Université de Tunis El Manar
Département Génie Industriel
Projet de fin d’études
Présenté par
Faten CHALBI
Pour l’obtention du
Diplôme National d’Ingénieur en Génie Industriel
Diagnostic de l’interaction entre les modules GPAO et
GMAO de l’ERP QAD/ MFG PRO et conception d’un outil
d’aide à la décision pour la planification
Réalisé à
DISCOVERY INFORMATIQUE
Encadrant Organisme d’accueil : M. Mahdi CHAKER
Encadrants ENIT : M.
Mme
Helmi BEN REJEB
Nadia BAHRIA
Année universitaire : 2015/2016

II
Signature de l’encadrant de la société

III
Signature de l’encadrant pédagogique

IV
Dédicaces
A ma chère mère Raoudha Chaabeni
Aimable, charmante, affable, douce : Vous représentez tout le bonheur de ma
vie, c’est grâce à vos conseils, votre amour et votre soutient que j’ai subsisté,
que j’ai rêvé et que j’ai réalisé mes rêves. C’est vous qui m’avez donné la vie,
qui m’avez appris à faire mes premiers pas et à dessiner mon chemin et c’est
maintenant que je partage avec vous cette joie.
Vous êtes et vous resterez toujours la source de tendresse, d’encouragement et
de dévouement qui n’a jamais cessé de m’aider, d’illuminer ma vie, de prier
pour moi et de dessiner le beau sourire sur mon visage dans les pires cas.
Je n’ai jamais trouvé de refuge et de secours pendant mes études que votre
prière et votre bénédiction.
Autant de mots et de phrases aussi expressifs soient-ils, ne sauraient prouver
mon amour et mon affection à vous.
Je remercie Dieu pour votre présence et votre assistance dans ma vie.
Puisse Dieu, le tout puissant, vous protéger, vous accorder santé et bonheur.
A mon cher père Mokthar Chalbi
Aucune dédicace ne suffit pour exprimer le respect et le dévouement pour le
sacrifice que vous avez fait pour moi. Vous avez pu m’inculquer le sens de
responsabilité et de confiance. C’est grâce à vos conseils que je me suis guidée
vers la réussite et que j’ai gardé toujours mon optimisme.
J’ai dérivé ma force de votre pouvoir, de ton regard et de votre présence
auprès de moi.
Rien ne vaut l’effort que vous avez fait pour ma formation et mon bien être.
Puisse Dieu, le tout puissant, te protéger, t’accorder santé et bonheur.

V
A ma chère sœur Manel Chalbi
Ça ne me suffit pas de dire simplement ma sœur, vous êtes bien plus qu’une
sœur. Avec votre tendresse, votre amour et votre occupation vous êtes bien ma
mère. Vous m’avez soutenu pendant mes moments de faiblesse, de peur et de
stress.
Vous étiez toujours auprès de moi de mon enfance à ma jeunesse et arrivant au
moment où je vous dédie ce travail de fin d’études.
Je ne trouve pas les mots pour décrire mon amour et ma reconnaissance pour
vous. Je vous souhaite tout le bonheur du monde, que Dieu vous bénisse.
A mon petit frère Abderrahmen Chalbi
Mon petit ange qui m’a soutenu pendant mes examens même avec son beau
sourire. Avec qui j’ai partagé des moments de folie et d’extase, je te dédie ce
travail.
Je te souhaite un avenir plein de réussite et de joie.
A mes chers collègue 3 AGI 2
Je dédie ce travail à tous mes amis, ceux avec qui j’ai passé mes trois ans en
génie industriel 2 à l’ENIT. Mes collègues, c’était la joie pour moi de se
regrouper ensemble, de discuter, de réviser ensemble et de partager tous les
moments de joie et de tristesse.
En témoignage de l’amitié qui nous unie, des souvenirs et des moments que
nous avons passés ensemble je vous dédie ce travail.
Je vous aime tous et je vous souhaite une carrière plein de réussite et
d’excellence.
A mes chers amis…
A tous ceux qui m’aiment…

VI
Remerciements
Je commence tout d’abord par remercier mes encadrants. Je remercie mon encadrant chez
l’organisme d’accueil, M. Mahdi CHAKER (consultant technico-fonctionnel GMAO) pour le
temps qui m’a dévoué, pour ses conseils judicieux et pour ses encouragements continues. Je
remercie également, M. Helmi BEN REJEB (Professeur à l’ENIT) et Mme. Nadia BAHRIA
(Professeur à l’ENIT), mes encadrants pédagogiques. Je leur remercie pour leur effort et leurs
conseils judicieux tout au long de mon projet.
J’exprime aussi ma gratitude pour les consultants QAD avec qui j’ai travaillé pendant mon
projet surtout M. Haithem HAMDI et je remercie Mme Rania CHERIF (Responsable activité
QAD de DISCOVERY INFORMATIQUE) de m’avoir intégré au sein de son équipe et pour
son accueil.
Je ne peux pas oublier évidemment tout le staff de Génie Industriel à l’ENIT et tous mes
professeurs qui ont participé chacun de sa part à notre formation.
Je remercie mes amis qui ont cru en moi, qui m’ont soutenue et qui m’ont encouragée, ma chère
Takoua DHOUIBI, Yosra MAKHLOUF, Soumaya MAROUENE, Malèk AYOUB, Aymen
SAMOUNI, Baya GHARBI, Toufik GHERRI, Mahdi ABDENNADHER…
Un grand merci à mes parents, ma raison d’être, ma chère sœur Manel CHALBI, mon cher frère
Abderrahmen CHALBI et ma chère tante Dalila.
Finalement je remercie tous ceux qui m’ont conduit à ce jour inoubliable.

VII
Diagnostic de l’interaction entre les modules de GPAO et de GMAO sur l’ERP
QAD et conception d’un outil d’aide à la décision pour la planification.
Résumé : La relation entre les fonctions maintenance et production confronte plusieurs
problèmes, vu que ces deux fonctions partagent les mêmes ressources et se planifient
séparément. Une telle problématique nécessite alors un outil d’aide à la décision qui permet de
formuler des indices de priorité permettant de mieux gérer les tâches de maintenance et de
production en cas de chevauchement. De là, vient la nécessité d’une étude d’interaction entre
ces deux fonctions. Et comme les solutions ERP sont maintenant de plus en plus impliquées
dans les industries permettant entre autres d’automatiser les différents flux d’entreprise, notre
projet étudie également l’interaction entre les modules de GPAO et de GMAO. Ensuite, une
formulation du problème s’avère indispensable pour créer les formules de calcul nécessaires à
l’exécution de l’outil d’aide la décision. Enfin, le projet s’achève par une phase de test et de
validation du calcul, et de préparation du dossier technique de la solution envisagée.
Mots clés : QAD, GPAO, GMAO, Planification, Aide à la décision

VIII
Diagnosis of the interaction between ERP QAD Computer-Aided Maintenance
(CAM) and Computer-Aided Production (CAP) management modules and
design of a decision aid tool for planning.
Summary: The relationship between maintenance and production functions confronts several
issues, since the two functions share the same resources but are planned separately. Such a
problem requires then a decision aid tool that allows the formulation of priority indices to
manage the maintenance and production tasks in case of overlap. Therefore, the interaction
between these two functions must be studied. As ERP solutions are increasingly used in
industries, allowing, among other things, to automate various business flows, our project also
studies the interaction between the CAMM and CAPM management modules. Then a problem
formulation is essential to create the formulas needed for the execution of the decision aid tool.
Finally, the project ends with a testing, calculation validation phase, and the preparation of the
technical file for the proposed solution.
Keywords: QAD, CAM, CAP, Planning, Decision aid

IX
‫دراسة‬ ‫عالقة‬ ‫التفاعل‬ ‫بين‬ ‫وحدة‬ ‫تدبير‬ ‫اإلنتاج‬ ‫عبر‬ ‫الحاسوب‬ ‫ووحدة‬ ‫تدبير‬ ‫الصيانة‬ ‫عبر‬ ‫الحاسوب‬ ‫وتصميم‬ ‫أداة‬ ‫للمساعدة‬
‫على‬ ‫اتخاذ‬ ‫القرار‬ ‫في‬ ‫التخطيط‬ ‫لإلنتاج‬ ‫والصيانة‬ ‫الصناعية‬
‫ملخص‬
‫المشاكل‬ ‫من‬ ‫العديد‬ ‫تواجه‬ ‫اإلنتاج‬ ‫ووظيفة‬ ‫الصيانة‬ ‫وظيفة‬ ‫بين‬ ‫التواصل‬ ‫.عالقة‬ ‫تتقسما‬ ‫ألنهما‬ ‫ذلك‬‫الموار‬ ‫نفس‬ ‫ن‬ (‫)األالت‬ ‫و‬
‫منفصلة‬ ‫بطريقة‬ ‫يكون‬ ‫الوظائف‬ ‫لهذه‬ ‫.التخطيط‬ ‫مؤشرات‬ ‫صياغة‬ ‫و‬ ‫القرار‬ ‫التخاذ‬ ‫في‬ ‫للمساعدة‬ ‫أداة‬ ‫تتطلب‬ ‫المشاكل‬ ‫هذه‬
‫ارب‬ ‫المؤسسات‬ ‫موارد‬ ‫تخطيط‬ ‫أداة‬ ‫بمان‬ ‫و‬ ‫بينهما‬ ‫تداخل‬ ‫حالة‬ ‫في‬ ‫اإلنتاج‬ ‫مهام‬ ‫و‬ ‫الصيانة‬ ‫مهام‬ ‫إدارة‬ ‫بين‬ ‫األولوية‬ ‫لترتيب‬
‫األسواق‬ ‫تقتحم‬‫أوتوماتيكية،ولذلك‬ ‫وظائفها‬ ‫جعل‬ ‫على‬ ‫لمساعدتها‬ ‫المؤسسات‬ ‫من‬ ‫العديد‬ ‫عليها‬ ‫تعتمد‬ ‫و‬ ‫فشيئا‬ ‫شيئا‬ ‫الصناعية‬
‫بعد‬ ‫و‬ ‫الحاسوب‬ ‫عبر‬ ‫الصيانة‬ ‫تدبير‬ ‫ووحدة‬ ‫الحاسوب‬ ‫عبر‬ ‫اإلنتاج‬ ‫تدبير‬ ‫وحدة‬ ‫للتفاعل‬ ‫دراسة‬ ‫كذلك‬ ‫يتضمن‬ ‫الشروع‬ ‫هذا‬ ‫فإن‬
‫نم‬ ‫شكل‬ ‫في‬ ‫صياغتها‬ ‫و‬ ‫اإلشكالية‬ ‫بلورة‬ ‫مرحلة‬ ‫فإن‬ ‫ذلك‬‫ضرورية‬ ‫مرحلة‬ ‫باتت‬ ‫حسابي‬ ‫وذج‬ ‫لتنفيذ‬ ‫الالزمة‬ ‫الصيغ‬ ‫إلنشاء‬
‫الحل‬ ‫من‬ ‫تقني‬ ‫ملف‬ ‫إعداد‬ ‫و‬ ،‫الحساب‬ ‫من‬ ‫والتحقق‬ ‫االختبار‬ ‫مرحلة‬ ‫مع‬ ‫المشروع‬ ‫ينتهي‬ ، ‫القرارات،وأخيرا‬ ‫اتخاذ‬ ‫لدعم‬ ‫أداة‬
‫المقترح‬
‫كلمات‬ ‫مفاتيح‬ : ‫تخطيط‬ ‫موارد‬ ‫المؤسسات،التخطيط،المساعدة‬ ‫على‬ ‫إتخاذ‬ ‫القرار‬

