De resultaten uit het langlopende trendonderzoek naar de ontwikkelingen binnen de financiele functie door Finext en het HPO Center. Ruim 400 financials gaven hun mening over het belang en effectiviteit van de trends. Waar gaat de financiele functie naar toe? Dit artikel met de belangrijkste conclusies is verschenen in Tijdschrift Controlling.

1. 14 oktober 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING oktober 2013
Finance
Function 3.0?
Het wordt al langer aangekon-
digd, maar de financiële schan-
dalen en de daarop volgende re-
cessie gooiden roet in het eten.
Maar nu gaat het toch echt ge-
beuren: de bright new future is
eindelijk aangebroken voor de fi-
nanciële functie. Blijkt dit echter
ook uit grootschalig onderzoek
naar de huidige ontwikkelingen?
Ontwikkeling financiële functie

2. 15oktober 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING oktober 2013
Strategische
ondersteuning
Strategische
ondersteuning
Strategische
ondersteuning
Strategische
ondersteuning
1990s
Kosten
eind 2000s 2010-heden Toekomst
Tactische
werkzaamheden
Tactische
werkzaamheden
Tactische
werkzaamheden
Tactische
werkzaamheden
Transactie-
verwerking
Transactie-
verwerking
Transactie-
verwerking
Transactie-
verwerking
Uitkomsten uit het trendonderzoek binnen de
­financiële functie
S
inds het laatste decennium van de vorige eeuw
zien we dat de nadruk in werkzaamheden van de
financiële functie aan het verschuiven is van trans-
actieverwerking naar business partnering, en dat
dit gebeurt tegen steeds lagere kosten. De tijd die de finan-
ciële manager besteedt aan de traditionele activiteiten
neemt af door de toenemende automatisering, en daarvoor
in de plaats wordt meer tijd besteed aan het analyseren
van data en het ‘sparren’ en overleggen met de lijnmana-
gers in de organisatie. Weliswaar gooiden de laatste tur-
bulente jaren zand in de raderen van dit proces, maar de
verschuiving van puur financiële administratie naar finan-
cial control en vervolgens business control lijkt nu toch
onafwendbaar. Figuur 1 laat de verschuiving schematisch
zien.
Er is binnen organisaties sowieso een sterke behoefte aan
wat Nathalie Calle, vp Finance van usg Professionals, tijdens
de Nationale Controllersdag 2013 zo mooi de ‘controller 3.0’
noemde: ‘weg van de transactie- en rapportagegerichte fi-
nancial naar de interactiegerichte financiële professional,
met als competenties scenariodenken, adviseren, analyse-
ren en anticiperen op organisatiegedrag. Hierbij transfor-
meert de rol van controller van scheidsrechter naar spelver-
deler op strategisch niveau, waarbij controllers een nieuwe
taal leren beheersen, die van het durven aanspreken van
beslissers in de organisatie als er veranderingen in de stra-
tegie nodig zijn’. Kortom, de tijd van de finance function 3.0
is daar!
Trends
Maar wellicht gaan we nu toch iets te snel. De uitkomsten
van het recente trendonderzoek in de financiële functie
wijzen namelijk op een andere ontwikkeling. Omdat dit
onderzoek voor de vierde keer werd gehouden (de vorige
keren waren in 2003, 2005 en 2007) en er voldoende res-
pondenten waren, is het mogelijk om zowel historische
als statistisch significante uitspraken te doen.
De financiële functie blijft het drukker krijgen. Werden er
ten tijde van het eerste trendonderzoek van 2003 in de vak-
literatuur vijftien trends geïdentificeerd, dit aantal liep be-
scheiden op naar twintig in 2005 en 33 in 2007, maar sprong
in 2013 naar maar liefst vijftig stuks. Echter, het percentage
belangrijke trends (wanneer het gemiddeld in een jaar 2.0
of hoger op de 3-puntsschaal scoort) blijft voor alle onder-
zoeken tussen de 60 en 65, wat betekent dat er voor de fi-
nanciële functie veel werkzaamheden bij zijn gekomen die
wellicht wel gedaan moeten worden maar die niet als over-
matig belangrijk voor de organisatie worden gezien. Daar-
bij komt dat de volgorde van de vijftien trends in de belang-
rijkheidgrafiek uit 2003 nagenoeg gelijk is aan de volgorde
in 2013. De vraag is dus of de toename in het aantal trends
het zicht op wat echt belangrijk is wellicht belemmert.
