEMENT PROFITSENTRÉE EN BOURSE INVESTISSEURS PRIVÉS SUBVENTIONS DÉCUCTIONS FISCALES L’entreprise traditionnelle: Croissance des utilisateurs L’entreprise traditionnelle: modèle de financement
  44. 44. 44 NBD’UTILISATEURS TEMPS PREMIÈRESRECHERCHES PREUVEDECONCEPT LANCEMENTBETA COMMERCIALISATION CROISSANCELOCALERO CROISSANCE INTERNATIONALEE HÉGÉMONIEMONDIALE 1 2 3 4 5 6 «crossing the chasm» TEMPS PREMIÈRESRECHERCHES PREUVEDECONCEPT LANCEMENTBETA COMMERCIALISATION CROISSANCELOCALE CROISSANCE INTERNATIONALE HÉGÉMONIEMONDIALE 1 2 3 4 5 6 idéation + équipe conquête monopole développementrecherche de technologie recherche de business model recherche de marché VALLÉE DE LA MORT 1 2 3 4 5 6 MARGE OPÉRATIONNELLE BESOIN DE FINANCEMENT TEMPS Qu’est ce qu’une startup ?: Croissance des utilisateurs Qu’est ce qu’une startup ?: Phases de croissance Qu’est ce qu’une startup ?: modèle de financement
  45. 45. 45  En quoi le modèle économique d’une startup comme Uber est-il différent de celui d’un opérateur comme RATP ou SNCF ? Comment une “plateforme” de mise en rela- tion gagne-t-elle sa vie ? Prix de la course plus bas Moins de temps / km à vide pour le chauffeur Moins de temps d’attente pour le voyageur + de chauffeurs Meilleure couverture géographique + de demande Prix de la course plus bas Moins de temps / km à vide pour le chauffeur Moins de temps d’attente pour le voyageur + de chauffeurs Meilleure couverture géographique + de demande le coût d’approche est supporté par le chauffeur le pouvoir de négociation des chauffeurs est faible les tarifs sont facilement adaptables en positif ou en négatif le coût marginal d’un chauffeur supplémentaire est faible le système est capable de prévoir efficacement le besoin d’offre Qu’est ce qu’un business model «scalable» ? Exemple d’Uber
  46. 46. 46 Moins bonne couverture géographique temporelle Plus de temps d’attente Nombre de chauffeurs limités - de demande + de demande - de demande Meilleure répartition de la demande Nombre de places limitées le côut marginal d’une place supplémentaire est trop élevé : il faut limiter la demande Le système est capable de prévoir efficacement la demande et adopte les tarifs (Yield Management) les tarifs sont plus élevés en période de pointe les tarifs permettent aussi d’orienter la demande vers des offres spécifiques Hausse des tarifs périodiques ou permanents + de demande RÉGULATION PAR LE TARIF Moins bonne couverture géographique temporelle Plus de temps d’attente Nombre de chauffeurs limités - de demande + de demande RÉGULATION PAR L’OFFRE les voyageurs trouvent d’autres modes de transport la qualité de service perçue se dégrade (attente, distance, temps de parcours) la demande en fréquence, amplitude en couverture géographique ne peut trouver de réponse en raison de l’offre limitée l’organisation a des coûts fixes importants (salaires, matériel) avec des effets de seuil importants Qu’est ce qu’un business model «scalable» ? Exemple de la ratp Qu’est ce qu’un business model «non-scalable» ? Exemple de TGV
  47. 47. 47  Comment s’intégrer dans une procédure d’appel d’offres lancée par une autorité organisatrice ? Quelles sont les principales phases des contrats entre ces collectivités et leurs opérateurs ? À quel mo- ment un partenariat peut-il être le plus fructueux ? À quel moment est-il voué à l’échec ? Les techniciens étudient et proposent des améliorations Les élus décident La collectivité organise les transports Le transporteur exécute le contrat Les éditeurs proposent des solutions BtoC La collectivité finance les investissements La collectivité organise les transports Le transporteur exécute le contrat Les éditeurs proposent des solutions BtoC La collectivité finance les investissements SAMSUNG INEO VIX Logiciel maison [TRANSPORTEUR] Le service marketing étudie la fréquentation et dessine les service futurs [TRANSPORTEUR] Les régulateurs surveillent le quotidien La collectivité organise les transports Le transporteur exécute le contrat Les éditeurs proposent des solutions BtoC La collectivité finance les investissements Waze Google INEO Vix INEO INEO JC Decaux Mercedes Vix Les contrôleurs Le conducteur est salarié du transporteur Vix BUS PUB Ligne 6 le transport public en france : qui fait quoi ?
