Introduction à l’Open Innovation
augmentée par
l’intelligence collective
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DÉFINITION DE L’OPEN INNOVATION
« L’innovation ouverte est la capacité à mobiliser
efficacement tant l’ensemble de ses r...
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PASSER D’UNE INNOVATION FERMÉE À UNE CO-
INNOVATION EN ÉCOSYSTÈME
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PAR UN PROCESSUS DE SÉLECTION PERMÉABLE
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IMPLIQUANT DES PARTIES PRENANTES INTERNES ET
EXTERNES
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FAVORABLE AU RENOUVELLEMENT DES
ENTREPRISES
• Améliore son image de marque
• Dope la productivité du processus d’innovat...
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FAVORISANT LA GÉNÉRATION DE NOUVELLES
SOURCES DE REVENUS
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EVITANT L’UBÉRISATION DE VOTRE COEUR DE
MÉTIER
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DIFFÉRENTS MODES DE COLLABORATION SONT
POSSIBLES
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DIFFÉRENTS DISPOSITIFS SONT POSSIBLES
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DIFFÉRENTS OUTILS SONT POSSIBLES
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NÉCESSITANT UN CHANGEMENT CULTUREL
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CAS DE LA RELATION ENTREPRISES/STARTUPS : DE
NOMBREUSES MODALITÉS EXISTENT
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• Accéder rapidement au marché visé / aux clients
• Accélérer la croissance du CA et l’internationalisation
• Gagner en...
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CETTE RELATION S’APPROFONDIE PROGRESSIVEMENT
EN PARCOURANT DES CHEMINS QUI CONVERGENT
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PAR LA MISE EN ŒUVRE DE BONNES PRATIQUES :
RAPIDITÉ, SIMPLICITÉ ET BIENVEILLANCE
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DES DIFFICULTÉS PERSISTENT POUR RAPPROCHER
CES DEUX CULTURES DIFFÉRENTES
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DE NOUVELLES MÉTHODES DE TRAVAIL ISSUES DES
STARTUPS SONT À DÉPLOYER EN ENTREPRISE
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PRIVILÉGIANT l’HUMAIN AU PROCESSUS ET À LA
TECHNOLOGIE
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HÉBERGÉ et INCUBÉ DANS DES LABS DÉDIÉS À LA
CO-CRÉATION
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JUSQU’À TROUVER SON MARCHÉ ET OBTENIR UNE
SOLUTION SCALABLE AU BUSINESS MODEL
PROUVÉ
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L’ÉVOLUTION DE L’OPEN INNOVATION SE
POURSUIT GRÂCE AUX OUTILS ET PLATEFORMES
D’INNOVATION
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PERMETTANT À L’ENTREPRISE DE FÉDÉRER DE
GRANDES COMMUNAUTÉS DIFFÉRENTES ET DÉCUPLER
L’INTELLIGENCE COLLECTIVE DE SES EC...
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ET AINSI VIVRE EN OSMOSE DANS SON MILIEU
MÊLANT UNE INNOVATION OUVERTE ET FERMÉE
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Introduction à l'Open Innovation augmenté par l'intelligence collective

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Nous décuplons l'efficacité de vos projets d'Open Innovation / Intelligence Collective grâce à la puissance des meilleures pratiques, outils et plateformes. Etude de l'état de l'art, cartographie et benchmark selon un référentiel co-produit avec des acteurs du CAC40.

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  • « L’open innovation doit être comprise comme l’antithèse du modèle vertical traditionnel où des activités de R&D internes mènent au développement de produits en interne et qui sont distribués par l’entreprise. »Henry Chesbrough, Directeur du Center for Open Innovation de Berkeley, États-Unis.
  • Quatre dimensions conditionnent la réussite de cette mise en relation, elles permettent de préparer et d'orienter les acteurs vers les dix principes proposés pour une collaboration réussie.
    Se connaître : c’est analyser ses forces et ses faiblesses internes, identifier son savoir-faire porteur de valeur et ses leviers d'améliorations.
    S’ouvrir : c’est analyser et comprendre le contexte dans lequel on évolue et maintenir un état de veille pour profiter d'opportunités de développement.
