Le changement par l'exemple

Des études de cas, pour s’entraîner à la conduite du changement
Christophe Faurie
LE CHANGEMENT, ÇA S’APPREND…
PAR L’EXEMPLE

Le changement ça s’apprend, par l’exemple
2
Christophe Faurie

Table des matières
INTRODUCTION..................................................................................................................................................7
UN LIVRE POUR L’HONNETE HOMME CURIEUX DE SAVOIR CE QU’EST LE CHANGEMENT...................................... 7
UN LIVRE D’HISTOIRES, PARCE QUE LE CHANGEMENT S’APPREND PAR LA PRATIQUE.......................................... 7
UN LIVRE A LIRE EN URGENCE, PARCE QU’IL EST URGENT DE CHANGER, MAIS PAS N’IMPORTE COMMENT.......... 7
UN LIVRE QUI PARLE DE CONFIANCE, PARCE QUE, SANS ELLE, IL N’Y A PAS DE CHANGEMENT ............................ 8
CE LIVRE EST UN EXERCICE : COMMENT L’ABORDER .......................................................................9
ATTENTION, EXERCICE DIFFICILE !...................................................................................................................... 9
ADOPTEZ L’ATTITUDE DE L’ANTHROPOLOGUE, ET INDIGNEZ-VOUS !.................................................................. 9
QU’EST-CE QU’UN CHANGEMENT ? ..........................................................................................................10
LA LIBERALISATION DE LA FONCTION PUBLIQUE............................................................................................... 10
La Poste....................................................................................................................................................... 10
Air France ................................................................................................................................................... 10
La RATP en 1990......................................................................................................................................... 11
SE PREPARER AU CHANGEMENT ........................................................................................................................ 11
N’attendez pas la fin du tunnel, il n’y a pas de tunnel................................................................................. 11
Ne croyez pas au rêve, la vérité vient d’en bas ........................................................................................... 11
La bonne stratégie : une idée qui plaît immédiatement............................................................................... 12
Maîtrisez la technostructure, c’est elle qui tue la mise en œuvre du changement....................................... 12
Expérimentez ............................................................................................................................................... 12
C’est à l’organisation de résoudre les problèmes organisationnels ........................................................... 12
LE CHANGEMENT VU PAR LE CADRE ......................................................................................................14
RESTRUCTURATION D’UN CABINET DE CONSEIL................................................................................................ 14
Le contexte................................................................................................................................................... 14
Le changement............................................................................................................................................. 14
Ce qui a bien réussi..................................................................................................................................... 14
Ce qui a moins bien réussi........................................................................................................................... 14
Efficacité de ce changement ? ..................................................................................................................... 15
CHANGEMENT DE STRATEGIE D’UN SPECIALISTE DES SPORTS ET LOISIRS.......................................................... 15
Le contexte................................................................................................................................................... 15
Le changement............................................................................................................................................. 15
Résultats ...................................................................................................................................................... 15
AMELIORATION CONTINUE DANS LA JOAILLERIE............................................................................................... 15
Le contexte................................................................................................................................................... 15
Le changement............................................................................................................................................. 15
Résultats ...................................................................................................................................................... 16
CHANGEMENT DE SYSTEME D’INFORMATION CHEZ UN EQUIPEMENTIER AUTOMOBILE...................................... 16
Le contexte................................................................................................................................................... 16
Le changement............................................................................................................................................. 16
Déroulement du changement....................................................................................................................... 16
Mise au point............................................................................................................................................... 16
CERTIFICATION QUALITE D’UNE PME DU SECTEUR FERROVIAIRE..................................................................... 16
Le contexte................................................................................................................................................... 16
Le changement............................................................................................................................................. 16
Résultats ...................................................................................................................................................... 17
SIMPLIFICATION ADMINISTRATIVE DANS UNE MULTINATIONALE ...................................................................... 17
Le contexte................................................................................................................................................... 17
Le changement............................................................................................................................................. 17
Résultats ...................................................................................................................................................... 17
DEMENAGEMENT DANS UNE USINE ................................................................................................................... 18
Le contexte................................................................................................................................................... 18
Les objectifs du changement........................................................................................................................ 18
Les raisons du succès .................................................................................................................................. 18
Qu’aurait-on pu améliorer ?....................................................................................................................... 18
3
Christophe Faurie

LE CHANGEMENT VU PAR L’OPERATIONNEL.......................................................................................19
UN ANTHROPOLOGUE CHEZ LES BISCUITIERS .................................................................................................... 19
UN ANTHROPOLOGUE ET DES OUVRIERES.......................................................................................................... 20
UN ANTHROPOLOGUE CHEZ LES ACIERISTES ..................................................................................................... 20
UN ANTHROPOLOGUE ET LA FONCTION PUBLIQUE............................................................................................. 21
L’ANIMATEUR DU CHANGEMENT .............................................................................................................22
FORMATION ET PREMIERES EXPERIENCES ......................................................................................................... 22
UN LABORATOIRE PHARMACEUTIQUE SE TRANSFORME .................................................................................... 23
Le laboratoire Svenson................................................................................................................................ 23
Un nouveau dirigeant.................................................................................................................................. 23
Le changement : Svenson est restructuré .................................................................................................... 23
Contrôle de gestion et changement.............................................................................................................. 24
Résistance au changement........................................................................................................................... 24
Les « scorecards »....................................................................................................................................... 25
Un changement à rebondissements ............................................................................................................. 25
Les étapes du changement, détaillées.......................................................................................................... 25
COMMENT ETRE UN ANIMATEUR DU CHANGEMENT ?........................................................................................ 26
Les raisons du succès .................................................................................................................................. 26
Petit changement, grandes conséquences.................................................................................................... 26
Les techniques de conduite du changement de Stéphane Soularue ............................................................. 26
Contrôleur de gestion et changement.......................................................................................................... 28
LE CHANGEMENT VU DU DIRIGEANT ......................................................................................................30
FRANÇOIS BOURGEOIS ET LES TRANSFORMATIONS DE L’INDUSTRIE DES MEDIAS ............................................. 30
Aborder un changement .............................................................................................................................. 30
Redresser un éditeur.................................................................................................................................... 31
JEAN DU LAC ET L’AFRIQUE EN CHANGEMENT ................................................................................................. 33
Le changement en Afrique........................................................................................................................... 33
Redresser une entreprise africaine.............................................................................................................. 33
Entreprise et culture.................................................................................................................................... 34
LE CHANGEMENT VU DE L’INTERIEUR : EXPLICATION DU CAS....................................................36
LE SUJET DU CAS............................................................................................................................................... 36
MISSION TARGET COSTING ................................................................................................................................ 36
REPERES POUR COMPRENDRE LE CAS ................................................................................................................ 37
Lutte fratricide............................................................................................................................................. 37
Les rebondissements du changement........................................................................................................... 37
Business plan et Profitability plan............................................................................................................... 38
Ce que dit la lettre....................................................................................................................................... 38
Les acteurs du cas ....................................................................................................................................... 39
Petit dictionnaire de termes techniques....................................................................................................... 39
LE CHANGEMENT VU DE L’INTERIEUR : LA LETTRE .........................................................................40
DEROULEMENT DE L’APPEL D’OFFRES PHI93, DE NOTRE PERSPECTIVE ............................................................ 41
LE LANCEMENT................................................................................................................................................. 41
LA PREMIERE REUNION TARGET COSTING DU 12 MARS ............................................................................... 41
La préparation de la réunion du 8 avril ...................................................................................................... 41
Nos observations à ce point......................................................................................................................... 42
LA REUNION DU 8 AVRIL ................................................................................................................................... 43
PREPARATION DE LA REUNION TARGET COSTING 2 DU 3 MAI...................................................................... 43
Mardi 27 avril ............................................................................................................................................. 43
Mercredi 28 ................................................................................................................................................. 43
Jeudi 29 ....................................................................................................................................................... 44
Vendredi 30 ................................................................................................................................................. 44
Nos observations ......................................................................................................................................... 45
REUNION TARGET COSTING 2 DU 3 MAI ...................................................................................................... 46
REUNION DU 4 JUIN........................................................................................................................................... 46
REUNION DU 9 JUIN........................................................................................................................................... 48
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Christophe Faurie