X
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION GENERALE........................................................1
Chapitre 1.........................................................................................................................................................4
Genèse du projet et revue de la littérature.......................................................................................................4
1.1. Introduction................................................................................................................................................. 5
1.2. Présentation de l’organisme d’accueil......................................................................................................... 5
1.3. Cadrage du projet et travail demandé......................................................................................................... 8
1.4. Revue de la littérature................................................................................................................................. 8
1.5. Conclusion.................................................................................................................................................. 23
2. Chapitre 2................................................................................................................................................... 24
Phase de diagnostic et d’analyse.................................................................................................................... 24
2.1. Introduction............................................................................................................................................... 25
2.2. Etude des processus de la GPAO et de la GMAO de l’ERP QAD................................................................. 38
2.3. Critique de l’existant.................................................................................................................................. 43
2.4. Les formes d’interaction entre le service production et le service maintenance [TALBI, 1998] ............... 44
2.5. Conclusion.................................................................................................................................................. 47
3. Chapitre 3................................................................................................................................................... 48
Phase d’intellection et de modélisation.......................................................................................................... 48
3.1. Introduction............................................................................................................................................... 49
3.2. Choix de la méthode AHP .......................................................................................................................... 49
3.3. Etapes de la méthode AHP ........................................................................................................................ 49
3.4. Définition de l’objet de la décision ............................................................................................................ 51
3.5. Etape 1 : Décomposition hiérarchique ...................................................................................................... 52
3.6. Etape 2 : Phase de configuration ............................................................................................................... 62
3.7. Etape d’exploitation................................................................................................................................... 80
3.8. Conclusion.................................................................................................................................................. 83
4. Chapitre 4................................................................................................................................................... 84
Tests et préparation du livrable de projet....................................................................................................... 84
4.1. Introduction............................................................................................................................................... 85
4.2. Application et résultats estimés ................................................................................................................ 85
4.3. Préparation du dossier technique ........................................................................................................... 105
4.4. Conclusion................................................................................................................................................ 119
CONCLUSION GENERALE.........................................................120
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES......................................122

XI
Liste des figures
Figure 1.1 : Données générales .................................................................................................. 5
Figure 1.2 : Organigramme de DISCOVERY INFORMATIQUE ............................................ 7
Figure 1.3 : Les niveaux de planification [COURTOIS et al. 2003] ......................................... 9
Figure 1.4 : Types de maintenance........................................................................................... 14
Figure 1.5 : Couverture d’un ERP............................................................................................ 17
Figure 1.6 : Structure du progiciel GPAO................................................................................ 19
Figure 1.7 : Processus d’aide à la décision............................................................................... 20
Figure 2.1 : Etapes de résolution de problèmes........................................................................ 25
Figure 2.2 : Courbe de performance de la fonction maintenance ............................................ 31
Figure 2.3 : Courbe de performance de la fonction production ............................................... 32
Figure 2.4 : Analyse Pareto d’un arrêt de production .............................................................. 35
Figure 2.5 : Diagramme Ishikawa............................................................................................ 36
Figure 2.6 : Processus de planification de production par le progiciel .................................... 39
Figure 2.7 : Modèle BPMN de la maintenance préventive...................................................... 42
Figure 2.8 : Relation d’ordre.................................................................................................... 44
Figure 2.9 : Relation d’arbitrage .............................................................................................. 45
Figure 2.10 : Relation de négociation ...................................................................................... 46
Figure 2.11 : Négociation maintenance/production ................................................................. 46
Figure 3.1 : Objectifs de la fonction maintenance [BENBOUZID, 2005]............................... 52
Figure 3.2 : Echéancier de calcul du CMCE............................................................................ 54
Figure 3.3 : Structure hiérarchique du problème...................................................................... 64
Figure 3.4 : Algorithme d’insertion des tâches reportées......................................................... 82
Figure 4.1 : Exemple de questionnaire de jugement des critères ............................................. 88
Figure 4.2 : Exemple de questionnaire de jugement des sous critères..................................... 88
Figure 4.3 : Contribution des critères dans la prise de décision............................................... 90
Figure 4.4 : Evaluation des sous-critères par rapport aux critères ........................................... 91
Figure 4.5 : Evaluation des alternatives par rapport au sous-critère IM .................................. 97
Figure 4.6 : Evaluation finale................................................................................................... 98
Figure 4.7 : Processus de communication amélioré............................................................... 101
Figure 4.8 : Processus de maintenance préventive amélioré.................................................. 102
Figure 4.9 : Estimation des niveaux de performance de l’axe A1 ......................................... 103
Figure 4.10 : Diagramme de classe modifié........................................................................... 108
Figure 4.11 : Diagramme de cas d’utilisation global ............................................................. 109
Figure 4.12 : Raffinement du premier cas d’utilisation ......................................................... 110
Figure 4.13: Raffinement du deuxième cas d’utilisation ....................................................... 111
Figure 4.14 : Interface d’accueil du module OGP.................................................................. 113
Figure 4.15: Menu général ..................................................................................................... 113
Figure 4.16: Interface d’introduction des poids de référence des décideurs.......................... 114
Figure 4.17 : Interface d’accueil du menu Evaluation des plannings (choix de l’intervalle de
temps)..................................................................................................................................... 114
Figure 4.18 : Liste des tâches chevauchées............................................................................ 115
Figure 4.19 : Les décisions par critère ................................................................................... 115
Figure 4.20 : Les dates des tâches reportées .......................................................................... 116
Figure 4.21: Validation des propositions ............................................................................... 116
Figure 4.22: Visualisation des courbes d’analyse .................................................................. 117
Figure 4.23 : Edition des rapports de gestion des plannings.................................................. 117

XII
Figure 4.24 : Authentification ................................................................................................ 118
Figure 4.25 : Menu « OGP Settings » sur QAD..................................................................... 118
Figure 4.26 : Critère flexibilité............................................................................................... 119
Figure 4.27 : Menu d’évaluation des plannings avec Java..................................................... 119

XIII
Liste des tableaux
Tableau 1.1 : Projets réalisés par DISCOVERY........................................................................ 6
Tableau 1.2 : Sous-ensembles de la fonction maintenance...................................................... 12
Tableau 2.1 : Clarification du problème QQOQCP ................................................................. 25
Tableau 2.2 : Le questionnaire N°1 Communication entre la fonction Production et la fonction
Maintenance ............................................................................................................................. 29
Tableau 2.3 : Le questionnaire N° 2 Axe A2 Planification de production............................... 30
Tableau 2.4 : Axes d’amélioration pour la fonction maintenance ........................................... 32
Tableau 2.5 : Axes d’amélioration pour la fonction production. ............................................. 33
Tableau 2.6 : Evaluation croisée .............................................................................................. 33
Tableau 2.7 : Analyse Pareto.................................................................................................... 34
Tableau 2.8 : Causes qui contribuent à 80% des arrêts de production..................................... 35
Tableau 2.9 : Plan d’Actions.................................................................................................... 38
Tableau 2.10 : Légende du BPMN........................................................................................... 43
Tableau 2.11 : Dysfonctionnements du modèle....................................................................... 43
Tableau 3.1 : Tableau comparatif des méthodes d’aide à la décision ...................................... 49
Tableau 3.2 : Echelle de SAATY............................................................................................. 50
Tableau 3.3 : Indice de cohérence aléatoire ............................................................................. 50
Tableau 3.4 : Données temporelles de maintenance et production.......................................... 58
Tableau 3.5 : Echelle d’Importance machine........................................................................... 61
Tableau 3.6 : Echelle d’évaluation de la flexibilité du planning.............................................. 61
Tableau 3.7: Matrice de comparaison des critères ................................................................... 65
Tableau 3.8 : Comparaison des critères ................................................................................... 65
Tableau 3.9 : Somme des colonnes .......................................................................................... 66
Tableau 3.10 : Matrice normalisée........................................................................................... 66
Tableau 3.11 : Calcul de priorité.............................................................................................. 66
Tableau 3.12 : Indices aléatoires de SAATY........................................................................... 67
Tableau 3.13 : Vérification de la cohérence............................................................................. 67
Tableau 3.14 : Résultats finaux de la comparaison des critères............................................... 68
Tableau 3.15: Jugement des sous critères par rapport au critère VE ....................................... 69
Tableau 3.16 : Comparaison des sous critères de la VE .......................................................... 69
Tableau 3.17 : Jugement des sous-critères par rapport au critère ITP ..................................... 69
Tableau 3.18: Comparaison des sous-critères du critère ITP................................................... 70
Tableau 3.19 : Jugement des sous critères par rapport au critère ITC ..................................... 70
Tableau 3.20 : Comparaison des sous critères du critère ITC.................................................. 70
Tableau 3.21 : Résultats finaux................................................................................................ 71
Tableau 3.22 : Agrégation des sous critères............................................................................. 71
Tableau 3.23 : Numérotation des sous-critères ........................................................................ 71
Tableau 3.24 : Matrice de comparaison des alternatives par rapport CD ................................ 72
Tableau 3.25 : Détermination des poids des alternatives selon le sous-critère CD ................. 72
Tableau 3.26: Priorités des alternatives par rapport au sous-critère CD.................................. 73
Tableau 3.27 : Matrice de comparaison des alternatives par rapport au sous-critère CI ......... 73
Tableau 3.28 : Détermination des poids des alternatives selon le sous-critère CI................... 73
Tableau 3.29 : Priorités des alternatives par rapport au sous-critère CI .................................. 74
Tableau 3.30 : Matrice de comparaison par rapport au sous-critère DE.................................. 74
Tableau 3.31: Détermination des poids des alternatives selon le sous-critère DE................... 74
Tableau 3.32 : Priorités des alternatives par rapport au sous-critère DE ................................. 75
Tableau 3.33 : Matrice de comparaison des alternatives par rapport au sous-critère Rd......... 75
Tableau 3.34 : Détermination des poids des alternatives selon le sous-critère Rd .................. 75

