Gestão de contas e pessoas-chave: segmente clientes e crie estratégias

GESTÃO DE CONTAS e
PESSOAS-CHAVE
Key Account Management

”O maior ativo de uma empresa
é sua base de clientes. No
entanto, alguns clientes são mais
importantes que outros e, por
isso, necessitam maior atenção
para que sejam retidos ou que
tenham suas bases de negócios
aumentada. Por isso são
chamados de Contas-Chave”.
Drew Boyd – Professor and
Consultant.
ÍNDICE
Introdução
Segmentar as contas
Estratégias para cada quadrante
Pessoas-chave dentro da conta
O segredo da (boa) implementação
03
09
15
18
22
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eBook - Gestão de Contas-Chave
Esse eBook
está
organizado
em capítulos
2

INTRODUÇÃO
A gestão de contas-chave,
pode ser definida como
um jeito mais inteligente
de administrar seus
clientes e priorizar
esforços.
Quando falo em
inteligência, não me
refiro ao aspecto
intelectual, mas à
inteligência competitiva.
O publicitário David
Ogilvy, famoso pelas suas
frases sobre publicidade
e propaganda disse certa
vez: “Tenho certeza que
metade do meu gasto
com publicidade é
desperdiçada. Só não sei
qual metade”.
Vamos pensar o que
ele quis dizer com
isso?
De todo seu
investimento, ele
acredita que somente
50% esteja dando o
retorno esperado ,
porém, não vê como
identificar de onde
venha o retorno.
1 2 3
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A boa notícia é que, num cenário b2b, ou
seja em empresas que vendem para
empresas, temos sim meios para administrar
nossos recursos de modo mais efetivo,
priorizando os esforços naquelas contas de
maior potencial.
A Lei de Pareto, famosa regra 80-20, prega
que 20% dos seus clientes geram 80% dos
seus resultados. Mesmo sabendo disso e
conhecendo o potencial de compra de cada
conta, vendedores tendem a dispersar seus
recursos se não forem bem orientados.
4
5
Segundo pesquisa publicada por Zoltners em
seu livro, o investimento da força de vendas
nos 10% piores clientes em termos de
potencial, representavam 70% dos
investimentos nos 10% de maior potencial.
Independente da experiência, dos
resultados ou da formação de um gestor de
contas, se forem deixados sem orientação
estratégica, irá intuitivamente adotar
tendências sistemáticas de alocação de
esforços, conforme descrito na tabela da
página seguinte.
6
7

Insira um gráfico aqui
TENDÊNCIAS
Tendência Vendedores que… Estão mais Propensos a….
Cliente Tem clientes de baixo potencial de vendas e
exigentes
Tem clientes com grande demanda de prestação
de serviços ou têm necessidades que o vendedor
não é capaz de atender por conta própria
Tem territórios com excesso de clientes com alto
potencial de vendas
Gastar tempo demais com eles
Concentrar-se em clientes a cujas demandas
eles mesmos podem facilmente atender
sozinhos
Apresentar baixa penetração ou fatia de
mercado, resultante de má cobertura
Empresa Estão mal informados sobre o potencial das
diferentes contas
Tem muito pouca remuneração de risco no plano
de incentivo
Empregar seus esforços, onde as vendas atuais
estão maiores
Dedicar muito pouca energia a personalizar as
ações de vendas para cada cliente
Gerente de Vendas São administrados pelo número de contatos que
fazem
Gastar tempo demais com clientes amistosos,
independentemente do potencial
Vendedor São deixados livres para decidir o que fazer
Têm dificuldade para lidar com objeções e com
rejeições do cliente
Preocupam-se com o cumprimento da cota do
período atual
Estão fazendo bons progressos no sentido do
cumprimento da cota
Cumpriram a cota do período relativamento cedo
Apresentar muita variabilidade na qualidade da
venda de precisão
Fugir das contas difíceis
Preferir as contas de baixa probabilidade e
grande volume
Preferir as contas de alta probabilidade e baixo
volume
Preferir as contas de baixa probabilidade e
grande volume.