REUNION DE PREPARATION DE TARGET COSTING 3, 2 JUILLET.................................................................... 51
REUNION TARGET COSTING 3 DU 5 JUILLET ................................................................................................ 54
REMARQUE FINALE : DIFFERENCES AVEC LES AUTRES BU................................................................................ 54
NOS RECOMMANDATIONS ................................................................................................................................. 55
Des compétences à acquérir........................................................................................................................ 55
Marketing .................................................................................................................................................... 55
Processus d'acquisition ............................................................................................................................... 56
En mineur : contrôle de gestion programme............................................................................................... 56
Le vrai problème: absence de leadership.................................................................................................... 57
PHI93 : L’OCCASION D’UN NECESSAIRE CHANGEMENT DE CULTURE ................................................................ 57
L'expérience PHI93 revisitée....................................................................................................................... 57
Créer le leadership...................................................................................................................................... 58
ET AU DELA....................................................................................................................................................... 59
CONCLUSIONS : POINTS ESSENTIELS.................................................................................................................. 60
LE CHANGEMENT VU DE L’INTERIEUR : EPILOGUE...........................................................................61
CHANGEMENT ET SYSTEMES D’INFORMATION...................................................................................62
LE DEPLOIEMENT DU LOGICIEL ......................................................................................................................... 62
PREMIERE INTERVIEW ....................................................................................................................................... 62
SECONDE INTERVIEW ........................................................................................................................................ 63
OBSERVATIONS FINALES ................................................................................................................................... 64
LE PROJET INDUSTRIEL................................................................................................................................65
LE DESIGN TO COST AU SECOURS DE MATRA AUTOMOBILE ............................................................................. 65
METTRE EN ŒUVRE LE DESIGN TO COST............................................................................................................ 66
FACTEURS CLES DE SUCCES............................................................................................................................... 67
TRIOMPHER DES ALEAS DU CHANGEMENT ..........................................................................................68
DEVELOPPER L’ACTIVITE ASIATIQUE D’UNE MULTINATIONALE ........................................................................ 68
Le redressement de SHX.............................................................................................................................. 68
Vendre en Asie............................................................................................................................................. 68
Affronter plus gros que soi .......................................................................................................................... 69
Les forces de TRANSITIC............................................................................................................................ 69
FAIRE FONCTIONNER UN PROGICIEL DE GESTION............................................................................................... 69
Lancement du projet.................................................................................................................................... 69
Crise ............................................................................................................................................................ 70
Second entrepôt ........................................................................................................................................... 70
Que faire face à une mutinerie ? ................................................................................................................. 70
CHANGER LE METIER D’UNE PME, EN CRISE..................................................................................................... 70
Changement de stratégie ............................................................................................................................. 70
La crise........................................................................................................................................................ 71
Le déclic ...................................................................................................................................................... 71
Enseignements............................................................................................................................................. 72
CHANGEMENT DANS LA FONCTION PUBLIQUE....................................................................................73
L’HISTOIRE DE L’AGENCE DE LA BIOMEDECINE................................................................................................ 73
HAIDETOU GANDEGA........................................................................................................................................ 74
LE CHANGEMENT .............................................................................................................................................. 75
Les circonstances du changement ............................................................................................................... 75
Le changement : la délégation budgétaire .................................................................................................. 76
5 millions d’euros en petites économies ...................................................................................................... 76
Le déroulement du changement................................................................................................................... 77
L’animation du changement, facteur clé d’un changement à haut risque................................................... 77
L’avenir : le changement............................................................................................................................. 79
LA STAGIAIRE ET LE CHANGEMENT........................................................................................................80
STAGE CHEZ ELECTRICITYPOWER..................................................................................................................... 80
MISSION ET COLLEGUES.................................................................................................................................... 80
UN STAGE DE REVE ........................................................................................................................................... 80
5
Christophe Faurie

EDITH ARRIVE…............................................................................................................................................... 81
DILEMME DU STAGIAIRE ................................................................................................................................... 82
QUESTION AU LECTEUR..................................................................................................................................... 82
CONCLUSION ....................................................................................................................................................83
CHANGEMENT : DEFINITION ET CONSEQUENCES ............................................................................................... 83
Tous les changements ne sont pas possibles................................................................................................ 83
Le système comme piège.............................................................................................................................. 84
Changer de système..................................................................................................................................... 84
COMMENT MENER UN CHANGEMENT ?.............................................................................................................. 85
Contrôler le changement : organiser l’autonomie ...................................................................................... 85
Animation du changement ........................................................................................................................... 85
Objectif........................................................................................................................................................ 86
Le contrôle comme garde fou...................................................................................................................... 86
Attention danger.......................................................................................................................................... 87
LE CHANGEMENT EN FRANCE ........................................................................................................................... 87
COMMENT ABORDER UN CHANGEMENT ?.......................................................................................................... 87
QUELQUES REFERENCES…................................................................................................................................ 88
Changement................................................................................................................................................. 88
Systémique................................................................................................................................................... 89
Le changement en France............................................................................................................................ 89
L’avenir appartient à celui qui veut le changer .......................................................................................... 90
REMERCIEMENTS ...........................................................................................................................................91
6
Christophe Faurie

Introduction
« L'avenir n'est pas ce qui va arriver, mais ce que
nous allons en faire. » Henri Bergson.
Voila pourquoi et pour qui j’ai écrit ce livre :
Un livre pour l’honnête homme curieux de savoir ce qu’est le changement
L’entreprise parle constamment de changement. Mais que signifie changement ?
Ce livre est destiné à celui qui se pose cette question.
Un livre d’histoires, parce que le changement s’apprend par la pratique
La conduite du changement, comme la conduite automobile, les mathématiques, la cuisine ou tout ce
que fait l’homme ne s’apprend que par la pratique. On ne peut apprendre le changement qu’en
agissant.
Puisque le changement s’apprend par la pratique, j’ai multiplié les cas. On le verra sous toutes ses
coutures. On y entendra ceux qui le mènent, y participent, le subissent ou l’observent, de l’ouvrier au
patron, du consultant à l’anthropologue.
Ce livre n’est pas écrit pour être compris ou appris. C’est un livre d’histoires. Il peut être lu au gré de
vos intérêts du moment. Ou, peut-être mieux, au hasard. Ce qui compte, c’est l’impression qu’il vous
laissera.
Un livre à lire en urgence, parce qu’il est urgent de changer, mais pas
n’importe comment
La France est un pays anglo-saxon, mais où est l’exception française ? se moque The Economist1
.
L’entreprise française est aux mains des fonds de pension étrangers, les shopping malls sont partout, et
les Champs Elysées sont devenus le temple du bling bling, et des papiers gras.
Pourquoi en sommes-nous arrivés là ? Parce que, à force de nier le changement, le Français a subi la
loi des autres.
Mais le Français a fait trembler le monde ! Il a été le champion du changement ! Qu’est-ce qui l’a
rendu frileux ? Et si c’était parce qu’on l’avait privé d’idéal ?
Ecoutez ce que l’on nous dit du progrès. Et comparez ce discours à celui des Lumières ou à celui des
générations d’après guerre. Notre avenir ? OGM, gaz de schiste, smart cities où chaque homme sera
fliqué par Internet, disparition de la sécurité sociale « dont nous n’avons plus les moyens » (bien que
nous « n’ayons jamais été aussi riches ») ! Et sinon ? La France connaîtra le déclin ! Car le progrès,
c’est le risque pour le risque. Une société dysfonctionnelle sans espoir de bout du tunnel. Un monde
d’Hommes, à la Mad Max.
Nous devons renoncer à ce qui fait le sel de notre vie ! C’est pour cela que nous ne voulons pas du
changement !
7
1
The Economist, Made in France, not, 10 mai 2014.
Christophe Faurie

« Il faut bien que je les suive, je suis leur chef », aurait dit La Fayette. Le changement est ce que l’on
en fait, pas ce que l’on nous en dit. Et, à ce jeu, c’est la base qui dépasse le syndicat, et le mutiné qui
commande le Bounty. Vous pouvez changer votre sort !, vous dit ce livre. Mais voilà, le Français n’a
plus confiance en soi. Tout le problème est là.
Un livre qui parle de confiance, parce que, sans elle, il n’y a pas de
changement
Le mal du Français. C’est d’avoir perdu confiance en lui. Ce livre veut le remotiver. En lui montrant
d’abord qu’il n’y a rien de mieux dans la vie que d’en balayer la médiocrité. Le changement est une
renaissance. En lui rappelant aussi qu’il sait changer le monde. Et que le changement, le vrai,
commence au pas de sa porte.
Surtout, ce livre veut rappeler une évidence. Le changement est le propre de l’homme. Seulement,
notre éducation nous embrouille l’esprit. Autrement dit, le changement n’est pas une question de
recettes scolaires à appliquer bêtement, mais d’erreurs à éviter, erreurs plantées dans notre tête. Ce
livre veut rendre à l’homme ses réflexes.
Et j’insiste, une nouvelle fois : ce qui compte dans ce livre, c’est l’esprit pas le détail.
8
Christophe Faurie

Ce livre est un exercice : comment l’aborder
« Il y a beaucoup d’experts du changement » disait un commentaire d’une de mes chroniques du
Journal du Net. Effectivement, la France en compte plus qu’une armée mexicaine n’a de généraux.
Avec tous ces experts, pourquoi ne domine-t-elle pas le monde ? Parce que le changement n’est pas
une question de paroles, mais de pratique. Ceux qui se disent experts ne le sont pas. En revanche, il est
possible que vous le soyez et que vous l’ignoriez !
Voici deux recommandations pour que ce livre vous soit utile :
Attention, exercice difficile !
Un de mes lecteurs m’a dit que je « l’avais laissé au milieu du gué ». Un autre aurait aimé trouver en
fin de chaque chapitre « le point de vue de l’expert ».
Si vous avez attendez un Führer, ce livre n’est pas pour vous. La conduite du changement est une
activité d’homme libre. Et, être libre, cela signifie se faire ses propres opinions, ses propres
techniques. Alors, on continue ?
Etre un homme libre, n’est pas tout. Il faut aussi de la technique. Sans quoi, on s’épuise. Or, pour
l’acquérir, il faut s’exercer. Or, on rencontre peu d’occasions de s’exercer au changement dans une
vie. Le parti pris de ce livre est de construire l’expérience du lecteur par la répétition. (Avec le
souci qu’elle ne soit pas lassante.) Le changement y réussit, ou rate. Il y est, surtout, vu d’une
multitude de perspectives. Dirigeant qui le mène, collaborateur plus ou moins expérimenté qui
l’observe sans y participer ou qui l’anime, anthropologue qui en fait la chronique… On se trouve en
France ou à l’étranger. Dans le public ou le privé, et là, du conseil à l’équipement automobile en
passant par le luxe et l’impression 3D.
Surtout, vous n’y trouverez aucun conseil. Aucune grille de décodage. Vous êtes seul face à votre
conscience.
Oui, mais comment s’exercer avec un livre ? Surtout quand ce n’est pas un cours ? C’est compliqué.
Et lire ce qui suit ne vous servira à rien, si vous ne vous y engagez pas avec la volonté d’en
découdre…
Adoptez l’attitude de l’anthropologue, et indignez-vous !
Comment apprendre de l’expérience des autres ? Inspirez-vous de l’anthropologue !
Soyez aux aguets de vos impressions. Ne les laissez pas sombrer dans votre inconscient. Voilà
l’exercice fondamental de conduite du changement. C’est comme cela que l’on voit apparaître des
indices. D’abord incohérents, ils prennent petit à petit un sens. On comprend alors que chaque groupe
humain a ses lois du changement. Elles le font bouger comme un seul homme. « Effet de levier »…
Ne laissez pas perdre vos impressions. Prenez des notes. Qu’est-ce qui vous frappe, vous paraît
bizarre, pas normal ? Avec quoi n’êtes-vous pas d’accord ? Qu’est-ce qui vous indigne ? Qu’auriez-
vous fait mieux ou différemment ? Qu’est-ce que cela vous rappelle, par rapport à votre expérience ?...
J’ai fait l’exercice. Vous trouverez mes impressions en conclusion. Mais elles me sont propres. Leur
seule ambition est de vous donner une nouvelle occasion de vous indigner et de vous forger des
convictions !
9
Christophe Faurie