XIV
Tableau 3.35 : Priorités des alternatives par rapport au sous-critère Rd.................................. 76
Tableau 3.36 : Matrice de comparaison des alternatives par rapport au sous-critère IT.......... 76
Tableau 3.37 : Détermination des poids des alternatives selon le sous-critères IT.................. 76
Tableau 3.38 : Priorités des alternatives par rapport au sous-critère IT................................... 77
Tableau 3.39 : Matrice de comparaison des alternatives par rapport au sous-critère TD ........ 77
Tableau 3.40 : Détermination des poids des alternatives selon le sous-critère TD.................. 77
Tableau 3.41 : Priorités des alternatives par rapport au sous-critère TD ................................. 78
Tableau 3.42 : Matrice de comparaison des alternatives par rapport au sous-critère IM......... 78
Tableau 3.43 : Détermination des poids des alternatives selon le sous-critère IM .................. 78
Tableau 3.44 : Priorités des alternatives par rapport au sous-critère IM.................................. 78
Tableau 3.45 : Matrice de comparaison des alternatives par rapport au critères FP................ 79
Tableau 3.46 : Détermination des poids des alternatives selon le sous-critère FP................... 79
Tableau 3.47 : Priorités des alternatives par rapport au critère FP .......................................... 79
Tableau 3.48 : Priorité Complète ............................................................................................. 80
Tableau 4.1 : Données générales de l’OF ................................................................................ 85
Tableau 4.2 : Données Economiques de l’OF.......................................................................... 86
Tableau 4.3 : Données temporelles de l’OF............................................................................. 86
Tableau 4.4 : Données de l’OT ................................................................................................ 87
Tableau 4.5 : Coûts des pièces de rechange............................................................................. 87
Tableau 4.6 : Matrice de comparaison des critères pour le responsable 1............................... 88
Tableau 4.7 : Matrice normalisée et vecteur de priorité du responsable 1............................... 89
Tableau 4.8 : Matrice de comparaison des critères pour le responsable de maintenance ........ 89
Tableau 4.9 : Matrice normalisée et vecteur de priorité du responsable maintenance............. 89
Tableau 4.10 : Priorité finale (Agrégation du groupe)............................................................. 89
Tableau 4.11 : Evaluation des sous-critères de VE pour le responsable 1............................... 90
Tableau 4.12 : Evaluation des sous-critères du critère ITP pour le responsable 1................... 90
Tableau 4.13 : Evaluation des sous-critères du critère IPC pour le responsable de maintenance
.................................................................................................................................................. 91
Tableau 4.14 : Priorité finale (Agrégation du groupe)............................................................. 91
Tableau 4.15 : Poids agrégés.................................................................................................... 92
Tableau 4.16 : Matrice de comparaison des alternatives/CD................................................... 93
Tableau 4.17 : Matrice de comparaison des alternatives/CI .................................................... 94
Tableau 4.18 : Matrice de comparaison des alternatives/DE ................................................... 94
Tableau 4.19 : Matrice de comparaison des alternatives/Rd.................................................... 95
Tableau 4.20 : Matrice de comparaison des alternatives/IT..................................................... 95
Tableau 4.21 : Matrice de comparaison des alternatives/TD ................................................... 96
Tableau 4.22 : Matrice de comparaison des alternatives/IM.................................................... 96
Tableau 4.23 : Matrice de comparaison des alternatives/FP.................................................... 97
Tableau 4.25 : Résultats finaux exprimés en priorité globales et priorité idéales.................... 98
Tableau 4.24 : Synthèse de calcul pour obtenir le résultat final .............................................. 99
Tableau 4.26 : Evaluation estimée de l’Axe e performance A1 pour la fonction maintenance
................................................................................................................................................ 104
Tableau 4.27 : Les tables modifiées....................................................................................... 106
Tableau 4.28 : Tables ajoutées ............................................................................................... 107
Tableau 4.29 : Raffinement du premier cas d’utilisation....................................................... 110
Tableau 4.30 : Raffinement du deuxième cas d’utilisation.................................................... 112

XV
Liste des Abréviations
AHP: Analytic Hierarchy Process
AIP: Aggregation of Individual Priorities
BPMN : Business Process Modelling Notation
CBN : Calcul des Besoins Nets
CC : Coût de maintenance Corrective
CD : Coût Direct (de production ou de maintenance)
CEMP : Coût d’Expiration de la Matière Première
CFM : Coût Fixe de Maintenance
CI : Coût Indirect (de production ou de maintenance)
CMCE : Coût de Maintenance Corrective Estimé
CMO : Coût de Main d’Oeuvre
CMOP : Coût de Main d’Oeuvre de Production
CUPnR : Coût de Pénalité de Retard
CPP : Coût de Perte de Production
CPR : Coût Unitaire de Pièce de Rechange
CRQ : Coût Relatif à la Qualité
CST : Coût de Sous-Traitance
CSTM : Coût de Sous-Traitance de Maintenance
DAV : Disponible A la Vente
DE : Durée d’Exécution
DT : Demande de Travail
ERP : Enterprise Ressource Planning
EVAMIX: Mixed data Evaluation method
FG: Frais Généraux
FOQ: Fixed Order Quantity
FP: Flexible Planning
FPM: Flexible Planning Maintenance
FPP: Flexible Planning Production
GDM : Group Decision Making
GMAO : Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur

XVI
GPAO : Gestion de la Production Assistée par Ordinateur
HMODP/M : Heure de Main d’Oeuvre Direct (Production/Maintenance)
IA : Indice Aléatoire
IT : Intervalle de Tolérance
ITC : Importance TeChnique
ITP : Importance TemPorelle
LFL: Lot for Lot
MAUT: Multiple Attribute Utility Theory
MC : Maintenance Corrective
MH : Marge Horaire
MP : Maintenance Préventive
MRP: Material Requirement Planning
MTBF: Mean Time Between Failure
MTTR: Mean Time To Repair
OA: Ordre d’Achat
OF : Ordre de Fabrication
OT : Ordre de Travail
PDP : Programme Directeur de Production
PGI : Progiciel de gestion Intégré
PIC : Plan industriel et commercial
PMi : Priorité Maintenance
PPi : Priorité Production
PR : Pièce de Rechange
PU : Prix Unitaire
RC : Ratio de Cohérence
Rd : Retard
SGBR : Système de Gestion de Base de données relationnelle
SMART : Simple Multi-Attribute Rating Technique
TD : Taux de Disponibilité
TMA: Tierce Maintenance Applicative
TPOSIS: Technique for order preference by similary to ideal solution
VE: Valeur Econmique

XVII
WIP: Work in Process
WMi : Poids agrégé de maintenance
WPi : Poids agrégé de production

XVIII
Fiche de l’entreprise d’accueil
Dénomination : Discovery Informatique
Directeur Général : Kais SELLEMI
Secteur d’activité : Conseil, Ingénierie Informatique et
Intégration des solutions ERP
Forme juridique : Société Anonyme
Adresse : Angle Rue du Métal, Rue des Entrepreneurs, 3ème
Etage, ZI Charguya II, 2035, Ariana Tunis Carthage
Date de création : 1993
Effectif : 80 collaborateurs
Téléphone : 71.94.27.65
Fax : 71.94.28.75
Adresse mail : discovery.inf@discovery.com.tn
Site web : www.discoveryinformatique.com

1
Introduction générale
« Se permettre de tout penser serait manque de savoir vivre : les meilleures preuves de
respect qu’on
puisse donner à l’intelligence du lecteur, c’est de lui laisser quelque chose à penser. »
Lawrence Sterne - Nouvelliste et humoriste irlandais

2
Ctuellement, les coûts de production des biens et des services sont assujettis à des
contraintes draconiennes sous l’effet conjugué de la crise économique et la concurrence
acharnée dans le marché international. Ceci n’a fait au cours de ces vingt dernières années
qu’évoluer l’importance de la fonction maintenance au sein d’une entreprise. La maintenance
est maintenant considérée comme l’un des leviers de compétitivité des entreprises.
Même si la fonction production est la fonction mère dans les entreprises industrielles, le
maintien de l’outil de production en fonctionnement a également été la préoccupation majeure
de tous les gestionnaires. Ainsi, une bonne conduite d’entreprise nécessite un processus de
communication entre les agents de ces deux services.
L’existence d’un lien d’interaction fort entre la fonction production et la fonction maintenance
est bel et bien traduit par la nécessité de partager les ressources entre ces deux fonctions. Pour
cela, on perçoit les séquences de maintenance et de production comme antagonistes. En fait,
une tâche de maintenance peut exiger l’immobilisation de l’équipement en question et
donc l’intervention de maintenance à ce stade est considérée comme facteur perturbant du bon
fonctionnement de la production. Ce conflit peut sans doute entraîner une perte de productivité
dans l’entreprise.
Il est question par conséquent de changer la mentalité en déracinant l’idée préconçue : « Moi
je fabrique, toi tu répares » et en mobilisant l’ensemble des compétences disponibles.
Delà venait la nécessité d’un outil d’aide à la décision qui permettra de faciliter la prise de
décision dans une éventuelle situation de conflit. Cet outil assurera alors la gestion de la
planification entre les deux fonctions et permettra également de jouer le rôle d’interface entre
la fonction production et la fonction maintenance.
Par ailleurs, l’émergence des progiciels ERP dès les années 80 est devenue de plus en plus
importante. Ces deux fonctions sont alors gérées par deux modules différents connectés sur la
même base de données.
Malheureusement, bien qu’elles disposent des progiciels de GPAO, les entreprises ont
commencé récemment à intégrer la solution GMAO. De plus, dans le cadre de la gestion de la
production et de la maintenance, les logiciels déployés dans les ERP ont pour objectif
d’automatiser le travail des planificateurs, qui, jusqu’à l’apparition d’un tel concept se
contentaient d’élaborer les tâches manuellement et quotidiennement en fonction de la demande,
du niveau de stock, etc. Or, il y a une discontinuité entre les modules GPAO et GMAO de sorte
que cela aggrave encore plus la problématique de communication entre la fonction maintenance
et production.
Dans le cadre du présent projet, nous proposons d’intégrer un outil d’aide à la décision comme
un nouveau menu dans le progiciel QAD/ MFG PRO. Ainsi, nous traiterons la problématique
de planification intégrée tout en facilitant sa mise en œuvre.
Ce projet de fin d’études proposé par DISCOVERY INFORMATIQUE a pour but d’étudier
les interactions possibles entre les modules GPAO et GMAO et puis d’en proposer un outil
d’aide à la décision pour la gestion de la planification.
A

3
 Avant de commencer les réflexions concernant l’outil à concevoir, nous avons jugé utile
de faire un panorama des notions théoriques après avoir défini le cadre du projet.
 Dans le deuxième chapitre, nous allons faire le diagnostic du problème, essayer de bien le
comprendre et de bien le cerner
 Le troisième chapitre contient la modélisation et la conception du modèle à développer
pour l’outil d’aide à la décision.
 Quant au dernier chapitre, il englobe les résultats du test de cet outil et la préparation du
dossier technique.

4
Chapitre 1
Genèse du projet et revue de la
littérature
« La théorie est le moyen le plus simple, le plus efficace et le moins coûteux
d’aborder un problème pratique »
Marcel Loncin 1
1
Marcel Loncin : Génie industriel alimentaire : aspects fondamentaux
Résumé :
Ce chapitre est dédié à la présentation de l’entreprise d’accueil, la définition du
contexte de projet et la présentation des résultats théoriques sur lesquels s’est basée
notre étude.

