INTRODUCTION À L’INNOVATION
COLLABORATIVE AUGMENTÉE PAR
L’INTELLIGENCE COLLECTIVE
2
DÉFINITION DE L’INNOVATION COLLABORATIVE
« L’innovation collaborative est la capacité à mobiliser
efficacement tant l’en...
3
PASSER D’UNE INNOVATION FERMÉE À UNE
INNOVATION EN ÉCOSYSTÈME
4
PAR UN PROCESSUS DE SÉLECTION PERMÉABLE
5
MOBILISANT DIFFERENTES TYPOLOGIES DE
PARTIES PRENANTES INTERNES ET EXTERNES
6
FAVORABLE AU RENOUVELLEMENT DES
ENTREPRISES
• Doper la productivité du processus d’innovation en diminuant
les coûts
• P...
7
FAVORISANT LA GÉNÉRATION DE NOUVELLES
SOURCES DE REVENUS
8
EVITANT L’UBÉRISATION DE VOTRE COEUR DE
MÉTIER
9
DIFFÉRENTS MODES DE COLLABORATION SONT
POSSIBLES
10
DIFFÉRENTS DISPOSITIFS SONT POSSIBLES
11
DIFFÉRENTS OUTILS SONT DISPONIBLES
12
UN CHANGEMENT CULTUREL INTERNE EST
NECESSAIRE
13
CAS DE LA RELATION ENTREPRISES/STARTUPS :
DE NOMBREUSES MODALITÉS EXISTENT
14
• Permettre aux startups d’accéder rapidement au marché visé /
aux clients
• Accélérer la croissance du CA et l’interna...
15
CETTE RELATION S’APPROFONDIE PROGRESSIVEMENT
EN PARCOURANT DES CHEMINS QUI CONVERGENT
16
PAR LA MISE EN ŒUVRE DE BONNES PRATIQUES :
RAPIDITÉ, SIMPLICITÉ ET BIENVEILLANCE
17
DES PONTS SONT NECESSAIRES POUR
RAPPROCHER CES DEUX CULTURES ELOIGNEES
18
DE NOUVELLES MÉTHODES D’INNOVATION ISSUES
DES STARTUPS SONT À DÉPLOYER EN ENTREPRISE
19
NECESSITANT AUSSI UNE DEMARCHE D’ACHAT
DUALE
Par Cédric Legros
CAPTATION
DU MARCHE
SOURCING DES
FOURNISSEURS
POTENTIELS...
20
PRIVILÉGIANT L’EXPERIENCE CLIENT ET L’USAGE
AU PROCESSUS INTERNE ET À LA TECHNOLOGIE
21
CENTRALISÉ DANS DES LABS DÉDIÉS À
L’INNOVATION EN EQUIPE PLURIDISCIPLINAIRE
22
JUSQU’À TROUVER SON MARCHÉ ET OBTENIR UNE
SOLUTION SCALABLE ET AU BUSINESS MODEL
PROUVÉ
23
L’ÉVOLUTION DE L’OPEN INNOVATION SE
POURSUIT GRÂCE AUX OUTILS ET PLATEFORMES
D’INNOVATION
24
PERMETTANT AUX ENTREPRISES DE FÉDÉRER DE
LARGES COMMUNAUTES DE DIFFÉRENTES TYPOLOGIES
ET AINSI DÉCUPLER L’INTELLIGENCE ...
25
NECESSITANT DE DEFINIR UNE STRATEGIE
D’INNOVATION, DE PRENDRE EN COMPTE LA
CULTURE INTERNE ET DE CHOISIR LA BONNE
PLATE...
26
AINSI, L’ENTREPRISE VIVERA EN OSMOSE DANS SON
MILIEU
MÊLANT INNOVATION OUVERTE ET FERMÉE
INNOVATION AUGMENTÉE PAR
L’INTELLIGENCE COLLECTIVE
29
QUI SOMMES-NOUS ?