Belangrijker
In dit kader is het interessant te zien dat acht van de vijf-
tien in 2003 geïdentificeerde trends statistisch significant
belangrijker zijn geworden in de afgelopen tien jaar, en dat
de overige zeven trends ongeveer even belangrijk zijn ge-
bleven. Het betreft hier de trends (in volgorde van toename
in belangrijkheid): 3. budgetteren efficiënter maken; 6. voor-
uit kijken; 8. gedragsaspecten verbeteren; 9. strategische
vaardigheden ontwikkelen; 14. kosten reduceren; 15. infor-
matie betrouwbaarder maken; 5. enterprise intelligence ont-
wikkelen; en 12. e-finance function creëren. Daarbij wor-
den trends 5 en 12 door de respondenten niet als echt
belangrijke trends gezien qua absolute score (score < 2.0),
maar dat zullen ze in de toekomst waarschijnlijk wel gaan
worden. Van 2005 naar 2013 worden twee van de vijf extra
trends (17. outsourcen; 19. nieuwe wet- en regelgeving
doorvoeren) statistisch significant belangrijker alhoewel bei-
den niet hoog scoren op belangrijkheidscore; van 2007 naar
2013 zijn dit drie van de dertien extra trends (22. best prac-
tices toepassen; 25. standaardisatie doorvoeren; 30. excep-
tierapportage invoeren, waarbij deze laatste trend nog niet
als echt belangrijk beschouwd wordt).
Minder belangrijk
Er zijn ook drie trends die statistisch significant minder be-
langrijk geworden zijn van 2007 naar 2013: 21. innovativi-
Tekst: Tekst: André de Waal, Eelco Bilstra, Jelle Kleijn Illustratie: Leon Mussche
Dr. André de Waal mba is verbonden aan de Maastricht School of Management, academisch directeur van het Center for Organizational
Performance (www.hpocenter.nl), en auteur van Hoe Bouw Je Een High Performance Organisatie?, drs. Eelco Bilstra en drs. Jelle Kleijn zijn
organisatieadviseur bij Finext (www.finext.nl)
Met dank aan dr. Robert Goedegebuure (Maastricht School of Management), drs. Alexander Berkhoff, Viktor Zeelt MScBA en Sander Koppen
de Neve QC (allen Finext). Dit artikel is opgedragen aan de gewaardeerde en veel te vroeg overleden Finext-collega Jeroen Hansma
Figuur 1. Evolutie van de financiële functie (Bron: De Waal, 2012)

3. 16 oktober 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING oktober 2013
teit verhogen; 26. goede mensen aannemen; 29. prestatie-
beloning invoeren. Dit zou alles met de recessie te maken
kunnen hebben: er is minder geld voor zowel het aanne-
men van mensen, als voor het uitkeren van extra belonin-
gen, als voor het investeren in innovativiteit (wat versterkt
wordt door de Pavlov-reactie bij elke recessie: focussen op
kostenverminderen en dus niet meer investeren). Daarnaast
is te zien dat ink-model toepassen, rapporteren via xbrl, en
het implementeren van de balanced scorecard in belangrijk-
heid laag scoren. Verklaringen hiervoor zijn dat het ink-mo-
del in de profit sector nauwelijks wordt gebruikt, xbrl voor-
al als een hygiënefactor gezien wordt waarvan de strategisch
toegevoegde waarde nog onduidelijk is, en dat de balanced
scorecard gedateerd gevonden wordt.