5
1.1. Introduction
L’exploration de l’environnement de travail est une étape inéluctable avant le traitement de
tout problème. Dans ce sens, ce chapitre est dédié à la présentation de l’organisme d’accueil et
la définition du cadre du projet. Finalement, nous terminons par un panorama des notions
théoriques auxquelles fait appel ce projet.
1.2. Présentation de l’organisme d’accueil
Dans le cadre du ce Projet de Fin d’Etudes, nous avons eu l’occasion d’effectuer un stage de
six mois au sein de la Société de Service et d’Ingénierie en Informatique SSII : DISCOVERY
INFORMATIQUE.
Dans ce paragraphe, nous présentons quelques généralités de cette société tunisienne.
1.2.1. Généralités
DISCOVERY INFORMATIQUE est membre du groupe DISCOVERY INFORMATIQUE
qui compte cinq sociétés : DISCOVERY INFORMATIQUE, Discovery Information System,
Discovery Software, Trium Technology et Datasoft Tunisie.
Elle se spécialise dans le domaine de conseil en organisation et ingénierie informatique. En
1997, elle a commencé à s’approfondir dans l’intégration des progiciels de gestion intégrés avec
la solution QAD/MFG PRO.
En 2000, elle s’est positionnée alors sur le marché marocain par l’implantation d’une filiale à
Casablanca.
La figure 1.1 présente des données concernant la société DISCOVERY pour l’année 2016.
Figure 1.1 : Données générales
1.2.2. Activités
DISCOVERY INFORMATIQUE exerce ses activités principalement dans l’ingénierie des
systèmes d’information. Ses principales activités sont [YAZIDI, 2015] :
 L’intégration des solutions de gestion d’entreprises ERP qui dépendent de la taille des
entreprises et de leurs besoins, à savoir la solution QAD (ancien MFG/PRO), Microsoft
Dynamics Nav, Sage ERP X3, Sage FRP Treasury, Sage PME, Targit.
 Systèmes d’information hospitaliers
200
500
120 12
Nombre de
projets
Nombre de
clients
Nombre de
collaborateurs
Nombre de
partenaires
2016

6
 Infogérance : principalement le conseil technologique, maintenance informatique et
TMA (Total Maintenance Application).
 Développement Nearshore : assure le développement informatique pour le compte de
ses partenaires et de ses clients européens sous différents environnements
technologiques.
 Solutions automobiles : DISCOVERY INFORMATIQUE a conclu un partenariat avec
Solware Auto pour commercialiser ses solutions de gestion dans le secteur automobile.
1.2.3. Clients et projets
Les clients de DISCOVERY INFORMATIQUE sont issus principalement des
secteurs suivants : Industrie, Banque et finance, Service et Secteurs public.
Parmi les clients de DISCOVERY en Tunisie, nous citons à titre d’exemple : Groupe Poulina,
AsteelFlash, Pharmaghreb, Sotefi, Adhe-Els Batteries Nour Groupe Judy, Groupe Kooli...
Nous avons présenté dans le tableau 1.1 des exemples de projets réalisés par DISCOVERY
INFORMATIQUE.
Tableau 1.1 : Projets réalisés par DISCOVERY
Clients Projets
ADHE-ELS Intégration de solution de gestion /QAD
NOKIA Intégration de solution de gestion/Targit
BUTAGAZ Intégration de solution de gestion /Sage
CODEMAT Intégration de solution de gestion /Navision
ONT Intégration de solution de gestion /Sage FRP
ART Intégration de solution de gestion /Navision
BRICORAMA Intégration de solution de gestion /Navision
1.2.4. Organigramme
La figure 1.2 présente l’organigramme fonctionnel de DISCOVERY INFORMATIQUE.
Notre stage s’est déroulé dans le département de l’ERP QAD avec une équipe qui comptait
une trentaine de consultants techniques et fonctionnels.

7
Figure 1.2 : Organigramme de DISCOVERY INFORMATIQUE
Président
Directeur
Général
Directeur
Des Affaires
Financières
Directeur
Général Adjoint
Service
Gestion et
Comptabilité
Assistante
De Direction
Responsable
Activité
Nouvelles
Technologies
Responsable
Commercial et
marketing
Responsable
Activité QAD
Responsable
Activité Sage
Chef
De Projet
Des
Développeurs
Consultants
Fonctionnels
Responsable
Activité
Infogérance
Consultants
Fonctionnels
Consultants
Techniques
Support
Système
et Réseau
Responsable
Activité
Navision
Consultants
Fonctionnels
Consultants
Techniques
Consultants
Techniques

8
1.3. Cadrage du projet et travail demandé
DISCOVERY INFORMATIQUE, comme nous avons mentionné dans le paragraphe
précédent, est dans la mesure de travailler avec une multitude de clients. Ceci a fait qu’elle est
toujours proche des problématiques industrielles et donc à l’écoute des nouvelles exigences des
différentes industries. Le présent projet a été proposé par DISCOVERY à l’un de ses clients
dans le but d’assurer une meilleure gestion des plannings de production et de maintenance.
Ce client exerce son activité dans le secteur d’industrie pharmaceutique. Parmi ses principaux
produits, nous citons par exemple les sparadraps et les pansements, les sutures chirurgicales et
le plastique médicale.
En effet, le travail demandé consiste à dégager les règles de gestion qui régissent la relation
entre la fonction production et la fonction maintenance, et donc à améliorer les deux modules
GMAO et GPAO en ajoutant un module d’interaction qui permet de gérer les deux plannings.
L’idée est de concevoir un outil d’aide à la décision qui permet de générer ces règles de gestion
et de rectifier les plannings de maintenance et de production déjà établis selon des indices de
priorités.
Pour cela, nous aurons besoin de définir quelques notions indispensables à la compréhension
de la problématique et à la recherche de la solution à concevoir.
1.4. Revue de la littérature
Ce paragraphe traite les différentes notions théoriques que nous avons utilisées tout au long
de la phase d’étude du projet telles que : la fonction de production, la fonction de maintenance,
les outils de diagnostic, la problématique de planification intégrée et les systèmes d’aide à la
décision.
1.4.1. Planification de la production
MACHANI [2009] considère la planification de la production comme un pilier de base dans
toute industrie. Elle présente un maillon de la chaîne logistique [SELSOULI, 2011]. Planifier
est le fait d’optimiser l’utilisation des ressources de l’entreprise telles que les machines, la main
d’œuvre et la matière [COURTOIS et al, 2003]. Le but principal de la planification est de
satisfaire la demande des clients en termes de qualité, de délai et de quantité [MACHANI,
2009]. La planification est caractérisée par une période qu’on appelle horizon de planification
[COURTOIS et al., 2003]. Selon l’étendu de cet horizon, on peut classer les problèmes de
planification en trois types, présentés dans la figure 1.3

9
Figure 1.3 : Les niveaux de planification [COURTOIS et al. 2003]
1.4.1.1. Planification à long terme : niveau stratégique
L’horizon de la planification stratégique dépend d’un article à un autre et d’une entreprise à
une autre mais il est généralement supérieur à trois ans [COURTOIS et al., 2003]. Toute activité
de production se base sur des prévisions et des commandes fermes. La planification stratégique
est notamment basée sur l’anticipation des commandes clients et les prévisions de ventes
[MACHANI, 2009]. À l’issue de cette étape, un plan industriel et commercial est élaboré PIC
pour toute famille de produits.
Le PIC est situé au plus haut niveau du mangement des ressources. Il présente un contrat entre
la fonction "Production" et la fonction "Commerciale" et il est fondé sur un équilibre entre la
charge et la capacité [COURTOIS et al., 2003]. Le document à rendre pour ce plan comporte
trois tableaux : ventes, production et stock et pour chacun, on indique l’historique et les
prévisions. Bien que général, le PIC est la base d’élaboration du programme directeur de
production (niveau tactique) et du plan opérationnel [MACHANI, 2009].
1.4.1.2. Planification à moyen terme : niveau tactique
Les prévisions faites au niveau du PIC sont ensuite traduites en un besoin réel. Au niveau
tactique, on trouve le Programme Directeur de Production PDP qui joue le rôle de passerelle
entre le PIC et le calcul des besoins. Il ne traite que la planification des produits finis
[TCHERNEV, 2003]. Contrairement au PIC, le PDP se base sur des échéanciers dont l’unité
temporelle est la semaine. Son horizon global couvre au moins un an. Il permet de donner d’une
manière précise et pour un nombre de périodes déterminés les quantités à produire pour chaque
article. Parmi les fonctions principales du PDP, on trouve la direction du calcul des besoins.
C’est-à-dire, en donnant les ordres de fabrication, il permet d’induire l’explosion du CBN par
le biais des nomenclatures [COURTOIS et al., 2003].
Satisfaction du marché, atteinte
des objectifs logistiques.
Satisfaction du client, atteinte des
objectifs de qualité de services.
Satisfaction du produit, atteinte
des objectifs du processus
physique.
Planification
Stratégique
Planification
Tactique
Pilotage Opérationnel

10
La première solution de gestion de planification à ce niveau est apparue dans les années 60-
70. ORLICKY [ORLICKY et PLOSSL, 1994] décrit le modèle MRP I (Material Requirement
Planning) comme la meilleure solution de gestion de la planification, qui repose sur le passage
des données commerciales aux données de production. Mais, cette méthode montre ses limites,
vu qu’elle ne tient pas compte des capacités et des aléas. Au niveau tactique, l’approche MRP
II (Manufacturing Ressources Planning) vient alors pour répondre aux problèmes de
planification [SELSOULI, 2011]. Cette méthode est incluse généralement dans un autre
système plus général à savoir l’ERP (Enterprise Ressources Planning) qui permet l’intégration
des différentes fonctions de l’entreprise [MACHANI, 2009].
1.4.1.3. Planification à court terme : niveau opérationnel
La validation de la planification sur les trois axes précédents PIC, PDP et CBN donne
naissance à des ordres de fabrication suggérés. C’est le rôle du responsable production de lancer
l’exécution de ces ordres et de les transmettre à l’atelier [COURTOIS et al., 2003]. Le but de
la planification au niveau opérationnel est de livrer les ordres à la date prévue. Ceci est réalisé
grâce à ce qu’on appelle Pilotage des Activités de Production PAP. L’activité de pilotage
consiste à conduire l’exécution qui a été déjà planifiée dans le MRP II. Durant cette étape, les
produits subissent des évolutions physiques et au même temps les ordres de fabrication
changent de statuts : d’un ordre suggéré, un ordre lancé et enfin un ordre ferme [COURTOIS
et al, 2003].
Au niveau opérationnel, on trouve principalement cinq activités de base [ARNOULD et
RENAUD, 2003] :
- Vérification avant le lancement : vérifier les documents des ordres de fabrication et la
disponibilité des matières et des composants.
- Programmation et séquencement : cette programmation donne l’ordonnancement des
ordres, détermine la disponibilité des ressources et l’affectation de la main d’œuvre. La
détermination des dates de début et de fin des ordres est effectuée par le jalonnement. On
considère la date de clôture de l’OF comme point de départ.
- Suivi : contrôler l’exécution de l’OF et suivre les quantités réalisées, rebutées…
- Rétroaction : on considère qu’il existe un flux bidirectionnel entre la planification et
l’atelier vu qu’il peut arriver des annulations d’ordres, ajout d’ordre ou des actions
correctives. Dans l’autre sens, il peut y avoir de la sous-traitance, chevauchements des
opérations ou éclatements ce qui engendre un décalage par rapport au programme
planifié.
- Fermeture de l’ordre : c’est la dernière action qui vise à libérer l’atelier et récolter les
données.