Qu’est-ce qu’un changement ?
Ce cas pose la question : qu’est-ce qui change dans le changement ? En quoi l’entreprise d’après
diffère-t-elle de celle d’avant ?
Il est tiré d’une interview de Christian Kozar.
La carrière de Christian Kozar est caractérisée par la crise. Officier, sous-préfet des Iles Loyautés au
moment des événements de Nouvelle Calédonie, dirigeant d’entreprises publiques se préparant à
l’économie de marché, à chaque fois, il entre dans des équipes créées pour faire face à de potentielles
« bombes sociales ». Toutes résultent de changements et de ruptures.
Dans ce texte, tiré de plusieurs entretiens, il revient sur quelques-unes de ses expériences, et explique
comment le dirigeant peut se préparer au changement.
La libéralisation de la fonction publique
Voici trois extraits de l’expérience de Christian Kozar, en ordre chronologique inverse.
La Poste
Le Courrier de la Poste. 11 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Vache à lait de la Poste. Mais,
ouverture à la concurrence internationale. « Handicap Majeur : tout va bien, les Français nous aiment,
il ne faut rien changer. »
Or, qu’est-ce que la Poste d’alors ? « Des centres de tris installés à côté de gares où les trains ne
s’arrêtent plus ; des bureaux de poste au pied des églises, alors que le centre commercial est parti en
périphérie. » C’est un peu « la France d’avant ». Peu concernée par l’avion, le TGV, l’autoroute,
l’urbanisation, Internet… bref, par le progrès des transports et de la technologie, la globalisation de
l’économie et les évolutions de la société. Question. « D’autres postes en Europe ont fait leur
mutation. En sommes-nous capables en France, même avec une volonté politique ? »
Qu’est-ce qui bloque ? Les personnels de la Poste ? La technostructure, les syndicats ?... Personne.
Chaque employé a construit sa vie, famille, maison… autour de son travail, donc d’infrastructures
qu’il faut totalement repenser (centres de tri, de distribution…). Déplacer, c’est bouleverser !
Que devait-on faire pour enclencher le changement ? « La Poste a compris qu’un plan d’action
exclusivement technique, fut-il excellent, était voué à l’échec s’il n’apportait rien aux salariés. Il
devait s’inscrire dans leur « rêve ».
« C’est la démarche qui a été suivie. D’abord le salarié, ensuite la mécanique du changement… et ça
a marché sans primes, ni grèves. Et surtout, l’encadrement a précédé, il n’a pas suivi… »
Air France
Air France. Société en route vers la faillite. Elle ne possède quasiment plus que des dettes. Elle n’est
même plus capable d’en payer les intérêts.
Qu’est-ce qui ne va pas ? Alors que l’aviation civile ne parle que de hubs et de yield management, Air
France en est restée à l’art de vivre français, entre autres. En particulier, Air France n’a pas compris
que l’homme d’affaires a profondément changé : il veut dormir durant son voyage, il veut de l’espace.
Et non plus passer deux heures à table ! Le mal ne venait-il pas aussi d’une forme d’arrogance héritée
des jours de gloire, du temps du monopole ?
Qu’est-ce qui a fait réussir le changement ? Un plan ambitieux : devenir un leader mondial. Un plan
tourné vers le client. Et surtout une consultation des personnels afin de leur demander quelle part ils
sont prêts à prendre dans cette transformation.
10
Christophe Faurie

« Evidement il y avait un risque de refus, mais au moins les choses étaient claires : l’échec, c’est la
faillite. »
La RATP en 1990
La RATP fait face à une crise. L’insécurité. Cercle vicieux. Agression, grève générale, négociation.
Les clients et usagers commencent à se plaindre. Le sentiment d’insécurité paralyse petit à petit
l’entreprise, qui vit au rythme des agressions.
Que fait l’équipe dirigeante, qui vient d’arriver ? Elle attaque le problème à sa cause.
Première action : la propreté. Elle fait effacer systématiquement les graffitis (que certains voulaient
considérer comme des œuvres d’art). Elle s’en prend aussi aux marchands à la sauvette qui pullulent et
aux vendeurs de drogue qui se sont installés dans les stations de métro. Et surtout, l’équipe dirigeante
fait émerger les talents, « car, comme le disent les Japonais, ils sont souvent en bas, alors qu’on les
cherche en haut ». S’ensuit une réorganisation, légère. Elle réduit les niveaux hiérarchiques. Elle
donne le pouvoir aux chefs des lignes du métro et des centres de bus.
Et si la source du malaise avait été là ? Et si les employés souffraient du manque de sens de leur
travail ? Et si la crise de l’insécurité n’avait été qu’un symptôme de ce mal ? Et si sa véritable solution
avait été de rendre les employés responsables de leur sort ?
La RATP était le fruit de la France technocratique et taylorienne d’après guerre, et de la « lutte des
classes » qui allait avec. Or, ses employés avaient changé. Ils étaient maintenant diplômés et bien
formés. Ils avaient l’ambition, justifiée, de responsabilités à la hauteur de leurs compétences. Il fallait
en tirer partie. Ce qui a été fait.
Se préparer au changement
Comment un dirigeant peut-il se préparer au changement ? Christian Kozar estime que la réussite du
changement n’est pas une question de recette. C’est avant tout une question d’erreurs. S’il les évite, le
dirigeant saura mener sa barque à bon port. Voici ses conseils :
N’attendez pas la fin du tunnel, il n’y a pas de tunnel
« The history of failure in war can almost be summed up in two words: Too Late », Général McArthur.
Beaucoup de dirigeants croient que nous traversons une crise économique. Ils attendent la fin du
tunnel. Mais les crises économiques sont des ruptures. Elles liquident ceux qui ne savent pas en
profiter pour se transformer. Agissez.
Un conseil : appliquez votre plan avant qu’il soit parfait…
Ne croyez pas au rêve, la vérité vient d’en bas
Méfiez-vous de ce que les Anglo-saxons appellent les « modes de management ». Vous ne serez pas
sauvé par une invention miraculeuse. Réseaux sociaux, « digital » ou autres. Rappelez-vous de la bulle
Internet, du reengineering, de la qualité, des balanced scorecards, des ERP, du CRM, et de leurs sœurs.
L’entreprise ce n’est pas du rêve, c’est la réalité. Et cette réalité, elle est portée par le client et le
peuple.
Georges Plassat, de Carrefour, a préféré écouter les chefs de rayon que les consultants. Les employés
de l’entreprise sont au confluent de ce que sait faire l’entreprise et de ce que veut le marché. Ils
doivent être les principales sources d’information du dirigeant. Or, ils ne peuvent pas s’exprimer.
11
Christophe Faurie

Comment interroger une entreprise ? Une technique :
- interroger les cadres : qu’est-ce qui ne va pas ? comment l’améliorer ?...
- organiser la consultation des employés ;
- donner à l’entreprise un accès direct au dirigeant, par mail, avec un tri minimum.
Sur qui doit s’appuyer le dirigeant ? Une idée :
Quand vous arrivez dans l’entreprise, trouvez 3 ou 4 « hybrides » qui vous relient à ses forces
opérationnelles.
La bonne stratégie : une idée qui plaît immédiatement
Qu’est-ce qui a convaincu la RATP de suivre sa nouvelle direction ? L’obsession du graffiti !
Si le dirigeant doit savoir écouter, il doit aussi savoir formuler une stratégie. Elle doit être frappante.
Un seul axe. Et elle doit plaire d’entrée de jeu. Aux cadres, aux syndicats, au personnel. Ce sont eux
qui savent ce qui est bon pour l’entreprise. Ce sont eux qui ont le pouvoir de la transformer.
Maîtrisez la technostructure, c’est elle qui tue la mise en œuvre du changement
Une fois le changement lancé, danger : technostructure. Le réflexe naturel de la technostructure est de
« resservir ses vieilles soupes », de mettre le changement au service de ses obsessions, de son agenda.
De ce fait, elle le bloque.
Enseignement clé : ce qui tue le plus sûrement le changement, ce n’est pas l’opérationnel ou le
syndicat. Ils veulent une entreprise qui avance. C’est la technostructure.
Le mal de la technostructure, c’est le ritualisme. C’est de sacrifier la fin au moyen. C’est de croire que
l’on peut diriger une entreprise par la contrainte de la norme. Eh bien non. Les lois françaises et
internationales, les techniques de contrôle de gestion ou de qualité, etc. ont été conçues pour aider
l’entreprise. Pas pour la brider.
Les gestes qui sauvent :
- le dirigeant doit être sur le qui-vive, il doit suivre la mise en œuvre du changement comme
le lait sur le feu. En particulier, il doit veiller aux signaux faibles annonciateurs d’une « vieille
soupe ».
- Il doit rappeler son rôle à la technostructure : rendre possible ce que veut l’entreprise, dans
le respect des règles. La technostructure doit être un « donneur d’aide ».
Comment éviter le ritualisme ? La technique du « stage rizière ».
C’est un stage opérationnel. Il met le futur « technocrate » au contact des conséquences de l’action
technocratique. Il le vaccine contre les méfaits du ritualisme technocratique.
Expérimentez
British Airways a enlevé de son logo la couronne royale avant de la remettre.
Le Français pense qu’il existe une seule bonne solution. Non, la formule gagnante se trouve par essais
et erreurs. On tente. Si ça ne marche pas, on change. De préférence, bien sûr, on expérimente avec des
petites parties de l’entreprise.
C’est à l’organisation de résoudre les problèmes organisationnels
Air France. Fret. Un problème grave ne se règle pas. Cela dure depuis des mois. Trop de gens sont
concernés, et poussent leurs intérêts. La direction réunit les responsables dans une pièce : vous ne
sortirez pas avant que vous ayez trouvé une solution. Le problème est résolu dans la journée.
12
Christophe Faurie