Effectiviteit
Elf van de vijftien in 2003 geïdentificeerde trends blijken in
2013 nog steeds tot de belangrijkste te behoren. Interessant
is dan te zien of de financiële functie (en de organisatie) ef-
fectiever is geworden in het omgaan met deze trends (zie
figuur 2). Aangezien in het onderzoek van 2007 voor het
eerst naar de effectiviteit gevraagd werd, kunnen we statis-
tische vergelijkingen maken tussen dat jaar en 2013. Hier-
uit blijkt dat er, zoals verwacht mocht worden, een statis-
tisch significante positieve relatie bestaat tussen
belangrijkheid en effectiviteit. Dat wil zeggen, naarmate een
trend als belangrijker gezien wordt, krijgt deze meer aan-
dacht hetgeen een positieve invloed zou moeten hebben op
het effectief omgaan met die trend. Dit laatste blijkt echter
in de praktijk niet voor elke trend daadwerkelijk het geval
te zijn. Van de 33 trends uit 2007 gaat de financiële functie
in 2013 met vijftien trends statistisch effectiever om (onder
andere ‘niet-financiële informatie toevoegen’, ‘gedragsaspec-
ten verbeteren’, ‘ict verbeteren’, ‘kosten reduceren’, ‘risk
management versterken’ en ‘innovativiteit verhogen’), en
met twee statistisch minder effectief. Daarbij zijn er zes
trends die blijvend ineffectief worden opgepakt, en zes die
in 2007 ineffectief werden opgepakt maar waar nu verbete-
ring te zien is. Wat vooral opvalt is dat: de trend ‘vooruit
kijken’ een steeds belangrijker wordende trend is met een
blijvend slechte effectiviteit; het ‘budgetteren efficiënter ma-
ken’ ook een belangrijker wordende trend is waarop echter
steeds slechter wordt gescoord; de trends ‘innovativiteit ver-
hogen’, ‘goede mensen aannemen’, ‘talent ontwikkelen’ en
‘kennismanagement versterken’ belangrijke trends waren
die weliswaar minder belangrijker gevonden worden maar
waarvan de effectiviteit toeneemt; en dat de minder belang-
rijke trends ‘corporate governance versterken’, ‘shared ser-
vice center opzetten’ en ‘multiculturele vaardigheden ont-
wikkelen’ wel een hogere effectiviteit hebben.
Gerechtvaardigde vragen
Wat kunnen we constateren op basis van deze uitkomsten?
De financiële functie heeft het de afgelopen tien jaar steeds
drukker gekregen en wordt tegenwoordig geacht om zich
met veel trends tegelijkertijd bezig te houden. Daarbij zijn
er een aantal ‘evergreens’ te onderscheiden: trends die over
het afgelopen decennium blijvertjes zijn gebleken en dus
naar alle waarschijnlijkheid de komende jaren ook hun aan-
dacht zullen blijven opeisen. Het valt op dat trends die min-
der belangrijk zijn geworden niet echt buiten beeld verdwij-
nen: slechts acht van de vijftig trends scoren minder dan
vijftig procent wat betekent dat de financials 43 trends be-
langrijk genoeg vinden om daar tijd aan te (moeten) beste-
den. De financiële functie is de afgelopen tien jaar niet bo-
venmatig effectiever geworden. Met ongeveer de helft van
de trends wordt effectiever omgegaan, tegelijkertijd wordt
maar van zes trends gezegd dat men de effectiviteit hoger
inschat dan zestig procent, oftewel een (magere) voldoen-
de geeft. Bovendien is men op sommige trends zelfs inef-
fectiever geworden. Deze toch wat teleurstellende consta-
tering staat ongetwijfeld in verband met de toegenomen
drukte: door dezelfde tijd te moeten verdelen over meer za-
ken zal de tijd besteedt per trend teruglopen, waardoor al-
licht de effectiviteit kan verminderen of in ieder geval niet
snel omhoog zal gaan. Daarnaast is de samenleving en het
bedrijfsleven complexer geworden en zijn de kwaliteitsei-
sen omhoog gegaan, wat een dempend effect zal hebben
gehad op de effectiviteit. Toch is de vraag gerechtvaardigd
of de financials, ondanks de populariteit van bijvoorbeeld
controlleropleidingen aan universiteiten en de vele financi-
ële cursussen die beschikbaar zijn, de juiste vaardigheden
leren om daadwerkelijk de financiële functie op een hoger
plan te brengen. De tweede gerechtvaardigde vraag is: is de
financiële functie eigenlijk wel voldoende voorbereid en
heeft zij wel voldoende tijd om 3.0 te worden?
Vooruitkijken
Er is een aantal specifieke zaken die in dit kader opvallen.
Vooruit kijken blijft een lastige opgave. Figuur 2 laat zien
dat financials vooruit kijken het hoogst op hun agenda
Ontwikkeling financiële functie
Onderzoek
Vanuit de financiële vakliteratuur zijn trends geïdentificeerd die zijn opgenomen in
de enquête Trends en ontwikkelingen in de financiële functie. Een ontwikkeling werd
een trend genoemd wanneer het meerdere malen in de afgelopen jaren werd be-
handeld in de literatuur. De enquête is 417 keer ingevuld, waarvan 358 volledig. Van
de respondenten werkt 15 procent bij een organisatie met minder dan 100 werkne-
mers, 32 procent bij een organisatie met 100 tot 1.000 medewerkers, 24 procent
bij een organisatie met 1.000 tot 5.000 medewerkers, en 29 procent bij een orga-
nisatie met meer dan 5.000 medewerkers. Hierbij was 82 procent werkzaam in de
profitsector, 12 procent in de non-profitsector en 5 procent bij de overheid. 32 Pro-
cent bekleedt een functie in het hoger management, 68 procent zit in het midden-
kader of lager management of is medewerker.