11
1.4.2. Planification de la maintenance
Depuis une décennie, la maintenance a évolué sous l’effet des contraintes de productivité et
de concurrence [SECK, 2003]. De nos jours, « l’entretien » a cédé la place à la « maintenance ».
BENBOUZID [2005] explique cela non pas seulement par un simple changement de
dénomination, mais également par un bouleversement des manières et concepts de gestion des
systèmes de maintenance. En effet, dans un environnement économique où la concurrence est
acharnée et la montée des technologies est fortement évolutive, la maintenance est devenue un
enjeu décisif pour toutes les entreprises [BAYRASSOU, 2010]. Pour cela, il faut bien assurer
la gestion de cette fonction, de sa planification et disposer de l’information nécessaire
[LLAURENS, 2011].
1.4.2.1. Notions de base
La norme française NF EN 13306X 60-319 définit la maintenance comme étant « l’ensemble
de toutes les actions techniques, administratives et de management durant le cycle de vie d’un
bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir la
fonction requise ».
Dans le même cadre, RICHET et al. [1996] ajoute le fait que la maintenance doit satisfaire les
conditions de sûreté de fonctionnement de l’équipement [BENBOUZID, 2005].
Maintenir c’est donc faire différentes opérations (dépannage, réparation…) pour garder la
capacité et les valeurs patrimoniales des équipements. Ces derniers sont indispensables pour
répondre à une commande client dans les meilleurs délais.
LLAURENS [2011] considère deux sous-ensembles de la fonction maintenance : l’une à
dominante technique et l’autre à dominante de gestion (présentés dans le tableau 1.2).
Synthèse du paragraphe 1.4.1
La planification de la production est une étape
indispensable dans le processus de fabrication. Pour
arriver à satisfaire les commandes clients, il faut
passer par une succession de planifications sur les trois
niveaux : stratégique, tactique et enfin opérationnel.

12
Tableau 1.2 : Sous-ensembles de la fonction maintenance
On cite parmi les objectifs de la maintenance [BENBOUZID, 2005] :
- Réduction des dépenses ;
- Amélioration de la productivité du service ;
- Consolidation de la compétitivité de l’entreprise ;
- Assurance de la qualité et de la quantité des articles fabriqués.
Les tâches de maintenance sont de différents niveaux selon la complexité des tâches et les
ressources matérielles et humaines à utiliser. On distingue trois types [KAFFEL, 2001] :
- Maintenance de 1er
niveau : ce sont des tâches de réglage simple sur l’équipement ;
- Maintenance de 2ème
niveau : c’est la maintenance spécialisée, ce sont des tâches de
réparation ou de remplacement des composants ;
- Maintenance de 3ème
niveau : c’est la maintenance lourde, ce sont les travaux de
rénovation ou la révision complète.
1.4.2.2. Les stratégies de maintenance
Il s’agit des différentes décisions prises au niveau stratégique, tactique et opérationnel [TALBI
et al., 2005].
- Niveau stratégique
Le niveau stratégique concerne la prise de décisions complexes qui nécessitent des paramètres
nombreux. Parmi ces décisions, le choix de la politique de maintenance, le recrutement de
nouveaux techniciens de maintenance et le choix de faire des contrats de sous-traitance ou non.
À ce niveau, il faut que l’entreprise dispose des informations sur l’état de fonctionnement des
équipements, leur importance dans l’unité de production et les conséquences de leur l’arrêt…
[SALSOULI, 2011]. Il est à signaler que le choix de la politique de maintenance dépend de
l’équipement.
Sous-ensemble à
Dominante technique
Sous-ensemble à dominante gestion
Dépannage Gestion de la documentation
Réparation Gestion des pièces de rechange
Diagnostic Gestion des interventions
Prévention Gestion du budget
Études et méthodes Gestion de ressources

13
- Niveau tactique
C’est au niveau tactique que se fait la mise au point des décisions programmables qui seront
transférées au niveau opérationnel. Ce niveau concerne la gestion de tout le processus de
maintenance et la gestion du personnel.
RASOVSKA [2006] définit le processus de maintenance par les différentes tâches à faire au
cours d’une intervention dans le but de réduire les coûts d’indisponibilité et d’augmenter la
performance de l’équipement, et qui sont :
 La demande : c’est la formulation des besoins.
 Le déclenchement : c’est la demande d’intervention. Elle peut être générée
manuellement. Comme elle peut être générée automatiquement à travers le système
GMAO surtout dans le cas de la maintenance préventive.
 La validation : suite à la réception de la demande, le service responsable doit la valider
et définir les dates d’intervention.
 Le lancement : l’intervention est lancée selon la disponibilité de l’opérateur affecté
Ainsi, la demande est transmise à l’opérateur sous forme d’un ordre de travail.
 L’approvisionnement : parfois les ordres de travail nécessitent des pièces de rechange
et des outils nécessaires à l’intervention.
 L’intervention : c’est l’acte de maintenance à faire sur l’équipement et la rédaction du
rapport de l’intervention par l’opérateur.
Au niveau tactique, il faut prendre en considération le lien entre la production et la
maintenance parce que ces deux fonctions ne peuvent pas se faire simultanément sur le même
équipement.
- Niveau opérationnel
C’est l’étape d’exécution des décisions qui étaient prises dans les niveaux précédents
[SELSOULI, 2011].
1.4.2.3. Les modes de gestion de la maintenance
Généralement, on distingue trois modes de gestion de la maintenance : internaliser (faire),
externaliser (faire faire), et coopérer (faire ensemble) [BAYRASSOU, 2010].
- Faire/Internaliser : ce mode de gestion implique que toutes les tâches de maintenance
sont réalisées par les ressources internes de l’entreprise.
- Faire faire/Externaliser : pour des considérations technologiques ou économique,
quelques entreprises choisissent de céder une partie ou la totalité du processus de
maintenance à des intervenants externes (service de sous-traitance).
- Faire ensemble/Coopérer : ce mode se présente sous forme de contrat de partenariat
entre les entreprises.

14
Maintenance
Maintenance
corrective
Curative
Palliative
Maintenance
préventive
Systématique
Conditionnelle
Prévisionnelle
1.4.2.4. Les formes de maintenance
Par la fonction maintenance on entend principalement deux activités : maintenir et prévenir.
La première activité est équivalente à une action de maintenance préventive, c’est-à-dire avant
que la panne survienne [BENBOUZID, 2008]. L’objectif principal de cette action est d’exécuter
des opérations permettant de prédire et donc d’éviter un arrêt à cause d’une panne. Quant à la
deuxième activité, elle fait référence à des actions de réparation et de dépannage suite à
l’occurrence d’une panne. Dans ce cadre alors, on définit deux formes principales de
maintenance : la maintenance corrective (MC) et la maintenance préventive (MP) [BAR et
HUNTER, 1960].
Figure 1.4 : Types de maintenance
- Maintenance corrective
La défaillance2
est l’altération de l’aptitude d’un équipement à accomplir ses fonctions
demandées avec les performances exigées [ZWINGELSTEIN, 2015 ; LLAURENS, 2011]. Ces
avaries exigent la maintenance corrective. La norme française NF EN 13306 X 60-319 définit
la maintenance corrective comme étant les actions à faire après la détection d’une panne pour
remettre l’équipement en marche afin d’assurer sa fonction dans les conditions normales
[SECK, 2003]. Elle a lieu à la suite des défauts et pannes qui nécessitent l’immobilisation
immédiate de l’équipement. Elle est considérée comme la forme primaire de maintenance
[EISENMANN, 1998]. Il existe deux types de maintenance corrective selon l’état de
fonctionnement de l’équipement après l’intervention : la maintenance palliative et la
maintenance curative.
 Maintenance curative : c’est une forme de maintenance durable qui remet la machine
dans un état neuf [LLAURENS, 2011].
2
La défaillance étant un événement, elle est différente de la panne qui est un état
Défaillance
Echéancier
Seuils de
décision
Valeurs de
paramètres
EvénementType de maintenance

15
 Maintenance palliative : la réparation dans ce cas est provisoire. Elle permet de
remettre l’équipement dans un état de fonctionnement provisoire pour accomplir une
partie de ces fonctions. Ceci nécessitera une intervention ultérieure [LLAURENS,
2011].
- Maintenance préventive
AFNOR X60-010 définit la maintenance préventive comme étant une forme de maintenance
ayant pour objectif la réduction de la probabilité de défaillance d’un bien donné. Ses activités
sont déclenchées suivant un échéancier (maintenance systématique), et/ou à partir de critères
significatifs (maintenance conditionnelle). La maintenance préventive se base alors sur l’adage
« mieux vaut prévenir que guérir », sur la maîtrise des états des machines et la considération
des signes déclencheurs [LLAURENS, 2011].
Dans ce sens, le but de la maintenance préventive est de réduire les coûts de pannes en
considérant que plusieurs arrêts coûteux peuvent être évités par des interventions préventives
[LLAURENS, 2011]. Il existe trois types de maintenance préventive :
 Maintenance préventive systématique : c’est une maintenance « exécutée à des
intervalles de temps préétablis selon un nombre d’unités d’usage mais sans contrôle
préalable de l’état de bien » (Norme NF EN 13306 X60-319). Ce type de méthode
intervient à des intervalles fixes d’avance selon la durée de fonctionnement du bien,
donnée par le constructeur ou par l’expérience. Les activités de maintenance
préventive systématique sont des interventions planifiées qui consistent à réparer,
nettoyer ou remplacer un composant [LLAURENS, 2011].
 Maintenance préventive conditionnelle : selon la norme NF EN 13306 X 60-319, ce
type de maintenance se base sur la surveillance de l’état de fonctionnement du bien et
des paramètres significatifs de son état. Pour suivre ces paramètres, on organise des
visites préventives qui se font suite au déclenchement d’un diagnostic après que les
paramètres dépassent un seuil d’alerte [LLAURENS, 2011 ; BOULENGER, 2006].
DELOUX et al., [2009] considère la maintenance conditionnelle comme subordonnée
à des mesures et diagnostic permettant de suivre l’état de dégradation du bien
(vibrations, thermographies, analyse de l’huile…).
Détection  DiagnosticIntervention
 Maintenance préventive prévisionnelle : selon la norme française NF EN 13306 X 60-
319, cette forme de maintenance « est exécutée suivant l’extrapolation de l’analyse de
l’évolution des paramètres de dégradation du bien ». L’intervention et le diagnostic se
déclenchent suite à la prévision faite à partir de l’extrapolation et avant que le seuil exigé
de l’indicateur ne soit dépassé [SOURIS, 1990 ; LLAURENS, 2011].
Prévision  DiagnosticIntervention