    Se respecter : c’est convenir ensemble d’un cadre de collaboration équilibrée, et mettre en place les outils définissant des règles équitables sur les plans financier, technique, commercial et organisationnel.
    Se projeter : c’est rechercher ensemble des axes de collaboration, de co-développement et de co-exploitation pour créer de la valeur commune et conquérir de nouveaux marchés. C’est accepter le risque de l’échec et le valoriser comme une expérience nouvelle et riche d’enseignements.
  • L’entreprise s’engage à assurer la promotion de la start-up en interne en la mettant en relation la start-up avec ses lignes business existantes ou avec les personnes en charge d’en imaginer de nouvelles
    La start-up s’engage à être représentée par un de ses dirigeants 
    Dans le cadre d’une relation contractualisée, l’entreprise et la start-up partagent les informations (stratégie, marché, opportunités) nécessaires au développement d’une collaboration en France et à l’international 
    La start-up et l’entreprise définissent ensemble les conditions de communication externe et de promotion de la start-up 
    La start-up et l’entreprise s’engagent à respecter la confidentialité des informationséchangées entre elles
    La start-up et l’entreprise s’accordent sur les modalités d’un partenariat équilibré(objectif, calendrier, financement)
    L’entreprise s’engage à  faciliter le recours aux tests des concepts avant leurs déploiements sur le marché (test-and-learn)
    La start-up et l’entreprise s'assurent de la disponibilité des ressources humainesnécessaires à l'aboutissement du projet
    L’entreprise adapte ses processus de décisions (achat, contractualisation, prise de participation, etc.) à la réalité de la start-up et met en place un parcours de médiation
    La start-up et l’entreprise s’engagent à répartir de manière équilibrée la propriété intellectuelle issue du partenariat
  • Boucle rouge : identifier les frustrations (pain points)
    La première phase de la méthode lean start-up est emblématique de la transformation digitale d'AXA dans la manière de mener un projet. "En mars 2014, une équipe métier vient nous voir pour lancer un projet. Bloqués en conception, nous décidons d'aller sur le terrain faire des focus groupes pour comprendre le besoin des utilisateurs (Clear need). Et constatons que l'offre qu'on construit ne répond à aucune demande. "
    Ce type d'histoire promeut le Design Thinking (voir notre article) en interne : "si cette étape passe à la trappe par manque de temps, le risque de sortir un produit qui ne correspond pas à un besoin du marché est plus élevé". Les équipes business connaissent les clients et le métier d'assureur, mais pas forcément les usages digitaux. En instaurant cette phrase de validation du besoin et de sa définition, on s'assure de débloquer un budget pour une bonne raison.
    Loopings jaunes et bleus : les résoudre 
    Le top départ donné, le lean UX s'organise autour du tandem UX Designer (expérience utilisateur) et UI Designer (interface utilisateur), qui planche sur les maquettes. En théorie, les développeurs et testeurs démarrent en même temps pour éviter les mauvaises surprises en milieu de parcours. Le développement agile requiert le découpage du projet par le Product Owner (le responsable de la cohérence du produit) en sprint de deux semaines.
    A chaque fin de sprint, le produit doit être en état de fonctionner, la méthode exploratoire repose sur les feedbacks". Ce n'est pas systématique, mais le produit est testé régulièrement à la fin d'un cycle auprès de vrais utilisateurs pour recueillir leur retour (entretiens)". Pour affiner la conception d'Axa Driver, cinq tests utilisateurs ont ainsi été menés.
    L'application publiée sur les stores, le "feedback" vient aussi des datas. Un "Customer Feedback Learning Loop" rassemble en quali et quanti les commentaires des stores, les notes, les messages in-app (sur les chats, forum, formulaires de contact) et les publications qui parlent de l'application sur les réseaux sociaux. C'est un outil d'écoute et d'analyse qui nourrit les itérations pour atteindre le Graal, satisfaire les besoins du marché. Une autre équipe d'Axa mène un travail de fond pour rassembler les datas dans un gigantesque "Data Lake" pour trouver des "patterns" et élaborer des prédictions sur de nouveaux usages à partir des données de navigation des utilisateurs.