  48. 48. 48 La présentation intégrale est visible et téléchargeable ici : Modèle affaire, startup et trans- ports publics Il appartient aux partenaires de la Fabrique des Mobilités, assistés par l’équipe, de tenter de les résoudre, dans la réalité des projets portés par les startups, les partenaires industriels et les collectivités ad- hérentes. Nous espérons trouver des autorités organisatrices pion- nières, qui ont envie de renverser la table pour construire de nou- velles relations avec les startups et opérateurs de transport. Ensemble, transformer l’écosys- tème pour le rendre plus innovant. 
  49. 49. 49 Comment faire travailler ensemble collectivités territoriales et startups ? La commande publique est généralement inadaptée aux besoins de contractualisation entre collectivités territoriales et start-ups. Plusieurs schémas sont néanmoins possibles, dont certains sont malheureusement inusités (I). La Fabrique des Mobilités peut aller plus loin : plaçant les communs au centre de sa promesse de valeur, la Fabrique peut devenir le véhicule d’un nouveau mode partenarial entre territoires et start-ups, en y associant également les plus grands entreprises du secteur (II). Les modes contractuels possibles entre territoires et start-ups Marché non soumis à la réglementation des marchés publics L’ordonnance n° 2015-899 du 23 juillet 2015 règlementant les mar- chés publics ne s’applique pas aux marchés de services relatifs à la recherche et développement pour lesquels l’acheteur public n’ac- quiert pas la propriété exclusive des résultats ou ne finance pas en- tièrement la prestation. La recherche et développement est définie, dans ce cadre, comme l’en- semble des activités relevant de la recherche fondamentale, de la recherche appliquée et du dévelop- pement expérimental, à l’exception de la réalisation et de la qualifica- tion de prototypes de pré-produc- tion, de l’outillage et de l’ingénierie Par Jérome GIUSTI, 11.100.34. Avocats Associés
  50. 50. 50 industrielle, de la conception in- dustrielle et de la fabrication. Cecasdefigurenes’appliquequ’aux projets de recherche et de dévelop- pement, sans prolongement indus- triel direct. Il peut être cependant le moyen d’une première collabo- ration entre une personne publique et une start-up, dans le cadre d’une expérimentation. Concours L’ordonnance n° 2015-899 du 23 juillet 2015 définit le concours comme un mode de sélection par lequel l’acheteur public choisit, après mise en concurrence et avis d’un jury, un projet, notamment dans le domaine de l’aménage- ment du territoire, de l’urbanisme, de l’architecture et de l’ingénierie ou du traitement de données. Une prime est allouée aux parti- cipants qui ont remis des presta- tions conformes au règlement du concours.Lorsqu’un marché public de services est attribué au lauréat, sa rémunération tient compte de la prime qu’il a reçue pour sa partici- pation au concours. Le concours est un bon mode d’ac- culturation entrepreneuriale entre un territoire et une start-up. Procédure négociée sans publicité ni mise en concurrence préalable Aux termes de l’article 30 du décret du 27 mars 2016, un marché public négocié sans publicité ni mise en concurrence préalables peut être passé notamment dans les hypo- thèses suivantes :  Pour les marchés publics répon- dant à un besoin dont la valeur es- timée est inférieure à 25. 000 euros HT.  Lorsque les services ne peuvent être fournis que par un opérateur économique déterminé, pour des raisons techniques ou aux fins de la protection de droits d’exclusivi- té, notamment de droits de proprié- té intellectuelle. Ces hypothèses s’appliquent s’il n’existe aucune solution al- ternative ou de remplacement raisonnable et si l’absence de concurrence ne résulte pas d’une restriction artificielle des caracté- ristiques du marché public  Pour les marchés publics de four- nitures ayant pour objet l’achat de produits fabriqués uniquement à des fins de recherche, d’expéri- mentation, d’étude ou de dévelop- pement, sans objectif de rentabilité ou d’amortissement des coûts de recherche et de développement. Cette procédure dérogatoire vise les marchés de fournitures qui ne peuvent être utilisés en l’état et doivent être soit du matériel expé- rimental, soit du matériel devant être adapté en fonction des besoins des utilisateurs. Ces marchés ne doivent pas avoir de finalité commerciale immé- diate. Il s’agit de prestations ne relevant pas des gammes commer- ciales courantes. Ces cas de figure peuvent répondre à la contractualisation de premiers marchés opérationnels entre une collectivité et une start-up.