Le dirigeant français croit, trop souvent, qu’il doit dicter leur action à ses collaborateurs. Question de
légitimité. Faux. L’entreprise est trop complexe pour que le dirigeant puisse résoudre seul ses
problèmes. Ceux qui ont la compétence de le faire sont les opérationnels. Faisons confiance à ceux qui
savent. Le rôle du dirigeant est de leur fournir les moyens de mener à bien ce travail. Et là, il a une
obligation de résultat. Et c’est parce qu’il sait aider ses équipes à s’aider elles-mêmes qu’il est
légitime.
13
Christophe Faurie

Le changement vu par le cadre
Voici 7 exemples de changements ordinaires. 7 témoignages de cadres les ayant vécus. 7 entreprises, 7
métiers différents.
Les noms des entreprises ont été modifiés.
Restructuration d’un cabinet de conseil
Le contexte
Consulting Services est un important cabinet de conseil international. L’entreprise se réorganise. Ce
changement, vu de France :
Le changement
« En ce moment, chez Consulting Services a lieu une réorganisation, qui a été initiée par les US.
Globalement celle-ci consiste à restructurer l’activité, non plus en fonction des pays (Consulting
Services France / Consulting Services UK….) mais en fonction des offres par région. Ainsi, quand je
suis arrivée en avril j’ai été intégrée dans le service Enterprise Management France. Aujourd’hui,
j’appartiens au pôle Business Consulting Europe (qui intègre davantage de services). Ainsi, certains
consultants ont changé de service, de responsable… »
Ce qui a bien réussi
« Une fois que la réorganisation a été « calée », après de nombreux mois de réflexion et de cadrage,
une réunion d’information a été organisée, pour chaque pôle, animée par le directeur du pôle (au
niveau Europe) et Directeur de la région Europe de l’Ouest ayant piloté le projet. Cette réunion avait
pour but d’expliquer la nouvelle organisation, de montrer ce qui allait changer et était surtout censée
répondre à toutes les questions que les collaborateurs pouvaient se poser (pour l’anecdote, un micro
circulait dans la salle pour que chacun pose au moins une question !). Puisqu’aucune information sur
la réorganisation ne circulait pendant les mois précédents la réunion, celle-ci a été grandement
appréciée.
Une fois le processus lancé (après la réunion d’information), il n’y pas eu de résistance forte. Le but de
la réorganisation a clairement été expliqué. Et, tout de suite, des échanges ont émergé avec les équipes
de Londres, d’Espagne… On a commencé à traduire nos fiches missions (c'est-à-dire des synthèses
des missions réalisées) en anglais pour qu’elles puissent plus facilement être communiquées. »
Ce qui a moins bien réussi
« La réunion sur la réorganisation a été positive. Cependant, avant celle-ci rien n’avait été
communiqué, ce qui avait pu générer de l’appréhension au sein des collaborateurs qui ne savaient pas
comment ils allaient être impactés.
Aujourd’hui, la communication sur la réorganisation est faite par les US. On reçoit de nombreux mails
(avec des annonces de personnes à tel ou tel poste) et il est parfois difficile de « trier » ce qui nous
concerne ou pas, ici en France.
Aujourd’hui, il n’y a pas de « patron ». J’ai fait allusion au directeur qui avait piloté la définition de la
réorganisation. Cependant, cette personne est portée malade depuis, on ne sait pas s’il a encore son
poste… Cela décrédibilise le projet. Donc la réorganisation se fait sans véritable pilote…
Enfin, tout le monde n’a pas le même niveau d’information. C’est à partir de manager que l’on est
vraiment au courant de ce qu’il se passe… Les autres obtiennent l’information de façon plus
informelle… »
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Christophe Faurie

Efficacité de ce changement ?
« Le cas de mon entreprise peut être paradoxal : en effet, dans l’activité de conseil,
l’entreprise a une offre « Change Management » qui consiste à accompagner les organisations
dans leurs changements. Aussi, Consulting Services est censé avoir une expertise confirmée
dans le domaine. Dès lors, peut-on la juger ?
Comment s’y est-elle prise pour mener SON changement ? En tout cas, elle n’a pas fait appel
à des consultants externes ! Cela semble avoir été géré entièrement par le Top Management.
Cette démarche Top-Down est justifiée par le fait que le changement en question est une
réorganisation. Cependant, dans son déploiement, piloté par les US, il semble que la
communication ait fait défaut. Il y avait une vraie appréhension des salariés (le mot
« réorganisation » génère toujours une certaine crainte), qui n’a pas été prise en compte. Et
malgré la réunion d’information qui était censée répondre à toutes les questions imaginables,
il manque un animateur aujourd’hui. Les frontières entre les services sont floues. Ils n’y a pas
d’organigramme… Il y a beaucoup de bruits de couloirs… »
Changement de stratégie d’un spécialiste des sports et loisirs
Le contexte
Sports and Entertainment est un spécialiste du secteur sportif.
Le changement
« L’une des Business Units de Sports and Entertainment avait un gros contrat avec un partenaire
européen dans le football. Cette BU vivait essentiellement de ce contrat. Il était connu de tous que si
cette BU perdait ce contrat très important, celle-ci allait au-devant de gros problèmes et d’un
bouleversement important. Ce qui devait arriver arriva. La BU perdit son contrat.
Ainsi, cette BU a dû enclencher un changement très rapidement. Ce changement visait à modifier la
stratégie de la BU. Avant la perte de ce contrat, cette BU était spécialisée dans le droit média football.
Grace à ce changement, elle souhaitait se différencier sur plusieurs sports et sur plusieurs types de
droits. »
Résultats
« Le changement de stratégie était pertinent et prometteur cependant ils n’ont pas pensé aux
conséquences de ce changement. Par exemple, à cause de la perte du contrat, les effectifs ont dû être
réduits. Pour cela, il a été mis en place un plan de départ volontaire. Ce qui n’avait pas été prévu, c’est
que le nombre de départs volontaires était supérieur au nombre prévu dans le plan, et que les
personnes qui n’ont pas été retenues dans ce plan ont présenté leur démission. Cette vague de départs
s’explique par l’ambiance de travail qui s’est dégradée après la perte du contrat.
Je sais que ce changement a été mené par la maison mère. Or, la BU concernée a toujours eu un
sentiment de méfiance envers la holding qui l’a rachetée. »
Amélioration continue dans la joaillerie
Le contexte
Dumont est un joaillier ancien et renommé. Il appartient maintenant à l’un des principaux groupes de
luxe mondiaux, qui lui a fait connaître un rapide développement commercial.
Le changement
« Etant donnée la croissance de Dumont et donc de ses volumes, il est impossible d’être excellent sur
chaque produit. Il y a forcément des erreurs qui passent entre les mailles du dispositif de qualité. Cela
justifie pleinement une dynamique d’amélioration continue. Un service à part entière est responsable
du changement. C’est un service dédié à la démarche de progrès participative pour atteindre
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Christophe Faurie

l’excellence. Le but est de placer chacun dans une démarche d’amélioration continue. Chaque service
consacre une réunion hebdomadaire obligatoire d’une heure sur ses chantiers d’amélioration
continue. »
Résultats
« Le service après-vente creuse chaque année un déficit de plus en plus abyssal car il y a de plus en
plus de retours clients. »
Changement de système d’information chez un équipementier automobile
Le contexte
Confort Systèmes est un grand équipementier automobile. Un de ses « Business Groups », change de
système de reporting.
Le changement
« Le changement consiste en un remplacement du système de reporting. La décision a été prise en juin
2011 quand les utilisateurs ont constaté que la performance du système existant était faible, les
difficultés de connexion devenaient de plus en plus ordinaires, les extractions erronées et la
consolidation ne se faisait pas. Le plan d’action concernait des nouvelles solutions techniques, le
paramétrage d’une autre infrastructure de production capable de résoudre le problème. »
Déroulement du changement
« Les étapes pour réussir l’implémentation d’un nouveau système d’information sont : le schéma
directeur, la conception, les études, les tests, le démarrage. Pendant les mois de mai et juin 2011 ont eu
lieu des tests de vérification et suivi pour le processus de consolidation. Un mois plus tard ont été
vérifiés l’exactitude des extractions, les droits d’accès pour les futurs utilisateurs et leur validation par
le Business Group. Au mois d’août des comités IT se sont formés pour accompagner les futurs
utilisateurs et les guider. L’année 2012 a été l’année de transfert de toutes les données de l’ancien
système dans le nouveau. Le début de l’année 2013 a été consacré aux formations des futurs
utilisateurs. »
Mise au point
« Le premier mois de clôture était le mois d’avril 2013. Tous les deadlines ont été dépassés ou
reportés. Cette période a été caractérisée par des échanges d’une quantité de mails d’avertissement et
d’instruction. Mais grâce à la volonté et à l’esprit d’équipe, la maîtrise du nouveau système par
l’organisation s’est améliorée d’un mois à l’autre. En particulier, un travail systématique de
reparamétrage de logiciels dépendant de l’outil de reporting a dû être fait. Cela a nécessité beaucoup
d’heures supplémentaires. »
Certification qualité d’une PME du secteur ferroviaire
Le contexte
Matériels Roulants est une PME spécialisée dans la location de matériels ferroviaires.
Le changement
« La qualité, sécurité, conformité et traçabilité des prestations exigées par les acteurs économiques
sont un enjeu industriel fondamental pour les entreprises. Les prestations de location et de
maintenance ferroviaires de Matériels Ferroviaires rentrent dans le champ d’activité des entreprises
ferroviaires pour lesquelles la conformité aux normes et règlements est fondamentale. Afin de garantir
aux clients cette conformité, la société a décidé de mettre en place une politique qualité pour
l’ensemble des prestations fournies. (ISO 9001 version 2008), ce qui représente un engagement dans
une démarche orientée client et d’amélioration continue. Une nouvelle responsable de la Qualité a été
recrutée dans ce cadre, accompagnée d’un consultant externe.
16
Christophe Faurie