    "J'ai ajouté au schéma initial de Lendis un point de pivot (news ideas, trouble shooting), parce que j'espère qu'un jour cela nous arrivera". Comme pour la start-up "Circle of Friends" qui s'est rendu compte en 2008 que ses utilisateurs les plus actifs étaient les mamans. Ils ont pivoté pour devenir "Circle of Moms". Sept ans plus tard, le site existe encore.
    Le Product/Market fit  
    La correspondance parfaite entre le produit et le besoin marché  se signale par un début de croissance. Attention : "croissance" ne veut pas dire augmentation du nombre de téléchargements. "Ce sont des vanity metrics. La mesure doit être un indicateur de l'installation de l'usage". Le KPI pour AXA Drive ? le nombre de voyage par utilisateur et par mois. Ce jalon est la deuxième étape-clé : pas de passage dans la boucle suivante sinon. "AXA est une grande entreprise qui a les moyens d'investir des millions en promotion. Ce schéma est le garant d'une utilisation intelligente des fonds".
    Boucle verte : Le growthhacking, l'antithèse du massmarketing.
    Chute du mur entre la conception et la promotion : la phase de growth hacking est directement intégrée au cycle de projet de la Digital Agency. Mieux : elle interagit aussi avec la boucle du Lean UX et de l'Agile car la rencontre du produit avec son marché réel nourrit la conception, quitte à repartir pour un grand 8 en boucle jaune et bleu pour ajuster.
    Qui sont les growth hackers ? Deux profils "canons", dont une  femme qui cumule un diplôme d'école d'ingénieur et un master à HEC. Pas de formation pré-requise, "je cherchais quelqu'un avec un esprit scientifique, analytique mais qui comprenne aussi la problématique business et sache faire preuve de créativité pour activer les canaux". La formation aux techniques du growth hacking mêle pratique et théorie. "Je les nourris en ressources, en livres, et les envoie à des rencontres".
    Encore une histoire de boucles. La réflexion marketing est itérative, le "qui" (Target Consumers) identifie la population démographique, à partir des premiers utilisateurs de l'application. Le "où" s'appelle Growth Channels.  Il faut comprendre quels sont les canaux de la croissance, ceux sur lesquels la cible se trouve. "On itère beaucoup, on utilise les analytics à mort mais on fait aussi appel à la créativité." Les deux growth hackers  s'inspirent des meilleurs coups : Quand Facebook se lance en Afrique en 2012, il fait des opérateurs téléphoniques son principal canal de croissance. Il noue un partenariat avec MTN dans lequel il est convenu que l'utilisation de Facebook sur mobile ne sera pas décompté du forfait data. L'opérateur gagne en attractivité et Facebook fait voler en éclat le principal obstacle à l'acquisition d'utilisateurs sur le continent. Le Offer & Product enhancement rend enfin le produit sexy. "Il ne faut pas confondre avec le pivot : ce n'est pas une modification du produit, mais plutôt un ajustement de l'angle d'attaque". Airbnb a abandonné l'idée de vendre des canapés pour la nuit chez gens et s'est mis à embaucher des photographes pour magnifier les appartements.
    Après la définition du plan, l'action pirate : la méthode "AARRR", à la fois l'onomatopée du pirate en anglais, et l'acronyme des "pirate metrics" de Dave McClur. C'est le sacre du data-driven marketing : tout débute avec l'Acquisition, puis l'observation de la conversion (Activation d'un compte utilisateur par exemple), la mesure de la fréquence d'utilisation (Retention) puis de la viralité (Referal) en étudiant la performance des mécanismes de partage de l'application. Les Revenus ne viennent qu'à la fin. Pour l'instant, nous n'en somme qu'à "Referal", nous n'avons pas encore trouvé la solution pour créer de la viralité inhérente". Ce sera l'une des équations à résoudre pour les projets d'applis en cours, dans les domaine de la santé et de la maison connectée.
