Hateya-Corpo

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Hateya-Corpo

  1. 1. Faciliter les divers changements organisationnels qu’entraîne la mise en place d’une marche de veloppement durable Annie Cloutier | Associée principale Novembre 2012
  2. 2. Le monde déteste le changement, cest pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser. «Charles F. Kettering»2
  3. 3. Le changement, cest la transition dun état à un autre qui se concrétise par un résultat différent de ce qui était.3
  4. 4. Pourquoi parler de la gestion du changement ? En général, les changements… Exigent 2 fois plus que le temps prévu; Coûtent 1,5 fois plus cher; Atteignent plus ou moins les objectifs poursuivis; Ne sont pas tous des succès: 20% et 80% d’échecs selon les types de changement. « Pour chaque 1 $ investi dans l’acquisition de technologies, les entreprises doivent s’attendre à consacrer 9 $ au développement de leur capital organisationnel et humain. » Source: C.Bareil4
  5. 5. Importance et éléments clés de la gestion du changement Les obstacles au changement Réaction émotive au changement 82 % Engagement inadéquat 72% Attentes irréalistes 65% Gestion de projet insuffisante 54% Peu de motivation/changement 46% Habiletés déficientes de l’équipe 44% Portée/incertitude 44% Pas de programme de gestion du changement 43% Pas de vision horizontale des processus 41% Technologie non intégrée 36% Parmi les 10 obstacles à une implantation du changement réussie, 5 sont reliés au développement et à l’implantation d’un programme en gestion du changement structuré et planifié. Source: Deloitte CIO Survey5
  6. 6. Un peu d’humour… Une vision sans action n’est qu’un rêve… N. Mandela6
  7. 7. Chemin du changement Comprendre et s’entendre Adhérer Agir Analyse et Génération des préparation du Implantation Retour et ancrage stratégies et plan changement des stratégies d’action (Créer le climat) Compétences et formation Alignement Des SRSP Dimension Pilotage et Humaine suivi Communications Leadership & mobilisation7
  8. 8. Analyse et préparation
  9. 9. Analyse et préparation du changement Analyse et préparation du changement (Créer le climat) Mes enjeux possibles si je ne procède pas à une bonne analyse: Difficile de bien dimensionner le changement si je ne clarifie pas ce que l’on me demande; Je peux ne pas mesurer les enjeux implicites de cette demande, les résistances possibles; Je ne connais pas lampleur de ma responsabilité, de mes limites; Je peux sous-estimer la demande; Je perds de la légitimité / crédibilité dans ma communication aux autres.9
  10. 10. Analyse et préparation du changement Ce que je dois préparer (Créer le climat) Quelle est la nature de la demande (changer quoi) ? Qui me demande de conduire le changement et quelle est la position de cet acteur dans le système ? Comment serai-je appuyé ? Est-ce que mon mandat est clair, suis-je légitime dans ma démarche ? Quelles sont les motivations explicites ? (pourquoi et vers quoi ce changement) ? Quels sont objectifs visés ? Quelle est la situation souhaitée ? Quelle est la situation actuelle et l’écart entre la situation actuelle et souhaitée ? Qui sont les parties prenantes et leur positionnement face à ce changement ? Bâtir la vision du projet de changement.10
  11. 11. Analyse et préparation du changement Résultats d’une bonne analyse (Créer le climat) Je suis informé du contexte. J’ai le soutien de la direction. Je facilite mon argumentaire pour la déclinaison. Je connais ma feuille de route. La demande est imprégnée du positionnement des acteurs dans le système.11
  12. 12. Un plan d’action En 6 axes
  13. 13. Les 6 axes – Génération des stratégies et plan d’action Alignement Pilotage et Leadership & Compétences Dimension Conduite du Communications Des SRSP suivi mobilisation et formation Humaine changement + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 = Pas de cohérence 4 Pas defficience 4 + + 4 + + 4 + 4 = 4 + 4 + + 4 + 4 + 4 = Pas de direction 4 + 4 + 4 + + 4 + 4 = Pas de compréhension 4 + 4 + 4 + 4 + + 4 = Pas de savoir faire 4 + 4 + 4 + 4 + 4 + = Adhésion faible 4 + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 =13
