MANAGEMENT INTERCULTUREL DANS
LES FUSIONS ACQUISITIONS
SYNTHESE DU MÉMOIRE DE RECHERCHE
JULIEN FERNANDO
Contenu
 Ce que dit la théorie
 Ce que montre la pratique
 L’intérêt d’étudier ce sujet
 Le dispositif de recherche
 ...
Ce que dit la théorie
1. Les F&A ont d’abord été étudiées par les économistes
(Performance économique et financière) et pa...
Ce que montre la pratique
Les différences culturelles ne sont pas une fatalité, elles peuvent être gérées et valorisées co...
Intérêt du sujet
Comment gérer et valoriser les différences culturelles afin de réaliser des synergies dans les cas de Fus...
Le dispositif de recherche
1. Diagnostic culturel 2. Etude des Mécanismes
culturels
3. Mise en évidence des
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Résultats: les leviers d’action
Avant Pendant Après
Due Diligence Culturelle
Sensibilisation culturelle
Formalisation de l...
Implications Managériales
1. Le succès se joue avant l’intégration : Un management interculturel efficace repose
sur l’int...
Implications Managériales
 Le projet: Le recours aux références communes permet de favoriser la collaboration en
évitant ...
Conclusion
 Il est possible d’influencer la dynamique culturelle de manière à poursuivre les objectifs
fixés, il ne sembl...
ANNEXES
Alignement de la stratégie culturelle
Déterminants Catégories
Stratégie d’intégation
(Haspelagh et Jeminson 1991) Préserva...
Bibliographie
Livres
 Haspeslagh, P.C., Jemsion, D.B. (1991), Managing Acquisitions- Creating Value Through Corporate
ren...
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Management interculturel dans les fusions acquisitions

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Synthèse d'un mémoire de recherche portant sur les aspects culturels de management de l'intégration des Fusions Acqusitions

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Management interculturel dans les fusions acquisitions