16
1.4.3. Problématique de planification intégrée
Dans le cas de planification intégrée de la maintenance et de la production, les problèmes
proviennent des contraintes conflictuelles de ces deux fonctions. La coopération entre les
fonctions production et maintenance est devenue un facteur clef de performance de la société
vu que ces deux fonctions ont d’ores et déjà une valeur « entreprise » [NOYES et al., 1997].
Pour cela, l’intégration des deux fonctions dans l’entreprise s’avère un défi [TALBI et al.,
2000]. La fonction maintenance exige l’arrêt des équipements de production qui sont partagés
avec le service de production. Les plannings s’établissent de façon séparée, de sorte que le
planning de maintenance ne prend pas en compte les contraintes et les objectifs du planning de
production [TALBI et al., 2005]. Idem pour le planning de production qui ne tient pas compte
des contraintes de maintenance.
Intégrer, c’est en fait constituer et fusionner les liens qui existent entre deux ou plusieurs
entités basiques. Ceci dans le but d’en conclure une seule entité permettant d’agréger les
fonctionnalités et les caractéristiques cohérentes des autres entités [TALBI, 1997].
Dans ce cadre, une démarche de planification intégrée a été proposée pour permettre de gérer
les deux plannings et fusionner les objectifs des deux services. Cette démarche comporte trois
étapes, à savoir [TALBI et al., 2005] :
- Phase d’analyse : c’est la phase de recueil de donnée et de diagnostic des fonctions à
intégrer ;
- Phase d’intégration/modélisation : la modélisation des problèmes, la conception de l’outil
d’intégration des deux fonctions ;
- Phase d’implémentation : la préparation et la validation du planning global.
Etant mis en œuvre, le module de planification intégrée est considéré comme un outil d’aide
à la décision. Il permet de gérer les plannings établis et d’en proposer un planning global
assurant le minimum de chevauchements des tâches de maintenance et de production [TALBI
et al., 2005 ; MACHANI, 2009].
Synthèse du paragraphe 1.4.2
La fonction maintenance est devenue cruciale dans toute
entreprise industrielle. Outre la forme classique de
maintenance corrective suite à des pannes, on trouve la
maintenance préventive qui est planifiée au niveau tactique à
partir de la GMAO

17
1.4.4. Enterprise Ressource Planning (ERP)
Durant les trente dernières années, l’informatique de gestion a beaucoup évolué. L’outil
informatique a pris donc plus d’importance grâce aux avancées technologiques successives.
Aujourd’hui, face aux changements que subit l’environnement économique, les entreprises se
trouvent dans le défi d’augmenter leur compétitivité et de répondre au mieux aux exigences de
leurs clients. Pour atteindre leurs objectifs, elles ont recouru aux outils informatiques, à savoir
les ERP [UMBLE et al., 2002]. D’ores et déjà, le marché des ERP est en perpétuelle évolution.
D’après l’entreprise de conseil et de recherche Gartner, le marché des ERP atteindra 34.5
milliards de dollars en 2017 soit une évolution de 14% par rapport à l’année 2015.
L’acronyme du mot anglais ERP veut dire « Enterprise Ressource Planning », ce qu’on appelle
en français les Progiciels de Gestion Intégré PGI. C’est un produit logiciel qui regroupe un
ensemble de modules applicatifs liés à la même base de données comme les modules de GPAO
et de GMAO et permettant d’automatiser les transactions administratives dans une entreprise.
Ce produit est vendu et développé par un éditeur [BRASSEUR, 2005]. Ces modules couvrent
plusieurs fonctions de l’entreprise (telles que présentées par la figure 1.5) à savoir : la gestion
de la comptabilité, la gestion de la production, la gestion des achats, la gestion de stock, la
logistique… L’intégration de ces modules est assurée par une base de données relationnelle
[SELSOULI, 2011].
Figure 1.5 : Couverture d’un ERP
Chaque module peut être considéré comme une application séparée non seulement de point de
vue interface utilisateur mais aussi d’un point de vue structure de logiciel. Ceci permet aux
entreprises de développer parfois des modules spécifiques à leurs besoins [POSTON et
GRABSKI, 2001]. En premier lieu, les entreprises cherchent à travers cette solution à réduire
la redondance et l’inconsistance de l’information à travers la création d’une base de données
unique. En deuxième lieu, les entreprises attendent de ces systèmes d’information d’améliorer
leur performance comme par exemple [DAVENPORT, 1998 ; POSTON et GRABSKI, 2001] :
SGBDR
Datawarehouse
Logistqiue
Ressources Humaines
Ventes
Maintenance
Gestion de production
Contrôle de gestion
Marketing

18
 Réduire les coûts d’actifs (maîtrise de la valeur des stocks) ;
 Aide à la décision ;
 Augmenter la satisfaction du client ;
 Accès facile à l’information intégrée.
En général et selon des enquêtes faites dans ce cadre, plus de 500 entreprises suggèrent des
bénéfices tangibles et intangibles de l’ERP, surtout la réduction des coûts et l’amélioration du
revenu provenant de la réduction des stocks et l’augmentation de la productivité
[BENCHMARKING PARTNERS, 1998].
1.4.4.1. GPAO
Les systèmes GPAO sont apparus au cours des années 60-70 [DARRAS, 2004]. GPAO est un
acronyme pour dire Gestion de Production Assistée par Ordinateur. C’est un outil informatique
qui permet de gérer la fonction de production dans une entreprise [GHARBI, 2013]. Il est
composé de modules différents permettant une couverture des différentes fonctions du
processus général de gestion de la production [DARRAS, 2004]. Par exemple, on cite : le
module de gestion des données financières et techniques, le module de gestion des gammes et
des nomenclatures, le module de CBN, le module d’ordonnancement, le module de gestion
d’approvisionnement et des achats [GHARBI, 2013].
La structure du progiciel GPAO repose sur le fait d’intégrer le principe MRP dans son
application. Il utilise alors le calcul des besoins nets CBN dont le principe général est présenté
par la figure 1.6.
L’objectif principal du GPAO est d’optimiser le flux de production et l’utilisation des
ressources en termes d’équipements et de mains d’œuvre. Il permet également de répondre au
mieux aux commandes clients et de synchroniser les différentes activités de production
[DARRAS, 2004].
1.4.4.1. GMAO
Un système de gestion de la maintenance assistée par ordinateur GMAO est un progiciel
regroupant une base de données de toutes les opérations de maintenance. Cet outil informatique
accompagne les gestionnaires d’entreprise dans la mise en place de leur plan de maintenance
[SELSOULI, 2011]. Il comporte comme tout type d’ERP différents modules, à savoir : gestion
des articles, gestion des pièces de rechange, planification des tournées d’inspection, gestion des
opérateurs de maintenance, gestion de stock [TALBI, 2005] …
La GMAO permet d’automatiser le flux de maintenance, de diminuer les pertes de production
provenant des pannes et d’assurer une meilleure disponibilité [PEAUCELLE, 1997].

19
Prévisions
Artcicles
Stocks
PDP (Programme
Directeur de Production)
Commandes
CBN ( Calcul des
Besoins Nets)
PIC (Plan Industriel et
Commercial)
Nomenclatures
Ressources
Gammes
Ordres de
fabrications suggérés
Ordres d achat
suggérés
Affermissement des
OF
OA fermes
Ordonnancement et
lancement
Affermissement des
OA
OF fermes
OF lancés
Achat
Commandes
fournisseurs
Suivi Production Réception
Livraison
Figure 1.6 : Structure du progiciel GPAO

20
1.4.5. Système d’aide à la décision
ROY [1990] a défini l’activité d’aide à la décision comme étant : « l’activité de celui qui,
prenant appui sur des modèles clairement explicités mais non nécessairement complètement
formalisés, aide à obtenir des éléments de réponse aux questions que se pose un intervenant
dans un processus de décision. »
Pour une démarche d’aide à la décision dans un tel processus, le succès est tributaire, comme
l’a remarqué LANDRY [1998], de la capacité d’appréhender la totalité du problème de décision
qui déclenche ce processus de décision. Ceci implique une phase de compréhension et de
diagnostic approfondi du problème.
1.4.5.1. Problématiques de décision
Tout problème d’aide à la décision traite une problématique bien définie qui dépend de la
volonté du décideur. ROY [1990] classe ces problématiques en quatre types :
- Problématique de choix (P. ) : comme son nom l’indique ce type de problématique
consiste à choisir un ensemble de solutions qui présentent les meilleures alternatives.
L’idéal est de trouver une seule action [E COSTA C A. 1996].
- Problématique de tri (P.  ) : cette problématique consiste à trier les actions possibles et à
affecter chacune d’elles à une catégorie [MOUSSEAU, 1993].
- Problématique de rangement (P.  ) : si on veut trier les actions selon leurs intérêts relatifs,
ce type de problématique sert à ranger les alternatives de la meilleure alternative à la moins
bonne [MOUSSEAU, 1993]. Problématique de description (P. ) : contrairement aux trois
autres types de problématiques, celle-ci consiste à décrire les alternatives et les
conséquences de chacune au lieu de les comparer l’une par rapport à l’autre.
1.4.5.2. Processus d’aide à la décision
Généralement, le processus d’aide à la décision est caractérisé par trois phases générales,
illustrées par la Figure 1.7 [ROY, 1985] :
Figure 1.7 : Processus d’aide à la décision
Phase de diagnostic et d'analyse
Compréhension du
problème.
Diagnostic et analyse
Phase d'intellection et de formulation
Détermination de l'objet
de décision.
Fixation des actions
possibles.
Evaluation des
conséquences.
Détermination des
critères.
Phase de sélection
Choix de la méthode
d'aide à la décision.
Aggrégation des poids.
Evaluation et sélection
de la solution

21
- Phase de diagnostic et d’analyse :
C’est la phase primordiale de compréhension et de diagnostic du problème. Cette phase est
délicate, à l’issu de laquelle on doit avoir une connaissance parfaite du problème et de ses
attributs.
- Phase d’intellection, de modélisation des préférences et de formulation :
C’est la phase de formulation du problème [GUITOUNI, 1998]. C’est au cours de cette phase
que se fait d’une part la définition de l’objet de la décision et des différentes alternatives ou
actions. Il s’agit donc de choisir la nature de la problématique, de choix, de tri ou autre. Dans
la phase de formulation, il faut aussi déterminer les critères de sélection. Ceci se fait en évaluant
les conséquences des actions envisagées parce que les critères ne sont qu’une mesure
d’évaluation des alternatives.
- Phase d’agrégation et de sélection de la solution
La sélection d’une solution en fonction des critères. C’est notamment dans cette phase qu’on
doit d’abord choisir la méthode d’aide à la décision qui permet d’avoir une solution tenant
compte de tous les critères.
Dans le paragraphe suivant, nous présenterons les différentes méthodes d’aide à la décision
multicritères.
1.4.5.3. Panorama des méthodes d’aide multicritères à la décision
MAYSTRE LY et al. [1994] définit l’aide multicritères à la décision comme une analyse dans
le but d’expliciter une famille cohérente de critères qui permettent d’appréhender les différentes
conséquences d’une action.
- TOPSIS [HWANG et YOON, 1981]
La méthode TOPSIS est la technique d’action par similarité de la solution idéale. Comme son
nom l’indique cette technique consiste à sélectionner la solution qui se rapproche de la solution
optimale et s’éloigne de la pire solution.
HAMEMI [2003] stipule que malgré ses points positifs, cette technique a des limites. En effet,
la méthode TOPSIS est facile à utiliser, sensible aux préférences des décideurs et son apport
majeur est l’utilisation de la notion d’"idéal" et "anti-idéal".
Cependant, cette méthode est caractérisée par quelques limites : les attributs doivent être de
nature cardinale, les préférences sont fixées a priori. Par conséquent, en supposant que les
actions sont mauvaises, la méthode sélectionne la meilleure solution parmi les mauvaises.
- SMART [EDWARDS, 1971]
La méthode « Simple Multi-Attribute Rating Technique » est une méthode d’aide multicritères
basée sur un modèle additif. C’est-à-dire la valeur d’une alternative est obtenue en faisant la
somme pondérée des scores de tous les critères.
Bien que cette technique soit facile à exploiter, elle exige une articulation des
préférences, et une évaluation des alternatives sur une échelle unique [HAMEMI, 2003].