  14. 14. 1- Leadership et mobilisation Mon plan d’action devrait : Déterminer qui seront mes porteurs de changement; Identifier des moyens pour assurer l’implication et l’engagement de l’ensemble du comité de direction; Utiliser le plus souvent possible les leaders d’opinion pour diffuser les messages; Prévoir des sessions de travail avec le comité de direction afin de m’assurer d’ajuster les valeurs, la vision et la mission à la culture de DD; Identifier des moyens pour impliquer les gestionnaires de tous les niveaux au sein de l’organisation: ils sont la première ligne de communication et la clé du succès dans plusieurs cas; Identifier à quelles étapes les employés seront impliqués; Prévoir la mise en place de partage de bonnes pratiques et d’ateliers d’intelligence collective pour faire émerger de nouvelles pratiques; Identifier les acteurs et partenaires externes qui devront être impliqués dans la démarche et les moyens pour y arriver.14
  15. 15. 2- Alignement des structures, rôles, systèmes et processus Mon plan d’action devrait : Prévoir une révision des structures organisationnelles et de leur adéquation avec la culture de DD que nous désirons ancrer; Identifier les processus à revoir au sein de l’organisation et des ateliers de travail en ce sens. Est-ce que certains processus sont en contradiction avec la culture de DD ? Assurer la redéfinition de certains rôles, en fonction des nouvelles pratiques de DD et identifier par quels moyens nous nous assurerons que ces rôles soient biens définis, compris et communiqués au sein de l’organisation; Évaluer les systèmes de récompense, les politiques et règlements afin d’éviter les conflits en termes d’objectifs et directives; Évaluer les systèmes de dotation et de promotion en fonction de la nouvelle culture de DD.15
  16. 16. 3- Communications Mon plan d’action devrait : Être adapté en fonction des étapes du changement (lien avec le processus de changement individuel et les préoccupations); Assurer la mise en place de: • Moyens de communication bi-directionnelle (avec rétroaction); • Multiple moyens de communication; • Moyens pour joindre et communiquer de façon régulière avec les partenaires externes; • Communications uniformes à tous les niveaux de l’organisation; • Outils de communication pour les gestionnaires (Q&R). Attention : ne pas présumer, une seule communication ne suffit pas, un seul moyen ne suffit pas.16
  17. 17. 4- Formation et compétences Mon plan d’action devrait : Identifier les nouvelles compétences requises; Suivre et mesurer les actions de développement des compétences et les dispositifs de gestion du savoir; Mesurer lappropriation des savoirs, savoir-faire, savoir-être; Faciliter le transfert des apprentissages et le partage des bonnes pratiques; Outiller les leaders d’opinion et les gestionnaires dans la gestion du changement.17
  18. 18. 5- Pilotage et suivi Mon plan d’action devrait : Identifier, mesurer et suivre les indicateurs de performance en lien avec la conduite du changement; Prévoir l’intégration de ces indicateurs dans la gestion de la performance des gestionnaires et acteurs clés du changement de culture en DD; Assurer des suivis réguliers avec les membres de la direction; Identifier des moyens de mesurer les succès.18
  19. 19. La dimension humaine
  20. 20. Une chenille regarde vers le haut etdit à l’autre , « tu ne me feras jamais monter dans l’une de ces choses »
  21. 21. Les hommes nacceptent le changement que dans la nécessité et ils ne voient la nécessité que dans la crise. «Jean Monnet»21
  22. 22. Les réponses au changement 17 % 33 % 33 % 17 % Résistants Adhérents tardifs Supporteurs Agents de changement22
  23. 23. La réaction humaine au changement Statu quo Changement“ Les besoins sont comblés nous sommes dans notre zone de confort… …nous nous sentons en contrôle, confiants et compétents, lorsque nos ” attentes sont comblées. Les besoins sont perturbés23