30
NOTRE VISION
31
NOTRE PROPOSITION DE VALEUR
32
NOTRE OFFRE EN QUATRE VOLETS
33
NOTRE METHODOLOGIE
Par des ateliers collaboratifs, nous vous aidons à
mobiliser en amont et aligner les différentes par...
POUR EN SAVOIR PLUS ET ECHANGER AVEC
NOUS
Flavien Besset Suivez-nous
Tél 07 81 01 98 22
www.linkedin.com/in/fbesset
Notre ...
NOTRE RÉFÉRENTIEL
QUALIFIE 60 PLATEFORMES
DIGITALES D’INNOVATION
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

NextStart : Introduction à l'innovation collaborative augmentée par l'intelligence collective

3 610 vues

Publié le

Nous accélérons et décuplons l'efficacité de vos projets d'innovation au profit du renouvellement et de la croissance de votre entreprise. Référentiel des plateformes d'innovation/Innovation participative/Open Innovation/Innovation Collaborative/Co-création/CrowdSourcing/ Intrapreneuriat, co-construit avec les grandes entreprises et ETI les plus avancées.

0 commentaire
3 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
3 610
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
1 998
Actions
Partages
0
Téléchargements
0
Commentaires
0
J’aime
3
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive
  • « L’open innovation doit être comprise comme l’antithèse du modèle vertical traditionnel où des activités de R&D internes mènent au développement de produits en interne et qui sont distribués par l’entreprise. »Henry Chesbrough, Directeur du Center for Open Innovation de Berkeley, États-Unis.
  • Quatre dimensions conditionnent la réussite de cette mise en relation, elles permettent de préparer et d'orienter les acteurs vers les dix principes proposés pour une collaboration réussie.
    Se connaître : c’est analyser ses forces et ses faiblesses internes, identifier son savoir-faire porteur de valeur et ses leviers d'améliorations.
    S’ouvrir : c’est analyser et comprendre le contexte dans lequel on évolue et maintenir un état de veille pour profiter d'opportunités de développement.
    Se respecter : c’est convenir ensemble d’un cadre de collaboration équilibrée, et mettre en place les outils définissant des règles équitables sur les plans financier, technique, commercial et organisationnel.
    Se projeter : c’est rechercher ensemble des axes de collaboration, de co-développement et de co-exploitation pour créer de la valeur commune et conquérir de nouveaux marchés. C’est accepter le risque de l’échec et le valoriser comme une expérience nouvelle et riche d’enseignements.
  • L’entreprise s’engage à assurer la promotion de la start-up en interne en la mettant en relation la start-up avec ses lignes business existantes ou avec les personnes en charge d’en imaginer de nouvelles
    La start-up s’engage à être représentée par un de ses dirigeants 
    Dans le cadre d’une relation contractualisée, l’entreprise et la start-up partagent les informations (stratégie, marché, opportunités) nécessaires au développement d’une collaboration en France et à l’international 
    La start-up et l’entreprise définissent ensemble les conditions de communication externe et de promotion de la start-up 
    La start-up et l’entreprise s’engagent à respecter la confidentialité des informationséchangées entre elles
    La start-up et l’entreprise s’accordent sur les modalités d’un partenariat équilibré(objectif, calendrier, financement)
    L’entreprise s’engage à  faciliter le recours aux tests des concepts avant leurs déploiements sur le marché (test-and-learn)
    La start-up et l’entreprise s'assurent de la disponibilité des ressources humainesnécessaires à l'aboutissement du projet
    L’entreprise adapte ses processus de décisions (achat, contractualisation, prise de participation, etc.) à la réalité de la start-up et met en place un parcours de médiation
    La start-up et l’entreprise s’engagent à répartir de manière équilibrée la propriété intellectuelle issue du partenariat
  • Boucle rouge : identifier les frustrations (pain points)
    La première phase de la méthode lean start-up est emblématique de la transformation digitale d'AXA dans la manière de mener un projet. "En mars 2014, une équipe métier vient nous voir pour lancer un projet. Bloqués en conception, nous décidons d'aller sur le terrain faire des focus groupes pour comprendre le besoin des utilisateurs (Clear need). Et constatons que l'offre qu'on construit ne répond à aucune demande. "
    Ce type d'histoire promeut le Design Thinking (voir notre article) en interne : "si cette étape passe à la trappe par manque de temps, le risque de sortir un produit qui ne correspond pas à un besoin du marché est plus élevé". Les équipes business connaissent les clients et le métier d'assureur, mais pas forcément les usages digitaux. En instaurant cette phrase de validation du besoin et de sa définition, on s'assure de débloquer un budget pour une bonne raison.