Ce nouveau système de management mis en place repose sur : la maîtrise des documents et
enregistrements des processus, la gestion des non conformités et actions correctives, les audits internes
et fournisseurs, le traitement des actions préventives et d’amélioration. Chaque processus est piloté par
un responsable. Une revue de Direction est organisée une fois par an avec l’ensemble des
responsables. »
Résultats
« La certification a été obtenue.
Cependant, Matériels Roulants fait appel à des fournisseurs pour faire certaines prestations de
maintenance des matériels. J’ai pu constater en discutant avec la responsable Qualité que certains
fournisseurs ne semblent pas toujours très engagés ou concernés sur les engagements que nous
prenons vis-à-vis de nos clients. Par exemple, nous leur envoyons des fiches de suivi à remplir afin de
suivre la qualité des services fournis aux clients mais bien souvent nous n’avons pas de retour. »
Simplification administrative dans une multinationale
Le contexte
International Trust est un conglomérat américain. Le changement dont il est question se déroule dans
une filiale allemande.
Le changement
« L’une des missions du département « Pricing » du Groupe auquel je suis rattaché, consistait
auparavant à approuver le financement de certaines entreprises proposé par les commerciaux
sur la base de la rentabilité de la transaction. Mon équipe a décidé de mettre en place un
système de délégation permettant aux commerciaux, au-dessus d’un certain seuil de
rentabilité de la transaction, de prendre eux-mêmes la décision. Ce projet est ici en adéquation
avec l’objectif du Groupe qui est de simplifier autant que faire se peut les processus. Afin de
mettre en place ce système, plusieurs analyses ont été réalisées pour en montrer les avantages
et les risques. La deuxième étape fut de communiquer les enjeux aux différentes parties
concernées, tout en étant ouvert à leur opinion sur ce changement. Une attention particulière
est portée sur la communication lors d’un changement au sein de l’organisation, afin d’aligner
les intérêts de chacune des parties prenantes. »
Résultats
« L’objectif de ce changement était d’améliorer notre réactivité face à la clientèle, tout en gardant un
certain niveau de rentabilité. En parallèle, ceci devait permettre au département « Pricing » de se
focaliser d’avantage sur les transactions les plus importantes, mais également les analyses liées à la
stratégie du Groupe. Cet objectif était mesuré à travers les transactions réalisées directement par les
commerciaux et la qualité des analyses produites par le département « Pricing ». Le changement fut
accepté par l’ensemble des parties, mais l’objectif ne fut que partiellement atteint. La réactivité face à
la clientèle, ainsi que la qualité des analyses du département « Pricing » se sont améliorées.
Cependant, les commerciaux ont profité de ces nouvelles responsabilités pour approuver des
transactions de faible montant, dont la rentabilité était alignée sur le seuil de délégation. Ceci a donc,
in fine, entraîné une hausse du volume, avec une baisse de la rentabilité globale de la plate-forme. »
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Christophe Faurie

Déménagement dans une usine
Le contexte
Une usine déménage deux lignes de production d’un bâtiment à un autre.
Les objectifs du changement
« Un objectif avait été annoncé et communiqué lors de la présentation générale du projet à l’ensemble
de l’usine par groupe de 30 personnes via une visite des locaux et un planning géant installé à l’entrée
des deux unités de production. La date du déménagement des deux lignes était prévue pour le mois
d’avril.
Les objectifs ont été atteints puisque les lignes ont été déménagées dans les délais. Ils ont également
été remplis d’un point de vue humain avec des collaborateurs qui se sentent bien et qui sont contents et
d’un point de vue technique puisque la performance de la ligne n’a jamais été aussi forte. »
Les raisons du succès
« Ce qui explique le succès de ce changement sont :
Un pilote / animateur « hors norme » ;
Une communication interne adaptée, omniprésente ;
Une préparation au changement des collaborateurs avec des visites ;
Une implication systématique des équipes via des groupes de travail pour aller chercher l’adhésion des
collaborateurs et construire avec eux le changement ;
Des personnes écoutées et des besoins pris en compte notamment au niveau ergonomie et technique
(propos recueillis lors d’entretien) ;
Un accompagnement important ;
Un suivi et un pilotage quotidien pour régler les problèmes rapidement. »
Qu’aurait-on pu améliorer ?
« Lors d’un entretien, la chef de projet m’a avoué qu’ils s’étaient un peu « trop précipités » et qu’ils
avaient voulu aller trop vite dans le cadencement des changements. Ce sont des changements qui
s’imbriquent les uns dans les autres, le retard sur un changement impacte tous les autres changements.
Les changements auraient donc pu être plus espacés. Cependant, (pour le prochain changement) ils ont
décidé d’allonger le délai afin de « ne pas brûler les étapes ». »
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Christophe Faurie

Le changement vu par l’opérationnel
En quelques décennies les conditions de travail de ce que l’on appelait hier les « ouvriers », c'est-à-
dire ceux dont la fonction est de produire, s’est transformée. Eric Minnaert a été le témoin de cette
transformation.
Eric Minnaert est un anthropologue. Sa carrière commence chez les Pygmées. Elle se poursuit chez les
Aborigènes australiens. Mais elle change de voie lorsqu’il rencontre Alain Etchegoyen. Alain
Etchegoyen est philosophe, enseignant, commissaire au plan du gouvernement Raffarin, mais aussi
fondateur d’un cabinet de conseil. La spécialité de ce cabinet est d’utiliser des spécialistes des sciences
humaines pour résoudre les problèmes des entreprises. Grâce à lui, Eric Minnaert va partager, parfois
pendant plusieurs années, la vie des biscuitiers, des verriers, des aciéristes, de fonctionnaires de l’Etat,
d’employés de compagnies d’assurance… Il va étudier aux USA l’introduction du Krugerand pour la
banque Sud Africaine, la résistance à l’implantation des antennes de téléphonie mobile, le traitement
de la fin de vie des êtres humains par les EHPAD… Parmi beaucoup d’autres sujets.
Dans la suite, il parle de quelques-unes de ses expériences.
Un anthropologue chez les biscuitiers
« Pourquoi les gens font-ils grève, pour ne rien revendiquer ? » se demande un fabricant de biscuits.
Une nouvelle usine, ultramoderne, est paralysée par des grèves, qui ne semblent avoir aucune raison.
Voilà le problème que va devoir résoudre Eric Minnaert.
Pour l’anthropologue, il n’y a pas de différence entre une tribu pygmée, et une entreprise. Même
démarche méthodologique. On s’aménage un habitat, et on vit avec les autochtones. « Une immersion
de plusieurs mois. » « C’est un travail à long terme avec la culture. » « J’absorbe leur pensée
collective. » Mais, contrairement à ce qui se fera par la suite, Eric Minnaert n’est pas présenté comme
un anthropologue. Il entre dans la société comme intérimaire. Il remplace un robot dans une ligne
filoguidée ; puis, il fait équipe avec un sourd. Comment lier connaissance dans ses conditions ?
D’ailleurs, l’atmosphère est étrange. L’usine est ultra mécanisée. Les hommes font des travaux de
robots. Il n’y a plus de vie humaine. On ne communique pas. « Les gens circulaient en évitant de se
croiser. » Par exemple, le parking est divisé en trois zones. L’une est occupée par l’équipe de nuit, une
autre par l’équipe de jour. Au milieu, un grand vide, dans lequel Eric gare sa voiture.
Grève ! Eric Minnaert arrête sa machine et rejoint les grévistes. Les dirigeants de l’usine, affolés,
appellent Alain Etchegoyen : « l’anthropologue fait grève ». Lorsqu’Eric Minnaert arrive dans la salle
où sont réunis les grévistes, tout est calme. Aucune revendication.
Il comprend. La précédente usine était une sorte d’affaire de famille, tout le monde se connaissait, on
se recrutait entre soi, tout n’était que petites « combines » entre proches. Or, maintenant, l’usine est
une affaire de robots. « N’importe qui pouvait vous remplacer. » « On avait dépossédé les gens de leur
métier. » « On voulait qu’ils s’engagent, mais sur quoi ? » « Il y avait eu une inversion : de la
solidarité on était passé à la concurrence. » Quand l’isolement individuel devenait insupportable, «
les moments de grève servaient à se retrouver ». Les syndicats cherchaient à rationaliser ce
phénomène incompréhensible en disant que les gens voulaient plus d’argent. Ce n’était pas le cas.
La solution ? Pour travailler, les employés de l’usine avaient besoin d’un sens à leur travail, qu’il ait
une utilité sociale. Et cette utilité a un nom : le métier. « On a travaillé sur la notion de métier. » «
L’usine existe encore. C’est une usine pilote. »
19
Christophe Faurie