Per trend is de respondenten gevraagd aan te geven in hoeverre ze deze belangrijk
vinden, op een schaal van 0 (niet belangrijk) tot 3 (zeer belangrijk), en hoe effectief
hun organisatie de trend heeft opgepakt, op een schaal van 0 (niet effectief) tot 3
(zeer effectief). De relatieve belangrijkheid en de effectiviteit van iedere trend is be-
rekend door voor iedere trend het aantal punten op te tellen en de som te delen door
het maximaal aantal te behalen punten (= aantal ingevulde vragenlijsten maal 3
punten) en daarna te vermenigvuldigen met honderd procent. De respondenten heb-
ben ook vragen beantwoord over de functies van business en financial controller, en
over de rol van de financiële functie in het creëren van de high performance organi-
satie. Meer details over de resultaten van het trendonderzoek zijn op te vragen bij
Eelco Bilstra via eelco.bilstra@finext.nl.

4. 17oktober 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING oktober 2013
Top 15 belangrijke trends vs effectiviteit
Vooruit kijken
Informatie betrouwbaarder maken
Processen optimaliseren
ICT verbeteren
Implementaties verbeteren
Niet-financiële informatie toevoegen
Budgetteren efficiënter maken
Standaardisatie doorvoeren
Kosten reduceren
Innovativiteit verhogen
Talent ontwikkelen
Gedragsaspecten verbeteren
Goede mensen aannemen
Riskmanagement versterken
Rapporteren vanuit standaard applicaties
Belang
Effectiviteit
0 20 40 60 80 100
hebben staan, maar dezelfde figuur
laat tegelijkertijd zien dat organisa-
ties niet echt tevreden zijn met hun ver-
mogen om daadwerkelijk goed vooruit te
zien. Vooruit kijken (of forecasten, prognos-
ticeren) stond tien jaar geleden ook hoog op de
agenda, maar in praktijk blijkt het een van de moeilijkst
uit te voeren processen te zijn. Vooruit kijken in een tur-
bulente omgeving is lastig, bij een rolling forecast zijn veel
medewerkers betrokken en de interpretatie van cijfers vergt
een flexibele manier van denken, vastleggen en rapporte-
ren. Een mogelijke verklaring voor de moeite die de finan-
ciële functie heeft met het vooruitkijken is dat de financi-
ële functie een vast ritme kent van maand-, kwartaal- en
jaarafsluitingen van cijfers wat weinig ruimte laat voor het
proces van vooruitkijken. Dat proces vergt immers juist
een vorm van ‘loslaten’ om niet – als financiële functie –
zelf de prognose in te vullen voor de business en het hui-
dige ritme laat die ruimte nauwelijks toe. Daarnaast is er
over het verleden (budget en actuals) veel gestructureer-
de informatie aanwezig hetgeen de neiging voedt om ge-
detailleerd vast te leggen en te rapporteren. Over de toe-
komst is echter weinig bekend en dat zorgt in veel gevallen
voor onwennigheid en een unheimisch gevoel bij financi-
als bij de (te) globale analyses. Ook heeft het forecastpro-
ces ruimte nodig om het gesprek te voeren over afwijkin-
gen en interpretaties van de opgegeven cijfers. De valkuil
van het lineair doortrekken van het recente verleden zal
moeten worden gecombineerd met het denken in scena-
rio’s op langere termijn en dat vergt een flexibele manier
van denken en rapporteren.
Budgetteren
De respondenten geven aan dat organisaties het budgette-
ringsproces efficiënter moeten maken, maar dat ze daar
onvoldoende in slagen. Daarmee wordt het budgetterings-
proces steeds meer als een bottleneck ervaren. Blijkbaar
zijn alternatieven als beyond budgeting, zero based bud-
geting en target budgeting niet afdoende gebleken, en zul-
len onderzoekers en professionals serieus op zoek moeten
gaan naar nieuwe alternatieven.
Betrouwbaar maken van informatie
Verontrustend is dat de basisfunctie van de financiële func-
tie, het betrouwbaar maken van data, ondanks de schan-
dalen en de daarop volgende grote aandacht voor dit on-
derwerp, nog steeds hoog op de belangrijkheidlijst staat
terwijl de effectiviteit nog niet de zeventig procent scoort.