22
- MAUT [KEENEY et RAIFA, 1976]
La méthode "Multiple Attribute Utility Theory"est utilisée dans le cas où les évaluations des
alternatives par rapport aux critères sont aléatoires. Dans ce cas, il faut introduire une fonction
utilité [HAMEMI, 2003]. Cette technique s’applique sur un ensemble d’actions fini et utilise
des préférences déjà établies.
Toutefois, la méthode MAUT est exigeante d’un point de vue informationnel comme elle
exige des vérifications telles que l’indépendance des fonctions utilité. A l’instar des méthodes
précédentes, cette méthode nécessite la connaissance à priori des préférences du décideur.
- EVAMIX [VOOGD, 1983]
Cette technique repose sur le calcul des deux indices de dominance. Le premier pour les
évaluations ordinales et l’autre indice pour les évaluations cardinales. Après, on normalise et
combine ces indices pour calculer la dominance globale. Finalement, à chaque action on affecte
un score global permettant de classer les alternatives [HAMEMI, 2003].
EVAMIX est une méthode facile à mettre en œuvre. En outre, elle a l’avantage de traiter à la
fois les évaluations ordinales et cardinales. Par contre elle exige une articulation apriori des
préférences [HAMEMI, 2003].
- AHP [SAATY, 1987]
« Analytic Hierarchy Process » repose sur la division du problème en une structure
hiérarchique qui reflète l’interaction entre les différents éléments du problème. Chaque niveau
comprendra un ensemble de critères appelés critères « frères ». MILLER [1956] avance que de
préférence le nombre de faits à étudier se limite à « sept plus ou moins deux » éléments pour
que l’esprit humain soit en mesure d’être précis et puisse assimiler toute l’information possible.
L’avantage majeur de la méthode AHP est la décomposition du problème en une structure
hiérarchique. De plus, elle utilise une échelle sémantique en vue d’exprimer les préférences du
décideur.
Néanmoins, la méthode souffre d’un certain nombre d’insuffisances et d’inconvénients :
- Le nombre de comparaisons augmente plus rapidement que le nombre des critères
[HAJKOWICZ et PRATO, 1998] ;
- L’introduction de nouveaux critères pourrait changer l’importance relative de chaque
indicateur et une inversion de rang peut se produire ;
- La comparaison par paires peut amener à la non-transitivité, cet inconvénient est atténué
en respectant un ratio de cohérence toléré ;
- Le choix d’échelle de 1 à 9 n’est pas justifié mathématiquement.
1.4.6. La décision en groupe
SAATY [2008] considère, que deux notions : comment agréger les jugements individuels dans
un groupe en un seul jugement représentatif de tout le groupe et comment construire un choix
du groupe à partir des choix individuels, sont à en tenir compte dans un processus d’aide à la
décision. Il faut donc assurer une propriété de réciprocité de sorte que les jugements synthétisés

23
soient équivalents à la synthèse de tous les jugements. Pour cela, la moyenne géométrique a
montré son intérêt dans ce sens et elle est plus utilisée que la moyenne arithmétique.
Généralement, la moyenne géométrique est calculée pour les priorités de jugements et non pas
les choix initiaux. Et donc cette méthode permet de prendre en considération les choix de tous
les décideurs [SAATY, 2008].
1.5. Conclusion
Nous avons commencé dans ce premier chapitre par la présentation de l’organisme d’accueil
et la définition générale du cadre du projet tel qu’il a été défini dans le cahier des charges. Le
présent projet a pour but de développer une solution d’aide à la décision pour gérer la
planification de la maintenance et de la production pour le compte d’un client pharmaceutique
de DISCOVERY INFORMATIQUE. Ensuite, nous avons fait un aperçu sur les notions
théoriques auxquelles nous ferons appel tout au long du ce rapport.
Une phase d’étude approfondie de la problématique et de l’interaction entre le service
maintenance et le service de production fera l’objet du chapitre suivant.

24
2. Chapitre 2
Phase de diagnostic et d’analyse
« C’est curieux de constater la facilité qu’ont les faits à s’aligner dans le même sens quand
on les éclaire du même côté »
Leroi Gourhan3
3
André Leroi- GOURHAN est un ethnologue, archéologue et historien français, spécialiste de la Préhistoire.
Résumé :
Ce chapitre est dédié en première partie à l’explicitation du problème en suivant une
méthodologie de résolution des problèmes. En deuxième partie, nous étudions les
processus de GPAO et de GMAO, qui est une étape préliminaire avant de commencer
la phase de recherche des solutions et de conception.

25
2.1. Introduction
Le système de gestion de la maintenance et de la production confronte plusieurs problèmes
qui limitent les performances du système de production. D’où le besoin d’un diagnostic
permettant de dégager les anomalies et les éventuels axes d’amélioration. Le diagnostic est une
analyse critique de l’état existant qui permet de mieux comprendre l’état de fonctionnement du
système [TALBI, 1998 ; TALBI et TAHON, 2001]. Pour cela, nous allons adopter
uneméthodologie de résolution des problèmes qui présente généralement trois phases, à savoir :
exposer, analyser et résoudre et mettre en œuvre [KERFAI, 2015].
La figure 2.1 expose la démarche générale à suivre :
Figure 2.1 : Etapes de résolution de problèmes
Dans ce chapitre, il est question alors de faire l’analyse du problème puis d’entamer une étude
des processus de GMAO et de GPAO.
2.1.1. Etape Exposer
Cette étape comporte deux sous-étapes qui sont : la clarification du problème qui vise à
bien le cerner et l’observation qui consiste à collecter le maximum de données utiles pour notre
étude.
2.1.1.1. Clarifier : Identification du problème
Pour identifier le problème, nous avons appliqué l’outil QQOQCP. Cet outil permet de poser
le maximum de questions autour de la problématique soulevée.
Tableau 2.1 : Clarification du problème QQOQCP
Question Réponse
Quoi ?
Quel est le problème,
De quoi s’agit-il ?
Quels sont les
caractéristiques ?
Déjà, nous avons posé cette question dès le début de ce projet.
Nous posons cette question pour définir le problème et le
caractériser : quel est l’objectif de ce projet ? Quelle est notre
problématique et donc c’est quoi effectivement le problème ?
La réponse à ces questions a été élaborée avec l’encadrant de
l’entreprise en définissant les lignes de projet.
Le problème est un conflit entre les deux fonctions production
et maintenance dans l’industrie surtout que ces deux fonctions
partagent les mêmes ressources. Ceci se traduit d’un point de vue
informatique par une dissociation entre le module de GPAO et le
module de GMAO.
Exposer
Analyser
Résoudre et
mettre en
oeuvre

26
Quel est le risque ?
Le chevauchement des tâches peut être caractérisé par plusieurs
variables que nous allons bien définir après. Parmi celles-ci, nous
citons principalement :
- Le coût, (de maintenance, de production, de stock …)
- Le temps d’attente et d’arrêt.
- L’efficacité des plannings établis
Le risque ou les conséquences de ce problème sont divers,
citons par exemple :
- L’arrêt de la production ;
- La perturbation du planning ;
- Les problèmes de confrontation entre le responsable
production et le responsable maintenance.
Qui ?
Qui a le problème ?
Qui est concerné ?
Toute industrie peut être confrontée à ce type de problème et
essentiellement les industries pharmaceutiques. En effet, dans
ces industries le respect des BPF (Bonnes Pratiques de
Fonctionnement) est primordial. Donc, elles se trouvent dans le
dilemme de favoriser la maintenance et d’exécuter la production
au même temps. Dans la majorité des cas, le planning de
maintenance est proposé suivant les BPF, l’historique des tâches
correctives et par la suite la flexibilité du changement de ces
plannings sera réduite.
En suivant une structure hiérarchique ascendante, les acteurs
concernés sont :
- Les conducteurs de machines/ opérateurs et les
techniciens de maintenance
- Les responsables production et les responsables
maintenance
- Le bureau des méthodes.
Où ?
Où se produit ce
problème ?
Au niveau opérationnel, ce problème se génère dans les lignes de
production au niveau d’un équipement. Mais ceci est dû déjà à
un problème de planification au niveau tactique.
Quand ?
Depuis quand est né ce
problème ?
Quand cela apparaît-il ?
Quelle est la fréquence ?
Quand se produit le
risque ?
Ce problème apparaît à un instant t de la période ouvrable,
pendant l’exécution d’un ordre de fabrication.
Au niveau opérationnel, l’apparition de ce problème est
fréquente tant qu’il y a des tâches de maintenance, peut-être une
fois par semaine selon l’activité de l’entreprise. Un véritable
risque peut être engendré si par exemple :
- Un taux de report élevé des tâches de maintenance
- Apparition fréquente des pannes

27
Donc, une fois nous avons bien défini le problème, nous allons passer ensuite à la phase
d’observation qui a pour but la collecte des données explicatives.
2.1.1.2. Observer : Collecter des données
Pour concrétiser le problème déjà exposé, nous devons disposer des données exprimant la
gravité d’une telle problématique. Pour cela, nous avons établi des questionnaires évaluant la
relation entre la maintenance et la production, ainsi que la performance de ces deux fonctions
afin de pouvoir dégager les axes d’amélioration, comme c’était mentionné dans la méthodologie
de planification intégrée proposée par Abdennabi Talbi [TALBI, 2005].
Le diagnostic de la fonction maintenance permet aux responsables de porter une réflexion sur
le fonctionnement de leur département et de pouvoir déterminer par la suite les actions à mener
[TALBI, 1998].
Les questionnaires que nous avons établis pour évaluer la fonction maintenance s’articulent
autour de huit axes, destinés au responsable maintenance de la société :
- Axe A1 : Communication entre la maintenance et la production (permettant un
décloisonnement de la fonction maintenance),
- Axe A2 : Planification ;
- Axe A3 : Maintenance de premier niveau ;
- Axe A4 : Application des BPF (Bonnes Pratiques de Fonctionnement) ;
- Axe A5 : Gestion des Equipements ;
- Axe A6 : Gestion des Travaux ;
- Axe A7 : Base de données ;
- Temps d’arrêt et d’attente important  des surcoûts
Comment ?
Comment s’est produit le
problème ?
Comment procéder ?
Comment mettre en
œuvre des solutions ?
Ce problème est né à cause de plusieurs variables, à savoir : la
correspondance temporelle entre le planning de production et le
planning de maintenance.
Dans la plupart des cas, la relation entre la maintenance et la
production est de type maître/esclave de sorte que la production
est presque toujours la dominante, ce qui montre d’ailleurs un
problème de gestion de planification.
Dans le cadre de ce projet, la mise en œuvre de la solution
proposée sera à travers l’ERP QAD, la solution sera alors
intégrée dans ce progiciel.
Pourquoi ?
Ces questions pointent directement vers les causes de
déclenchement de ce problème que nous détaillerons dans le
paragraphe suivant.

28
- Axe A8 : Analyse des coûts.
Le tableau 2.2 présente le questionnaire que nous avons élaboré pour l’axe A1. Les autres
questionnaires pour la fonction maintenance sont présentés dans l’annexe A.1.
Quant au diagnostic de la fonction production, nous avons suivi la même démarche et nous
avons établi cinq questionnaires autour de cinq axes de progrès :
- Axe A1 : Communication entre la maintenance et la production ;
- Axe A2 : Planification ;
- Axe A3 : Gestion du personnel ;
- Axe A4 : Gestion de stock ;
- Axe A5 : Application des BPF ;
L’axe A1 est le même élaboré pour le diagnostic de la fonction maintenance. Nous donnons
dans le tableau 2.3 le deuxième questionnaire pour la planification. Les autres questionnaires
sont présentés dans l’annexe A.2.