Un anthropologue et des ouvrières
Une autre mission d'Eric Minnaert chez les biscuitiers. Le dirigeant d’une usine soupçonne que des
manœuvres syndicales expliquent une faible productivité.
Ce qui frappait dans l’usine, c’était la différence entre les mondes des hommes et des femmes. Le
monde de la fabrication, celui des hommes, « les pâteux », était viril, « des mecs moustachus », qui se
donnaient des surnoms de surhomme. Pourtant, par certains côtés, c’était un monde féminin. «
Vocabulaire lié à la maternité, au ventre, température de 36°… » « Alors que les hommes étaient dans
la procréation, les femmes socialisaient le biscuit ». Les femmes travaillaient à la production.
Bienvenus chez les Misérables : « femmes surendettées, seules avec des enfants », « femmes battues »,
« burn out », « les tensions entre elles étaient visibles », « peu de gens voulaient faire leur travail »,
d’ailleurs, « les hommes obtenaient vite des promotions à la fabrication ».
Un jour, il remplace une ouvrière. Il se brûle en tirant de la chaîne un biscuit mal cuit. Lorsqu’elle
revient, il lui parle de son accident. Elle se brûle aussi. Mais cela lui donne l’impression de faire un
travail utile. Et si cela expliquait pourquoi il y avait eu 3 accidents similaires, sur trois machines
différentes, dans un univers où il n’y a pas d’accidents ? Et cette mort d’un ouvrier ayant voulu
nettoyer des lames encrassées sans arrêter la chaîne de fabrication, parce qu’il n’aurait pu le faire sans
s’attirer l’hostilité de ses collègues ? « C’était une façon de se recréer une identité » là où le travail
n’avait plus aucun sens (« il avait fallu dix minutes pour me former »).
Il fallait « recréer une notion d’identité technique interne ». « Un partenariat avec la CGT a débouché
sur un métier pour ces femmes ». Elles devenaient responsables conjointement de la machine. Elles
s’occupaient aussi de sa maintenance « de niveau 1 et 2 ». Jusque-là ces tâches étaient assurées par le
personnel de maintenance, des hommes. Pour éviter un conflit, « on leur a confié la maintenance des
travaux neufs, le pilotage de nouveaux projets, les normes incendies… » On enrichissait ainsi leur
métier.
Mais ces usines ont fermé. La déshumanisation du travail a conduit à une forme de dépression du
personnel, dont la productivité a chuté. Une bonne raison de délocalisation.
Un anthropologue chez les aciéristes
Une aciérie passe de 8 à 7 coulées. Pourquoi ?
« 3h du matin, j’arrive sur le site ». « À l’époque, j’avais un vélo à petites roues » et « j’étais dégueu
». Dans la foule, personne ne le remarque. « Distribution de tracts », l’occasion d’une « première
collecte d’informations ». En les lisant, il comprend « qu’ils attendent le consultant anthropologue
pour le virer manu militari ». « Je choisis un leader, je le tire par la manche », « je suis l’ethnologue
». « Toute une foule se rassemble », le leader dit à deux personnes : « prenez-le tous les deux ». Eric
Minnaert est pris en charge. En entrant dans l’usine, il sort de son sac à dos deux bouteilles, « on les
met où ? » Toutes les usines n’ont-elles pas un bar clandestin ? Effectivement, « on ouvre une petite
porte », un bar apparaît. « J’y mets mes bouteilles. » « Immédiatement, la nouvelle circule : il nous a
eus. Ils ne peuvent plus me lâcher. »
Le monde des aciéries est d’autant plus difficile à pénétrer que les risques du métier forcent à un très
étroit esprit d’équipe. « On se protège, on est ultra-solidaires. » La nécessité de prendre soin les uns
des autres conduit à développer des « pratiques féminines ». La réalité des aciéries n’est pas celle des
équations. C’est celle des hommes. « À la fin, je savais qui avait écrit les textes sur moi et l’espion
venu de Rome avec un dessin issu d’Astérix, j’étais dans le salon, à l’endroit même où il avait écrit le
tract. Cela me révélait tout de sa personne. »
Alors, pourquoi la productivité de l’usine avait-elle chuté ? Les ingénieurs de l’entreprise avaient
décidé d’une politique de zéro défaut. Ils avaient obligé le personnel à effectuer huit contrôles. Ils
n’avaient pas compris que la vie de l’ouvrier n’est que contrôle. Par exemple, « le matin lorsqu’il
arrivait au vestiaire de l’aciérie, l’ouvrier longeait la tuyauterie de refroidissement du four ; s’il
voyait un problème, il allait en parler au responsable. » La politique des ingénieurs était non
20
Christophe Faurie

seulement inefficace, mais surtout « ça a produit la démotivation des gens ». Ils n’étaient plus que des
exécutants.
« C’était la lutte de la culture ingénieur, contre la culture praticien ». « Du passé faisons table rase,
on va tout modéliser. » C’était surtout l’affrontement entre « le monde de l’oralité et le monde de
l’écrit. » « L’acier a des odeurs différentes en fonction du travail que l’on fait. » « Les ouvriers les
connaissent, mais sont incapables de les nommer. » Ils disent « tu sens comme ça sent. » Pour eux,
c’est clair. Pas pour l’ingénieur, qui pense : « ils ne sont vraiment pas bons, on a raison ».
Eric Minnaert sera entendu par le PDG du groupe. Mais partout dans l’industrie française, c’est la
parole qui a gagné. L’entreprise n’ayant pu exprimer ce qui faisait sa valeur, son savoir-faire, on lui a
imposé des normes théoriques. Parce qu’elles ne tenaient pas compte de sa complexité, elles l’ont
détruite. Et la nation n’a pas compris qu’elle perdait son patrimoine. « On n’a pas pu s’engager avec
eux, les défendre. » Nous avions les meilleures aciéries du monde. Par exemple.
Un anthropologue et la fonction publique
« Ne fonctionne plus », « grosse déprime », « la dernière visite des inspecteurs du ministère de tutelle
a laissé des traces, ils ont accusé tout le monde de ne rien faire ». Etrange ! Les conditions de travail
sont pourtant exceptionnellement favorables. « Un contrat sécurisant, des missions très claires ». Pas
de contrôle d’horaires, chacun travaillant à sa guise. Eric Minnaert doit étudier un service public. Une
unité de 80 personnes.
« C’était un milieu hyper hostile, et qui l’est resté jusqu’au bout de la mission. » Fait exceptionnel, «
le dernier jour, personne ne m’a invité à déjeuner. » Il y rencontre des « partenaires sociaux
manipulateurs » et des « chefs de service, qui sont des intellos passionnés, mais qui ne font pas leur
boulot (de manager) ». « Le pouvoir (hiérarchique) était à l’inverse du pouvoir réel ». « Le chef de
service avait moins de pouvoir que le personnel », et, au sommet de l’organisation, un directeur était
venu coiffer le responsable du site, sans parvenir à se faire obéir.
« On veut que l’on nous dise que l’on ne travaille pas ». L’organisation crevait d’une absence de
courage managérial. Mais, surtout, elle se croyait finie. « Ils avaient une obsession de la perfection, de
l’exhaustivité, une volonté de produire la référence absolue, aucune notion du temps. » Le progrès
technique ne condamnait-il pas cette mission, quasi sacrée ? Alors, ils s’étaient réfugiés dans le passé.
« Il y a vingt ans, c’était mieux. »
« Il fallait qu’ils se purgent d’un rapport mythique au passé, ils devaient s’ouvrir sur l’extérieur, il
fallait les pousser à réfléchir à un vrai projet collectif ». « Je veux que ça explose. » Restitution de
l’étude. 70% des personnels sont présents. Eric leur raconte leur « désespoir », leur dit qu’ils ont un
métier, « le patrimoine », il leur explique leur « histoire, pourquoi ils sont arrivés là, ce sont des
passionnés », mais « ils ont peur de l’avenir, des nouvelles technologies ». Pourquoi désespérer ? «
Vous êtes la référence ! » « Votre identité, c’est à vous de la trouver. »
Les réactions sont violentes. Par exemple, « Un chef de service crie : je ne suis pas (je ne veux pas
être) un garde chiourme ! Quelqu’un se lève : mais alors, qu’est-ce que c’est que ton boulot ? » « Ils
ont créé des groupes de réflexion. Ça a permis à la parole de se déverser en interne. Ensuite, ils ont
construit des projets. »
Enseignements ? « L’argent est un faux problème. » « Ils avaient un bon salaire, des conditions de
travail idéales », « c’était même indécent vu du privé ». Et pourtant, « ils sont mal, un burn out
collectif ». Ce n’est pas le confort matériel qui fait la santé humaine, mais l’environnement social. Eric
Minnaert découvre le malaise de la fonction publique.
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Christophe Faurie