Alhoewel deze trend daarmee de op één na meest effec-
tieve trend is, had verwacht mogen worden dat de data-
betrouwbaarheid zo langzamerhand wel richting de ne-
gentig of zelfs honderd procent zou zijn gegaan. Wellicht
komt dit doordat het afgelopen decennium de hoeveelheid
data sterk is toegenomen en ook de opslagcapaciteit om
data vast te leggen isgroter geworden. Verdergaande ont-
wikkelingen in ict (business intelligence, big data) maken
het mogelijk om relaties tussen bronsystemen en eindge-
bruiker toegankelijker en sneller benaderbaar te maken,
wat op zichzelf weer nieuwe data genereert. Deze hoeveel-
heid en ook het open karakter ervan verklaart mogelijk dat
financials grote zorgen blijven houden over de betrouw-
baarheid van de data die in de organisatie ‘rondzweeft’.
Implementaties verbeteren
Het grootste gat tussen belangrijkheid en effectiviteit vinden
we voor de trend ‘implementaties verbeteren.’ De klassieke
uitdaging voor elke organisatie is het dichten van het gat tus-
sen strategie (planning) en uitvoering (implementatie). De
fasen Plan en Do van de pdca-cyclus zijn vaak goed verzorgd:
plannen genoeg en de uitvoering wordt vaak voortvarend ter
Figuur 2. De belangrijkheid van trends in de financiële functie en de effectiviteit waarmee de
financiële functie omgaat met de trends
(De volledige grafieken zijn te vinden op www.finext.nl of www.hpocenter.nl.)
Top 5 opvallende uitkomsten
•• De financiële functie heeft de afgelopen tien jaar met steeds meer trends te ma-
ken gekregen.
•• Het budgetteringsproces is belangrijk, maar lastig om effectief te maken.
•• De effectiviteit van het betrouwbaar maken van data scoort nog geen zeventig
procent.
•• Implementaties verbeteren heeft het grootste gat tussen belang en effectiviteit.
•• Financials vinden dat niet de cfo, maar de ceo leidend zou moeten zijn bij een tran-
sitie naar hpo.

5. 18 oktober 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING oktober 2013
ben daarmee een cruciale rol om de toegevoegde waarde van
de financiële functie in het veranderingsproces te vergroten,
en daarmee de organisatie te verbeteren.
Wie neemt het voortouw?
Mede gezien de vele artikelen die de afgelopen jaren in de
vakliteratuur zijn verschenen over het belang van de busi-
ness controller voor de organisatie, zou men verwachten
dat financials staan te trappelen om de voortrekkersplaats
in te nemen. Het trendonderzoek laat zien dat de respon-
denten de rol van controller breder zien dan alleen financi-
al controller en dat men zich grotendeels beschouwd als
sparing partner van het management. Het is dan verbazing-
wekkend dat in de praktijk de financial controller nog im-
mer het meest aanwezig is in de organisatie en in feite de
financiële functie nog steeds domineert! Er blijkt nog steeds
onenigheid te bestaan of de scheiding tussen financial en
business controller al dan niet nuttig is, een onenigheid die
al in het eerste trendonderzoek te zien was. Blijkbaar is men
hier nog steeds niet uit, alhoewel twee derde van de respon-
denten nu meent dat die scheiding een goed idee zou kun-
nen zijn. Daarbij is het wel teleurstellend dat de financials
voor het overgrote deel vinden dat niet de financiële func-
tie maar de ceo, met als goede tweede de cfo, verantwoor-
delijk moet zijn voor een eventuele transitie naar hpo. In
feite ziet de financiële functie zich vooral als ondersteunend,
niet als leidend, in transities en veranderprocessen.
Wat is hier aan de hand? Hoe realistisch is de behoefte
van de financiële functie om business controller en een
echte sparring partner voor management te zijn? Is de fi-
nanciële functie toch niet te veel bezig met pure finance?