  24. 24. Comprendre la dimension humaine Immunité au changement L’approche par les préoccupations24
  25. 25. L’immunité au changement Il est très difficile de réaliser des changements significatifs dans une organisation sans changer les comportements individuels. Il est très difficile de maintenir des changements significatifs sans changer les croyances sous jacentes qui donnent naissance aux comportements. Pour chaque engagement sincère et important envers un changement nous entretenons un engagement aussi puissant pour ne pas changer (équilibre dynamique). Donc l’immunité au changement: Un but: maintenir le statut quo; Avec pour résultat que le changement n’est pas « durable » ; vs Envisager le changement en identifiant les croyances et consentir à faire de petites actions durables: • Ce que je fais, ce je que ne fais pas, mes peurs, mes croyances sous-jacentes et mes présomptions, mes actions. Le rôle de l’agent de changement: Accompagner les individus et assurer la fluidité dans les processus en identifiant ses propres préoccupations et croyances et celles de l’autre.25
  26. 26. Le processus de changement par les préoccupations Une préoccupation est un sujet sur lequel on sinterroge et sur lequel on aimerait avoir des éclaircissements ou des éléments de réponse. Il ne sagit pas nécessairement dun problème, mais plutôt dinquiétudes, de questions, de ressentis d’une personne à un moment donné et face à une situation. Quels avantages à utiliser cet angle de vue ? • Donne des indications quant à la prédiction de certains comportements; • Est constructif, ouvre la discussion à la recherche de solutions; • Offre une grille danalyse qui facilite lidentification dinterventions efficaces et adaptées aux besoins.26
  27. 27. Les niveaux de préoccupations et actions possibles Deuil Exploration Adoption Stabilisation • Indifférence (déni) • Nature du changement • Mon rôle et ma charge de • Neutralité (en contrôle, • Marchandage (qui, quoi, comment, travail routine) pourquoi?) • Défis de réalisation (ex: • Amélioration continue, • Capacité à apprendre échéanciers) continuer davancer • Impacts individuels • Formation adéquate • Plan de mise en œuvre • Efficacité • Soutien que je recevrai organisationnelle • Engagement de la • Collaboration, direction coordination, interdépendance • Parler des conséquences • Expliquer les détails de la • Être à l’affût de la charge • Regrouper les d’un non changement. mise en œuvre. de travail. collaborateurs soucieux • Parler de l’utilité et donner • Faire ressortir les bénéfices • Revoir et ajuster les de proposer des un sens au changement. pour l’individu. formations et le soutien. améliorations face au • Ne pas trop entrer dans les • Redonner rapidement le • Bâtir sur les succès. changement. détails. sentiment d’efficacité. • Faire des bilans fréquents. • Créer des réseaux • Donner le droit à l’erreur. • Échanger sur les bonnes dexperts pour canaliser les • Être présent et pratiques. idées et fournir des communiquer propositions fréquemment. damélioration.27
  28. 28. À retenir… ce n’est pas séquentiel !! Illustration de lévolution de lintensité des préoccupations en fonction de la progression du processus de changement Intensité des préoccupations Deuil Ce nest pas un processus linéaire Milieu : plus grande intensité Adoption On nest pas moins préoccupé au Exploration début quà la fin début milieu fin Progression du processus de changement28
  29. 29. Le processus de changement par les préoccupations Questions à réflexion: À quel groupe appartenez vous ? 15-33-33-15 Certaines de vos préoccupations (croyances) maintiennent-ils le statut quo ? Quelles sont les petites actions qui peuvent être faites assurant la durabilité de vos interventions ?29
  30. 30. Pour saméliorer, il faut changer. Donc, pour être parfait, il faut avoir changé souvent. [Winston Churchill]30

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