  • Introduction à l'Open Innovation augmenté par l'intelligence collective

    1. 1. Introduction à l’Open Innovation augmentée par l’intelligence collective
    2. 2. 2 DÉFINITION DE L’OPEN INNOVATION « L’innovation ouverte est la capacité à mobiliser efficacement tant l’ensemble de ses ressources internes que ses écosystèmes externes afin d’accélérer sa dynamique d’innovation, de renouvellement et de croissance »
    3. 3. 3 PASSER D’UNE INNOVATION FERMÉE À UNE CO- INNOVATION EN ÉCOSYSTÈME
    4. 4. 4 PAR UN PROCESSUS DE SÉLECTION PERMÉABLE
    5. 5. 5 IMPLIQUANT DES PARTIES PRENANTES INTERNES ET EXTERNES
    6. 6. 6 FAVORABLE AU RENOUVELLEMENT DES ENTREPRISES • Améliore son image de marque • Dope la productivité du processus d’innovation en diminuant les coûts • Permet d’anticiper les attentes des clients, les nouveaux usages et raccourcir le délai de mise sur le marché • Permet de développer des produits et services nouveaux, qui enrichissent le métier de base, accroissent la différenciation, tout en mutualisant les risques • Fédérer et impliquer les collaborateurs dans des projets innovants avec des équipes externes dynamiques
    7. 7. 7 FAVORISANT LA GÉNÉRATION DE NOUVELLES SOURCES DE REVENUS
    8. 8. 8 EVITANT L’UBÉRISATION DE VOTRE COEUR DE MÉTIER
    9. 9. 9 DIFFÉRENTS MODES DE COLLABORATION SONT POSSIBLES
    10. 10. 10 DIFFÉRENTS DISPOSITIFS SONT POSSIBLES
    11. 11. 11 DIFFÉRENTS OUTILS SONT POSSIBLES
    12. 12. 12 NÉCESSITANT UN CHANGEMENT CULTUREL
    13. 13. 13 CAS DE LA RELATION ENTREPRISES/STARTUPS : DE NOMBREUSES MODALITÉS EXISTENT
    14. 14. 14 • Accéder rapidement au marché visé / aux clients • Accélérer la croissance du CA et l’internationalisation • Gagner en notoriété et visibilité et bénéficier de la caution d’un partenaire reconnu • Bénéficier des moyens d’un grands groupes pour approfondir la proposition de valeur et accélérer son développement • Trouver du financement en capital et accéder plus facilement à d’autres types de financement FAVORABLE AUX DÉVELOPPEMENTS DES STARTUPS
    15. 15. 15 CETTE RELATION S’APPROFONDIE PROGRESSIVEMENT EN PARCOURANT DES CHEMINS QUI CONVERGENT
    16. 16. 16 PAR LA MISE EN ŒUVRE DE BONNES PRATIQUES : RAPIDITÉ, SIMPLICITÉ ET BIENVEILLANCE
    17. 17. 17 DES DIFFICULTÉS PERSISTENT POUR RAPPROCHER CES DEUX CULTURES DIFFÉRENTES
    18. 18. 18 DE NOUVELLES MÉTHODES DE TRAVAIL ISSUES DES STARTUPS SONT À DÉPLOYER EN ENTREPRISE
    19. 19. 19 PRIVILÉGIANT l’HUMAIN AU PROCESSUS ET À LA TECHNOLOGIE
    20. 20. 20 HÉBERGÉ et INCUBÉ DANS DES LABS DÉDIÉS À LA CO-CRÉATION
    21. 21. 21 JUSQU’À TROUVER SON MARCHÉ ET OBTENIR UNE SOLUTION SCALABLE AU BUSINESS MODEL PROUVÉ
    22. 22. 22 L’ÉVOLUTION DE L’OPEN INNOVATION SE POURSUIT GRÂCE AUX OUTILS ET PLATEFORMES D’INNOVATION
    23. 23. 23 PERMETTANT À L’ENTREPRISE DE FÉDÉRER DE GRANDES COMMUNAUTÉS DIFFÉRENTES ET DÉCUPLER L’INTELLIGENCE COLLECTIVE DE SES ECOSYSTEMES
    24. 24. 24 ET AINSI VIVRE EN OSMOSE DANS SON MILIEU
    25. 25. MÊLANT UNE INNOVATION OUVERTE ET FERMÉE
    26. 26. 26 NOTRE VISION
    27. 27. POUR EN SAVOIR PLUS ET ÉCHANGER AVEC NOUS www.NextStart.fr
    28. 28. Agence d’Open Innovation augmentée par l’intelligence collective

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