Is de financiële functie te afwachtend, te bang? Heeft
prof. Dirk Swagerman dan toch gelijk wanneer hij stelt
dat financials te veel traditioneel denkende en te veel
meegaande mensen zijn en dat controllersopleidingen
daaraan te weinig doen? Als hij de vraag oproept wat de
controller uniek maakt en zegt dat hier binnen de be-
roepsgroep opvallend weinig strategisch over wordt na-
gedacht? Hiermee werpt het onderzoek naar trends en
ontwikkelingen in de financiële functie een aantal fun-
damentele vragen op: Wat maakt financials uniek? Hoe
kunnen ze uit hun schulp kruipen en een steviger posi-
tie innemen in de organisatie? En hoe kunnen ze de voor-
trekkersrol pakken? Wat is daarvoor nodig? Deze vragen
moeten snel beantwoorden worden want organisaties
hebben dringend behoefte aan professionele en vooral
gemotiveerde ondersteuning. Er is geen tijd te verliezen
om daadwerkelijk de finance function 3.0 te creëren!
Meer lezen
»» Minkman, B., Controller 3.0: ‘kleine waarzegger’, Tijd-
schrift Controlling augustus 2013.
»» Swagerman, D., Wat gaat er mis in de controllersoplei-
ding?, Controllers Magazine juli 2013.
»» Waal, A.A. de, De controller van de 21e eeuw: wat is er
veranderd?, Tijdschrift Controlling augustus 2012.
»» Waal, A.A. de, Hoe bouw je een high performance orga-
nisatie?, Van Duuren management, 2013.
hand genomen. Echter, de fasen Check en Act krijgen vaak
te weinig aandacht waardoor noodzakelijke bijsturing niet of
te laat plaatsvindt en de gewenste resultaten onvoldoende
worden behaald. De crux zit erin dat de meeste organisaties
te veel plannen maken, die bovendien regelmatig ‘bovenop’
het reguliere werk komen, waardoor er te weinig tijd is voor
de uitvoering. Daarnaast schort het vaak aan het juist beleg-
gen van het eigenaarschap van de uitvoering, zodat niemand
echt verantwoordelijk is voor de resultaten ervan. Aangezien
de financiële functie, vanuit haar posities als ‘spin in het or-
ganisationele web’ in veel projecten betrokken is, heeft zij
bovenmatig last van deze problemen.
Veranderen
Het vermogen van een organisatie om veranderingen tot
stand te brengen is cruciaal, en zeker om effectief om te
gaan met de vele trends. Dat vermogen hangt sterk af van
hoe een organisatie omgaat met de gedragsaspecten van
veranderingen. Het trendonderzoek laat zien dat de finan-
ciële functie al lange tijd de belangrijkheid van deze vaar-
digheid onderkent maar tegelijkertijd geen hoge pet op-
heeft van het vermogen van de organisatie om effectief
om te gaan met die gedragsaspecten. Dit kan verklaren
waarom implementaties zo moeizaam verlopen. Dat moet
snel verholpen worden omdat steeds meer organisaties er-
naar streven een high performance organisatie (hpo) te
worden (een organisatie die gedurende vijf of meer jaren
steeds betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organi-
saties, door zich op een gedisciplineerde manier te rich-
ten op wat echt van belang is voor de organisatie) en men
dus niet kan achterblijven. Het is dus de hoogste tijd dat
iemand in de organisatie opstaat en de regiefunctie over
de veranderingen en ook de transitie naar hpo neemt, ie-
mand met het vermogen zowel de technische als gedrags-
kanten van veranderingen goed te begeleiden, iemand die
ook alle informatie kan verkrijgen die nodig is om die ver-
anderingen vorm te geven, te begeleiden en te sturen.
Ervan uitgaande dat de financiële functie over de meeste
informatie van de organisatie beschikt en een centrale
rol heeft, mag daarvan verwacht worden dat zij een toe-
gevoegde waarde kunnen leveren in een veranderings-
proces. Daarbij valt te denken aan ten minste de am-
bassadeursrol maar nog liever de voortrekkersrol.
Deze voortrekker zorgt ervoor dat de collega’s en-
thousiast worden en blijven over het vooruitzicht om
een excellente organisatie te worden. Het is een per-
soon die niet opgeeft, die obstakels moeiteloos
neemt, doorzettingsvermogen heeft en grote satis-
factie vindt in het zien groeien van de onderneming
en haar mensen. Deze persoon heeft over het alge-
meen een dusdanig centrale positie in de onderne-
ming dat zaken kunnen worden afgedwongen, mid-
delen en tijd kunnen worden vrijgemaakt
voor de veranderingen, en mensen
verantwoordelijk gehouden kun-
nen worden voor het nakomen van
hun beloften en uitvoeren van hun
veranderactiviteiten. Financials heb-
Ontwikkeling financiële functie

6. 19oktober 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING oktober 2013
1. Niet-financiële informatie toevoegen – Het rapporteren en beheersen
van niet-financiële indicatoren, bijvoorbeeld door invoering van de ba-
lanced scorecard.