L’animateur du changement
Stéphane Soularue parle d’un changement auquel il a participé. Puis il analyse son expérience de
praticien du changement.
C’est l’occasion d’observer, en action, celui sans qui un changement ne peut réussir : l’animateur du
changement…
Les noms qui apparaissent ci-dessous ont été modifiés.
Formation et premières expériences
Stéphane Soularue est un ingénieur agro-alimentaire. Il est passionné par ce métier. Mais des stages et
une courte période d’emploi lui font comprendre que la recherche et développement n’offre que des
carrières lentes. Les « organisations en râteau », traditionnelles dans ce métier, ne permettant
d’atteindre un poste de responsabilité qu’après « quinze ou vingt ans ».
Il se dit homme ambitieux et cette perspective ne lui va pas.
Il décide d’entamer un troisième cycle de gestion. Il pense s’orienter vers la gestion de production. Il
découvre le contrôle de gestion et la finance. Il s’engage dans cette voie. A titre provisoire, pense-t-il.
Un stage l’amène chez Unilever. Il est assistant du contrôleur de gestion de la gamme des thés. En 3
mois, il participe à la réorganisation de la « supply chain », au travail de marketing, à des projets de
délocalisation, au calcul de prix de transfert…
Il est embauché par l’activité lessives. Au cours d’une mission intermédiaire, il doit s’occuper d’une
fusion entre entreprises (produits d’entretien, cosmétologie), consolider des indicateurs, des plans
stratégiques…
Il pénètre la « logique » de l’organisation, « une logique de guerre promotionnelle », « une logique de
ré allocation permanente de coûts ». Elle s’appuie d’abord sur des outils. Une combinaison de
progiciels de gestion et de bases de données sophistiqués. Elles permettent d’intégrer des éléments
comptables et non comptables. Elle s’appuie aussi sur des organisations (« business team produit »)
spécialisées.
« Unilever est une société de marketing, un des inventeurs du marketing de masse, de la publicité
télé… ». C’est aussi une société où le contrôle de gestion est inscrit dans les gènes de l’entreprise. La
structure de base est la « business team », une « micro entreprise », où un directeur du marketing joue
un rôle de P-DG. Il est entouré de chefs de gamme, d’un négociateur distribution, d’un responsable de
ventes et d’un contrôleur de gestion. Ce dernier a un rôle de directeur financier, contrôlant cash flow,
stocks… Il doit défendre en permanence la rentabilité de l’unité.
Mais le travail du contrôleur de gestion est facile. En effet, tous les membres de l’équipe, à
commencer par le directeur de l’unité, sont pénétrés des principes de gestion. C’est « le milieu idéal du
contrôle de gestion ».
Chez Unilever, Stéphane Soularue a beaucoup appris : utilisation des ERP, des indicateurs, travail en
équipe… Et ce dans une entreprise très structurée qui considère la conduite du changement comme un
métier.
Il a surtout appris « à essayer de profiter du changement », « à ne pas s’attacher aux acquis ». C’est
une vision « assez opportuniste ». Elle n’est vivable que lorsque l’on est jeune et sans attaches. « 70h
de travail par semaine. »
Mais, alors qu’il participe à sa 5ème
fusion, il comprend que, cette fois-ci, « l’entreprise se resserre ».
Elle ne présente plus de perspective d’évolution pour lui. Il décide de partir.
22
Christophe Faurie

Un laboratoire pharmaceutique se transforme
Une de ses anciennes collègues vient d’arriver chez Svenson. Elle le recrute.
Svenson France est une filiale d’un leader mondial de l’industrie pharmaceutique.
Le laboratoire Svenson
Svenson réalise 20md$ de chiffre d’affaires pour un résultat opérationnel de 25%. Le chiffre d’affaires
de Svenson France, 2ème
plus importante filiale mondiale, est d’environ 1,4md€. C’est une entreprise
en bonne santé. D’ailleurs, en dépit d’un « durcissement du marché financier », qui amène les
laboratoires à « s’intéresser de plus en plus aux résultats financiers », leur situation demeure
confortable. Croissance continue.
En dehors de services fonctionnels décrits plus loin, Svenson France emploie environ un millier de
visiteurs médicaux et 300 à 500 supplétifs. Ceux-ci font la promotion des produits de la société auprès
des prescripteurs que sont les médecins. Elle possède aussi des centres de production et de recherche.
La culture du laboratoire ? « Une logique de confort ». Par exemple des employés viennent, matin et
soir, replacer les stores électriques des salles de réunion. Jusqu’à l’arrivée de son nouveau dirigeant,
Svenson vivait dans l’immobilisme et le contentement de soi. « Reproduction de l’année précédente »,
sans « remise en cause régulière».
C’est surtout une culture scientifique. « Dans la grande consommation les dirigeants viennent de
grandes écoles de commerce, ils savent lire les chiffres mais « sentent » qu’une décision est bonne »,
ce qui leur permet de prendre des décisions rapides. Chez Svenson, « les gens sont des scientifiques,
ils ont besoin de tout valider avant de décider ». Mais ce culte du résultat scientifique les amène à
commettre des erreurs : « parfois, ils acceptent plus facilement les résultats d’une étude de marché »,
que des informations fournies par des sources internes, alors « qu’ils n’ont pas vérifié les bases
scientifiques de l’étude » souvent sujettes à caution.
Quant au contrôle de gestion, c’était un contrôle budgétaire. Il consistait à collecter des chiffres sur
l’activité de la société et à les comparer au budget prévu. « Leur but : vérifier qu’il n’y a pas de
dépassement ». Les contrôleurs de gestion « se plaisaient » dans ce rôle, tout « en se plaignant de ne
pas être valorisés ».
Un nouveau dirigeant
Le directeur général de Svenson France est promu. Il est remplacé par un « homme du sérail ».
Médecin, bon gestionnaire, polyglotte, il a su se faire des amis au sein du groupe.
Il fait entrer dans la société des personnes qui partagent sa vision : « on a le même profil, on a la même
logique ». Notamment, un directeur financier et un directeur du contrôle de gestion, rattaché au
directeur financier. « Le changement au travers du recrutement ».
Cette équipe doit « affronter la réticence » des personnels. C’est surtout « une question de vitesse » du
changement. Dans la grande consommation « on peut changer un programme de promotion du jour au
lendemain », dans la pharmacie, les programmes durent « 6 à 9 mois (…) ce qui se répercute dans les
usages (…) la capacité de changement est nettement moins rapide ».
Le changement : Svenson est restructuré
Le cabinet de conseil CDH est appelé pour réorganiser la société.
Initialement, l’entreprise était organisée par centres de profits ou « Business Teams ». Ils étaient
responsables de la vente d’une spécialité médicale. Chaque Business Team avait des départements
marketing, ventes, contrôle de gestion et ressources humaines. Une direction support regroupait les
ressources humaines siège, la stratégie, l’analyse, les force de vente supplétive et la finance
Le changement transforme les Business Teams en deux directions : la direction commerciale,
constituée de 3 sous-directions (une par spécialité) ; la direction du marketing, regroupant les chefs de
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Christophe Faurie

produit ou de gamme. L’ancien département analyse, jadis constituant de la direction support, est
scindé entre ces deux directions. Le contrôle de gestion rejoint la direction financière.
Il en résulte des conséquences que l’on n’avait pas anticipées :
Le contrôle de gestion s’affranchit de sa dépendance aux Business Teams. Il prend du pouvoir.
Quant aux trois anciens responsables de Business Teams, l’un devient responsable de la direction
commerciale, l’autre de la direction marketing, le troisième du planning de la direction marketing. De
quasi directeurs généraux, ils deviennent directeurs de fonction. Leur contribution à la réussite de
l’entreprise n’est plus mesurable simplement. La réorganisation a séparé causes et conséquences.
Surtout, il y a maintenant relations de dépendance entre directions. Par exemple, comme on le verra
plus loin, la direction commerciale devient fournisseur de la direction marketing. Elle doit lui « rendre
des comptes ».
Les niveaux inférieurs sont aussi bouleversés. Par exemple, le responsable de l’analyse de la direction
commerciale est l’ancien responsable de l’analyse de Svenson. Du coup il n’a plus de vision
d’ensemble du marché et de l’activité de l’unité. Il y a perte d’intérêt et de « sens » de son métier.
Pour que personne n’oublie l’intérêt général, CDH a prévu des réunions régulières entre directions.
Mais elles suscitent des « querelles ». On se dispute pour des vétilles. Par exemple, la plaquette
marketing. On y renonce vite. La société semble avoir perdu le contact avec la réalité !
« Tous les liens sont cassés » d’où « fracture » et « guerre ».
Contrôle de gestion et changement
De son côté, la nouvelle directrice du contrôle de gestion veut un « vrai contrôle de gestion ». Il doit
participer « au plan stratégique, en collectant de l’information et en tenant compte de notions non
financières ». Il doit être « opérationnel » notamment en permettant de procéder à des arbitrages entre
projets et à des réallocations budgétaires. Son rôle est aussi de « challenger les opérationnels (…) ça a
coûté 10.000€, est-ce que ça n’aurait pas pu coûter moins ? Est-ce que cette somme n’aurait pas pu
être mieux employée ? ».
Le contrôle de gestion est organisé « en rateau » de contrôleurs de gestion juniors et seniors. Stéphane
Soularue contrôle la direction commerciale, la direction du marketing et la branche de produits
pneumologie, système nerveux central. Il est responsable « d’un des plus gros postes » du budget. Par
ailleurs, il participe à des groupes travaillant sur des projets transversaux, par exemple le système
d’information.
Résistance au changement
L’ancienne équipe, spécialiste de comptabilité analytique, a été « réfractaire » au changement.
Certains contrôleurs sont partis. Par exemple, une personne « n’adhérait pas au changement » qui lui
demandait « d’être plus tournée business et moins support ». Elle avait « la capacité de s’adapter » et
elle faisait un très bon travail. Pourtant, elle a démissionné.
Mais la directrice du contrôle de gestion a pu imposer ses vues. Car elle avait l’appui de la direction
générale et de la direction financière.
La vraie résistance vient de l’organisation. En effet, la réussite du nouveau contrôle de gestion
demande une collecte d’informations auprès des opérationnels. Et elle rencontre « de nombreux jeux
d’acteurs (…) ils ne transmettent pas l’information ». On est dans « un archétype simple du pouvoir
par l’information ».
Plutôt que d’une résistance forte et organisée, il s’agit de blocages mineurs. Ils sont insuffisants pour
stopper le changement, comme on va le voir :
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Christophe Faurie