INTRODUÇÃO
Por que Gestão de Contas e
Pessoas-Chave?
• Identifica os usos produtivos e
improdutivos de seus recursos de
vendas.
• Possibilita o conhecimento do real
potencial de seus clientes.
• Gera aumento de vendas e de
lucratividades.
• Maximiza os esforços ao definir
objetivos para cada pessoa-chave
dentro das contas.
Quais os benefícios de se
fazer uma Gestão de
Contas-Chave?
A Gestão de Contas-Chave,
reduz significativamente o
impacto dessas tendências,
tornando sua atuação mais
efetiva.

Por que o
nosso método?
Embora existam centenas de métodos
efetivos, testados e comprovados na Gestão
de Contas-Chave, nosso método considera
cada pessoa-chave dentro da conta,
analisando seu comportamento, seus
motivadores e seu estilo pessoal. Por isso o
batizamos de Gestão de Contas e Pessoas-
Chave. Ainda que no segmento B2B, a
realização de negócios passa pelo crivo
humano e as decisões de compras são
tomadas por pessoas dentro das
instituições.
Há que se conhecer bem o funcionamento
de cada uma dessas pessoas para obter os
melhores resultados.
Ao tocar uma alma
humana seja apenas
outra alma humana.
Carl Jung
“ “

• Segmentar as Contas e Clientes
Potenciais
• Desenvolver Estratégias para as
Contas
• Implementar
• Monitorar e Analisar
Etapas da Gestão de Contas-Chave
ETAPAS O Processo de Gestão
de Contas-Chave é
contínuo e envolve
quatro Etapas.
Vamos ver cada
uma das etapas
com mais
detalhes a seguir

SEGMENTAR
Estabeleça critérios
Orientamos nossos
clientes a segmentar
com base no potencial
de vendas versus o grau
de penetração de nossa
empresa em cada
cliente. Os critérios são
específicos para cada
negócio.
Para isso utilizamos uma
ferramenta inspirada na
Matriz BCG, porém o
objeto a ser classificado
é o cliente, e não o
produto. Você verá mais
à frente um exemplo de
matriz que pode ser
adotado.
Distribuir clientes
efetivos e potenciais
entre os segmentos.
Chegaremos em seis
possibilidades de
segmentos, de acordo
com o potencial e a
fidelidade de cada
conta.
Crie sua matriz Classifique as contas
Segmentação: ”É o processo pelo qual se dividem os clientes
efetivos e potenciais em grupos com características em comum”.
Selecionar as
Contas e Clientes
Potenciais

• Contas de alta penetração costumam
depender de programas de
fidelização de alto valor agregado.
• Contas de baixa penetração
normalmente dependem de estudo
das suas necessidades e de sua
vulnerabilidade competitiva.
• Embora seja fundamental conhecer o
potencial do cliente, a maioria dos
setores não conta com um sistema
de informações que proporcione
prontamente esse conhecimento.
• Nesse cenário, é muito útil
estabelecer processos para estimar o
potencial de vendas.
POTENCIAL
1. Clientes de alto potencial
geralmente exigem níveis mais
altos de investimento.
2. Informações sobre o potencial
de vendas podem indicar o
desempenho do vendedor e da
empresa no mercado.
Penetração
• O problema pode ser o vendedor,
quando este apresenta
sistematicamente desempenho
fraco em contas de alto
potencial.
• Pode ajudar a definir o processo
de vendas necessário.
Segmentar com base
no potencial de
vendas é importante
por duas razões:

Ramo de Atividade
Região Geográfica
Número de funcionários
Faturamento (da conta)
Presença de formadores de
opinião
Nível sócio-econômico dos
clientes
CRITÉRIOS
Potencial
São elementos que nos
permitem identificar a
atratividade de cada
conta. Exemplos abaixo:
Total de Vendas
Lucratividade
Nível de adoção /
fidelidade
Reação às inovações
Participação de
mercado
Valorização dos nossos
benefícios
Penetração