2. Immateriële activa rapporteren – In toenemende mate rapporteren over
immateriële activa (intangibles), zoals kennis, merken, patenten.
3. Budgetteren efficiënter maken – Streven naar optimalisatie van het bud-
getteringsproces door dit proces aan te passen of het al of niet geheel af
te schaffen (beyond budgeting).
4. Waarde creëren – Waarde creëren voor stakeholders, door bijvoorbeeld de
invoering van value based management en van Economic Value Added™.
5. Enterprise intelligence ontwikkelen – Een enterprise intelligence functie
ontwikkelen die ervoor zorgt dat interne en externe informatiestromen be-
ter beheerd en gestroomlijnd kunnen worden.
6. Vooruit kijken – Verder vooruit kijken binnen de organisatie bevorderen
door voortschrijdende prognoses (rolling forecasts) in te voeren.
7. Implementaties verbeteren – Het zo goed mogelijk implementeren en re-
aliseren van plannen.
8. Gedragsaspecten verbeteren – Specifieke aandacht voor de rol van gedrag
binnen de bedrijfsvoering en verbeterinitiatieven. Bijvoorbeeld: toenemen-
de belangstelling voor change management.
9. Strategische vaardigheden ontwikkelen – Het ontwikkelen van strategi-
sche vaardigheden bevorderen bij financiële managers zodat ze kunnen
functioneren als business partner van lijnmanagers.
10. Omzet verhogen – De aandacht binnen de financiële functie verschuift van
kostenverlaging naar omzetverhoging, wat zich toont in meer focus op in-
novatie en groei.
11. Ict verbeteren – Zorgen voor een grotere rol van ict, zowel in de functie
zelf als in de gehele organisatie.
12. E-finance function creëren – Werken aan het verhogen van het aantal e-
business toepassingen binnen de financiële functie. Zo laat men financi-
ële processen steeds vaker via het internet verlopen.
13. Ethiek versterken – Specifieke aandacht voor integriteitvraagstukken en
werken aan de verbetering van de ethiek binnen de organisatie.
14. Kosten reduceren – Nadrukkelijk werken aan kostenreductie, zowel in de
organisatie als in de functie zelf.
15. Informatie betrouwbaarder maken – Het creëren van betrouwbare inter-
ne en externe informatiestromen binnen de organisatie.
16. Benchmarking – Vaker benchmarking toepassen, niet alleen in de finan-
ciële processen maar in alle kritische bedrijfsprocessen, om de relatieve
prestaties van de organisatie in beeld te brengen.
17. Outsourcen – De financiële functie of delen daarvan worden ondergebracht
bij of uitbesteed aan een externe partij om kostenvoordeel en kwaliteits-
verhoging te behalen.
18. Risk management versterken – Nadrukkelijk de materiële risico’s in kaart
brengen die de organisatie loopt of kan lopen.
19. Nieuwe wet- en regelgeving doorvoeren – Veel tijd besteden (mede onder
druk van ias/ifrs, Basel III en Sarbanes-Oxley) aan het verschaffen van
transparantie aan de buitenwereld over prestaties en risico’s.
20. Corporate governance versterken – De financiële functie werkt aan en on-
dersteunt het verbeteren van het ondernemingsbestuur.
21. Innovativiteit verhogen – Specifiek aandacht voor het implementeren van
innovatieve oplossingen in de functie, bijvoorbeeld toepassing van nieuwe
hulpmiddelen of innovatieve uitvoering van procesgangen.
22. Best practices toepassen – Best practices identificeren bij goed presteren-
de organisaties binnen en buiten de eigen sector, om die vervolgens in de
eigen organisatie in te voeren.
23. Shared service center opzetten – De financiële functie van de gehele or-
ganisatie centraliseren om kostenvoordelen en kwaliteitsverhoging te be-
halen.
24. Processen optimaliseren – Bedrijfsprocessen en -sytemen vergaand ver-
eenvoudigen en optimaliseren om kostenvoordelen te behalen.
25. Standaardisatie doorvoeren – Bedrijfsprocessen en -informatie vergaand
standaardiseren, met als doel kwaliteitsverhoging en versnelling van de
procesgang.
26. Goede mensen aannemen – De financiële functie spant zich in om talent-
volle mensen aan te trekken, en zo de war for talent te winnen.