    Loopings jaunes et bleus : les résoudre 
    Le top départ donné, le lean UX s'organise autour du tandem UX Designer (expérience utilisateur) et UI Designer (interface utilisateur), qui planche sur les maquettes. En théorie, les développeurs et testeurs démarrent en même temps pour éviter les mauvaises surprises en milieu de parcours. Le développement agile requiert le découpage du projet par le Product Owner (le responsable de la cohérence du produit) en sprint de deux semaines.
    A chaque fin de sprint, le produit doit être en état de fonctionner, la méthode exploratoire repose sur les feedbacks". Ce n'est pas systématique, mais le produit est testé régulièrement à la fin d'un cycle auprès de vrais utilisateurs pour recueillir leur retour (entretiens)". Pour affiner la conception d'Axa Driver, cinq tests utilisateurs ont ainsi été menés.
    L'application publiée sur les stores, le "feedback" vient aussi des datas. Un "Customer Feedback Learning Loop" rassemble en quali et quanti les commentaires des stores, les notes, les messages in-app (sur les chats, forum, formulaires de contact) et les publications qui parlent de l'application sur les réseaux sociaux. C'est un outil d'écoute et d'analyse qui nourrit les itérations pour atteindre le Graal, satisfaire les besoins du marché. Une autre équipe d'Axa mène un travail de fond pour rassembler les datas dans un gigantesque "Data Lake" pour trouver des "patterns" et élaborer des prédictions sur de nouveaux usages à partir des données de navigation des utilisateurs.
    "J'ai ajouté au schéma initial de Lendis un point de pivot (news ideas, trouble shooting), parce que j'espère qu'un jour cela nous arrivera". Comme pour la start-up "Circle of Friends" qui s'est rendu compte en 2008 que ses utilisateurs les plus actifs étaient les mamans. Ils ont pivoté pour devenir "Circle of Moms". Sept ans plus tard, le site existe encore.
    Le Product/Market fit  
    La correspondance parfaite entre le produit et le besoin marché  se signale par un début de croissance. Attention : "croissance" ne veut pas dire augmentation du nombre de téléchargements. "Ce sont des vanity metrics. La mesure doit être un indicateur de l'installation de l'usage". Le KPI pour AXA Drive ? le nombre de voyage par utilisateur et par mois. Ce jalon est la deuxième étape-clé : pas de passage dans la boucle suivante sinon. "AXA est une grande entreprise qui a les moyens d'investir des millions en promotion. Ce schéma est le garant d'une utilisation intelligente des fonds".
    Boucle verte : Le growthhacking, l'antithèse du massmarketing.
    Chute du mur entre la conception et la promotion : la phase de growth hacking est directement intégrée au cycle de projet de la Digital Agency. Mieux : elle interagit aussi avec la boucle du Lean UX et de l'Agile car la rencontre du produit avec son marché réel nourrit la conception, quitte à repartir pour un grand 8 en boucle jaune et bleu pour ajuster.
    Qui sont les growth hackers ? Deux profils "canons", dont une  femme qui cumule un diplôme d'école d'ingénieur et un master à HEC. Pas de formation pré-requise, "je cherchais quelqu'un avec un esprit scientifique, analytique mais qui comprenne aussi la problématique business et sache faire preuve de créativité pour activer les canaux". La formation aux techniques du growth hacking mêle pratique et théorie. "Je les nourris en ressources, en livres, et les envoie à des rencontres".