Potencial
Exemplo de tabela
para escolha do
potencial de cada
conta
Cliente
(Conta)
Privado /
público
SUS /
público
governo
Situação
Financeira
Número de
pacientes
internados
Formador
de
opinião
Total
Hospital X 2 2 2 2 8
Hospital Y 0 1 2 1 4
Hospital W 1 1 2 2 6
Hospital Z 2 2 0 0 4
1. Privado – 2 / Público SUS 0 / Público governo 1
2. Inadimplente há mais de 6 meses - 0 / 3 meses -1 / em dia - 2
3. Mais de 1000 – 2 / de 300 a 999 – 1 / até 299 - 0
4. Nacional – 2/ Regional – 1 / Não formador - 0

Penetração
Nível de
adoção
Exemplo por critério
de ”Nível de Adoção”
da sua marca ou
produto
Consciência (0) Teste (1) Compra (2) Compra
repetida (3)
Defensores (4)
Parceiros de
concorrentes
Flexíveis Parceiros da
sua empresa

A matriz de classificação de clientes é um instrumento simples e efetivo, de fácil
visualização pela sua equipe de vendas. Após definidos os critérios para
segmentação e classificados os clientes, é o momento de plotá-los na matriz.
Há vários modelos. Veja um exemplo na figura abaixo.
MATRIZ
ALTO = 5 a 8
BAIXO = 0 a 4
COMPRA
REPETIDA
COMPRATESTE
CONSCIÊNCIA
CONSCIÊNCIA
COMPRA / COMPRA
REPETIDA
PARCEIROS DE
CONCORRENTES
FLEXÍVEIS = Clientes
Potenciais se
tornando efetivos
PARCEIROS =
Clientes Efetivos
DEFENSORES
Após analisar objetivamente suas
contas, você pode descobrir que
vende mais justamente para os
clientes de menor potencial, o
que faz com que sua força de
vendas gaste muito tempo com
eles. Pode existir um potencial
inexplorado nos clientes onde
não se vende muito hoje. Eles
deveriam merecer um maior
foco.

ESTRATÉGIAS
Para cada quadrante
Quadrante 3: pedem um investimento atento, até que
se apresente uma oportunidade de vendas.
Quadrante 2: devem ser acompanhados de perto para
que tudo corra bem nas entregas. O objetivo é
aumentar a frequência de suas compras. Devem ser
incentivados a estabelecer uma parceria com a
empresa. O objetivo é incrementar o volume de
negócios, conquistando eventuais fatias de mercado
que ainda pertençam aos concorrentes. Oferecer novos
produtos gradativamente pode ser uma boa estratégia.
Quadrante 1: pedem um método de venda que dará
ênfase ao aumento da fidelização, podendo incluir
serviços com valor agregado.
Quadrante 4: devem ser mantidos, porém sem
grandes investimentos. Atenção, pois apesar do baixo
potencial, o volume de vendas pode ser um dos mais
altos, fazendo com que o gestor de contas dispense
tempo demais com essas contas.
Desenvolver Estratégias
para as Contas
INVESTIR INVESTIR MANTER E INVESTIR
ABANDONAR OU
DELEGAR
OTIMIZAR OU DELEGAR MANTER
POTENCIAL
ALTO = 5 a 8
BAIXO = 0 a 4
FIDELIDADE
PARCEIROS DE
CONCORRENTES
FLEXÍVEIS = Clientes
Potenciais se
tornando efetivos
PARCEIROS =
Clientes Efetivos
Tamanho da Bola = Quantidade de Clientes no quadrante

1. O comprador
econômico, que está
focado nos benefícios
financeiros.
2. O comprador usuário,
interessado no
funcionamento do
produto na prática.
3. O comprador técnico,
preocupado em que o
produto atenda às
especificações técnicas.
TÍTULO
DE COMPRAS
Motivadores
• Aqui passamos a olhar não
somente para a instituição
compradora, mas para as pessoas-
chave dentro da conta.
• Vamos analisá-las sob diversos
ângulos para encontrar a
abordagem mais efetiva.
• O conceito de motivadores de
compra, compreende os papeis de
diferentes compradores que atuam
dentro de uma mesma conta.
• Os autores de ”Strategic Selling”
propuseram um modelo
interessante considerando três
papeis chave:

Agora vamos ver como fica a segmentação e as estratégias quando acrescentamos
os critérios de motivadores de compras. A matriz abaixo ilustra as estratégias
levando em conta o potencial do cliente, a penetração da empresa e a motivação
principal do comprador.
Cruzando essas informações, podemos ter uma ideia de da estratégia mais efetiva
para diferentes pessoas dentro de uma mesma conta.
MATRIZ
POTENCIAL DA
CONTA
MOTIVADOR
DE COMPRA
Baixo potencial
Pequena fatia de
mercado
= quadrante 6
Baixo
potencial/flexíveis =
quadrante 5
Baixo
potencial/parceiros ou
alto potencial parceiro
concorrentes
= quadrantes 3 e 4
Alto
potencial/flexíveis
ou alto potencial
/Parceiros
= quadrantes 1 e 2
Motivados pelo
preço
Recuo Pouco esforço Esforço mediano Parceria baseada no
aumento de lucros
Motivados pela
tecnologia
Recuo Esforço mediano Conhecer as
necessidades da conta
Parceria baseada no
fornecimento de
tecnologia
Motivados pelo
relacionamento
Pouco esforço Esforço mediano Conhecer a
concorrência
Parceria baseada em
serviços com valor
agregado

PESSOAS
Falamos em gestão de contas, mas fazemos mesmo negócios é com as pessoas que
trabalham dentro dessas contas. Essas pessoas possuem comportamentos diferentes e
podem nos ajudar de diferentes formas dentro dos clientes. Frequentemente os
gestores de contas são orientados a buscar um aliado dentro de seus clientes, alguém
que possa ajudá-los a fechar negócios. O aliado ideal deveria ser acessível, detentor de
informações e disposto a compartilhá-las, possuir credibilidade interna, ser inteligente,
persuasivo, funcionar como conector a outros profissionais dentro da conta e fazer o
que promete. Como vocês já devem estar pensando, esse perfil é muito raro, quase
utópico. É provável encontrarmos todas essas características dentro da conta, mas não
em um mesmo contato. O gestor de contas acaba por se contentar em encontrar alguém
com alguns desses traços.
O instituto Corporate Executive Board realizou uma pesquisa com gente envolvida em
compras em clientes e acabaram por identificar sete perfis distintos.

1. Empreendedor.
2. Mestre.
3. Cético.
4. Guia.
5. Amigo.
6. Alpinista.
7. Bloqueador.
PESSOAS
Perfis
encontrados
Os perfis mais comuns
de pessoas encontrados
nas funções de alguma
forma ligadas a compras

a) Mobilizadores: 1 a 3
b) Falantes: 4 a 6
c) Bloqueadores: 7
TÍTULO
Características
PESSOAS
1. Empreendedores: interessados no
bem da empresa, sempre em busca
de boas ideias.
2. Céticos: faz objeção a quase tudo,
avesso a novas ideias.
3. Mestre: é referência e adora
compartilhar seu conhecimento.
4. Alpinista: só apoia projetos que o
coloquem em destaque.
5. Amigo: simpático, ajuda o pessoas
de vendas a fazer contatos.
6. Guia: adora contar ”fofocas”.
7. Bloqueadores: não interessado.

• Os treinamentos tradicionais de vendas
acabam por ”empurrar” o pessoal de
vendas para os falantes.
• O grande erro é esperar que falantes
tomem alguma atitude.
• Os falantes são importantes para
manter sua empresa informada.
• Outro erro é demandar informações e
pedir que mobilizadores respondam
enormes questionários.
• Um grande gestor de contas não vai
supor que encontrou um mobilizador
até que ele dê provas com seus atos.
Abordagens
• Mobilizadores: peça diretamente o
que quer, pode ser o envolvimento
de um decisor na conversa.
• Falantes: use para conseguir
informações, não para agir.
• Bloqueadores: Fuja deles. Eles não
estão interessados. São os
verdadeiros ”anti-stakeholders”.
Vantagens
• O vendedor mediano costuma
procurar guias, amigos e alpinistas
(falantes).
• Vendedores acima do padrão
procuram empreendedores,
mestres e céticos (mobilizadores).
Diferentes perfis
demandam
diferentes
abordagens