27. Ink-model toepassen – De financiële functie past het ink-model toe om de
kwaliteit van de financiële functie te verhogen.
28. Balanced scorecard implementeren – De balanced scorecard toepassen
om de managementinformatievoorziening te verbeteren.
29. Prestatiebeloning invoeren – De financiële functie zet belonen naar pres-
tatie in om financiële medewerkers en managers te motiveren.
30. Exceptierapportage invoeren – Exceptierapportage toepassen om manage-
ment’s aandacht direct te richten op de uitzonderingen.
31. Talent ontwikkelen – Het (verder) ontwikkelen van de talenten van finan-
ciële medewerkers en managers, waardoor ze kwalitatief beter werk kun-
nen verrichten en langer in de organisatie werkzaam blijven.
32. Knowledge management versterken – Financiële kennis vastleggen in sys-
temen om deze efficiënter te kunnen delen in de organisatie.
33. Multiculturele vaardigheden ontwikkelen – Aandacht besteden aan het le-
ren omgaan met andere culturen om de samenwerking tussen de verschil-
lende financiële functies binnen de (multinationale) organisatie te verbe-
teren.
34. Doorvoeren van prestatiemanagement – Het lijnmanagement kritische
succesfactoren en prestatie-indicatoren leren te ontwikkelen en daar-
mee te sturen.
35. Lijnmanagement zelfredzaam maken – Zorgen voor optimale toegang voor
het lijnmanagement tot de beschikbare middelen, zodat deze haar eigen
analyses en planningen kan maken op het eigen moment.
36. Toenemende aandacht voor cost management – De transparantie en het
inzicht in kosten vergroten ten behoeve van een juiste kostprijsbepaling
en transfer pricing.
37. Meer aandacht voor programma- en projectbeheersing (project control) –
Projecten en programma’s dusdanig vakkundig coördineren dat het een
stimulerende en voorbeeldrol heeft.
38. Toenemende aandacht voor het leggen van verantwoordelijkheden zo laag
mogelijk in de organisatie – Zorgen dat laag in de organisatie besluiten
kunnen worden genomen door informatie met de juiste aggregatiegraad
aan te leveren.
39. Toepassen van lean-methodiek – De organisatie helpen haar processen
optimaal in te richten en voortdurend te verbeteren met behulp van de
lean-methode.
40. Toenemende aandacht voor portfolio management – Beter en accurater
inzicht verschaffen in de bijdrage van projecten en programma’s aan be-
drijfsdoelstellingen.
41. Verbeterprogramma starten – Verbeterprogramma’s uitvoeren die in lijn
zijn met de bedrijfsdoelstellingen, zoals bijvoorbeeld Best in finance of
World class finance programma’s.
42. Meer aandacht voor beveiligde data – Alleen nog beveiligde data gebrui-
ken in de uitwisseling van gegevens en informatie.
43. Meer gebruik van big data – Tools gebruiken om grote hoeveelheden data
te kunnen analyseren en daar trends in te kunnen ontdekken.
44. Meer aandacht voor xbrl-rapportages – Voorbereid zijn op de verplichte
toepassing van xbrl in gegevensuitwisseling tussen instanties.
45. Lijnmanagement zelfvoorzienend maken – De financiële functie leert lijn-
management zelfredzaam te worden in het ophalen van managementin-
formatie en samenstellen van managementrapportages.
46. Invoeren van een business control framework – Een business control
framework gebruiken om de balans te bewaken tussen ondernemend
en risico’s beheersen, om zo de organisatie te helpen in control te zijn
terwijl de organisatiedoelstellingen niet uit het oog worden verloren.
47. Meer aandacht voor de rol van vertrouwen in de organisatiesturing – Hel-
pen het vertrouwen te vergroten door betrouwbare informatie te leveren
en de kwaliteit en integriteit van processen te bewaken.
48. Toenemende integratie van processen rond inkoop en verkoop – Afdeling-
en divisieoverstijgende processen rond inkoop en verkoop (purchase-to-
pay en order-to-cash) stimuleren en coördineren.
49. Meer toepassen van meten van interne tevredenheid – Regelmatig me-
ten hoe tevreden de interne klant is met haar diensten en ondersteuning.
50. Verder terugdringen van rapportages uit spreadsheets en rapporteren van-
uit standaard applicaties – Een integrale visie ontwikkelen op de rappor-
tagesystemen en -processen in de gehele organisatie.
Ontwikkelingen en trends in de financiële functie 2013