    Encore une histoire de boucles. La réflexion marketing est itérative, le "qui" (Target Consumers) identifie la population démographique, à partir des premiers utilisateurs de l'application. Le "où" s'appelle Growth Channels.  Il faut comprendre quels sont les canaux de la croissance, ceux sur lesquels la cible se trouve. "On itère beaucoup, on utilise les analytics à mort mais on fait aussi appel à la créativité." Les deux growth hackers  s'inspirent des meilleurs coups : Quand Facebook se lance en Afrique en 2012, il fait des opérateurs téléphoniques son principal canal de croissance. Il noue un partenariat avec MTN dans lequel il est convenu que l'utilisation de Facebook sur mobile ne sera pas décompté du forfait data. L'opérateur gagne en attractivité et Facebook fait voler en éclat le principal obstacle à l'acquisition d'utilisateurs sur le continent. Le Offer & Product enhancement rend enfin le produit sexy. "Il ne faut pas confondre avec le pivot : ce n'est pas une modification du produit, mais plutôt un ajustement de l'angle d'attaque". Airbnb a abandonné l'idée de vendre des canapés pour la nuit chez gens et s'est mis à embaucher des photographes pour magnifier les appartements.
    Après la définition du plan, l'action pirate : la méthode "AARRR", à la fois l'onomatopée du pirate en anglais, et l'acronyme des "pirate metrics" de Dave McClur. C'est le sacre du data-driven marketing : tout débute avec l'Acquisition, puis l'observation de la conversion (Activation d'un compte utilisateur par exemple), la mesure de la fréquence d'utilisation (Retention) puis de la viralité (Referal) en étudiant la performance des mécanismes de partage de l'application. Les Revenus ne viennent qu'à la fin. Pour l'instant, nous n'en somme qu'à "Referal", nous n'avons pas encore trouvé la solution pour créer de la viralité inhérente". Ce sera l'une des équations à résoudre pour les projets d'applis en cours, dans les domaine de la santé et de la maison connectée.
  • NextStart : Introduction à l'innovation collaborative augmentée par l'intelligence collective

    1. 1. INTRODUCTION À L’INNOVATION COLLABORATIVE AUGMENTÉE PAR L’INTELLIGENCE COLLECTIVE
    2. 2. 2 DÉFINITION DE L’INNOVATION COLLABORATIVE « L’innovation collaborative est la capacité à mobiliser efficacement tant l’ensemble de ses ressources internes que ses écosystèmes externes afin d’accélérer sa dynamique d’innovation, de renouvellement et de croissance »
    3. 3. 3 PASSER D’UNE INNOVATION FERMÉE À UNE INNOVATION EN ÉCOSYSTÈME
    4. 4. 4 PAR UN PROCESSUS DE SÉLECTION PERMÉABLE
    5. 5. 5 MOBILISANT DIFFERENTES TYPOLOGIES DE PARTIES PRENANTES INTERNES ET EXTERNES
    6. 6. 6 FAVORABLE AU RENOUVELLEMENT DES ENTREPRISES • Doper la productivité du processus d’innovation en diminuant les coûts • Permettre d’anticiper les attentes des clients, les nouveaux usages et raccourcir le délai de mise sur le marché • Permettre de développer des produits et services nouveaux, qui enrichissent le métier de base, accroissent la différenciation, tout en mutualisant les risques • Fédérer et impliquer les collaborateurs dans des projets innovants et participer ainsi à la transformation culturelle