O SEGREDO DA (BOA)
IMPLEMENTAÇÃO
A maior parte dos planos de Gestão de
Contas-Chave falha, não por falta de
planejamento ou estratégia, mas pela
falta de uma execução adequada. Fazer a
estratégia funcionar tem sido um desafio
maior do que elaborar essa mesma
estratégia.
São os gerentes distritais de vendas os
grandes responsáveis pela boa
implementação dos planos no campo. São
eles que estão 70% do seu tempo com a
força de vendas, diferente de outros
executivos que estão a maior parte do
tempo em reuniões ou eventos.
Envolver os gerentes distritais em todas
as etapas do processo é fator crucial
para que seus planos saiam da planilha.
”Em qualquer força de vendas
você consegue se virar sem o vice-
presidente de vendas, os diretores
de vendas regionais e o gerente de
treinamento – mas não consegue
se virar sem o gerente de vendas
distrital (de linha)”.
Andy Anderson
Ex-representante de vendas, ex-gerente Distrital,
ex-Vice presidente de vendas e ex-predsidente da
Searle

Nos negócios que dependem muito da venda pessoal, o desafio é criar um
método consciente por trás da customização. Com a Gestão de Contas e
Pessoas-Chave a empresa é proprietária do conhecimento de suas
contas e não o perde cada vez que um vendedor muda de setor.
Monitorar e
ANALISAR
Envolva e comunique constantemente a força de vendas. Para que um
processo como esse funcione, eles precisam acreditar nele. Caso
contrário será visto como simples burocracia. Reuniões periódicas para
apresentação dos planos ajudam a manter o processo vivo.
A última etapa
Procure desenvolver meios para trocas de experiência entre as equipes de
vendas. Um canal aberto e formal faz com que todos troquem entre si e não
apenas entre os que são mais próximos.
A Gestão de Contas e Pessoas-Chave é um processo
permanente. Informações são necessárias, mas não são
suficientes. Devem ser constantemente trabalhadas e
transformadas em conhecimento.

CONCLUSÃO
A força de vendas tem o poder de
personalizar o processo de vendas pra
cada cliente. Se o pessoal de vendas
customiza por conta própria, a empresa
fica refém da possível rotatividade dos
colaboradores.
O processo de Gestão de Contas e
Pessoas-Chave ajuda a personalizar o
processo de vendas para cada cliente,
estruturando o processo de modo a
diminuir sua subjetividade, integrando
objetivos, estratégias e táticas.
Podemos dessa forma alocar os recursos
por vendedor, de acordo com critérios
objetivos e assim obter melhor retorno
sobre os investimentos.
A força de vendas é uma força. Não existe
nenhuma força de vendas que não possa
prejudicar severamente o desempenho de sua
empresa, e não existe nenhuma força de vendas
que não possa elevar significativamente a posição
de sua empresa.
Andris Zoltners
“ “

GESTÃO DE CONTAS E PESSOAS-CHAVE
O Processo
Segmentar
seus Clientes
Efetivos
e Potenciais
Engajar Gestores
de Vendas e suas
Equipes
Desenvolver
Estratégias para
as Contas
Monitorar e
Analisar
Implementar e
Executar

LEITURA
complementar
Ficamos felizes com seu
interesse no tema Gestão
de Contas e Pessoas-
Chave. Espero que
tenham apreciado a
leitura. Fiquem à vontade
para nos contatar e dividir
suas experiências acerca
do tema.
Agradecimentos
• Fazendo a estratégia funcionar – Lawrence G.
Hrebiniak
• The ultimate sales machine – Chet Holmes
• Strategic Selling – Miller e Cols.
• The key-account management – Peter
Cheverton
• Manual completo para acelerar o desempenho
da força de vendas – Zoltners e Cols.
• Keyaccountmanagement.org
• O fim da venda de soluções – Revista Harvard

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