  51. 51. 51 Partenariat d’innovation L’ordonnance n° 2015-899 du 23 juillet 2015 institue le partenariat d'innovation, lequel permet à un acteur public de co-innover avec un opérateur privé dans la durée. Il a pour objet la recherche et le dé- veloppement de produits, services ou travaux innovants, ainsi que l'acquisition des produits, services ou travaux en résultant et qui ré- pondent à un besoin ne pouvant être satisfait par l'acquisition de produits, services ou travaux déjà disponibles sur le marché. Les résultats sont considérés comme innovants lorsqu’ils sont nouveaux ou sensiblement amélio- rés. Leur caractère innovant peut consister dans la mise en œuvre de nouveaux procédés de production ou de construction, d'une nouvelle méthode de commercialisation ou d'une nouvelle méthode organisa- tionnelle dans les pratiques, l'orga- nisation du lieu de travail ou les re- lations extérieures de l'entreprise Le mode de passation du partena- riat d’innovation est fonction du montant du marché. Si ce montant est égal ou supérieur aux seuils de procédure formalisée, à savoir 135 000 euros HT pour l’Etat et ses établissements publics ou 209 000 euros pour les collectivités terri- toriales (seuils applicables du 1er janvier 2016 au 31 décembre 2017), le partenariat d’innovation peut être passé selon soit la procédure concurrentielle avec négociation, soit la procédure négociée avec mise en concurrence préalable. Ces deux procédures permettent au pouvoir adjudicateur de né- gocier les conditions du marché avec un ou plusieurs opérateurs économiques autorisés à partici- per aux négociations. À cette fin, un appel à concurrence est lancé au moyen d’un avis de pré-information ou d’un avis pé- riodique indicatif. Si le montant du marché est inférieur aux seuils de procédure formalisée, le pouvoir adjudicateur peut recourir à une procédure adaptée dont il détermi- nera librement les modalités. Les exigences minimales et les conditions de négociation des offres avec les candidats sont pré- vues dans les documents de la consultation émise par le Pouvoir Adjudicateur. Le marché sera exécuté en plu- sieurs phases, définies par le pou- voir adjudicateur, qui suivront successivement (i) le processus de recherche et de développement aux fins de réalisation des résul- tats, puis (ii) leur exploitation par le pouvoir adjudicateur. Ce mode contractuel a été envisa- gé pour inciter les acteurs publics à s’engager dans un processus d’innovation avec les opérateurs privés, en permettant à ceux-ci d’en faire le pari : contractuali- sant au stade de la recherche avec l’acteur public, ils sont assurés de pouvoir en déployer les résultats dans le cadre d’un marché conclu avec ce dernier. Le partenariat d’innovation est malheureusement, à ce jour, très rarement utilisé. Son usage doit être promu.

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