    7. 7. 7 FAVORISANT LA GÉNÉRATION DE NOUVELLES SOURCES DE REVENUS
    8. 8. 8 EVITANT L’UBÉRISATION DE VOTRE COEUR DE MÉTIER
    9. 9. 9 DIFFÉRENTS MODES DE COLLABORATION SONT POSSIBLES
    10. 10. 10 DIFFÉRENTS DISPOSITIFS SONT POSSIBLES
    11. 11. 11 DIFFÉRENTS OUTILS SONT DISPONIBLES
    12. 12. 12 UN CHANGEMENT CULTUREL INTERNE EST NECESSAIRE
    13. 13. 13 CAS DE LA RELATION ENTREPRISES/STARTUPS : DE NOMBREUSES MODALITÉS EXISTENT
    14. 14. 14 • Permettre aux startups d’accéder rapidement au marché visé / aux clients • Accélérer la croissance du CA et l’internationalisation • Gagner en notoriété et bénéficier de la caution d’un partenaire reconnu • Bénéficier des moyens d’un grands groupes pour approfondir la proposition de valeur et accélérer son développement • Trouver du financement en capital et accéder plus facilement à d’autres types de financement FAVORABLE AUX DÉVELOPPEMENTS DES STARTUPS
    15. 15. 15 CETTE RELATION S’APPROFONDIE PROGRESSIVEMENT EN PARCOURANT DES CHEMINS QUI CONVERGENT
    16. 16. 16 PAR LA MISE EN ŒUVRE DE BONNES PRATIQUES : RAPIDITÉ, SIMPLICITÉ ET BIENVEILLANCE
    17. 17. 17 DES PONTS SONT NECESSAIRES POUR RAPPROCHER CES DEUX CULTURES ELOIGNEES
    18. 18. 18 DE NOUVELLES MÉTHODES D’INNOVATION ISSUES DES STARTUPS SONT À DÉPLOYER EN ENTREPRISE
    19. 19. 19 NECESSITANT AUSSI UNE DEMARCHE D’ACHAT DUALE Par Cédric Legros CAPTATION DU MARCHE SOURCING DES FOURNISSEURS POTENTIELS Temps Panel Besoin prescripteurs α Marché β Besoin prescripteurs α’ Marché β’ Fournisseur potentiel Start-up CONSTRUCTION DES PANELS Vivier de start-up CAPTATION PERMANENTE
    20. 20. 20 PRIVILÉGIANT L’EXPERIENCE CLIENT ET L’USAGE AU PROCESSUS INTERNE ET À LA TECHNOLOGIE
    21. 21. 21 CENTRALISÉ DANS DES LABS DÉDIÉS À L’INNOVATION EN EQUIPE PLURIDISCIPLINAIRE
    22. 22. 22 JUSQU’À TROUVER SON MARCHÉ ET OBTENIR UNE SOLUTION SCALABLE ET AU BUSINESS MODEL PROUVÉ
    23. 23. 23 L’ÉVOLUTION DE L’OPEN INNOVATION SE POURSUIT GRÂCE AUX OUTILS ET PLATEFORMES D’INNOVATION
    24. 24. 24 PERMETTANT AUX ENTREPRISES DE FÉDÉRER DE LARGES COMMUNAUTES DE DIFFÉRENTES TYPOLOGIES ET AINSI DÉCUPLER L’INTELLIGENCE COLLECTIVE
    25. 25. 25 NECESSITANT DE DEFINIR UNE STRATEGIE D’INNOVATION, DE PRENDRE EN COMPTE LA CULTURE INTERNE ET DE CHOISIR LA BONNE PLATEFORME
    26. 26. 26 AINSI, L’ENTREPRISE VIVERA EN OSMOSE DANS SON MILIEU
    27. 27. MÊLANT INNOVATION OUVERTE ET FERMÉE
    28. 28. INNOVATION AUGMENTÉE PAR L’INTELLIGENCE COLLECTIVE
    29. 29. 29 QUI SOMMES-NOUS ?
    30. 30. 30 NOTRE VISION
    31. 31. 31 NOTRE PROPOSITION DE VALEUR
    32. 32. 32 NOTRE OFFRE EN QUATRE VOLETS
    33. 33. 33 NOTRE METHODOLOGIE Par des ateliers collaboratifs, nous vous aidons à mobiliser en amont et aligner les différentes parties prenantes afin de réussir le déploiement de votre démarche
    34. 34. POUR EN SAVOIR PLUS ET ECHANGER AVEC NOUS Flavien Besset Suivez-nous Tél 07 81 01 98 22 www.linkedin.com/in/fbesset Notre site web www.NextStart.fr
    35. 35. NOTRE RÉFÉRENTIEL QUALIFIE 60 PLATEFORMES DIGITALES D’INNOVATION

    ×