29
Tableau 2.2 : Le questionnaire N°1 Communication entre la fonction Production et la fonction Maintenance
A1. COMMUNICATION PRODUCTION-MAINTENANCE
Affirmation Vraie Plutôt Vraie Plutôt Fausse Fausse
Il existe un échange d'informations entre la Maintenance et la Production.
Les agents de production sont impliqués dans la maintenance du premier niveau.
Le plan de maintenance tient compte du plan de production.
Le délai client est établi en fonction de la disponibilité des équipements.
Certains outils sont partagés/communs aux agents de production/maintenance.
Les objectifs de la maintenance sont compatibles avec les objectifs de la production.
Il n’y a pas de conflit entre la fonction maintenance et la fonction production.
L'apparition de conflit entre la maintenance et la production n’est pas fréquente.
Le temps de négociation dans une situation de conflit est maîtrisé.
Le plan de l'entretien tient compte de la charge des équipements.
Il existe une base de données commune production/maintenance.
L'utilisation des progiciels de gestion est régulière.
Une réunion quotidienne se fait entre le service maintenance et production pour faire le point.
Le service maintenance est décentralisé.
Il existe un indicateur de priorité pour la décision en cas de conflit.
En cas de panne, la responsabilité est du sort des deux responsables.
En cas de conflit il y a négociation entre les deux fonctions.
On sait estimer le coût engendré par le conflit maintenance/production.
On peut faire une préemption entre les tâches de maintenance et de production.

30
Tableau 2.3 : Le questionnaire N° 2 Axe A2 Planification de production
AFFIRMATION Vraie Plutôt vraie Plutôt fausse Fausse
Politique de mise en lot en planification est en FOQ (Quantité fixe et période variable).
Politique de mise en lot est en LFL (Lot pour Lot).
La planification se fait en tenant compte de la charge des machines.
La planification se fait en tenant compte de la charge du personnel.
Le planning est généré par le progiciel.
On peut suivre l'exécution du planning en cours du temps, statuts…
Le planning est hebdomadaire.
Le planning est communiqué et affiché.
On dispose des indicateurs de suivi de production.
On dispose des indicateurs de mesure de performance du planning.
On peut tolérer des retards au niveau d'un planning établi, de combien.
On peut modifier et apporter des changements à un planning établi.
On a la marge temporelle de chaque OF planifié.
En cas de perturbation du planning, c'est le responsable production qui gère la situation.
On peut fractionner un OF planifié.
On peut estimer le temps à non-valeur ajoutée.
En situation d'urgence (demande imprévue) on utilise le DAV (Disponible A la Vente).
En situation d'urgence (demande imprévue) on utilise un indice de priorité.
En peut estimer le coût d'arrêt de production.
On peut suivre le niveau de stock au cours du temps.
Le planning généré par le progiciel est discuté.
On fait une réunion de 5 min chaque jour avant le démarrage.

31
A chaque question posée est attribuée une des quatre réponses (vraie, plutôt vraie, fausse, et
plutôt fausse). A chacune de ces quatre réponses est attribué également un coefficient de
pondération (1 - 0.7- 0 - 0.3). L’évaluation du niveau de performance d’un axe est faite en
calculant la somme pondérée des réponses par les coefficients 1 pour vraie, 0.7 pour plutôt
vraie, 0.3 pour plutôt fausse et 0 pour fausse. Nous exprimons après la somme trouvée par
rapport au nombre de questions posées autour de l’axe considéré. Nous suivons la même
démarche pour tous les axes définis précédemment.
Ainsi, nous avons calculé le niveau de performance de chaque axe de progrès. Pour déterminer
s’il s’agit d’un axe d’amélioration ou pas, nous devons comparer son niveau de performance à
un seuil fixé. Pour cela, nous avons déterminé ce seuil (indiqué dans la troisième colonne du
tableau 2.4) avec l’équipe GMAO en tenant compte des travaux faits dans le même sens et des
niveaux de performance exigés.
Nous construisons après un graphe en radar en traçant un polygone dont les côtés relient les
axes de progrès tel que présenté par la figure 2.2.
Figure 2.2 : Courbe de performance de la fonction maintenance
Les axes prioritaires sont ceux dont le niveau de performance est inférieur au niveau de
l’expertise exigé. Plus l’axe est critique plus le niveau de performance exigé est élevé. Donc,
les axes prioritaires sont les axes sur lesquels l’entreprise doit encore travailler pour maîtriser
la fonction maintenance. Nous remarquons que l’axe de communication entre la fonction
production et la fonction maintenance est le premier axe prioritaire sur lequel il faut travailler.
Les différentes étapes et les résultats de calcul sont présentés dans l’annexe A.1.
38%
22%
41,67%
53%
63,33%
65%
65%
90%
Axe A1 : Communication
Production/Maintenance
Axe A8 : Analyse des coûts
Axe A6 : Gestion des travaux
Axe A7 : Base de données
Axe A5 : Gestion des
équipements
Axe A2 : Planification
Axe A3 : Maintenance premier
niveau
Axe A4 : Application des BPF
Niveau de performance exigé Le niveau de performance de l'entreprise

32
Tableau 2.4 : Axes d’amélioration pour la fonction maintenance
Quant à la fonction production, nous avons procédé de la même manière. Dans cette étude,
nous avons posé les questionnaires pour les trois unités de production de la société. Les résultats
de chaque unité sont présentés dans l’annexe G.1. Nous donnons dans la figure 2.3 la courbe
de performance finale.
Figure 2.3 : Courbe de performance de la fonction production
Le résultat de performance globale de la fonction production est calculé en utilisant la moyenne
des pourcentages calculés pour chaque unité de production à part. Le niveau de performance
global sur les cinq axes d’évaluation est de 79,81%. La valeur est importante mais la maîtrise
parfaite stipule encore plus de travail sur les axes prioritaires. L’axe de communication entre
les deux fonctions maintenance et production reste le premier axe prioritaire à améliorer, il lui
reste encore 15.25% pour atteindre la valeur de performance exigé.
Niveau de priorité Axe de progrès
Niveau de
performance
Niveau de
performance
exigé
Ecart
1 Axe A1 : Communication
Production/Maintenance
46.84% 70% 23.16%
2
Axe A8 : Analyse des
coûts
22% 50% 28%
3
Axe A6 : Gestion des
travaux
41,67% 60% 18%
4 Axe A7 : Base de données 53% 50% +3%
5
Axe A5 : Gestion des
équipements
63,33% 60% +3%
6 Axe A2 : Planification 65% 60% +5%
7
Axe A3 : Maintenance de
premier niveau
65% 50% +15%
8
Axe A4 : Application des
BPF
90% 80% +10%
54,75%
78,47%
86,19%87,23%
92,42%
Axe A1 : Communication
maintenance /production
Axe A2 : Planification
Axe A4 : Gestion de stock
Axe A3 : Gestion des
compétences
Axe A5 : Application BPF
Le niveau de performance de l'entreprise Le niveau de performance exigé

33
Tableau 2.5 : Axes d’amélioration pour la fonction production.
Les calculs relatifs aux autres axes sont présentés dans l’annexe G.1.
Puis nous avons évalué la satisfaction croisée production/maintenance en posant des questions
pour le responsable maintenance, lui permettant d’évaluer la fonction production. De même,
nous avons posé des questions aux responsables production pour évaluer la qualité du service
maintenance et les éventuels problèmes [HOHMAN, 2015]. Les détails de calculs sont
présentés dans l’annexe B. Nous présentons dans le tableau 2.6 la matrice d’évaluation croisée
finale.
Tableau 2.6 : Evaluation croisée
Le positionnement sur cette matrice montre une appréciation favorable de la production envers
la maintenance et une appréciation mitigée de la maintenance envers la production. Cette
représentation est très synthétique, il faut se reporter au questionnaire et aux différents axes
pour dégager les points d’amélioration. Ce résultat illustre bien les pourcentages trouvés pour
l’axe de communication maintenance/production dans l’évaluation des deux fonctions.
Nous avons rédigé à la fin de la phase de diagnostic un rapport d’autodiagnostic pour la
société, présenté dans l’annexe G.2.
Niveau de
priorité
Axe de progrès Niveau de -
performance
Niveau de
performance
exigé
Ecart %
1 Axe A1 : Communication
maintenance /production
54,75% 70%
17,85%
2 Axe A2 : Planification 78,47% 60% +18,47%
3 Axe A4 : Gestion de stock 86,19% 80% +6,19%
4 Axe A3 : Gestion des
compétences
87,23% 80%
+7,23%
5 Axe A5 : Application BPF 92,42% 80%
+12,42%
Appréciation production envers la maintenance 76
%
++ + - - -
Appréciation
maintenance envers
la production 52 %
++
+
-
- -

34
2.1.2. Etape Analyser
Après avoir observé le fonctionnement de chaque activité, nous avons déterminé les axes à
améliorer. Dans la cadre de ce projet, nous nous limitons à l’axe de communication entre la
fonction maintenance et production qui est déjà le premier axe prioritaire. Nous avons dégagé
pour cela les causes d’un arrêt de production. Nous nous sommes basés également sur les
résultats du questionnaire de l’annexe A.1.
Nous avons appliqué le diagramme ISHIKAWA présenté par la figure 2.6, pour dégager les
causes et les classer en familles : Méthode, Main d’œuvre, Matériel, Matière, Milieu et
Mangement.
Puis, nous avons demandé aux responsables de production de noter les causes selon leurs
importances pour que nous puissions faire l’analyse Pareto. Une fois les poids sont saisis, nous
avons calculé le pourcentage cumulé associé à chaque cause.
Tableau 2.7 : Analyse Pareto
Cause Poids %
%cumu
lé
1 Rupture de matière première 10 11,76 11,36
2 Réglages difficiles 10 11,76 23,12
3 Pièces de rechange non disponibles 10 11,76 34,89
4 Manque de polyvalence 10 11,76 46,65
5 Arrêt pour maintenance préventive 7 8,24 54,89
6 Absence d'un outil d'aide à la décision 7 8,24 63,12
7 Postes déséquilibrés 7 8,24 71,36
Synthèse de l’étape d’observation
Nous avons défini en premier lieu notre problème dans l’étape
clarification. Celui-ci est un problème de discontinuité entre la
fonction maintenance et la fonction production qui peut engendrer
des arrêts de production.
Pour analyser ce problème, nous avons évalué les deux fonctions
pour un client de DISCOVERY INFORMATIQUE. Nous avons
dévoilé ainsi les axes d’amélioration pour chacune des deux
fonctions. En effet, l’axe de communication maintenance/production
est le premier axe prioritaire ayant le niveau de performance le
moins satisfaisant et sur lequel nous devons travailler.
Les réponses aux questions posées dans les questionnaires
d’évaluation ont montré également un problème d’arrêt de
production. La section suivante a pour but d’expliquer ce problème
et de trouver pourquoi l’axe A1 n’a pas atteint le niveau exigé.