Les « scorecards »
La direction du contrôle de gestion veut, donc, évaluer la rentabilité des différentes activités du
groupe. Et ce afin de diriger les ressources de Svenson là où elles rapportent le plus.
Première application : l’allocation du budget marketing. Une grosse partie de celui-ci est alloué à la
direction commerciale, pour développer l’image de marque des gammes de la société. Ce budget est-il
employé conformément aux engagements pris ? Quel en est l’efficacité ? On demande à Stéphane
Soularue d’enquêter. Voici ce qu’il constate :
Le département marketing attribue un budget au département ventes. En échange ce dernier doit
organiser des actions de communication vers les médecins, les prescripteurs des produits du
laboratoire. Par exemple, un délégué médical va louer une salle, réunir des médecins, leur présenter un
produit.
La question à résoudre est de vérifier que les engagements, « contrats moraux entre les deux
départements », ont été remplis. C’est-à-dire que le budget a été consommé « et surtout les opérations
faites ». Si ce n’est pas le cas, des actions complémentaires doivent être engagées.
Un changement à rebondissements
Le projet se déroule dans un climat tendu. « Au début on était en conflit avec eux (la direction des
ventes), on allait travailler à leur place (il) était difficile de leur faire comprendre qu’on était
complémentaires. »
Pour compliquer les choses, pendant longtemps le projet n’a pas été officiel… La direction générale ne
l’a soutenu qu’une fois qu’il a eu réussi !
Techniquement, la difficulté principale était de collecter l’information, « qui était gérée par les
services du département vente ». « Il a fallu que l’on sorte l’information, qui était diffuse, et que l’on
trouve des indicateurs ».
Et, que de rebondissements !
Il fallait d’abord identifier les sources d’informations et extraire celles-ci, « il a fallu devenir les amis
des gens qui ont l’information ». Puis se faire un allié du directeur des ventes : « je suis allé voir le
directeur commercial » pour lui montrer « ce que l’on peut faire avec ces informations », « sans les
diffuser ». Le comité de direction a alors demandé à ce que ces tableaux lui soient communiqués.
Après quelques résistances (« les chiffres n’étaient pas à l’avantage des ventes »), et un an et demi
d’efforts, le changement a réussi.
Les étapes du changement, détaillées
Les rebondissements précédents, au ralenti :
Trouver des chiffres
La première question à résoudre était de trouver des chiffres pour remplir les tableaux de contrôle.
La cellule d’analyse des ventes de la direction commerciale possède ce dont Stéphane Soularue a
besoin. Elle calcule les primes des représentants, les remboursements, le chiffre d’affaires par région,
etc. Les rapports d’activité faits par les visiteurs médicaux peuvent servir de matériau de base des
indicateurs. Peu précis, car basé sur du « déclaratif », mais « légitime ».
C’est surtout tactique. Stéphane Soularue espère que, si le management commercial n’est pas satisfait
de cette information, il en fournira une meilleure. Il se sera pris au jeu auquel il ne veut pas jouer.
Stéphane Soularue produit un « score card en 5 colonnes : Coût ; Nombre de relations publiques
(RP) ; Nombre de participants ; Coût moyen / RP ; Coût moyen / participant ». Le tout dans « une
double vision, réelle et prévisionnelle ». Ces données font l’objet d’analyses par d’autres critères :
« produits, région géographique, etc. »
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Christophe Faurie

Première communication
Initialement, les chiffres servent à la direction commerciale. Mais la direction marketing en demande
communication. Ce à quoi la direction commerciale répond que son service d’analyse ne peut plus
assumer cette charge de travail. Le contrôle de gestion se porte volontaire pour le remplacer.
Suite du projet
La direction marketing demande à nouveau communication de l’information. La direction
commerciale met maintenant en doute la précision des chiffres. Direction marketing et direction
financière tranchent le débat. Une précision de 5 ou 10% est suffisante, il est plus important d’avoir un
chiffre approximatif que pas de chiffre du tout. Changement réussi ?
L’avenir
Une restructuration doit, à nouveau, transformer le fonctionnement de la direction commerciale. La
collecte d’informations des tableaux de bord va être bouleversée. Ceux-ci y survivront-ils ? se
demande Stéphane Soularue.
Comment être un animateur du changement ?
Que signifie animer un changement ? Quid du rôle et de la formation du contrôleur de gestion ?
Quelques questions à Stéphane Soularue.
Les raisons du succès
Pourquoi le changement a-t-il réussi ? La clé du succès a été de maintenir de bonnes relations avec le
service d’analyse de la direction commerciale. Car, il possédait les données nécessaires au tableau de
bord. Ce service a vu dans ce projet le moyen d’étendre un horizon restreint par la restructuration.
Une des difficultés de la mission a été « la légitimité de l’information ». Elle était « basée sur du
déclaratif », donc « plus ou moins fiable ». Mais, ce qui compte est que le processus démarre « même
si ces données ne sont pas fiables, il faut partir de là ». À long terme, il faudra améliorer sa précision,
en « utilisant le management ».
Mais est-ce vraiment une réussite ? « Est-ce légitime de prendre tant de temps pour faire passer une
décision ? »
« C’est un travail de longue haleine », « un contrat entre plusieurs partenaires », « qui sont à
l’origine des informations qui alimentent les tableaux », « vraies informations de la prise de
décision », « c’est leur outil personnel », « pas celui du contrôleur de gestion ». On doit oublier sa
présence.
Petit changement, grandes conséquences
En fait, ce changement a eu une conséquence inattendue.
Il a permis de rétablir la communication que la réorganisation avait cassée. Grâce à lui, les divisions
ont retrouvé le sens des intérêts de l’entreprise. Les activités des unes et des autres deviennent
transparentes. Les discussions portent maintenant sur les problèmes vitaux de l’entreprise. En
particulier : comment utiliser les ressources de la société au mieux ? De manière surprenante, le
tableau de bord s’est révélé être « un outil de communication qui explique ce qui se passe sur le
terrain » ! Aurait-il fait réussir la restructuration ?
Les techniques de conduite du changement de Stéphane Soularue
Stéphane Soularue a mis au point des techniques de conduite du changement. Les voici :
Première étape : se faire accepter
Quand on arrive dans une nouvelle organisation, « il faut gagner une légitimité », « c’est un travail de
longue haleine ». Comment a-t-il fait ici ? Il présentait des caractéristiques favorables. Il avait une
culture « scientifique bio », proche de celle de ses collègues. Il avait une expérience qui les
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Christophe Faurie

impressionnait : le « marketing grande consommation ». Elle est vue comme l’école de tous les
marketings. Aussi, il semblait offrir une richesse dont ils pouvaient bénéficier. Une ouverture vers
l’extérieur et des compétences qu’ils n’ont pas. Il a un réseau relationnel important, il fait une thèse de
marketing, etc.
Surtout, il a voulu comprendre la « logique » de l’entreprise, « pour un jeune contrôleur de gestion,
rien ne l’aidera plus que comprendre ce qui se passe à l’extérieur de l’entreprise », « comprendre ce
que la société vend », « quelle est sa différence », « la bonne histoire qu’elle a mis en plus » et qui lui
permet de gagner des marchés, bref, « mettre du quali sur le quanti ».
Et pour cela, il faut aller vers l’entreprise « si le marketing ne vient pas vers nous, il faut aller vers
lui », et comprendre ce qui fait son métier, ses facteurs clés de succès. Quitte à être sympathiquement
inquisiteur : « les challenger, même si ce n’est pas de la finance ».
Le contre-exemple ? L’approche des grands cabinets de conseil : « quand les gens de CDH ont
appliqué leurs techniques, ils ne se sont pas posé de questions, ils n’ont jamais essayé de comprendre
ce que faisaient les membres de l’entreprise, ou presque ».
« Générer des liens » est ce qui facilite le plus le travail du contrôleur de gestion. Pour cela il doit être
connu comme un homme et pas uniquement comme un technicien. Il doit être proche de ses collègues.
Par exemple, Stéphane Soularue a participé à des rencontres de golf de la société, alors qu’il ne sait
pas jouer. Il appartient aussi à son équipe de football.
La création de ce « lien » est capitale. Le travail du contrôleur de gestion est un « troc
d’informations ». Il se fait principalement grâce à des réseaux informels et dans le cadre de
circonstances qui le sont tout autant : « 10 minutes de pause café fait gagner 2 ou 3 heures ». « Il faut
toujours chercher l’information ».
Mais se faire apprécier ne veut pas dire franchir le pas entre « partenaire » et « copain ». L’art du
contrôleur de gestion est celui du management du « conflit » : le contrôleur de gestion doit chercher
des informations qu’on n’a pas intérêt à lui donner. « Par définition le contrôle de gestion est un
conflit », donc, « il ne faut pas avoir peur du conflit », celui qui n’est pas prêt à l’affronter n’est pas
fait pour être contrôleur de gestion. « Mais il ne faut pas se faire des ennemis des gens ».
La technique comme Cheval de Troie du changement
La tactique de Stéphane Soularue est d’utiliser les outils de contrôle de gestion pour « faire changer
les pratiques et les mentalités ». Car l’outil n’est qu’un Cheval de Troie.
Il définit son travail comme étant « 60% de communication et 40% de technique », « je passe
beaucoup de temps à communiquer sur le changement ». C’est surprenant, mais c’est l’investissement
minimal pour obtenir les informations dont il a besoin.
Les règles du succès ? « Ne pas aller tout de go » : « conceptualiser », « adapter » l’outil, « avoir des
échanges », « ne pas imposer ». Un exercice qu’il juge « enrichissant » car il l’amène à une réflexion
sur le bon usage de l’outil et sur son rôle.
Il n’a pas « réutilisé les outils de l’école ». Il conçoit les siens en partant d’une base théorique, qu’il
adapte par une discussion avec de multiples interlocuteurs. Ses amis de l’extérieur l’aident à trouver
des idées nouvelles et à se dégager du conformisme ambiant. Il passe beaucoup de temps à consulter
les équipes (« qu’est-ce que tu en penses ? ») à qui ses outils de gestion son destinés. Il les fait évoluer
au fur et à mesure, « en fonction des besoins opérationnels ».
Cette méthode vient d’un stage en laiterie. Le responsable du stage lui avait demandé d’analyser, sous
l’angle technique, pourquoi l’organisation ne voulait pas d’un nouveau processus de fabrication. Au
lieu de travailler seul, il a demandé leur aide à ses collègues. En travaillant ensemble, ils ont compris
l’intérêt du procédé. Et, ils ont demandé à ce qu’il soit étendu à toute l’entreprise. Ce qui signifiait une
réorganisation complète de sa production. « C’est au travers de l’innovation que l’on a tout fait
changer ».
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