  1. 1. MANAGEMENT INTERCULTUREL DANS LES FUSIONS ACQUISITIONS SYNTHESE DU MÉMOIRE DE RECHERCHE JULIEN FERNANDO
  2. 2. Contenu  Ce que dit la théorie  Ce que montre la pratique  L’intérêt d’étudier ce sujet  Le dispositif de recherche  Résultats : les pratiques du management interculturel  Implications managériales  Conclusion Annexe  Les déterminants de la stratégie d’intégration culturelle  Bibliographie  Contact : julien-fernando@hotmail.fr
  3. 3. Ce que dit la théorie 1. Les F&A ont d’abord été étudiées par les économistes (Performance économique et financière) et par le champ du Management Stratégique (Déterminant des choix stratégiques) 2. Les auteurs mettent en avant le processus dans laquelle les F&A s’inscrivent (Préparation, Négociation, Intégration) On passe d’une perspective contingente à une perspective organisationnelle: ce ne sont pas les conditions initiales mais la façon dont le processus est géré qui détermine le succès des F&A 3. On distingue l’intégration organisationnelle (combinaison des ressources, harmonisation des processus, intégration physique) de l’intégration socioculturelle (intégration culturelle et enjeux humains de l’intégration) L’intégration socioculturelle est la plus complexe à gérer pour les managers. 5. Les auteurs appellent à une meilleure compréhension des mécanismes culturels. Orientation des recherches vers les modes de gestion des différences culturelles: Ce ne sont pas les différences culturelles en soit mais la façon dont elles sont gérées qui déterminent leur impact sur les F&A 4. Les auteurs cherchent à savoir si les différences culturelles ont un impact positif ou négatif sur l’intégration Limite: Ces travaux admettent une vision déterministe des différences culturelles et occultent le caractère dynamique de la culture 6. Les travaux sur le management interculturel mettent en perspective les pratiques managériales via des études de cas
  4. 4. Ce que montre la pratique Les différences culturelles ne sont pas une fatalité, elles peuvent être gérées et valorisées comme nous le montre certains succès La capacité à intégrer et valoriser la culture d’une autre entreprise est une source d’avantage concurrentiel Même si la culture pose problème pour les managers… 48% des dirigeants se désintéresseraient d’une cible dans le cas ou la culture de l’organisation cible n’était pas alignée 53% des dirigeants pensent que la culture et le capital humain est l’enjeu le plus complexe de l’intégration
  5. 5. Intérêt du sujet Comment gérer et valoriser les différences culturelles afin de réaliser des synergies dans les cas de Fusions- Acquisitions ? Intérêt théorique Peu de recherches sur les modes de gestion des différences Etude dynamique des différences culturelles Considérer les avantages et inconvénients de la diversité culturelle Intérêt pratique Pouvoir choisir et intégrer n’importe quelle cible Atteindre la création de valeur attendue par l’opération Actionner un levier d’innovation stratégique
  6. 6. Le dispositif de recherche 1. Diagnostic culturel 2. Etude des Mécanismes culturels 3. Mise en évidence des leviers d’action Une étude de cas principale d’une Acquisition dans le secteur Bancaire 11 entretiens 38 Communications et documents internes Une étude de cas complémentaire dans le secteur IT 2 entretiens
  7. 7. Résultats: les leviers d’action Avant Pendant Après Due Diligence Culturelle Sensibilisation culturelle Formalisation de la stratégie culturelle Adapter les modes de gestion Localiser l’intégration Fédérer autour du projet d’intégration Favoriser l’apprentissage culturel Développer des systèmes d’écoute Communiquer Préserver les symboles Développer la mobilité S’appuyer sur les leaders Créer des équipes interculturelles Utiliser la culture comme un système de connaissance Innover via la complémentarité et l’opposition des points de vue Suivi de l’intégration culturelle Apprentissage organisationnel Valorisation des succès INTEGRATION
  8. 8. Implications Managériales 1. Le succès se joue avant l’intégration : Un management interculturel efficace repose sur l’intelligence culturelle (analyse et décision) et une capacité à mettre en œuvre et soutenir (Planification, Action) les leviers identifiés 2. La dimension informelle : La formalisation de l’approche culturelle augmente les chances de réussite mais il est également nécessaire d’avoir recours à certains leviers informels 3. La Différenciation: La prise en compte des sous-groupes culturels dans l’analyse et la définition de la stratégie culturelle est indispensable en particulier sur les opérations transnationales impliquant des Grandes Entreprises
  9. 9. Implications Managériales  Le projet: Le recours aux références communes permet de favoriser la collaboration en évitant d’accentuer les différences culturelles  La stratégie : L’alignement de la stratégie culturelle avec les autres déterminants (stratégie d’intégration, synergies recherchées, degré d’acculturation souhaité) est clé  Planification et émergence : L’intégration culturelle peut être planifiée mais il faut également accepter que certaines actions doivent puissent émerger durant le processus
  10. 10. Conclusion  Il est possible d’influencer la dynamique culturelle de manière à poursuivre les objectifs fixés, il ne semble cependant pas possible de pouvoir « contrôler » les cultures  Les différences culturelles représentent autant de risques que d’opportunités selon les intentions stratégiques de l’opération, la variable culturelle ne peut être étudiée de manière isolée  La capacité à savoir valoriser les différences culturelles semblent particulièrement essentielle dans le cas de symbiose (combinaison de compétences visant à développer une innovation conjointe)
  11. 11. ANNEXES
  12. 12. Alignement de la stratégie culturelle Déterminants Catégories Stratégie d’intégation (Haspelagh et Jeminson 1991) Préservation Rationalisation Symbiose Enjeux / Principales synergies recherchées (Meier et Schier, 2016) Autonomie / Financières Absorption / Opérationnelles Combinaison / Managériales Opérationnelles Mode d’acculturation (Nahavandi et Malekzadeh, 1988) Séparation Assimilation Intégration Déculturation Etat final désiré (Mark et Mirvis, 2011) Préservation Absorption Meilleur des deux Transformation Sensibilité vis-à-vis des différences culturelles (Bennett, 1986) Déni des différences (non prise en compte) Défense et minimisation (rejet) Acceptation (prise en compte passive) Adaptation (Prise en compte active) Différenciation (Lee et Al, 2015) Différenciation selon les sous-groupes culturels  Formulation de la stratégie d’intégration culturelle
  13. 13. Bibliographie Livres  Haspeslagh, P.C., Jemsion, D.B. (1991), Managing Acquisitions- Creating Value Through Corporate renewal, Free Press  Meier, O., Schier, G (2016), « Chapitre 6 :Le management des Fusions Acquisitions » dans Fusions Acquisitions, 6e édition, Dunod Articles  Nahavandi A. et Malekzadeh A.R., “Acculturation in Mergers and Acquisitions”, Academy of Management Review, vol. 13, 1988, p. 79-90  Stahl, G.K., Voigt A. (2008), “Do cultural differences matter in mergers and acquisitions? A tentative model and examination”, Organization Science,  Coisne, C (2014), « Leveraging cultural differences for M&A performance : a cross-cultural management approach », Communication Revue du Centre de Recherche de l’ISIT CRATIL,  Marks, M.L., Mirvis, P.H. (2011), “A framework for the human resources role in managing culture in mergers and acquisitions”, Human Resource Management Enquêtes  Corporate Culture: Evidence from the Field: Graham, JR., Harvey CR., Popadak, J., Rajgopal, S. (2015)  KPMG M&A Outlook Survey Report 2015

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